公司财务资产管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司财务资产管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理必须包括多方面的内容，如生产管理、技术管理、劳动人事管理、设备管理、销售管理、财务资产管理等。各项工作是互相联系、紧密配合的，同时又有科学的分工，具有各自的特点。财务资产管理的特点有如下几个方面。

（一）财务资产管理是一项综合性管理工作。企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理，有的侧重于劳动要素的管理，有的侧重于信息的管理。社会经济的发展，要求财务资产管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。

（二）财务资产管理与企业各方面具有广泛联系。在企业中，一切涉及资金的收支活动，都与财务资产管理有关。事实上，企业内部各部门与资金不发生联系的现象是很少见的。因此，财务管理的触角，常常伸向企业经营的各个角落。每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系。

（三）财务资产管理能迅速反映企业生产经营状况。在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速地在企业财务指标中得到反映。例如，如果企业生产的产品适销对路，质量优良可靠，则可带动生产发展，实现产销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标迅速地反映出来

由于财务资产管理控制的内容多、范围广，既涉及到企业内部的权益与联系，也涉及企业与外界的经济关系，且不同时期有不同的重点，采用的方法也不尽相同。财务资产管理部门在公司不断开拓市场领域的同时，从内容到形式、从管理理念到工作方法都在发生着不断的变化，业务范围不断拓宽，会计核算和业务处理的复杂性进一步增强。无论是从项目财务可行性分析的论证上，还是正确把握公司经营风险，都对财务资产管理工作提出了更高的要求。

要树立“财务先行”的观念，可以从两方面入手：

（一）公司决策层对企业财务管理工作的重视，有助于在公司范围内树立“财务先行”的观念。首先，从改变对公司财务资产管理者的认识出发。因为计划经济体制在国有企业管理者的思路和方式上打下了沉重的烙印，虽然市场经济体制已建立和发展了多年，但在很多时候，考虑问题还是难脱计划经济的巢穴。 要改变这种局面，财务资产管理中心就应该参与一些涉及金额大、风险大的经营项目，比如，可以适当参与集团企业外部项目的招投标工作，这样才能充分发挥财务资产管理部门的专业优势，对搜集到的各个项目的财务资料进行整理，科学分析，系统评价，同其他部门大致规划一个项目的投资前景，面临的风险和收益的概率，为公司领导进行经营决策提供可靠的决策数据。

（二）要对立“财务先行”的观念，财务资产管理部门应该建立一个内部管理系统。这个系统的特点就是为公司最高决策层服务的，这样就涉及到管理会计的范畴。从这个内部管理系统中提出的数据不同于会计数据那样精确。对数据进行分析的方法和技术手段不完全受会计核算各类准则的制约，这些数据对外行来说，不会显得深奥难懂，相反是通俗易懂的，公司决策层看后，对公司的财务状况和经营形式一目也然。

不管是董事长还是普通员工，都要对财务工作给予足够的重视。不要借款时想起财务，付款时想起财务，报销时想起财务，开工资时想起财务，平时忘记财务。而是要在一切工作开始时都要从财务资产管理的角度理性地考虑问题，要正确把控风险，新项目开工时要进行详细的项目可行性研究，提供切实可行和符合实际的数据，从财务资产管理的角度进行项目评价。

为了提升公司财务资产管理工作,应当重点抓好以下十个方面的工作：

一是参与房地产开发项目前期的调研,并编写可行性研究报告财务分析部分，为领导决策提供依据。

二是抓好预算管理（计划管理）工作。预算管理要做到科学、严肃，同时还要做好三个结合:编制预算与公司的经营方案相结合；执行预算与经济效益相结合；考核预算与个人利益相结合。

三是加强资金管理，提高资金使用效率和效果。资金管理的重要性不言而喻，管好资金的关键在于控制源头：提高资金效益的关键在于减少环节，加速周转；控制结算的关键在于实现物流与资金流的统一；约束支出的关键在于落实责任。同时，实行资金分级授权管理，严格控制投资、借款和担保。建立项目责任制为基础的投资管理体制，通过科学、合理的投资决策流程，做好可行性研究论证，实行集体决策，以降低风险。

四是科学合理的成本费用管理。成本管理的核心是落实成本责任制，贯彻推行“挣得多，花得多”的方针，将指标分解，人人头上有指标。在成本管理上实行“严考核、硬兑现”的政策，做到奖惩分明，标准明确。

五是固定资产管理和存货的管理。

1、固定资产管理。固定资产是公司的重要生产资料，与货币资金同样重要。公司应通过盘活存量，用好增量，做好调剂，创新性地在固定资产的使用效率、价值创造、固定资产再利用等方面做好财务资产管理。

2、存货管理。存货，一头连接成本，一头关系收入，同时存货管理本身又将消耗企业相当的人力和财力。因此，在保证企业正常生产经营的情况下，如何保持恰当的存货水平，尽量实现企业利润的最大化，是所有企业不得不研究的吐纳之功。除了存货金额，存货的结构分析也值得多加琢磨。房地产公司存货相当多的部分是商品房，作为商品，对商品房的科学管理，无论是对企业的会计核算还是资产管理都是极其重要的。在这方面，商品房销售台账的建立就显得尤为重要了。

六是科学合理的税收筹划管理。房地产企业涉及的税种繁多，税赋较重。为了合理避税，应有一班人专门开展税收政策研究，特别是土地增值税和企业所得税的研究，在相关政策允许的条件下积极进行税收方案的筹划，提出相关建议，也是做好财务资产管理工作的重要内容之一。同时，从这个角度讲，我们的财务总监、财务经理，会计还要兼任税务总监、税务经理、税务会计的角色。我们的会计核算也涵盖了税收筹划。

