项目实施管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目实施管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】合同管理；施工阶段；实施控制

0.引言

工程项目实施阶段实质上是项目相关的各个合同执行过程。要保证项目正常、按计划的、高效率地实施，必须正确地执行各个合同。按照法律和工程惯例，业主的项目管理者负责各个相关合同管理和协调，所以工程现场需委托专人来负责各个合同的协调和控制，通常监理工程师的职责就是合同管理。合同管理在整个工程监理过程中占有非常重要的地位，是工程质量、进度和成本控制的依据，对整个项目实施起着控制作用，是项目管理的核心基础。合同管理任务是对施工及有关各方合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查，对合同双方争议进行调解和处理，以保证合同的依法签定和全面履行。监理单位在监理过程的所有工作均以合同为依据，以保证工程质量，并用较低的工程成本按期完成项目为目的，以公平合理地处理合同双方的权利和责任为准则。合同管理的主要目的是约束合同双方遵守合同规则，避免双方责任的分歧以及不严格执行合同而造成经济损失，保证工程项目目标的实现。

1.工程合同管理的措施

（1）对签定的合同进行分析，熟悉合同条款，掌握建设单位、监理单位、施工单位的职责、权利、义务。

（2）监理工程师经常对合同的执行情况进行跟踪检查，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。对有关的往来函件、文件指令、会议记录纳入合同管理的内容，在合同实施过程中，加强监督、跟踪检查，发现问题及时纠正。

（3）对合同执行过程中的风险进行分析，对于有些可以预见到的风险，要尽早考虑采取措施进行预控。对意外风险和特殊风险，因不可能清晰预见和把握，也不能在执行中完全避免，监理部应进行风险分析，提醒建设单位在合同制定时进行明确和规范。

（4）在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险，分清责任，尽量协商解决，使合同顺利履行。

2.合同管理的内容

2.1合同的签定

合同一经签订，合同双方都必须守信、平等、诚实，按合同条款的规定严格履约。对一些要求监理方参与完成的合同签订前必须以谨慎、认真的态度做好准备工作，监理工程师应运用自己的专业知识和经验为建设方提供相关的资料，为其决策提供资讯，认真分析合同条款，明确合同内容和范围及合同文本界限，做到资料齐全，文字严密，力争无懈可击，保证合同顺利履行。

2.2合同的实施

监理工程师应及时将合同有关数据有关条款分门别类进行整理，并把合同工期、工序、价格以表格形式列出，建立合同数据档案，使管理系统化、程序化。要经常对合同条款的执行情况进行跟踪，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。

2.3合同的风险分担

正确地、公正地处理合同实施过程中的风险分担也是合同管理的重要内容之一。工程建设风险相对较大，当遇到在招投标文件或合同文件中没有明确载明应当由谁承担的风险，并已造成损失的，虽然各方都有责任，但往往把风险推向对方。监理工程师应公平合理地妥善划分处理风险责任。为了尽量减少风险，避免由于风险造成的争执和损失，监理工程师事先应认真进行风险分析，提醒建设单位在投标文件中尽可能提供充足的资料，制定明确的合同条款和规范。在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险分清责任问题，尽量协商解决，使合同顺利履行。

2.4施工合同的问题处理

按合同标准条件进行质量控制，明确签证人，按“合约”内容对原材料，工序认可，坚持施工合同标准条件的规定进行工程验收，严把工程质量关。按合同标准条款进行进度控制，对承包单位编制的施工计划及计划完成情况进行对比，行使检查、监督权，对拖计划的现象指令进行纠偏。在投资控制方面，按合同约定的工程价格，行使审核签认权。当建设单位与承包单位发生争议，必须坚持合约的精神，对照合同有关条款，站在公正的立场上进行协调。监理工程师必须要求承包单位改正。并要求承包单位的一切行动按合同条款和规范施工。凡是承包单位违背合同条款的，对建设单位违背《合同法》的现象，建设单位供应不合格的材料、设备等情况，项目总监应及时提醒建设单位慎重行事，并辅之协调、说服动员工作，指出违章的后果。

3.合同索赔和反索赔管理

索赔管理是合同管理的一项重要内容，管理的主体是合同双方。随着建设监理制的实施，作为“公正的第三方”的监理工程师已成为建设工程索赔管理的主体之一。在合同履行的过程中，承包单位不履行或不完全履行合同约定的义务，或是由于承包单位的行为使建设单位受到损失，为维护建设单位自身的利益，应积极进行反索赔。

4.索赔预防措施

（1）加强工程的风险意识，及早了解自然界和社会的风险来源的可能性，尽早采取措施，防患于未然。监理工程师在设计及招标阶段，应尽可能地将地质情况及地下障碍物的资料收集齐全。督促勘察设计工作一定要细，尽量避免因勘察失误而影响工程。

