医院发展战略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医院发展战略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】新医改；公立医院；对外合作；发展战略

引言

医疗改革的深化发展促使公立医院的社会服务意识和管理水平显著增强，但依据国家新医改政策，国家鼓励国外资本、社会积极参与国内的医疗事业，如民营医院、外资医院等。这对公立医院来说，既是机会，也是挑战。如何利用自身的品牌、技术优势开展对外合作，以提高自身的医疗、科研、教学，扩大品牌效应，满足人民群众基本就医需求，达到人民群众对公立医院的期望值是我国公立医院需要缜密思考、妥善解决的重要课题。

一、公立医院发展对外合作战略的必要性

（一）市场经济的必然需求

新医改背景下，多元化的办医格局已经形成，医疗环境、政策法规也在不断变化和完善，医疗服务供需双方市场已存在巨大的博弈较量，传统公立医院面临市场竞争优胜劣汰淘汰自然法则，必然需要适度开展对外合作，以在竞争中求发展，实现公平、效益。

（二）公立医院自身发展的需求

新医改进一步提升了我国基层医疗卫生服务质量，加之地方政府对基层医疗机构的扶持、医疗卫生政策对地方的倾斜，基层医院报销比例较大，很多常见疾病在基层医院就诊比例大于一二线城市的大型公立医院。而病情严重、疑难复杂的病种成为大型公立医院主要救治病种，这无疑是对公立医院自身发展提出了挑战，开展对外合作，提高医疗技术是公立医院适应自身发展需求的唯一有效出路。

二、公立医院对外合作现状

目前国内有15家大中型医疗机构开展对外合作，其中有10家公立医院是以人员培训、技术培训为主要对外形式，如大型国家级专科医院对地方三甲医院，大型公立医院对二级医院和社区医院的技术、人员培训等，目的是带动地方医院的发展，满足人民群众对健康服务水平的要求。建立区域性合作为主的医联体或者医疗集团主要有南京鼓楼集团、上海瑞金集团2家。在公立医院的对外合作中，主要是以技术、管理和品牌合作为主，很少以资金作为合作纽带。在新医改背景下，政府将大力加强县级医院的能力建设和标准化建设，这必然增大大型国家级专科医院对县级医院的各方面指导，同时还会不断增加二三级公立医院之间的交流合作。

然而，公立医院对外合作发展现状也存在很多问题，如相关政策依据模糊，没有具体化，医院对外投资收到限制，治理结构不科学，缺乏对外合作项目专才，规范性管理不到位，风险意识薄弱等，而这些问题的存在极不利于公立医院开展对外合作发展战略，严重损害其经济效益和社会形象。

三、公立医院开展对外合作发展的有效战略

（一）宏观层面完善对外合作发展的管理工作

公立医院从宏观层面完善对外合作发展管理工作需要制定明确的战略规划，即医院要在综合考虑自身实际情况，优化配置医疗资源前提下，精心规划对外合作发展的布局、规模、性质、标准、速度以及投入产出等，确保合作项目的顺利实施和公立医院的公益性。

（二）充分了解医疗政策法规，争取获得政府支持

新医改背景下，公立医院开展对外合作就必须要充分了解医疗政策法规，关注医改新动向，尤其是合作项目当地的医疗政策和政府对项目的支持程度等。因为合作项目在国家宏观政策引导下，当地政府微观管理政策支持下才能取得成功，而脱离了当地政府支持，公立医院对外合作项目将难以开展。

（三）制定对外合作的管理工作规范

公立医院制定对外合作管理工作规范应坚持“以患者为中心”的服务理念，建立标准化、制度化的工作体系。即从工作流程、组织机构、协调机制等方面入手，并在实践中不断总结与完善，提高合作双方的服务质量，提高服务效率。

1.制定合作方准入标准和考核标准

公立医院设置合作方准入条件时可分为公立医院、民营医院、社会其他资本等类别，设定准入标准要包括合作方的医疗设施条件、专业技术人员水平、学科优势、连续三年以来的负债、盈利状况、管理理念以及文化建设等方面。设定考核标准坚持科学化、数据化实施理念，重点考核合作医院的科研能力、学科建设、经济效益与社会效益、当地群众就医的方便性等，有效建立综合考核标准，完善监督考核体系。

2.增强医疗风险的防范意识

（1）评估合作项目的医疗风险因素

合作项目存在较高的医疗风险主要源于医疗对象的特异性、新技术和新设备的研发、疾病的复杂性等因素，有效识别医疗风险，对合作项目的医疗风险因素进行有效评估是非常必要和重要的。对于高风险的医疗活动，合作双方必须设定严格的管理程序和诊疗规范，有效避免医疗纠纷带来的负面影响。

（2）制定规范医疗风险的防范措施

对于公立医院来说，良好的医疗质量对内可以产生凝聚力，对外可产生吸引力，不仅能够有效避免医疗纠纷，还可以有效提升医院的经济效益和社会效益。防范医疗风险可以从两方面入手：一是建立完善的规章制度，从不同层面进行有效预防。制定和严守医疗操作流程；对可预测的医疗风险果断采取处理措施，选择合适的规避方案；有效提高医务人员的业务水平；对于不确定因素引起的不可控医疗风险，如新的医疗技术或者器械引起的医疗风险，管理人员要有风险预先识别意识，同时做好风险后续处理工作。二是建立项目医疗风险基金。建立医疗风险基金可以转移责任事故外的医疗风险，营造宽松的医疗环境。