七是及时、有效、操作性强的财务分析。财务分析工作作为公司财务资产管理的重要组成部分，能够客观地评价计划和预算执行结果，在肯定成绩、找出差距、总结经验、提出改进措施方面发挥了重要职能。财务资产管理将“死数据”变成“活信息”，会计信息在财务状态、获利能力、偿债能力等方面为投资者提供了客观真实的信息。

八是树立风险意识，加强财务资产风险管理。财务风险是经营中最重要的风险，关系到企业的生死存亡。财务应积极主动针对企业所面临的财务环境开展风险研讨，及早发现，进而制定相应的风险预防措施，确保企业经济效益增长和社会信誉的不断增强。

九是科学适用的业绩评价体系的建立。因公司的投资中心、利润中心和成本费用中心承担的职能不同，为了克服平均主义，要不断完善考核指标，采用合适的指标和配套考核办法做好业绩评价工作，有效提高业务部门的工作积极性。

篇(2)

关键词：集团公司 财务管控 管控模式 设计原则

集团财务管控体系，是指企业集团内各财务层级的财务权限和职责的分配控制体系。其中，如何配置财务控制权限，分配母、子公司的财权，是财务管控工作需要解决的核心问题。采取什么样的财务管控模式，在设计中坚持什么样的基本原则，是实现企业集团整体资产流动性、收益性和安全性动态优化的关键课题。

一、企业集团财务管控的基本模式

一般情况下，按总部财务权限分配的程度不同，可以将集团财务管控模式分为三种基本类型，主要包括集权制、分权制、集权与分权结合制。

1.集权制财务管控模式。集中资产管理权，是集权制财务管控模式的核心内容。集团实现资产的集中管理，母公司应建立专门的机构，行使对子公司资产管理的职能，同时应建立健全对子公司的控制体系，从而实现集团的资产一体化。这里所说的资产管理权，不只包含生产经营决策权，还包括子公司的经营管理权，甚至还包含子公司的部分业务控制权。

2.分权制财务管控模式。在分权制财务管控模式下，母公司只保留对子公司有关财务方面重大事项的决策权、审批权，而子公司有日常的财务决策权与管理权，子公司的财务决策结果只需要报母公司备案即可。母公司对子公司的日常生产经营活动和财务活动不进行干预，子公司决策权则相对比较独立。简言之，分权管理主要是分散经营权及部分决策权。

3.集权与分权结合财务管控模式。一般情况下，恰当的集权与分权制财务管控模式的结合，不但使母子公司的职能更专业化，充分调动母公司的财务调控能力，激发子公司自主经营的积极性，还能将经营者及子公司的运营决策风险降到最低，有利于综合集权与分权模式的优势和特点，克服过分集权或分权的缺陷。

二、集团财务管控模式设计的基本原则及考量因素

1.模式设计的基本原则。在集团财务管控模式的设计中，应结合自身实际情况和需求，一般应遵循如下原则：（1）效率原则。财务管控不是愈严愈好，而是必须以提高效率为前提进行设计。

（2）影响力原则。充分考虑如何实现集团对所属公司的管理影响力和财务调控影响力。

（3）可控性原则。组织内部岗位责任和权利分配必须在企业集团的控制范围之内。

（4）对等性原则。各级管理者的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等。

2.集团财务管控模式设计考量要素。企业集团财务管控，是集团管控的核心任务和重要的组成部分。集团财务管控模式受公司发展战略、法人治理结构、集团管控模式、成员企业对母公司财务战略影响的重要程度、集团组织架构、企业发展阶段、总部财务管控能力等因素影响，由上述因素综合确定。同时还要综合考虑成本与效益原则，以及当前集团及下属子公司或成员企业的市场竞争环境。

（1）与集团公司发展战略相适应。为贯彻和实施集团战略发展目标，母公司（集团公司）通常要对与集团核心能力和业务密切相关的子公司，一般是紧密层成员或控股子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于核心能力和业务关系一般甚至没有影响的成员企业往往实行放权管理。集团应制定服务于集团战略的财务战略，并通过健全的财务控制网络，贯彻实施财务战略。

（2）与集团组织结构相适应。财务管理和控制模式应予集团公司组织结构形式相匹配。集权制管控模式一般更适用于U型组织结构；H型结构一般与分权制模式更匹配；而集权与分权相结合模式一般用于事业部制组织形式或组织结构复杂多变的大型企业集团结构。

（3）考虑成员企业对母公司财务战略影响的重要程度。一般来说，如果成员企业或子公司对母公司财务战略影响的重要程度越高，应采取更严格的财务管控模式，保证母公司对成员企业的控制力和影响力，以帮助实现集团的财务战略；反之，可以采取宽松的财务管控模式。

（4）符合集团经营管理能力。企业集团公司在发展过程中，总是不断提高公司整体的经营和管理水平。相应的，要求公司的财务管控能力也应不断提高。因此，在集团公司的不同发展阶段，随着集团规模的扩大以及各项管理能力的提升，相应地应采取不同的集团管控模式。

（5）坚持成本和效益原则。任何管理模式在施行过程中都会有得有失，要付出一定的成本和代价。集权式产生的效益，主要在于母子公司财务目标的协调和财务资源利用效率的提高；付出的成本则是子公司缺少积极性和创造性，财务决策效率也会有所下降。分权式的效益，主要在于子公司财务决策效率的提高以及子公司积极性、创造性的极大发挥，从而为集团创造更多的效益；付出的成本则在于子公司财务决策目标及财务行为，会与母公司总体财务目标出现背离或者财务资源利用效率下降。