（2）在合同履行过程中，若要尽可能地避免索赔事件的发生，就必须加强造价管理，要求承办单位认真细致地编制施工图预算，做到不漏项，不留活口，合理地确定和有效地控制工程造价督促建设单位严格按照合同和工程施工形象进度按期足额支付工程款项。

（3）加强合同管理，严格控制工程质量及进度。在合同履行过程中，要避免随意进行变更或下达工程停工令，影响工程进度，造成工程延期而引起索赔。

5.监理工程师合同管理工作方法

（1）监理方对照施工合同：核查施工承包商资质等级、业绩及质保体系；参与本工程的管理人员的资格要求，对承包商自购材料、摊铺碾压设备的要求，对施工外部条件的要求；对质保期的要求等。

（2）必须保存并管好有关的文件和单据。主要有：合同文件，有关材料及设备的进场时间及规格、数量、质量、的记录，材料代用协议书；设计变更通知单，隐蔽工程验收记录，质量事故分析处理措施，沥青砼的检查和验收报告，施工日记，与甲方代表、乙方代表会谈的记录、信函、工程照片等。

（3）依照合同、图纸和概算的要求，签署付款凭证，对工程投资和价款支付实施动态监理，常念“合同经”，督促检查承包单位执行合同情况，严格管理工程变更，按合同规定及时对已完工工程进行计量、验收。促成承包商严格按合同要求在工程进度、工程质量和费用要求各方面履约。

（4）现场监理部设专人负责合同管理，监理合同目录，编码和档案。利用计算机管理系统对合同的执行情况进行跟踪分析，及时掌握质量投资、进度、安全文明施工的有关信息，协调各合同之间的接口，及时纠正合同执行过程中的偏差，定期向业主提出合同执行情况的报告。

总之，在项目实施阶段要结合工程的特点，从施工过程合同管理进行了有效准备、全面考虑、及时跟踪整理、索赔预防，以提高合同管理质量，使合同能够得到有效的实施。

【参考文献】

［1］成虎.工程项目管理.中国建筑工业出版社,2001.6.

篇(2)

Abstract： This article from the characteristics of land remediation project， problems in implementation management and specific measures for doing well the project implementation management to analyze the implementation management problems of land remediation project.

关键词： 土地整治；实施管理；分析

Key words： land remediation；implementation management；analysis

中图分类号：F301 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0082-02

1 土地整治项目实施管理的特点

规模大、投资多、关注度高、涉及面广、政策性强、技术综合，工程等级相对较低、地区差别较大、管理模式难以统一、外部效益显著等特点。

1.1 总体为大工程、局部为小工程 一般在一个封闭的区域环境中进行，内部外部环境比较容易控制，但由于是开放式施工，涉及千家万户，工程零散，造成施工难度和成本加大，工程监督管理难度加大，容易出现不合格工程。

1.2 工程项目单项管理简单、总体管理复杂 项目单项工程规模相对较小，工程等级低，但各工程目标综合，相互制约、相互协调。

1.3 涉及面多、协调任务重 工程涉及不同村镇、农户利益，需要协调农林水电等相关行业，不同主体利益诉求不同，施工会时常受到干扰，协调任务较重。

1.4 工程施工季节性强 许多工程都是开放式施工，受天气干扰较大，同时在农田作业区施工，要错开农闲农忙时节，需要合理规划工程施工计划。

2 土地整治项目实施管理中易发生的问题

2.1 可研和规划缺少综合性和科学性 部分地方没有对土地整治工作进行认真谋划，规划思路、规划原则、规划目标不明确，落实措施不够得力。规划综合性不强。土地整治与村庄、交通、水利、电网、林业等相关规划没有很好的衔接，“统”的功能不够；规划深度不到位，有的规划设计与实地完全不符，单体图、施工平面图完全不能指导施工。现实性和准确性不能满足指导项目选址和设计的要求，有的只有片区建设规划，没有全区域整体建设规划；规划落实不够。项目变更随意性大。

2.2 项目建设质量不高 部分工程设施、设备数量等没有完成设计任务，以旧充新，投机取巧；有的建成设施达不到设计要求，工程所用材料不达标，出现“豆腐渣”工程；建成的设施由于管护不到位出现损毁等情况，工程未完设施就已经不能正常使用。