（四）加强对合作项目的可行性分析论证

一是要反复论证合作方所在的医疗政策环境，包括当地政府政策支持度，所在地的区域卫生规划、土地的使用方式、医保政策以及税收政策等；二是充分调研合作项目所在地的医疗市场环境，如自然环境、群众的就医习惯、当地的高发病和多发病、发展规划、效率指标等；三是论证合作项目预期的风险和收益。四是要选择合适的合作模式，建立科学的治理机构，以增强合作双方的核心竞争力，体现客户价值。

四、结语

综上所述，新医改背景下，公立医院对外合作发展是一项长期、系统性工作，且具有较强的政策性，因此，公立医院必须在随时关注国家政策前提下，进一步发展对外合作新战略，提高实践操作层面效益。

参考文献：

[1]张伟.公立医院运行机制改革[D].吉林大学.2016

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【关键词】 县级医院 发展战略 人力资源规划

县级医院是面向农村的基层医疗机构的龙头，在农村卫生服务体系中处于核心和枢纽地位[1]。目前卫生部把县级医院作为公立医院改革的突破口[2]，在改革中明确其发展战略，加强人力资源规划管理，是促进其发展的必要条件。本研究以某县级医院为试点，对其发展战略、人员配置情况、岗位设置情况、绩效管理体系和薪酬分配机制等进行了调查分析，探讨日常管理和运营中的问题、发展方向，为县级公立医院的改革提供参考。

1 对象和方法

1.1 单独访谈

对管理人员采取单独访谈的方式，共计访谈56人，其中中层管理人员52人，高层管理人员4人，并随机访谈了部分基层员工。

1.2 问卷调查

对管理人员和员工代表进行问卷调查，调查问卷共发放218份，回收198份，回收率91%，其中高层和中层66份，基层132份。

2 结果和分析

2.1 医院发展战略

据医院提供的资料，项目组收集到医院年度计划和年度工作总结，而没有看到医院的战略规划内容。调查统计分析数据显示，只有43%的中高层领导和10%的普通员工能了解医院的远景规划，有 33%的中高层领导和13%的普通员工清楚医院今年的总体目标。这说明医院员工对医院发展规划和年度目标的了解程度还较低，尤其是基层员工，90%的员工对医院远景规划不了解，87%的员工对年度目标不清楚。这一方面说明医院规划的缺失，对规划重视不够；另一方面也反映出对规划和目标的宣贯不彻底，未能实现以远景规划凝聚人心、以目标管理为导向、增强整体合力的作用。医院远景规划的缺失，会造成医院的发展缺失目标和方向，可能会导致经营决策的短视和随意；年度目标知晓率偏低，指标关注程度较低，往往会导致“走一步算一步，秋后算账”的事后管理的被动局面。医院应在SWOT分析基础上，对未来的发展方向和路径进行清晰的梳理，并将明确的规划与步骤采取宣贯沟通等方式传达给全体员工，以达到全员共识、上下共鸣和互动，以便最大程度地鼓舞员工，增强医院的向心力[3]。

2.2 人员配置情况分析

数据显示，近几年来，该医院规模没有增加的情况下，新进了一部分人员，目前人员数量相对编制标准超标，增加了人力资源成本；并且由于受社会因素的影响，医院难于自主选人，部分在岗人员难于满足岗位要求，不能做到人适其岗；有个别特殊情况的存在，个别技术人员没有执业资格，无证上岗，存在较多隐患；人员结构不合理，临床业务人员偏少，部分职能服务部门冗员，工作量不饱和；部分专业技术人员内部调整不对口，脱离专业岗位，造成技术人员流失；基础学历和专业技能偏低，综合素质一般，技术人才业务能力提升较慢，出现了人才断层现象。近年来，医院基本没有新进专业技术人才，人才梯队建设不合理，缺乏高端技术人才和学科带头人；而且，由于医院受目前的医疗条件和薪酬待遇等因素的影响，在优秀人才的引进，现有人员的技术提升等方面还有欠缺，技术脱节，技术水平提升慢，影响着医院的发展。这也提醒医院应该加大人才引进力度，优化人员配置。

2.3 岗位设置情况

医院在不同的发展时期，发展战略和任务不同，对医院管理的重心也会存在差异，这种差异要求医院根据不同时期的阶段性任务合理设置岗位并对岗位进行动态管理。岗位管理是医院管理的基础层级，也是医院管理的落脚点，其基本原则是按需设岗[4]。

调查数据显示，医院还存在着很多管理欠缺，一些管理工作急需加强，医疗服务质量、服务能力，内部运营保障水平，外部市场业务的开发等需要尽快提升，但从目前实际履职状况来看，大量的工作还未能充分展开，岗位设置不够完善，岗位的设置难以满足这种奋斗目标的实现。另一方面，由于受多种因素的影响，医院在人岗匹配方面存在一定的人情观念和历史遗留问题，人员配备不均衡，部门忙闲不均，部分岗位呈现冗员；在岗位设置上则表现为因人设岗；职责履行中出现人岗不匹配，能力与岗位不对等；而且责任心差，效率低下，出现人浮于事的现象。医院应根据科室管理和业务开展的需求，对各部门的岗位设置进一步完善，对各岗位人员数量科学核定，对人员进行考核和调配，做到人适其岗、岗尽其才。在岗位管理中，岗位职责的履行应该是以对岗位的合理授权为前提。如果有责无权，必难尽其责，而有权无责，又会导致。明确岗位对等的权责关系，是发挥组织中各岗位人员能力的必要条件。由于责任不明确、授权不足、责权利不统一，造成有的事无人管或不愿决策，有些人不肯承担责任，处理事务的有序性差，影响了工作效率。统计结果在某种程度上反映了当前岗位权责关系的对等情况，说明医院在岗位的责权关系方面需要进一步明确，领导层对员工参与医院管理的重视程度要加强。