随着经济国际化发展趋势变化，集中财务管理决策的利处也很明显。因此，企业集团还要顺应市场的环境变化，综合考虑企业自身的发展战略、股权结构和管理理念等情况，将财务管控权限在母子公司之间合理划分。

参考文献：

[1]许红.试论企业集团财务管理的集权与分权[J].西部财会.2003（10）

[2]陈潜.谈企业集团的财务管理体制[J].审计与理财.2003（07）

[3]俞军.浅议集团公司的财务监管体系[J].上海会计.2003（09）

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抵债资产是指借款人（担保人）无力以现金资产偿还金融企业债权时，金融企业依法行使债权和担保物权而向债务人、担保人或第三人收取的用于抵偿债权的非现金资产。广义的抵债资产既包括金融企业依法取得的拥有所有权、收益权、使用权、处置权的抵债实物资产，如房产、土地使用权、机器设备、交通工具、商品物资等；也包括抵债的股权、应收账款、版权、专利权、商标权等权利资产。本文所称的AMC抵债资产，是指金融资产管理公司（以下简称AMC）在不良资产收购接收、处置过程中资产置换、法院裁定或协议抵债取得的抵债资产。本文就当前AMC抵债资产财务会计核算管理中存在的主要问题进行讨论，并提出相关对策建议。

一、AMC抵债资产核算管理中存在的主要问题

（一）抵债资产取得环节在财务核算管理中存在的问题

一是抵债资产入账不及时问题。从AMC抵债资产来源看，既有从剥离银行划转接收的，也有在资产处置过程中由法院依法裁定、协议抵债或资产置换取得的。后一种情况，基本不存在入账不及时的问题，但对由剥离银行直接接收的抵债资产，由于情况复杂，有的银行已部分处置，有的因移交过程中没有办理严格的交接手续，而AMC的项目管理人员未及时清理档案，就存在因不知情或管理不到位而导致未及时入账，出现抵债资产滞留账外的问题。二是抵债资产无法入账的问题。无论是剥离过程中接收的抵债资产还是在处置过程中取得的抵债资产，都存在因欠缺合法的手续或法律依据而取得的情况，对这部分抵债资产就很难正常入账。三是抵债资产入账价值确定问题。AMC取得抵债资产后，主要按照实际抵债部分的贷款本金和已确认的利息作为抵债资产的入账价值，即按法院裁定或协议抵偿的贷款本金和表内利息之和入账。抵债资产取得时发生的税费，按实际发生金额记入“营业费用---业务费用”，不计入抵债资产入账价值。但现实中会出现法院裁定或抵债协议未明确抵债金额的情况，按照《金融资产管理公司财务制度（试行）》（财金[2000]17号）第31条规定：“待处置资产应按取得时的公允价值计价”。而公允价值通常指市场交易价格，由于抵债资产种类繁多，并是非标准产品，要寻求抵债资产的公允价值是非常困难的，缺乏可操作性，这给抵债资产入账价值的确定带来困难。四是对AMC依法提起代位权诉讼胜诉后取得债务人（含连带责任担保人）对次债务人的应收债权在财务上没有任何体现和反映。根据我国最高人民法院关于适用《中华人民共和国合同法》若干问题的解释（一）第20条规定：“债权人向次债务人提起的代位权诉讼经人民法院审理后认定代位权成立的，由次债务人向债权人履行清偿义务，债权人与债务人、债务人与次债务人之间相应的债权债务关系即予消灭。”据此，AMC在会计核算中应进行相应的账务调整，即应以取得对次债务人的应收账款冲减原“待处置贷款”或“购入贷款”科目相应的债权。

（二）抵债资产管理环节在财务核算管理中存在的问题

一是抵债资产实地盘点制度落实不力问题。各AMC内部管理制度均对抵债资产日常管理中要求定期（半年或一年）进行实地盘点，以了解抵债资产保管状况，及时调整账务，确保账实相符，但现实情况是，实地盘点制度落实过程中很少有财务人员参与，项目经办人员也并非都通过实地对抵债资产现状进行勘查，账存抵债资产存在毁损、被盗或灭失的风险。二是少量抵债资产存在未经批准擅自留用的情况。特别是AMC成立初期，由于管理不规范，存在房产、机动车辆等抵债资产未经批准擅自留用的违规行为。三是对抵债资产贬值或可能发生的损失，在会计期末未按谨慎性原则提取抵债资产减值准备，致使会计信息不对称，不能真实反映抵债资产贬值和损耗程度。根据《金融企业会计制度》第45条规定：金融企业应定期或者至少于每年度终了时对各项资产进行检查，根据谨慎性原则，合理预计各项资产可能发生的损失，对可能发生的各项资产损失计提资产减值准备，其计提项目包括抵债资产。四是AMC财务部门大多未建立完整的“抵债资产管理台账”，以全面地反映抵债资产的取得、管理和处置的全过程，通过执行定期检查、账实核对制度，对抵债资产进行必要的监督管理。

（三）抵债资产处置环节财务核算管理中存在的问题

一是对抵债资产“以租代售”的融资租赁、经营性租赁和分期收款出售的核算问题。按照《金融资产管理公司财务制度（试行）》规定，上述租赁业务，应按资产账面价值将其转入“融资租赁资产”和“经营租赁资产”。对办理租赁业务中取得的收入，按规定计入当期租赁收入。而实际操作中，AMC采用收付实现制原则直接将当期租赁收入冲减了“待处置（抵债）资产”科目，不符合现行财务制度规定。对承租人违约延期付款的情况，未按权责发生制原则通过“应收账款（债权）”科目进行核算。对抵债资产处置中以分期收款方式出售的核算，也存在类似的问题。二是抵债资产超期限处置问题。按目前AMC内部的抵债资产管理办法，为加快抵债资产的处置，规定抵债资产（股权除外）应自取得之日起一年内处置完毕。但实际情况是，大多数抵债资产都存在超期限处置问题，这固然有市场方面的原因，但财务部门缺乏必要的监督也是重要原因之一。三是对一时无法入账的抵债资产的处置，AMC通常的做法是，将处置收入作为正常本息回收直接冲减“待处置贷款”或“购入贷款”。这种做法违背了会计核算的真实性原则，不能真实地反映AMC不良资产的处置过程。