2.3 实施管理不规范 部分地方指挥部综合作用发挥不够好，没有固定的人员，职责、分工不明，国土局一家单打独斗的情况依然存在；部分地方对设计单位、施工单位、监理单位管理缺位，有些工作过分依赖中介机构，没有充分履行业主职责，进行有效管理。对施工单位缺乏有效管理。很多中标的施工单位资质等级都比较高，但在现场的施工队伍技术水平偏低，专业技术人员在岗较少，进场的项目经理、五大员与投标书上承诺的不一致；对规划设计队伍约束力度不够。部分地方工程监理发挥作用不够。有的现场监理人员技术结构单一，大多是房屋建筑方面的监理员，没有配备懂测量、水利、道路、施工管理方面的监理员，导致工程监理施工指导乏力；有的人员素质不高，责任心不强，不能独立履行监理职责。

2.4 项目实施进度缓慢 绝大多数项目存在工程进度滞后于规划设计和工期要求。一是项目安排时间不合理，影响了实施进度；二是避让农忙季节，加大了施工难度；三是规划设计与实际脱节，延缓工程进度；四是物价上涨影响了工程进度。由于项目预算编制的时间与项目实施的时间间隔较长，实施时的人、材、机价格与预算编制时发生较大变化，影响了工程进度。五是项目由于人为因素没有及时报验。有的项目实际上已经完工，却由于人为因素而迟迟不申报验收。有的项目报验后，由于财政、审计等多方面原因又没有及时验收下达批复。

2.5 资金管理不规范 一是财政滞留资金。二是财务管理不规范。存在挤占、截留挪用资金、白条报账、大额现金支付、超预算支出等问题。三是会计核算不规范。四是超预算范围支出。

2.6 资料管理不规范 一是档案资料不齐全、不完整。二是档案记录前后矛盾、相互矛盾。三是档案资料管理混乱。

3 做好土地整治项目实施管理的几点措施

3.1 强化组织领导 组织领导的核心是充分发挥指挥部指挥协调效能，这就要求指挥部充分发挥发动机和方向盘的引领带动和协调作用，加好油、掌好舵。要使每个领导和成员单位都发挥自身潜能，相互配合，共同推进项目建设。各项目指挥部每周至少召开一次工作例会，主要领导亲自参加主持会议，听取项目进展情况，查找存在的问题，安排部署下阶段工作，要把例会制度变成一种常态化管理方式，变成指挥部相互沟通协调的联席会议，切实推动项目建设。

3.2 规范招投标程序 招标投标活动是否坚持“三公”原则，是否严格执行招标投标程序，是确保项目工程质量的前提，项目顺利实施的先决条件。一是严把“招标文件审查关”。时间延续是否合法、条件设置是否合理、公正等等。招标投标法既是实体法又是程序法，在一个环节出现问题都有可能导致整个活动的推倒重来。二是加强开标现场指导、监督。确保程序合法、开标顺利。三是严格执行《土地整治项目标准施工招标文件》。

3.3 强化监理职责 监理工程师应以合同为准则，合理平衡合同双方的权利和义务，公平地分配合同双方的责任和风险。项目质量检查和检验是监理工程师的重要工作之一，但不是唯一的。在合同执行过程中，发包人通过监理工程师对项目质量、进度、工期和各项费用支付、变更、索赔、风险、违约和争端等进行全面的管理。通过监理工程师和争端裁决委员会共同努力，公平公正的运用合同，使发包人按合同规定的要求在项目竣工时得到合格的工程项目，使承包人及时地获得合理的报酬。这才是监理工作的真正的含义，才能保证使合同顺利实施。

3.4 加强合同管理 承发包合同是招投标结果的具体体现，双方权利和义务以合同得以确认和受到法律保护，因而加强合同管理，提高合同履约率是招投标中的一个至关重要的环节。一是加强对合同签订的审查工作，防止不平等条款和违反国家法律、法规和政策的条款出现；二是要认真搞好合同调解仲裁工作，及时、合理解决合同争议和纠纷；三是建立合同履行情况考核制度，监督合同双方履约到位；四是提高质量保证金，暂押项目经理证书。为尽量避免转包、靠挂资质而中标的皮包公司的现象出现，工程招标前可采取提高质量保证金，中标后，暂押项目经理证书的形式来管理施工单位。五是在项目招标文件中明确规定总监、监理人员、建造师（项目经理）、技术负责人的出勤率。项目经理、技术负责人、监理原则上不允许更换，如确需更换的，必须上报项目承担单位批准；六是严禁借规划设计变更之机有意调整工程款，严格把好索赔关，杜绝“低报价、高索赔”的手法承揽工程。