2.4 绩效管理体系

医院绩效考核作用的发挥离不开制度化的结果反馈机制。只有通过反馈，才能解除被考核者对结果的疑惑，提高考核工作的认可度，员工也才能发现工作中的薄弱环节和存在的问题，才能及时改正和提升。问卷统计结果显示，只有20%的中高层领导和9%的基层员工反映上级领导经常就考核结果提出改进建议，可见目前的考核结果反馈方面还没有形成制度化，检查工作多采取非定期或口头随意的方式，考核流程还不完善。

若只是根据领导意图制定考核目标并下发给各科室执行，容易造成科室被动接受，主动参与性不高，认同感不强，甚至容易形成攀比、抵触等负面情绪。目前医院的科室经济核算方案主要在于科室的收支结余，在于科室的经济效益，比较粗放，综合的考核还未实行。只关注于经济利益，忽视了质量、服务等综合考核不利于医院的综合发展，考核的导向作用就会发生偏离。调研结果显示，医院员工对科室目标和个人目标的了解度还不高，这也客观反映出医院目标管理方面的不到位。医院在制定总体目标时，应该结合各部门的情况进行必要的沟通，在协商的基础上形成共同的目标，并通过与薪酬分配的关联，来引导和激励员工完成制定的绩效目标[5]。

2.5 薪酬分配机制

目前医院工资薪酬状况主要分为三类：人事编工资、局编工资和合同制工资。人事编工资按照事业单位工资标准，局编工资参照事业编，执行标准的85%，合同制工资是医院按照不同学历和职称制定的基本工资体系。三种工资标准主要是根据职务类别、职称和学历来确定的，没有体现出不同医疗专业间的差别，与贡献和工作强度关联不大。工资制度的不一致，同工不同酬，同岗不同酬，差距较大，尤其是部分基层合同制员工，薪酬水平又较低，严重挫伤了部分员工的积极性。从问卷统计结果来看，员工对目前薪酬分配的公平性意见较大。

目前的绩效工资主要以科室为单位、以经济效益为导向，同类别岗位人员在不同的科室绩效工资有一定的差别，绩效工资的高低更多地取决于在哪个科室，科室的效益决定了绩效工资水平的高低，而与个人的努力程度、工作目标完成情况、风险程度、技术水平相关性弱。而且由于整体效益的不佳，绩效奖金额度较少，临床一线收入与职能后勤科室差距不大，绩效考核的激励作用失去效果，这也是形成部分人员不愿承担临床风险，脱离临床岗位的重要因素之一。事实证明，员工薪酬与绩效关联性的高低，直接关系到员工对绩效考核的重视程度，也关系到激发员工动力的大小，薪酬与绩效的关联程度是整个薪酬激励制度设计的关键。

3 结语

医院今后的发展和面临的市场挑战会对医院的人力资源提出更高的要求，医院需要在人才的获取、员工的教育培训以及人才的调配、使用方面做更多的努力。对医院最需要什么类型的人才，中高层领导和基层员工的认识基本趋于一致，即学术带头人、医疗人才和管理人才等。医院应根据实际情况加大人才引进力度，优化人员配置，同时也需要进一步用好现有人才，发挥现有人才的专业带头人和科研带教作用。

医院发展战略是医院发展的航标，医院的经营管理活动应紧紧围绕医院发展战略来开展，医院的人力资源管理也不例外。医院应以医院发展战略为导向，及时完善医院的人力资源规划。建立医院人力资源规划体系，首先应以医院发展战略为导向，结合医院当前经营管理现状，梳理和完善组织结构，理顺组织关系，明确部门职责。通过对现有的组织结构进行必要的梳理调整，构建高效的医院运转模式。其次，医院的人力资源规划还应根据医院战略实施的需求，进一步做好人才的供求分析，及时制定和调整配套人才吸引政策，实现医院人员需求与供给平衡。再者，还应对员工培育、绩效与薪酬管理、员工职业生涯等方面做出规划，确保各人力资源管理模块功能的健全。

参考文献：

[1]吴维民，左延莉，胡振，等.广西县级医院卫生人力资源现状调查分析[J].卫生经济研究，2013，1：28-30.

[2]鞠永和，王静成，陶立坚.我国县级医院人力资源管理研究现状分析[J].卫生软科学，2013，27（6）：351-354.

[3]梁元芬，胡永光.态势分析法在西部县级医院发展战略中的应用[J].华西医学，2013，28（8）：1290-1292.

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【关键词】医院；绩效管理；平衡记分卡

随着经济和社会的迅速发展，医院面临的宏观环境瞬息万变，这对医院的生存和发展提出了严峻的考验和挑战。现代化管理中绩效管理是非常普遍的管理模式，绩效管理简单的说就是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

1.平衡记分卡

平衡记分卡作为一种战略实施和绩效管理工具，它平衡了组织的内外部因素、主客观原因、长远期目标、成果和动因，关注组织未来发展的动力及潜力，强调发展的协调和统一。其有效性和客观性逐步得到医院的认可，随着这种新的管理工具在医院的管理中的应用，将大大促进医院管理水平的整体提升和医院业务的发展。