二、AMC抵债资产核算管理中存在问题的原因分析

（一）从财务会计制度上看，由于财政部一直未出台《金融资产管理公司会计制度》，只制定了《金融资产管理公司财务制度（试行）》，仅靠单一的财务制度远远不能规范AMC不良资产处置的财务行为和会计核算要求。况且，2000年出台的《金融资产管理公司财务制度（试行）》主要是规范对政策性剥离的不良资产处置的财务行为，而目前AMC的业务已不局限于政策性不良资产处置业务，还包括了大量商业化不良资产的处置业务，情况已发生了很大的变化，原财务制度已不能完全适应现有业务需要。这是造成目前四家AMC抵债资产核算管理不统一且存在诸多问题的主要原因之一。

（二）从抵债资产管理制度看，财政部也未针对AMC的实际情况，出台类似《银行抵债资产管理办法》（财金[2005]53号）的AMC抵债资产管理制度，AMC缺乏统一的抵债资产接收、管理、处置和核算的制度规范和监管标准。

（三）从AMC内部管理制度执行情况看，前述抵债资产核算管理中存在的诸多问题，既有执行内部管理制度不力和管理不到位方面的原因，如抵债资产实地盘点制度不落实、未经审批擅自自用等。也有制度不健全不完善方面的原因，如租赁和代位权确立后的会计核算处理问题等。

（四）从AMC的财务体制上看，由于AMC不存在利润（损益）核算的问题，财政部对AMC的政策性不良资产处置的考核，主要以“两率”（现金回收率和处置费用率）承包考核为核心。这种财务体制的安排，决定了某些财务核算失去了意义。比如抵债资产减值准备的计提等。

三、完善AMC抵债资产核算管理的对策建议

（一）建议财政部及时出台《金融资产管理公司会计制度》，以规范AMC商业化转型后不良资产处置活动会计核算的需要。同时，应在AMC六年来不良资产处置财务会计核算实践的基础上，适时修订《金融资产管理公司财务制度（试行）》，进一步规范AMC的财务行为。在具体业务的核算管理上，一是对抵债资产的入账价值问题，应按合理定价原则，经过严格的资产评估程序来确定抵债资产的价值，以市场价格为基础的合理定价来确定入账的“公允价值”。二是对因欠缺合法的手续或法律依据而无法入账的抵债资产，应设立“待转抵债资产”科目进行核算，以杜绝抵债资产滞留账外现象发生。三是对经诉讼由法院审理后认定代位权成立而取得对次债务人应收账款的情形，应设立“待处置应收账款”科目进行核算，以冲减原“待处置贷款”或“购入贷款”相应的债权。四是对抵债资产贬值或可能发生的损失，在会计期末应按重新评估认定的市场公允价值，计提“抵债资产减值准备”。五是对抵债资产分期付款出售或租赁经营中出现的违约延期支付的情形，应按权责发生制原则通过“待处置应收账款”科目进行核算和反映。

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关键词：烟草分公司 财务工作

一、县级烟草分公司财务工作现状

从2003年起，烟草行业全面取消了各个县级烟草分公司的法人资格。这项改革进一步强化了省级公司的监督管理职能，突出了市级公司作为一级法人的市场营销主体地位，为行业随后推行的卷烟大市场、大物流奠定了十分重要的基础。

新的体制下，县级烟草分公司由原来独立的法人主体变更成为市公司所下设的非独立法人主体，职能职责发生深刻变化。与此相应的，县级烟草分公司原来的财务管理职能基本取消，各单位撤销财务管理部门，只配置1-2名报账员负责本单位各项费用的报销、报账工作。单位在银行开设备用金账户，实行财务报账制。相关财务工作全部上划市级公司，各地市公司基本建立了财务统一管理，会计统一核算，资产、资金统一调配的管理体系。

二、加强县级烟草分公司财务工作的必要性

近年来，随着行业发展和改革的不断深入，国家局逐步意识到，在基层县级分公司的管理上，明显遇到了管理关系不顺、管理体制不健全和企业制度不完善等诸多困扰。其中县级分公司财务管理被弱化是一个不可忽视的问题，已经成为行业发展的障碍，制约着行业基础管理水平的进一步提高。加强县级分公司财务管理工作的任务迫在眉睫。这是因为：

（一）加强县级烟草分公司财务工作是行业履行国家所赋予的国有资产保值增值责任的重要基础

取消法人资格后的县级分公司，依然承担客户营销服务、烟叶生产技术指导、属地市场专卖管理等项工作，这些工作的开展必然涉及企业的人、财、物等相关资源。这些都属于国有资产管理范畴。县级分公司使用国有资产却不参与国有资产的管理，无法明确其在国有资产管理中的地位和责任，管理的缺失随之带来的负面作用是明显的，县级分公司失去管理责任的约束，不可能做到科学、有效的使用国有资产，极易造成国有资产的浪费和流失。