3.5 严格质量管控 一是要严把“原料使用关”。指挥部可以通过招投标或实际考察等方式确定产品质量好、信誉度高的水泥、石子、沙子、钢筋等主要原材料供应企业。这样既可保证原料供应，又从源头上杜绝了暗箱操作和豆腐渣工程。二是要严把“技术处理关”。在施工过程中，要严格按规划设计和《土地整治工程施工质量检验与评定标准》、《土地整治工程施工监理规程》有关要求进行施工。对于施工单位：按照项目有关技术标准编制施工组织方案、施工技术方案和施工进度计划，建立健全质量保证体系。对出现质量问题或验收不合格的工程，负责返工或返修，直至达标。要求对于监理单位：依照法律、法规以及有关技术标准、规划设计和相关合同要求进行工程监理，对工程投资、质量、进度和安全进行控制，对土方开挖、路基处理、混凝土单元、道路取芯等程序按照《质量评定标准》和《监理规程》进行评定，对隐蔽工程和变更现场要留存影像资料，做好监理日志，承担监理责任。对于设计单位：派驻项目区设计代表，负责对有关设计方面的问题进行现场答疑交底，对施工、监理方提出的问题进行图纸会审。三是要严把“质量监控关”。可以添置取芯机、回弹仪等必要的仪器设备，加强对施工过程中的监管，把问题解决在萌芽阶段。有条件的可以委托第三方检测机构，不定期对已完工的道路、机井等工程进行检测并出具检测报告。这样既保证了检测结果的客观性，又对质量建设起到了推动作用。

参考文献：

[1]巴特尔，高世昌，姚艳.关于土地整治管理方式和实施模式的调研报告[R].土地整治动态，2013（3）：1-11.

[2]土地整治100问[M].北京：地质出版社，2012.

篇(3)

1农业投资项目的实施

1.1应用先进农业科学技术

科技的落后始终是制约我国农业不断发展的重要原因,新时期在建设农业投资项目的过程中一定要注重对先进农业科学技术的应用,也就是说在进行农业投资项目实施的过程中,同时要增加对农业科技的投入。当地政府应根据自身实际,结合当地农业生产特点,及时花费相应资金引进先进农业生产技术,同时大力进行宣传,确保当地农民能够掌握先进技术,并学会应用这一技术,这就要求当地相关部门能够及时应用相关投资,为农民进行技术示范,将专业的知识传授给农民,给予推广单位足够的资金,确保宣传的及时有效性。在实施农业投资项目的过程中,资金是最基础保障,同时只有应用先进农业技术才能够提高项目质量,促进农业的进步[1]。

1.2促使农民成为农业投资项目的主体

在实施农业投资项目的过程中,要重视发挥农民的主体地位,各项科学技术的研发、农业投资项目的进行都要以农民为主,同时农业也将是农业投资项目中最主要的受益者。近年来我国在不断加强农业和农村建设的过程中,农民对于科学技术的重视程度有所提高,在这种情况下也积极的增强了对受教育的重视程度。然而在实施农业投资项目的过程中,仍然存在一定的问题。盲目浪费。这是受传统农村习俗及封建思想所影响的,部分地区农民没有将资金应用到学习先进技术当中,而是应用到一些迷信活动当中,如建庙烧香等;在实施投资项目过程中,侧重于对物化型硬技术的应用和学习,而在一定程度上忽视了知识型软技术,导致不合理的农业科技投资现象的出现。例如,资金被大部分应用于都化肥、耕地的购买当中,而没有及时采用新工艺和技术,在技术投入当中只对单项的农业技术感兴趣,忽视多项技术的配套组合,导致当地农业科技始终无法取得进步。同时投入科技的过程中,拥有较单一的结构,科技大部分应用于种植业,而对林、渔和副等产业的应用较少,导致农业发展存在不平衡现象[2]。

2加强农业投资项目的管理

2.1更新理念

在进行农业投资项目的管理过程中,应注重采用先进的管理理念,从而实现农业的现代化经营。农业投资项目的建设是我国现阶段农业发展的主要方向,因此应使用国家财政理念来管理这些项目。将粮食主产区作为项目重点,在实践的基础上,促进我国粮食的安全长期增产;在科学发展观的基础上,提高我国粮食生产的服务能力;大规模改建中低产田,促进我国农田建设的标准化。新时期在管理农业投资项目过程中一定要采用先进的管理理念,将出发点落实到以农为本之上。同时农业投资项目管理过程中要以农民基本利益的满足为前提,在此基础上实现产业化经营,积极进行结构调整等。