2.平衡记分卡应用

平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角相互促进，相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡记分卡的出发点和归宿点，医院以长期发展战略目标为出发点，以满足客户需要（如诊疗质量、服务水平、收费水平等）为前提条件，客户满意度提高自然能增加医院的业务收入，提高效率；医院业务收入的增加又能促进员工的学习与成长，通过提高员工薪酬和福利待遇来进一步激励员工提高能力提升素质，创新服务，从客户需要出发来优化内部业务流程，提升服务水平；而优化的内部业务流程能为病人提供方便快捷的诊疗服务和良好的诊疗效果，满足病人需要，增加医疗业务收入，为医院的生存和发展提供需要的资金，这样，平衡记分卡的四个视角连接成闭路循环，互相促进互相补充。总之，平衡记分卡的意义在于医院用良好的人力资源、信息资源和组织资源不断创新优化内部业务流程，满足客户需要，进而谋取生存和发展的资金，进一步激励员工提高能力改进内部业务流程创新服务质量。

与现有的医院绩效管理方法相比较，平衡记分卡作为医院绩效管理工具更具有以下优势：

2.1 使管理理念更加先进

现实行的综合目标管理责任制只注重追求经济效益，片面追求各项经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果，容易导致医院的短期管理行为。平衡记分卡从医院的长期发展战略入手，以提高医院综合竞争力为目的，以绩效管理为手段，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度制定出关键考核指标，既有针对财务的绩效考核指标，也包括了非财务的绩效考核指标，更加注重对服务质量、服务态度和社会效果的评价，提高服务效率的同时兼顾经济效益，使医院按照发展战略得到长期发展。

2.2 使管理模式更加科学规范

传统综合目标管理责任制的考核重点主要集中在经济指标上，将经济收入指标与科室和个人的收入挂钩。而平衡记分卡管理从四个角度设计了绩效考核标准，各个角度占适当的权重，绩效管理有一套完整的流程，包括： 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。整个管理过程更加透明，管理更加科学规范。

2.3 使管理更加人性化

平衡记分卡将员工的学习与成长作为一个“视角”，非常重视员工的发展，使员工在完成医院目标的同时，实现其个人价值和职业生涯规划。正是这种不断考核激励、分析改进的过程中，医院和个人都得到不断的发展，对于医院来说，有利于稳定医院人才队伍，有利于优化组织结构，提升管理效率，提高综合竞争力，谋求长远发展；对于员工而言，可以满足精神需求，获得更多的发展机会及优厚的报酬，个人能力得到不断的提升，充分体现了“以人为本”的管理风格。

2.4 医院信息系统的改造和升级为平衡记分卡的实施提供了坚实的基础

目前大多数医院的信息系统都已完成改造和升级，HIS系统、BI系统能为平衡记分卡的实施提供科室、医生个人的详细的收入和工作量数据，全成本核算系统等等财务系统能为平衡记分卡的实施提供科室、个人的各项财务指标。强大而完善的院内信息系统有利于各种指标的收集及对比，并且使信息能够自由流通，可以使各部门之间信息进行无缝连接，达到资源的共享和开发。

3.平衡记分卡在医院绩效考核中KPI指标的设置

平衡记分卡在医院绩效管理中的应用有一套完整的系统工程，其中最重要的环节就是绩效考核指标的设置，绩效考核指标是医院长期发展战略的体现，通过绩效考核指标将医院的发展战略目标转化为各部门、各科室、各岗位的具体目标和绩效评估指标，来提高医院资源的可利用率和员工的工作效率，从而推动战略目标的实现。医院绩效考核指标分为3个层级： 第一层级是医院的发展战略目标；第二层级是医院各科室职能科室的考核指标；第三层级是员工具体岗位考核指标。二、三级指标的形成是根据医院战略目标自上而下逐层的分解或细化过程，最终落实到每个人的具体工作岗位。

3.1 平衡记分卡KPI指标的设置

按照平衡记分卡的四个视角，分别设置考核指标如下：

3.1.1 财务层面考核指标 财务层面考核指标包括三方面： 一是提高业务收入、降低药品收入比重，可选取： 人均业务收入、百元固定资产业务收入、药品收入占收入的比重等指标； 二是控制医疗成本、增加收支结余率，可选取：业务收支结余率、百元医疗收入卫生材料耗用率等指标；三是控制病人医疗费用，可选取： 平均每门诊人次医疗费用、平均每一出院病人医疗费用、出院病人平均每床日费用等指标。

3.1.2 内部业务流程考核指标 医疗流程的考核指标主要是从三个方面进行考核： 一是提高医疗服务质量，可选取诊断符合率、危重病人抢救成功率、治愈好转率、手术台数、基础护理合格率等指标； 二是保障医疗安全，可选取的指标有医疗事故发生率、院内感染发病率；三是提高服务工作效率，可选取医生人均门诊人次数、医师人均出院病人数、病床使用率、出院病人平均住院天数。

3.1.3 顾客层面考核指标 顾客层面重点是从加强医患沟通，提高服务满意度方面和完成政府公益性任务方面考核，可选取病人满意度、就诊病人增长率、新病人就诊率、病人投诉率、政府满意度（完成卫生下乡、支农、对口帮扶等政府公益性任务）等指标。

3.1.4 学习与成长层面考核指标 学习与成长主要从医生研究与创新的能力和医疗新技术新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及数量、新技术新业务应用数量、员工进修培训率、继续教育率等指标。

3.2 构建平衡记分卡中医院绩效考核指标体系需注意的问题

3.2.1 绩效考核指标分值的确定需符合医院的实际情况，并根据考核结果不断作动态调整。医院在不同的时期有不同的发展战略目标，战略目标不同对于确定考核指标及其分值的侧重点也有所不同，对于与实现医院战略目标紧密联系的重要考核指标设定较高的分值，才能对医院的科室、员工起到更大的激励和约束作用。根据绩效管理实施的结果，通过绩效分析查找影响绩效的原因，评估考核指标及分值是否符合医院管理的实际情况和医院战略目标的实现，并不断作动态调整，才能适应医院的发展。