（二）加强县级分公司财务工作是落实“两个至上”行业共同价值观的有力保障

从2005年起，烟草行业积极响应中央“反哺农业”的号召，发展现代烟草农业，助力社会主义新农村建设，投入大量资金开展大规模的烟叶生产基础设施建设。在烟叶基础设施建设过程中，从项目的规划、可行性论证、技术指导、工程监管、资金使用和监督等方面，县级分公司更是抓好这项惠民工程的主力军和责任主体。如果缺乏有效的财务管理，极易造成在基础设施建设过程中，出现监管不力、责任缺失、甚至违法违纪行为的发生。

（三）加强县级分公司财务工作是企业加强内部监管，提升基础管理水平的关键所在

财务管理是企业管理的核心，这是由于财务管理始终贯穿于企业生产经营管理活动的各个层面。财务管理工作的好坏直接决定着企业基础管理水平的高低。县级分公司取消法人资格后，尽管不再承担作为一个独立法人的财务管理职责。但其所担负的各项生产经营管理活动都与财务工作密切相关，大到基层优秀县级单位的创建、烟叶基础设施的建设，小到企业日常费用的开支、职工社会保险的缴纳等方面都需要财务工作的支持。基层县级分公司的财务管理质量直接决定着企业的整体管理水平。

三、加强县级分公司财务工作，促进基础管理上水平

（一）完善体制机制，发挥县级分公司在企业财务管理工作中的基础作用

1、明确县级分公司的基础财务管理地位

县级分公司作为烟草行业的基层单位，承担着卷烟营销、中转送货、市场管理、烟叶生产指导等诸多基础性工作。县级分公司在对国有资产的使用、成本费用的控制、烟叶基础设施投入和烟用物资扶持等方面有着更为深入的了解和更为客观的评价。明确县级分公司的财务管理地位，明确其在国有资产管理中的责任和义务，可以更好的发挥基层县级分公司在财务管理工作的主观能动性，确保行业各项政策的全面贯彻落实。

2、积极探索推行基层财务人员委派制

财务人员委派制是在企业所有权与经营权发生分离的情况下，由具有法人资格的市级公司委派会计人员到基层县级分公司，参与其生产经营管理所涉及的相关财务活动，并依法履行监督职能的一种管理模式。受委派的财务人员，人事关系隶属于市级公司，不受所在单位人事劳资关系等方面的干扰，可以更好的履行市级公司所赋予的管理职责。同时有利于提高会计信息质量，减少会计信息失真。

3、加强培训，提高基层财务人员工作水平

基层财务工作触及企业的各个方面，责任重大，提高基层财务人员的综合素质尤为重要。首先要提高政治素质，财务人员要加强政治理论学习，增强法制观念，强化自律意识，树立正确的价值观；二是要提高思想素质，要培养财务人员高尚的道德情操、爱岗敬业的精神和扎扎实实的工作作风；三是要提高业务素质，行业的发展对财务人员的职业技能要求越来越高，通过采取多种多样的培训方式和培训内容，提高财务人员的综合业务能力，真正担负起市级公司所交给的工作重任。

（二）优化管理措施，促进县级分公司提高财务管理水平

1、扎实推进全面预算工作

一是注重抓好预算工作体系建设，突出强调预算编制的精确性和预算项目的具体化，加大预算初审、复审和会审三级审核力度，规范预算工作流程，保证预算编制的准确性和预算执行力。二是突出抓好预算执行管理。严格遵守“先预算后支出，无预算不开支”的管理原则，通过预算管理、会计核算和资金监管三个信息系统运行，严把费用报账关，实现对预算的硬约束。三是进一步加强预算考核体系建设，重点加强费用项目、资本性支出项目和对外捐赠项目的预算执行考核，坚持预算指标与经济责任相结合，过程控制与结果考核相结合的原则，严格考核兑现，确保全面预算工作落实到位。

2、加强资金管理，提高资金运行效益

严格执行资金“收支两条线”，规范资金运作。一是加强备用金管理。明确备用金的使用额度、使用范围和使用方法，严禁超范围、超标准使用。二是加强卷烟货款的管理。采取跨行货款结算等多种方式，不断提高卷烟货款电子结算化水平；建立卷烟货款日清日结的责任追究制度，强化货款日常管理，把日清日结制度纳入县级分公司考核范围。三是加强烟叶收购款管理。积极推行烟叶收购款电子在线支付工作，通过运用网上支付平台、移动POSS等多种方式，提高烟叶收购的规范化水平，不断减低资金管理风险。

3、加强资产管理，确保国有资产保值增值

一是加强资产管理。要建立建全资产管理制度和资产价值评价体系，规范资产管理流程，不断完善资产采购、领用、调配和报废等相关手续，避免资产流失和闲置浪费。二是要积极探索，研究制定县级烟草分公司的资产配置标准，做到资产配置工作有章可循，有标准可依，有效的发挥国有资产在企业生产经营管理工作中的作用。

4、加强对标工作，不断提升县级分公司基础管理水平

对标管理是烟草行业近年来开展的一项有效的管理活动。通过建立标杆，将本单位与行业内外优秀企业进行对比，查找不足，不断提高自身经营管理水平。一是要严格按照对标工作相关要求，以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，及时反馈对标信息，组织开展对标分析，实施管理评价，深入查找分析数据背后的管理原因和管理差距，为企业决策管理提供依据。二是要积极开展对标文化宣贯活动，通过学习宣传，引导县级烟草分公司进一步增强对标意识，多角度、全方位广泛开展对标管理，努力将对标融入日常生产经营管理之中，促使县级烟草分公司不断提高基础管理水平。