2.2构建科学组织管理体系

在对农业投资项目进行管理过程中应从我国实际农业发展状况出发,在实践中促进管理体系的完善。综合整合林、农及水利等项目,并且在当地省份构建农业投资项目开发厅,督促并监督县级部门的工作,同时相关服务部门应及时参与到该项目中,提高资源利用率、节约资源;构建工程监理机制,促使农业投资项目在施工过程中拥有严格的监督和把关。在现阶段的农业投资项目管理过程中,由于没有专门的农业发展项目监理机构,因此由监理企业进行管理工作。现阶段我国的农业投资项目管理过程中由于项目既小又分散,而且拥有多种类型,因此在科学的管理体系当中应明确会计支出项目。

篇(4)

一、项目概况及管理思路

（一）项目概况

泰国某管道施工项目由12个独立的子项目组成，工作范围主要包括：12条管线（管径8英寸-16英寸），合计长度约为35公里。其中，包含定向钻穿越31处，约14.1km；顶管29处，约1.12km；12座计量站（包括管道建设、控制室、光缆铺设、SCADA系统、UPS等）、2座隔离阀室、11个阀坑。12条管线分布在泰国中部和东部的5个府，距离曼谷90～300公里范围内，项目周期为2015年8月～2019年1月。

（二）项目特点及管理思路

该项目具有施工周期长、项目分布广、中标价格低、国际化程度高等特点。因此，为了更好地运作该项目，项目在实施前期提出了如下指导思路：

第一，践行国际化项目管理理念。一是运用PMBOK管理理念和应用P6软件进行项目管理。二是运用泰国当地的风俗习惯、思维方式、遵守泰国法律。三是推进项目走“国际化、市场化、高端化、差异化、精细化”发展之路。四是项目团队成员具有较丰富的施工经验，均能用双语进行交流。

第二，低成本管理策略。一是尽量减少操作岗数量。通过对泰国市场进行调研，了解到泰国市场劳动力较充足，除个别特殊工种外，基本可以在当地雇佣。因此，本项目只从国内调迁了10名关键操作岗人员，其余用工全部属地化。二是大量使用属地化资源。泰国市场设备、物资供应充足、齐全，基本可以满足施工需要，本项目施工资源全部计划属地化，除少数仪器外，全部从当地租赁、采购。三是密切与PMC、业主沟通，优化施工方案。建立与PMC、业主沟通渠道，通过现场的详细踏勘，提出施工优化方案，降低施工成本，并积极寻找索赔点，及时开展索赔工作。四是灵活调度使用资源。充分利用该项目由12个小项目组成的特点，灵活掌握开竣工时间，实时调度资源，增加资源利用率，降低施工成本。五是采用P6软件，实时跟踪，及时响应，控制成本。充分发挥P6软件的优势，加载施工资源，进行施工模拟，验证计划的可执行性，并在施工过程中对成本、工期、范围实时监控，及时进行资源调整。

第三，加强项目前期管理，提前部署筹划。按照PMBOK项目管理理念推进项目，重视前期项目规划工作。虽然项目在2016年才能进入施工阶段，但是公司在2014年12月就成立了项目部专门负责该项目的运作。充分利用好项目筹备期，多次对泰国当地市场资源进行调研，并与业主等各方接触，收集相关干系人需求，尽可能多地获取项目相关信息。然后，对整个项目进行合理的WBS分解，多次召开专家论证会，就施工实施方案及计划进行详细讨论，并通过将资源计划载入P6软件中，做好项目前期的规划、计划工作。

二、项目前期管理工作的应用实践

（一）组建项目团队

鉴于该项目国际化程度高、中标价格低的特点，在组建项目团队时，充分考虑了团队骨干的项目管理综合能力，尽可能压缩项目团队的规模。在公司范围内，通过公开竞聘的形式，选拔出项目团队领导班子，由项目团队领导班子结合项目特点选拔，并组建项目团队。项目团队由8名成员组成，平均年龄31岁，最低学历大学本科。其中，取得PMP证书5人，通过托福、托业考试3人，一级建造师3人，注册安全工程师1人，注册焊接检验师1人，注册招标师1人、质量工程师1人。

（二）组织施工现场踏勘调研

践行公司“赢在起跑线之前”的管理理念，项目部团队成员做了精心的准备，制作了34页的踏勘计划，多次与施工经验丰富的一线人员探讨踏勘内容，在项目开工前7个月到泰国进行了为期一个月的实地踏勘。整个踏勘持续近一个月，项目团队与EPC主管领导紧密配合，分别到罗勇、巴真等5个府实地调研，沿着管线徒步行走，搜集影像资料、与业主沟通、据理力争、优化设计线路、寻找项目索赔点。了解当地市场行情，与业主、EPC、潜在分包商进行洽谈。在泰国期间，项目团队与50家潜在分包商和供应商就工程分包（顶管分包、水泥制品分包、弯管分包等）和工程物资供应及属地化雇工进行洽谈。项目团队先后两次赴其他类似项目调研交流泰国项目工程建设经验，并到中石化、澳大利亚Macnell等公司在泰国的管道建设项目工地上参观与学习。