3.2.2 绩效考核不能流于形式 目前多数医院没有专业的专职人员从事绩效考核这项系统工程，在实践中，绩效考核人员往往都是由临床科主任、职能科长兼任，由于自身日常业务繁重，又不懂平衡记分卡的专业知识，或者碍于情面，对绩效考核简单应付、流于形式，使绩效考核考核不能真正发挥作用，渐渐地绩效考核就会无疾而终。

4.平衡记分卡在医院绩效管理中需注意的问题

4.1 领导重视，全员参与的原则

平衡记分卡是一项系统工程，需要医院管理层根据医院的实际情况设定医院的长期发展战略目标，再从财务、内部业务流程、顾客、学习与成长四个角度分解设定考核指标应用到绩效管理中。所以，医院管理层首先需要明确目标，根据医院的远景和使命，结合分析医院过去的业绩因素，制订出院级层面的战略目标。中层是医院战略落实的执行层面，对其下属落实岗位职责和考核任务，在不断的考核中完善各自的目标及指标，在不断的分析评估中发现问题，提出解决措施，使员工的职责、行为和目标与医院的战略目标达到高度统一，激发员工参与平衡记分热情。

4.2 平衡记分卡实施过程要重视沟通和激励

平衡记分卡管理是通业业绩指标考核来激励员工提高能力提升素质，它强调的是管理人员与员工之间持续的双向沟通过程，管理人员不仅要评估员工的绩效，还要通过绩效分析找到影响绩效的原因，共同制定出绩效改进计划。在实施过程需要关注沟通问题，一是考核指标建立过程中的广泛沟通。二是考核结果的反馈沟通，三是通过双向的沟通与反馈可以更好地完善考核指标，及时调整指标以适应医院的发展，形成新考核激励方案，提升绩效管理水平。

5.结束语

平衡计分卡本身还不是一个十分完善的系统，但作为一种有效的战略管理和绩效管理工具，它提供了一个有效的途径把组织的日常活动与策略目标联系起来，可以让管理者更加清楚医院业务流程的每个组成部分。同时将平衡计分卡的四个层面引入医院，可以构建一条清晰的服务价值链：即医院通过激励提高员工的技术水平，从而提高医疗服务质量和缩短患者耗费时间，进而提升患者的满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚，最终实现医院的经济效益和社会效益。平衡计分卡四个维度给出的决策框架，迫使管理者用良好的决策方式来梳理工作；它还可以激发更大的责任感并使医院人员不断学习及发展，应对战略管理的挑战，并且提高多方面的绩效。

参考文献：

[1]《中国医院管理》第27 卷第12 期虑第317 期） 2阅7 年12 月.

[2] 谭醒朝. 医疗服务新思维） ） ） 平衡计分卡理论与实务[ J] . 当代医学， 2003.

篇(4)

医院管理者对医院组织文化体系的合理运用可激发员工的执行力、创造力，可平行地实现医院对医疗质量监控的良性循环。相对于其他行业，医院人员整体素质高，现代化管理水平高，但是许多领导和医护人员还只能从“博弈”规则的技术层去实践，看不到“博弈”规则的深层——文化层面，因而导致许多技术、制度、设备等先进的东西没有发挥应有的作用。医院的发展，必须依靠其凝聚力与创新力，最有效的办法就是加强医院执行力文化的建设和管理，形成一个相互理解、上下协力、共同奋斗的群体，有效提升医院市场竞争力，最终实现医院可持续发展的目标。

一、医院执行力文化的内涵

执行力即一种执行的力量。它不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。执行力是医院管理制胜的有力支撑。执行力的构成主要包括战略流程、人员流程和业务流程三个方面。办好一所医院，除了要有良好的运营机制和完善的规章制度外，还要有坚强有效的执行力。医院文化决定了人的思维模式和思维空间，文化也由此决定了医院发展的核心竞争力，是一个医院能否赢得百姓信任的根本。如果没有文化意义上的改变，就不会有一个医院整体的执行框架。医院的执行力文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。医院的执行力文化凝聚了全体人员的执行精神，它对指导医疗实践，规范医疗行为，保证医院持续稳定地向前发展具有重要意义。

二、医院执行力文化的构建

2.1医院执行力文化的核心理念

2.1.1责任意识提倡以人为本、以技术为辅的理念是管理发展的客观要求。医院最主要的任务是医疗服务，与人民群众的身体健康和生命安全息息相关，所以责任意识显得尤为重要。各级各类人员要明确自己的职责，要有认真的态度与责任意识，要有能力面对繁琐和复杂，严格遵循医疗和护理工作的有关规程，一丝不苟地把事情做好。对工作保持敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务。

2.1.2服务意识医院以治病为中心还是以患者为中心，不仅仅是服务观念和服务模式的转变，更是管理理念的转变。以治病为中心强调的是技术的应用，而以患者为中心则强调的是全面的服务。患者不仅需要医疗技术服务，还需要心理的疏导和健康教育服务。患者走进医院，医院就应该为他们提供所有相关的健康服务，使以患者为中心的理念真正落到实处。以患者为中心是医院全面质量管理的高度概括，它要求医院处处为患者着想，服务优良、价格合理，为患者提供全方位、全过程的服务。