参考文献：

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【关键词】财务模式设计 总分公司

随着企业业务量的增长和规模的扩大，有很多企业分立设置了属辖的分公司，有的总分公司的地域跨度还比较大、职工数量多，管理级次也比较复杂。如何在总分公司财务模式上进行有效选择是不少企业管理者困惑的事情。本文探讨了总分公司财务管理模式的设计和构建方面的问题。

一、总分公司财务模式的相关知识

（一）总分公司含义

总公司是依法成立的法人企业，有自己的章程和设立程序。分公司不是真正意义上的公司，它是总公司下属的分支机构，不具有独立法人资格，其资产也是总公司资产的一部分，年末将合并计入总公司资产负债表。分公司对外一般不独立计算盈亏和纳税，这与母子公司的法律概念完全不同。

（二）总分公司财务管理模式的含义

指存在于企业整理管理框架内，为实现企业整理目标利益的财务管理结构，其核心是财务权限的划分。一般财务权限有资金管理权、资产处置权、收益分配权等；重大财务权限有融资决策权、投资决策权等。在总分公司企业结构中，财务权限的划分涉及的主要是一般决策权，即一般决策权的划分是决定总分公司财务模式的基础。理论上将财务模式分为“集权型财务管理模式”、“分权型财务管理模式”、“混合型财务管理模式”。财务管理的核心在于对集权与分权的有效选择。

（三）总分公司的财务管理关系及其构架

总分公司财务关系包括财务人员的任免、预算协调、资金控制、资产划拨以及风险防控等五方面。财务人员的任免是前提，预算协调是基础，资产管理是纽带，资金控制是核心，风险防控是必要的补充。这五方面的内容构成了总分公司财务管理的基本构架。下面就三种不同财务模式在构架上的不同表现简要谈谈。

二、总分公司财务管理模式的设计

（一）集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将财务权力集中在总公司，由总公司控制各分公司的财务部门，在财务构架的五个环节全方位加以控制，分公司的地位和总公司的部门相当。这种模式适用于总公司的附属机构或门店等规模较小的分公司。

集权型财务管理模式的一般构架是：1、分公司财务人员由总公司任免并接受总公司的薪酬制度，不受分公司经理管理，互相制约。2、实行收支两线，设置收款专户和费用专户，分公司的日常开支只能在费用专户上开支。会计核算上，分公司不单独设立账套，只在总公司层面进行部门核算即可。3、资产取得和处置没有自由裁夺权，其中固定资产投资、大规模的采购必须批准。而资产处置无论大小均要报总公司。4、没有财年预算或者预算规模比较小，分公司在预算中的地位类似于总公司的一个部门，实质上是集中支付制度衍生。5、资产大部分来源于总公司的拨付，并且分公司不独立计算盈亏和纳税。6、风险防控级次复杂但防范的成本较低，一般不需要单独对分公司进行会计审计，内部审计的规模也比较小。

此种模式的优点，一是便于统一财务决策，降低资金使用成本；二是有利于发挥总公司财务专业人员的优势，降低财务风险和经营风险。缺点是财务权力过多集中在总公司，容易挫伤分公司经营者的积极性，而一旦总公司决策失误将产生巨大的损失。

（二）分权型财务管理模式

分权型财务管理模式按照重要性原则对各分公司加以控制，管理和决策权适当进行划分，总公司只专注于重大的、方向性的问题，分公司的地位类似于子公司。这种模式适用于地域跨度较广，业务复杂、需要独立计算盈亏和纳税的分公司。

分权型财务管理模式的一般构架是：1、分公司在财务人员的任免、晋升、薪酬方面拥有自行量夺权，只对分公司的财务事项负责，不向总公司汇报。2、资金支出上比较自由，总公司不会用指令性计划方式干预分公司一般生产活动，收益也由分公司自行保留。会计核算上，总分公司的往来账务均要通过“内部往来”科目进行核算，在年底并入总公司利润表。3、总公司授权分公司管理其资产，并通过经营资产实现利润。虽然在资产处置上收到一定制约，但由于其利润目标比较重，因此仍然有比较大的资产经营裁夺权。4、预算管理体系比较完善，既有分公司层面总体经营的预算控制项目，也有面对车间层面甚至到个人制定的预算控制事项。因此在总公司层面必须预计各分公司资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理协调；在分公司层面则要加强责权利的有效激励和约束机制，提升预算的精确度和效率。5、风险防控的任务较重。必须通过经常性的会计审计和预算审计防控风险，并对内控制度执行力的要求较高。

此种模式的优点是分公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉创利的机会，减轻总公司决策的压力和直接干预的负面效应。缺点是难以协调总公司和各分公司的利益矛盾，增加财务防控风险。

（三）混合型财务管理模式

这种模式介于前两种模式之间，一般应用于分公司间业务差别较大，但是规模较小的企业。比如分公司虽然经济业务独立运行但财务人员却由总公司委派；又比如在资金支出管理上属于分权，但在资产管理上要求集权的企业。

此模式既能有效的激励分公司的创利积极性、又能有效地避免财务失控和审计风险，控制总分公司之间的由于往来过多造成的成本增加。

三、综述

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一、高校资产经营公司财务管理与监督

高校主要通过经营性资产管理委员会和资产经营公司董事会行使对资产经营公司的财务管理职权。可以通过公司章程和财务管理制度具体划分投资者和经营者的财务管理职责与权限。

其一，防止资产经营公司监督管理被弱化，校办产业会计信息失真。校方派出的董事、监事（都是兼职的）以及学校职能部门对企业情况缺乏深入了解，导致企业“内部人控制”现象严重，使高校作为出资人的产权主体地位被架空、学校利益受损。所以高校必须建立和完善对资产经营公司的财务管理和监督机制，健全董事会议事规则，对资产经营公司重大经济事项的决策程序和权限作出明确规定，建立重大经济决策备案审批制度和问责制度。高校经营性资产管理委员会和资产经营公司董事会要听取和审批资产经营公司的预算和财务会计报告，审批投资计划和筹资计划，审批公司财务管理制度、薪酬制度、利润分配和员工奖励方案，制订对经营者的业绩考核制度及任免奖惩办法，审议批准公司其他重大财务事项。使学校作为公司投资主体的职权得到落实，并使资产经营公司的运作符合高校总体建设目标。