（三）编写项目管理计划

踏勘完成后，项目部根据踏勘收集到的资料，编写施工组织设计。在编写的过程中，多次与公司相关专家沟通，施工组织设计初稿完成后，邀请管道工程二处和有类似经验的项目部，对项目施工方案进行讨论。根据讨论会的意见，施工组织设计前后经过8次修改。为使方案更具有可执行性，项目部先后邀请焊接、试压、防腐等经验丰富的人员50余人次，召开4次方案讨论会。施工组织设计编制完成后，提请公司专家委员会进行讨论，请公司相关专家对项目施工方案把脉会诊。

（四）项目目标成本测算

项目的目标成本测算，根据施工组织设计、泰国GULF电站管道EPC项目实施方案和现场调研信息等资料，编制项目目标成本。并且，经过与相关专家等多次沟通，不断从资源、工期等方面进行优化，形成最终的目标成本。

（五）实施属地化

属地化资源配置是国际化的必要条件。激烈的市场竞争要求我们必须降低项目的实施成本，通过国内外资源对比分析、租买分析选择合适的资源，充分利用属地化资源。除项目实施不可替代人员外，在该项目争取实现人员属地化率60%以上，设备物资属地化率95%以上。

（六）全面深化应用P6软件

为了达到项目计划、量化、精细化管理的目标，该项目部在全公司第一个设立了计划工程师岗位，应用P6软件，对项目进行科学合理的计划。并且，定期开展P6培训，使全员了解P6原理。

（七）建设项目团队

团队组建后，为了进一步提高团队成员的英语水平和业务能力，开展了每天英语半小时、项目内部培训等活动，并与管理水平高的项目部、经验丰富的老员工进行交流。

（八）制度建设

项目团队成员开始集中办公后，制定周工作计划，每周工作6天、上晚自习等。为使项目管理制度化、流程化，根据项目特点，制定了项目岗位职责、RACI矩阵等，并初步制定了物资采购、办公室管理等相关制度。

（九）安全风险管理

严格按照上级单位要求，安排全体项目人员进行防恐培训。同时，根据现场踏勘情况，制定安全风险点源图及风险登记册，并有计划地逐步开展现场风险的定性、定量分析，制定风险规避措施。

三、结语

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【关键词】合同管理；科研项目；控制

0 引言

科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。

1 科研项目实施中合同管理面临的问题

1.1 合同信息缺乏准确性、实时性

合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。

1.2 合同管理与财务管理脱节

科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。

1.3 科研计划统计无数据支持

以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。

2 基于用友系统的合同管理模式

由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。

合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。

其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。

更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。

2.1 合同管理的准备阶段

合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为国家级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2 合同管理的执行阶段

2.2.1 新建合同

当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。

2.2.2 合同的履约管理

科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方， 以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。

2.2.3 合同的变更管理

由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。

2.3 合同数据的统计分析

通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。

3 结语

3.1 加强过程监督，实现科研项目全程管理

通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。

3.2 加强数据利用，实现数据有效统计

通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。

【参考文献】

[1]张龙.中国某公司合同管理系统的设计与实现[D].山东大学.

[2]刘沐，谢素萍，皮新玲，刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化，2011，14（2）：47-50.

篇(6)

关键词：建设项目；实施阶段；造价控制；管理

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：

Abstract: in the project implementation stage the correct project cost control and management, the implementation of the dynamic control, fully understand the characteristics of each stage cost control, engineering cost management the work carries out into practice, and to ensure the realization of the target profit margin and realize the economic efficiency and the social efficiency coordinated development. This paper discusses the implementation stage of the project construction cost control and management.

Keywords: construction projects; The implementation stage; Cost control; management

一、招标及签订合同阶段工程造价的控制与管理

招投标制度是工程造价控制的有效手段，通过招投标可以降低工程投资，缩短建设投资回报周期，直接提高工程经济效益。作为施工阶段造价控制的基本依据，严谨的施工承包合同与合同管理是减少甲、乙双方履行合同义务中纠纷出现次数，维护共同利益、控制工程投资造价的重要保障。