2.1.3求实作风无论对医院领导者还是一线的医务工作人员，必须要有实事求是的工作作风。医院领导者首先要清楚医院的实际情况，明确医院的发展战略和具体的实施计划，并使一线医务人员对医院的发展前景有比较深入的了解，积极参与医院发展战略的制定。而一线的医务工作人员也要有实事求是的工作作风，平时要严防差错事故的发生，一旦出了问题，要有一个端正的态度，认真查找发生差错的原因，及时纠正。

2.1.4创新意识医院的建设和发展离不开技术创新，而推进科技进步和创新，关键是人才，要打造良好的学术团队。医院必须建立良好的知识管理机制和竞争机制，加大资金投入，利用多种渠道加快优秀人才的培养，提升医院技术创新能力和竞争力。

2.2医院执行力文化的制度保障

2.2.1医院发展战略的制定与运行机制医院的执行力文化也应该体现在制度上，使抽象的文化得以具体体现。在医院发展战略目标的制定和实施过程中，要正确提出医院的发展战略并正确地限定和分解战略目标，必须在认真分析医院发展的内外环境的同时，广泛征求一线医务人员的意见，确保全院上下齐心协力，确保执行信息传达到临床第一线。

2.2.2建立有效的人力资源管理体系按照“职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化”的原则，逐步完善医务人员职称、职务升降机制；通过完善激励约束机制，逐步建立起科学规范、内具活力、外具竞争力的人力资源管理体系。不断健全引才、育才、用才、留才等环节，根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，做好人才储备，为提高医院的竞争力打下坚实的基础。

三、医院执行力文化的推进

3.1领导的作用在医院执行力文化的培育过程中领导者的作用非常重要。医院领导者不仅仅制定战略决策、下达命令、监督医院各项制度的落实情况，更重要的是其自身必须具备执行力。领导者必须深入临床一线，了解一线医生的工作程序和治疗方案，重视医疗流程中的每一个细节，做好现场执行的表率。

3.2有效的沟通医院执行力文化的形成是一个从强制走向自觉的过程，医院执行力文化的形成必须循序渐进，必须建立良好的沟通机制，让全体人员形成共同的理念，建立共同的执行价值观，从而使执行从一定程度上的强制形式变为自觉自愿的行为。必须建立柔性的组织机制以及一套合理有效的沟通机制，实现开放、真诚的沟通。增加医院领导与一线工作人员的有效沟通，使领导者掌握更多的一线工作情况，了解执行过程中的重点和难点，了解医疗流程中存在的问题。:

3.3注重细节，优化服务流程医院作为以保全人的生命为目的的医疗集约化组织，医疗行为实施关系到人民群众的健康和生命安全。每一个细小的偏差都可能给患者带来很大的痛苦。因此，必须注重医疗活动中的每一个细节，避免出现医疗差错。技术细节的不断完善也可以提高疗效。在服务细节方面做到个性化服务，了解患者的痛苦，作为主管医生和经管护士必须掌握患者思想上的变化，要用心去关心患者，疏导患者的情绪，使患者树立与疾病做斗争的信心。服务流程的优化应考虑到：减少患者的等待时间，做好患者就医过程中的引导工作，合理安排患者检查、交费的程序，避免高峰时间的拥塞，缩短患者住院时间，提高床位的使用率。

总之，医院执行力文化的形成需要一个过程，需要医院全体人员的共同努力。在医院执行力价值观的逐步形成过程中，其核心理念将逐渐深入人心，医院整体的向心力和凝聚力将得到不断加强。

【参考文献】

1拉里·博西迪,拉姆·查兰.执行——如何完成任务的学问.北京：机械工业出版社,2003.19.

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在市场经济条件下，公立医院的角色具有双重性，既要保持公益性，同时又要在医疗市场中谋生存和发展。后者表现为一个典型的市场主体。但长期以来，会计在医院管理中的角色一直停留在账房先生的地位。更多的只是上传下达，即上报医院财务会计报告和各种统计信息，下达上级和医院领导的会计核算任务，不能为医院领导的决策提供信息支持。

二、管理会计在公立医院运用水平低的原因

管理会计在部分公立医院也在应用，但仍停留摸索和表面层次。究其原因，主要有三。

1.医疗市场市场化程度不高

尽管医院逐步走向市场，但医疗市场化程度有限，医疗市场仍处在供方市场阶段，普遍存在“以药养医”现象。公立医院除了收取诊疗费外，还有政府补助，效益相对较好，部门公立医院甚至效益胜于某些效益好的国有企业。效益好，成本压力不大，是当前公立医院普遍的状况。医院提供的服务几乎都是盈利的，尽管有少部分项目亏损，但盈利部分足以弥补少量的亏损。在这种状况下，公立医院的经营管理是比较粗放和松懈的，对外不需要关注太多市场需求，对内不需要提供详细、复杂的经营信息。

2.医院治理结构不完善

“管办不分”是导致医院治理结构不完善的主要原因。公立医院由卫生部门举办和管理，医院法人仍然是卫生行政部门指派，并享受行政级别，出资人与管理人实为同一人，所有者和管理者没有实现适度分离。委托关系在公立医院中不明确。公立医院产权制度不改，医院法人治理就难以落实，公立医院的管理水平就难以提升，对管理会计的需求显然不足。

3.会计人员素质不高

由于医疗市场化程度不高，公立医院管理层对市场信息和内部经营信息需求不高。与大多数行政事业单位一样，财务部门在公立医院的地位不高，财务工作历来不受重视，更谈不上参与医院的战略决策，连列席各种办公会议和业务发展会议的机会都很少。财务部门的主要工作是核算收入支出和分配奖金，以及应付各种统计报表和各种检查，顾不上会计核算和统计以外的信息，更谈不上主动去挖掘和提供会计账面以外的会计信息。会计人员分析财务与非财务信息的能力不高，甚至不掌握或仅掌握少量的非财务信息。有人提出，会计人员从核算和编报表向财务与非财务分析转变是管理会计转变的起点，医院会计人员就是缺乏这种起点的机会和这种转变的能力，导致会计人员的工作一直停留在核算和统计的层面。