其二，高校对资产经营公司实行会计委派制度。规定由学校财务处向资产经营公司委派财务部主任，并列席与财务、投资、经济分配等有关的董事会和公司领导办公会议。学校委派会计的工资、奖金由学校支付（年终向公司结算），其工作业绩由学校相关部门参加考核，实行委派会计定期轮岗制度，使委派会计摆脱对派驻单位的依附和利益关系，能够挺直腰杆坚持原则，实施财务监督，既维护学校作为出资人的权益，又真正有利于校办产业长远健康发展。

其三，建立校办产业财务报告制度。资产经营公司必须定期向学校财务处报送会计报表，重大经济事项必须及时向学校分管领导和财务处汇报，使学校能够及时掌握资产经营公司经营财务状况及所投资企业重要经济信息。

其四，加强资产经营公司审计监督。学校审计处直接对学校负责，具有相对的独立性和权威性，同时对校办产业的情况也比较了解。加强高校资产经营公司财务审计，是强化资产经营公司监督约束机制的重要环节。根据实际情况，学校内部审计不但要做好资产经营公司的年度财务审计和经营绩效审计、公司负责人任期中和离任经济责任审计，还需要加强对资产经营公司的经营和财务管理制度、对外投资及大额资金使用等重大经济事项决策程序的制度执行情况和效果的审计，以便及时发现问题、分析原因、提出风险警示和改进意见。如果发现有严重的失职渎职行为，要报学校和经营性资产管理委员会追究责任，促进公司完善制度、加强管理。

二、高校资产经营公司内部财务管理

企业的财务管理主要是运用价值形式通过对财务活动实施管理，把企业的各种物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，以实现企业的目标。

其一，高校资产经营公司一般可以根据公司规模、领导分工和各部门职责范围，对公司管理实行分工、分权，建立有效的内部财务管理级次，合理安排投资决策权、对外筹资权、收益分配权、资产处置权以及财务审批权等。可以根据资产经营公司董事会决议，在公司经营者职权范围内，采取集体决策、分工负责，侧重集权的集权与分权相结合的财务管理模式。财务审批权要根据工作需要（指财权与事权相适应、与责任相一致）、拥有控制权的现金流和企业风险控制能力等因素进行划分，并以规章制度明文规定。必须以最有效地促进资产经营公司运作和发展为目的，既不宜把财权统得过死而失去活力降低效率，又要提防因财权过度分散而引起风险增大和支出失控。

其二，高校资产经营公司必须单独设置财务会计机构，建立健全财务管理制度，负责本公司财务管理和会计核算工作，编制和执行公司预算，实施财务控制和监督，组织财务预测和分析，编制公司财务会计报告，如实反映资产经营公司以及所投资企业的财务信息，并承担资产经营公司作为投资方对被投资企业实施财务监管和检查指导的职责。

其三，加强高校资产经营公司的预算管理。长期以来，在校办企业中，对预算的编制和执行普遍不够重视。事前在编制预算时掌握信息不全、计划考虑不周；事中往往是领导说了算、随意变动突破，预算执行失控；事后则强调客观，无能为力。预算失控的直接后果是费用成本上升、经济效益下降、资金周转困难、“半拉子工程”出现，给财务管理带来困难和风险，企业预定目标大打折扣。现在，改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，将学校所有经营性资产都划转到高校资产经营公司，由其代表学校持有对企业投资所形成的股权。资产经营公司所掌握的资源大大增加，就有可能集中力量办成一些促进科技产业发展的大事；但如果管理不好也会造成更大损失。因此资产经营公司必须加强预算编制前的调研论证，强调各部门结合年度工作任务合理编报预算资料的责任，财务部门要认真审核、调查研究、综合平衡，突出重点，措施有力，为公司实现年度目标提供财力保证。预算必须按规定程序审批，慎重决策。在执行过程中则要强调预算的严肃性和约束力。对预算执行中出现的问题必须认真分析原因，追究相关部门和领导不能做好预算控制的责任，联系所造成的后果，作为考核奖惩的依据之一，以引起各级管理干部的重视，促进公司目标的实现和效益的提升。

三、高校资产经营公司投资财务管理与监控

其一，高校资产经营公司主要通过向被投资企业委派董事会、监事会成员，行使出资人权利、履行出资人义务，包括企业重大决策、选择经营管理者、收益分配等。需要制订委派董事、监事管理制度，明确规定受资产经营公司委派的董事、监事的职责，切实加强对被投资企业的监管，以确保学校作为投资者的权益，防止国有资产流失。他们还有责任将被投资企业董事会决议及重要的经营、财务信息资料带回资产经营公司，及时整理抄送资产经营公司财务部和投资部，以便进行专业的财务分析和管理。资产经营公司财务部依据投资方身份，向被投资企业要求定期报送会计报表，获取真实可靠的财务信息。可以向被投资企业提出要求，派财务审计人员对被投资企业的经营财务状况或某些重要经济事项进行审计，提供财务指导和改进建议。资产经营公司财务部应当及时将所掌握的被投资企业财务信息和重要问题加以整理，编制被投资企业财务状况分析报告向资产经营公司领导汇报。