1、严格推行招投标制度

《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》明确指出，招投标应当采用工程量清单。这就要求建设单位展开招标工作时，除在招标文件中列入招标须知前附表、合同协议条款、格式、技术规范等内容外，工程量清单也须作为投标报价文件的组成部分纳入其中。 工程量清单编制应符合四统一的原则，即项目编码、项目名称、计量单位与工程量计算规则应符合招投标文件的格式标准，依据设计图纸计算、统计和排列后，即可得出工程量清单。工程量清单的编制应做到客观、公正、科学，清单编制人员在编制过程中，应主动征询技术人员、深入现场，对设计图纸与招标文件提出的工作内容、技术要求作详细分析。因此，清单编制人员应尽可能地选取熟悉工程造价专业知识，且具备相应工程设计、材料知识和施工经验的技术骨干，才能很好地保证工程量清单的科学性与准确度。

2、认真做好评标工作

评标工作中，应尤其注意总报价和单项报价的综合评审。总报价最低不等同于单项报价最低， 总报价符合要求同样也不能证明单项报价符合要求。为防止投标人在人为控制总造价不变的情况下，降低工程量变化可能性低的项目单价，提高变化可能性较高的项目单价，最后在竣工结算时追加工程款。评标人员必须注意单价与相应工程量的综合评审，重点分析工程数量大的项目单价。此外，项目单价与施工工艺、方案、工作内容以及施工队伍资质的综合评审，也需要得到进一步的重视。

3、加强合同管理，控制工程造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据，也是有效的法律手段。故此，要增强合同管理意识，完善合同条款，才能保证合同的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方的利益，有效地控制工程投资造价。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及合同补充协议以及日常的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和补充。相关的材料要保存完整，同时建立技术档案，要定期或不定期的对合同执行情况进行动态分析，根据分析情况采取相应的措施，减少索赔的发生。

二、工程施工阶段工程造价的控制与管理

1、 工程施工阶段影响工程造价的主要因素。 （1）施工组织设计方案。 施工组织设计是指导施工的纲领性文件，是组织各项资源投入 有效控制工程造价的主要内容，合理各种资源在施工现场的施工组织方案，能保证的高效流动，并保持良好的现场秩序，避免因资源配置原因导致的工程窝工及浪费，节约工程造价。 （2）业主供应材料与设备。 为保证工程质量、 节约工程投资，业主会根据自身管理你能力和对市场的把握程度，对大宗或关键材料和设备进行自行采购 采购价格的高低，以及因材料设备到货时间与承办商的协调，都将对工程造价造成一定的影。 （3）工程变更。 施工过程中引起变更的原因很多，特别是大型复杂项目，往往工程设计深度不够，导致工程的实际情况与发包人提供的图纸不符；还有市场供应的材料规格不符合设计要求等，这些问题的出现都会给工程造价的控制带来不利影响。

2、 工程施工阶段造价控制的主要措施。 工程施工阶段造价控制活动围绕工程合同开展，重点做好工程变更 索赔，主要措施包括：（1）严格合同签订。 建设工程施工合同是施工阶段造价控制的依据，既要保证合同造价的合理性和合法性，严格履行合同条款规定，以合作务实的态度推行工程施工，维护合同双方的正当利益，同时要做好合同文件的管理工作，必须完整保存合同、 补充协议及经常性的工地会议纪要、 工作联系单等原始材料，建立全面技术档案，以便对合同执行情况进行分析和追溯，并根据分析结果及时采取补救措施。 （2）严格变更管理，积极应对索赔。 工程变更有各种各样的原因，在招标阶段必须将变更管理相关约定写入合同条款，明确工程变更发生后的工作程序，包括申请 、审批、 实施，以及涉及造价调整或索赔的相应工作程序，明确分级审签制度确定现场代表和监理的责任。

三、 竣工结算阶段工程造价的控制与管理

竣工结算的核对是造价计价中发、包双方应共同完成的重要工作。按照交易的一般原则, 任何交易结束, 都应作到钱、货两清, 工程建设也不例外。当工程竣工验收合格后, 承包人将工程移交给发包人时, 发、承包双方应将工程价款结算清楚, 即竣工结算办理完毕。

1、竣工结算阶段存在的问题

现在我国的造价控制管理还是静态滞后的, 不利于动态的控制投资, 这就要求造价管理人员规范、系统地做好造价资料的积累, 以适应造价工作的要求。施工单位在结算中存在着虚报工程造价的情况, 主要表现在以下几方面: 一是工程量增大; 二是高套定额, 把定额中已包括在综合单价中的内容单独列项; 三是提高取费的标准, 扩大取费的范围。

2、 竣工结算阶段造价控制的措施

( 1) 保证结算资料的完整性。特别是招标文件、施工合同、工程变更及现场签证等, 避免边审核边补交结算资料, 在规定的审核时间内不能完成审核任务, 影响审核效率。建立健全结算资料完整性及符合性的审查制度, 是保证结算审核质量和效率的前提。处理好施工过程中各类费用的归集和整理, 对于工程竣工结算起到事半功倍的效果。