三、公立医院如何运用管理会计

厘清公立医院产权，建立医院法人治理结构，实行现代医院管理制度是经济社会发展的必然趋势。公立医院既要保持公益性又要走向市场，决定了它面临着复杂的经营环境，在这种状况下，管理会计显得尤为重要。公立医院管理层需要更多市场的和非市场的信息，需要更详细更准确的医疗成本信息来支持决策，这都离不开管理会计的支持。如何运用好管理会计是当前公立医院面临的重要课题。

1.财务业务一体化是医院管理会计的开始

业务融入会计，会计支持决策，谓之管理会计。离开业务谈会计，犹如无根之木，无源之水，会计停留在毫无意义的一堆报表和数据上，离开会计谈业务，犹如无方向盘的汽车和脱缰的马匹，没有方向指导，误入歧途。会计源于业务，解读业务，同时会计信息要用业务语言表达才能提供决策信息。财务业务一体化是医院管理会计的开始，是核算型会计向价值型会计转换的开始。财务业务信息系统高度融合是实现财务业务一体化的必要条件，它为数据共享提供了平台和数据通道。财务业务一体化要求财务人员需要深入了解医疗业务，甚至成为医疗业务的半个专家，从医院的大数据中发现规律，运用管理会计工具帮助医院调整经营策略和管理手段，在经营过程获得更多的收益。

2.医院战略成本管理支撑医院发展战略

公立医院面临双体制环境，即公立医院医疗的价格机制是政府定价，是计划经济行为，而公立医院运营的环境是市场经济环境，人力成本、设备及材料成本等由市场定价。医疗价格是相对稳定的，而人力价格，设备及材料价格等由市场定价，呈上升趋势。从这个角度看，公立医院的效益两头受压，最大化效益可谓夹缝中谋取，开展精细化成本核算，控制医疗成本势在必然。公立医院制定发展战略，对成本进行战略性管理显得十分重要和迫切。战略成本管理涉及整个医疗产业链，不局限于医院内部的人工费用和材料费用等，而要延伸到前沿医疗技术的科研，关注医疗成本的源头和医疗需求的市场状况。运用作业成本法精确核算项目成本和病种成本，挖掘优势学科，辅以必要资源配置和政策倾斜重点发展，调整发展战略，在业务发展的过程中不断调整成本管理手段，为实现战略目标提供成本信息支撑。

3.科室贡献和医生贡献决定绩效分配

管理会计的一个重要运用就是绩效考核和绩效分配。大到医院绩效、科室绩效，小到每个医生的绩效，都需要细化管理。采用科室本量利分析和医生本量利分析可以有效提供科室和医生对医院的贡献信息，结合关键指标法等信息决定科室和医生个人的绩效分配，体现多劳多得，优劳多得的激励机制，最大限度激发医护人员的积极性。

4.全面预算管理实现现金流的效益最大化

全面预算提供了全过程的预决算管理，可以较好的控制成本，调度好资金，发挥资金的最大效用。全面预算方法在于在财务预算中纳入业务预算，有利于推动财务业务融合。全面预算涵盖了医疗投资、科研、医疗、人力、运营、财务、绩效分配等方方面面。伴随着业务流的通道，作为血液的现金，流动要快，停留要有效益，不仅要满足业务对现金流的需要又要保证效益的最大化。

5.内部控制和风险管理确保医院资产安全和防范风险

内部控制和风险管理旨在合理保证公立医院沿着既定的发展方向展开经营管理，保护资产安全，防范决策风险和医疗风险，避免出现大起大落。内部控制也是全面预算方案顺利实施，绩效考核得以正常开展，及时提供管理会计报告的重要工具。风险预警指标则是内部控制实施的晴雨表，在财务业务一体化的信息系统中设置符合公立医院自身特点，并具有引导性、灵敏性、便捷性的风险预警指标可以满足公立医院风险管理的需要。

6.公立医院需要综合管理手段

战略成本管理、全面预算管理、内部控制及风险管理等管理会计工具都不是单独使用的，相互配合相互利用才能实现一加一大于二的效果。在综合管理工具方面，平衡计分卡综合了财务信息与非财务信息、内部信息与外部信息、人力信息与患者信息、当前信息与未来信息，从四个维度为医院管理层提供方方面面的决策信息。平衡记分卡综合平衡了各方面的信息，用财务和非财务信息，优化医疗流程和诊治路径，激励医护人员提高积极性和服务效率，创造患者价值最大化，减轻患者经济负担和医疗成本。

四、结论

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[关键词]卫生事业；可持续发展；思考

可持续发展战略的核心是经济社会的可持续发展与保护资源、保护生态环境的协调一致，是为了让子孙后代能够享有充分的资源和良好的自然环境。它是一个长期的战略目标，需要人类世世代代的共同奋斗。现在是从传统增长到可持续发展的转变时期，因而最近几代人的努力是成功的关键。必须从现在做起，坚定不移地沿着可持续发展的道路走下去。改革开放以来，我国经济以较高增长速度快速发展的同时，存在着严重的资源浪费，生态和人居环境趋于恶化。医疗卫生事业的发展也不可避免受到这种发展的影响，逐渐显露出一些弊端。如医院卫生资源利用与医疗服务效率低下，过度使用一次性医疗用品，滥用抗生素致使耐药性产生等。在当前医疗资源浪费严重的情况下，落实科学发展观，建设节约型单位，实现可持续发展已提上议事日程。