其二，高校资产经营公司财务部应当向全资子公司委派财务负责人，实行会计委派制。高校资产经营公司还可以凭借具有素质较高的财会人员、本地管理等优势，向控股企业和参股企业推荐企业财务部门负责人（或主办会计），但须由被投资企业董事会考核聘任（不实行会计委派制），并且对全体股东和企业经营者负责。对于被投资企业中的众多小企业或者财务会计业务量较小的企业（尤其是科技型企业初创时往往规模小、人手少、管理不规范，需要扶持），我校资产经营公司财务部通过建立会计核算中心，为控股或参股的小企业“代账”（小企业须分摊费用），在每家小企业都独立核算和单独设立银行账户的前提下，提供会计核算、财务报销、纳税申报等专业的财会服务，帮助小企业共同加强财务管理、规范经营行为。这种做法为小企业减轻负担、提供方便，受到小企业的欢迎。同时，资产经营公司财务部“寓监督于服务”，能够及时掌握被投资企业财务信息，加强对被投资企业的财务监督，有利于高校资产经营公司对外投资的管理和投资效益的考核。

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自己从事财务工作，能够在公司财务部的指导下、在分公司的领导下，高举dp理论伟大旗帜，认真贯彻“三个代表”的重要思想，紧紧围绕着公司的方针目标和分公司的工作总体思路，加强业务学习、加强财务建设，努力使分公司财务工作上新的台阶。为做好本职工作，要求全员注重财务理论和业务学习。

今年以来，全体人员完成了《会计法》继续再教育工作，并通过了华东地区和西南公司组织的考试。将《会计法》和《会计基础工作规范》作为一项重要的学习内容，使全体人员对财务业务有一个较为全面的了解，从而达到了加强财务业务建设的目的。落实“收支两条线”，加强内控制度，降低成本、费用，强化财务管理与监督作用。落实“收支两条线”的原则，使内部控制制度落到实处，为加强财务核算、财务管理提供可靠前提，是财务管理与监督的重要方面。建立健全内控制度，为强化财务工作的管理与监督作用打好了基础。在实施“收支两条线”的过程中，完成了从基础的“销售日报”延伸到“客货运销售汇总表”转换，再到“销售资金清单”的生成，以及ORACLE财务帐务系统的切换。进一步修订和完善了各岗位财务工作职责，包括：《出纳岗位职责》、《固定资产管理职责》、《人管理职责》、《客票结算工作职责》、《货运票证结算职责》、《会计工作职责》和《档案工作实施办法》。

建立健全上述各项财务工作职责是加强内控制度，自我完善监督机制的具体表现，从而使分公司财务工作向制度化、规范化迈进了一大步。在降低成本、费用上下功夫。本着支持生产但又力求节约的原则，在“长峰呼叫中心”创办过程中，所需要的柜式和台式空调机，全部用的是以前闲置下来的，此项节约近4万元;财务部门为俭省开支，尽量升级在用老旧机器。经统计，分公司的各项费用全部控制在了财务预算范围之内。加大财务管理力度，做到客货结算真实、准确。随着上海分公司客货量的不断增长，尤其是公司“收支两条线”后，需要客货应收账款与实际货币资金收取数相配比，这样对财务结算的要求就越高。要求货结算人员“关口”前移，定期对货运进行轮流抽验，以防止“偷逃重量”、“张冠李戴”或者计重价格不符的出现，使客货结算质量大大地提高了。坚持固定资产管理不放松，加快对老旧问题的处理。除继对原上海分公司固定资产进行清理外，又组织有关人员对原子公司上海分公司固定资产进行了清理，从而进一步加强了固定资产核算及管理。按照固定资产管理要求，做到了专人定期对固定资产核对、检查。按照要求对资产进行分类，建立健全了固定资产台帐和固定资产卡片，做到了固定资产的“帐、卡、物”三相符，同时也做到了专人进行管理。

在此次公司重组的资产清查中，经过了“中鹏会计师事务所”的检查，并一次通过。分公司对低值易耗品帐面进行了清理，为低值易耗品的实物清理打下了基础。加速分公司重组，为经营创造良好的环境。随着和子公司的顺利重组，原、子公司上海分公司的“一体化”也顺利地完成了。在这个过程中，财务部门发挥了重要作用。首先，组织财务人员对原子公司在上海周边地区的票证进行了清理、回收，对固定资产进行了实地清点造册，并按照公司的步骤及时准确地完成了原子公司上海分公司财务报表的编报工作，为原两大分公司财务合并作了充分的准备。

其次，组织全体人员集中了原子公司上海分公司存在几处的“财务联”，对1998年-2002年的票证“销售日报”进行了历时两个多月的复印存档准备。对其从建办至1997年的“销售日报”进行了整理，为其票证的销毁工作作了充分的准备。再次，进行了对原子公司上海分公司经营执照的撤销工作，及时地重新进行了合并后上海分公司的注册工作。以上工作的顺利完成，较好地配合了公司的重组进程，也为分公司整合后的经营创造了有利条件。加强销售管理，加强销售服务，保证销售收入的实现。严格把握货运的资信关，强调了保证金和上级单位或银行担保双到位;严格限制了各类运单的领取数量，有效地规避了风险;及时地暂停一些拖欠销售款的货运的运单发放，对“应收帐款”的及时收回起到了关键作用。执行公司应收帐款管理的有关规定，加强了对客、货运票证的审核力度，保证了应收帐款的安全。严格对客、货票证的审核，使审核后差错率降到最低程度。经统计年客、货运票证审核差错率几乎为零。加强对应收帐款催缴，使应收帐款安全程度进一步提高，为收入的实现提供了有力保证。