( 2) 严格按工程结算编制依据进行审查。要确保工程结算的审核质量, 在审核前, 必须要依据双方签订的施工合同, 对施工合同条款要准确理解, 明确工程项目的承包形式、计价方式、价差调整办法、工程变更及现场签证的结算方式、投标承诺及作为施工合同附件的澄清纪要,对工程结算的编制依据进行全面审查, 做到审核有所遵循、思路清晰。

( 3) 对工程量及单价的审查。a工程量的审核根据施工合同要求, 在全面熟悉图纸, 设计变更和现场签证等资料的基础上进行现场察看, 依据编制原则逐项进行审核。b在结算审核中, 应注意审核项目的单价, 工程量清单招标工程, 投标人的综合单价为固定单价。c材料价格调差是否符合施工合同的约定。另外不同厂家、等级、材质是影响材料价格的主要因素, 为防止材料质价不符, 对主要材料价格进行实物审核。

随着工程造价管理国际化、信息化, 建设工程造价管理在实施各阶段应加强管理, 实现工程造价的有效控制。首先, 在招标阶段应推广工程量清单招投标, 强调风险分担, 促进参与各方的管理水平提高; 其次, 施工阶段推行工程总承包和工程项目管理, 提高工程建设水平; 再次,竣工结算阶段采用工程造价软件, 提高结算审核效率, 加强信息化建设, 实现资源共享。在项目实施阶段正确进行工程造价控制与管理, 实施动态控制, 全面了解各阶段造价控制的特点, 将工程造价管理工作落实到实处, 要求合同双方, 加强合同管理, 提高合同履约意识, 重视合同管理, 提高企业的经济效益, 确保利润目标的实现, 真正实现经济效益和社会效益的协调发展。

篇(7)

[关键词]项目管理；信息化项目；实施运用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.056

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01

对于现代企业发展来说，企业信息化建设对于企业经营有着重要影响，是企业现代化发展的方向。企业信息化项目的有效实施，离不开科学的项目管理。优化信息资源，根据企业市场信息化建设形势，进行信息化项目实施的准确定位，围绕企业信息化建设的目标，采取相应的项目管理策略，为企业的经营发展有着积极影响。

1 企业信息化项目管理的要点

1.1 明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势，满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中，需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化，使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握，对项目启动有着积极影响，制定明确的项目验收标准，使信息化项目的实施更加平稳有序，为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2 适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中，需要根据相应的规划设计来执行，有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求，随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响，这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此，企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整，以保证项目实施工作有条不紊的进行下去，同时能有效满足项目的基本需求。与此同时，信息化项目的有效实施要满足技术性的要求，对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑，深入细节，保证项目实施的稳定性，对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解，并根据项目实施的实际情况，合理设计管理方案，以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分，而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容，项目实施与项目管理是有机的整体，二者之间的有效融合，以充分发挥项目管理的职能和优势，对企业信息化项目的有着积极影响。

2 企业信息化项目管理的创新思路

2.1 建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行，充分利用信息化技术手段，建立完善的信息化项目管理体系，为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求，并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，充分发挥项目管理的重要职能，推动企业信息化项目的有效实施，对于企业发展具有重要意义。

2.2 目标控制

明确项目目标是项目管理的要点，加强目标控制，针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量，有序的执行项目目标控制。第一，确定项目目标，并予以合理地分解，进行资源分配，该部分为计划；其次，按照项目计划执行相应目标；第三，对照项目目标、执行情况严格检查；最后，有效进行目标处理，从中总结经验，对不满足目标负反馈信息的情况，则需要对目标计划进行合理调整，优化资源配置，对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制，有效降低后期的项目实施风险，对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3 需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题，需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题，对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认，了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定，以避免项目成本增加以及项目目标的偏离，为项目实施把握明确方向。

2.4 项目实施控制

合理资源分配，调整项目目标严格的予以检查核定，加强项目参与人员的沟通与交流，为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑，平衡和项目需求、规范项目范围，保持项目的初始目标，促进项目质量、成本、时间的平衡，达成目标控制、需求变更控制的目标，以更加有效地进行项目实施控制，保证信息化项目的有序进行。

3 结 语

面临竞争激烈的市场环境，现代企业发展面临着巨大考验，必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发，推动企业信息化建设，加强项目管理，以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念，充分发挥信息技术的优势，采取有效的项目管理策略，建立完善的信息化项目管理体系，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，保证信息化项目的有效实施，以推动企业的发展。

主要参考文献

[1]杨丹.企业信息化建设中的项目管理方法研究[J].市场周刊：理论研究，2009（2）.