一、明确卫生部门贯彻可持续发展战略的目的与现实意义

卫生部门贯彻可持续发展战略，是坚持以人为本，落实科学发展观的具体行动，是一种最有效利用资源和保护环境的模式，其核心是对卫生资源的高效利用和循环利用，卫生事业可持续发展以提高卫生资源利用效率为基础，实现人与自然的和谐，推进节约型社会的建设，具有以下五方面的现实意义。

1．是为了落实科学发展观，实现卫生事业可持续性发展的必然要求，是提前基本实现卫生事业现代化的战略选择。结合当前如何解决“看病难、看病贵”问题，在发展中引入可持续发展的概念，提高卫生资源利用率，建立资源节约型、环境友好型医疗卫生。

2．是建设小康社会的客观需要。卫生事业的良好发展是我国全面建设小康社会的目标之一，卫生事业可持续发展能和谐医患关系，促进医疗卫生与社会生活、社会经济的科学、健康、和谐发展，切实改善环境质量，推进环境友好型医疗卫生服务建设。

3．是提高卫生事业经济效益的重要措施，是增强卫生行业竞争力的重要途径。能合理配置、有效提高我国卫生资源利用率，解决卫生资源相对匮乏，缓解资源瓶颈制约，降低办医成本，增加就诊人数，可以提高经济和社会效益，使卫生单位的竞争力得到增强。

4．是防治污染、保护环境的重要途径。卫生事业的发展过程中，必然会产生污染物，从源头上治污，减少污染物的排放，是保护环境的主要措施。

5．是人类健康的需要。卫生事业应以积极促进人民健康，预防疾病的发生，减少药物治疗，尤其减少抗生素的使用为行业特点。

二、采取措施稳步推进卫生事业可持续发展

1．完善医疗单位服务功能，实现卫生资源的重新整合，创建“绿色医院”、“绿色机关”，打造资源节约型单位，全面提升医疗卫生单位的整体综合实力。立足实际落实“绿色医院”、“绿色机关”标准，围绕“环境、技术、质量、服务”指导方针，按“净化、绿化、美化、亮化”要求，加快创建步伐，增加绿化面积，增加花草树木品种等，确保单位环境整洁优美。切实提高对建设节约型单位重要性的认识，加快结构调整，推进技术进步，完善政策措施，逐步形成节约型的消耗管理模式，增强全员勤俭节约意识和绿色环保观念，坚持从现在做起，从点滴做起，养成勤俭节约的好习惯。加大对可持续发展战略的宣传，加强节能降耗，减少材料消耗，加强废弃物回用，加强水资源保护和节约；进行科学规划、环保建设、垃圾分类回收、生物、医药垃圾安全处置、采取节水措施、太阳能利用等；加大对医院服务流程再造，对一些布局不太合理的就医程序，重新设计，改善诊疗环境。对新建的门急诊大楼、数字化医院做到布局合理、功能配套、环境优雅、快捷舒适，为广大人民群众提供了质优价廉的服务。认真组织落实相应的政策和措施，及时掌握动态，密切协调配合，切实把卫生事业可持续发展工作抓出成效，努力打造现代化环保型医疗卫生单位。

严格控制行政成本，采取有效措施节约水、电、气、油等资源，减少办公经费、差旅费等开支。切实做到“五个一”。即：节约每一度电，办公室场所尽量采用自然光，杜绝长明灯，倡导绿色照明，空调不低于26。c，适当减少电梯运行；推广使用太阳能供热水、供电设施，控制使用电话，降低耗能；节约每一滴水，避免长流水现象，提倡水的重复利用，养成人走关水的良好习惯；节约每一张纸，提倡使用电子政务，办公用品重复使用，鼓励回收报废办公用品；减少行政报刊的订阅任务，推广网上查看，按需订阅，减少浪费。节约每一滴油，加强公车管理，合理安排公务用车，科学核定单车油耗定额；节约每一分钱，精简会议，从简接待，减少“白色污染”和一次性制品使用；尽量节约人力物力资源。

2．充分发挥卫生行政职能，加大对卫生事业可持续发展的宣传和督查工作。要以营造和谐的生产环境为重点，加强对厂矿企业的卫生行政监督检查，同时加强食品卫生、环境卫生、学校卫生、职业卫生、医疗消毒、传染病防治、计划免疫等监管。

监督和指导餐饮业、宾招业限制并逐步禁止使用“一次性”。用品，如一次性筷子、不可降解餐盒、塑料购物袋，严格消毒杀菌标准，加强对食品安全知识的宣传，树立环保意识，减少白色污染。加强对医疗废水和医疗废物的处理和监管工作，落实医疗废物管理制度，科学处置和改进完善医疗废水废物处理流程，做到全程监控，特别要重视对社区健康服务中心医疗废物、废水的处置。加强对药品容器的回收利用。加强抗生素使用的监管力度，高度关注药物与人体平衡的问题，建立临床药师和处方点评制度，倡导合理用药，杜绝滥用抗生素，减少耐药性的发生。提倡使用节能环保型建筑材料，推广使用清洁能源。

3．要大力推进管理体制创新，探索建立有利于可持续发展的卫生政策体系，使循环利用卫生资源和保护生态环境的行为受到激励。要坚持开发与节约并举，把节约放在首位，适度推广运用先进的医疗技术，在提高医疗技术水平的同时充分考虑老百姓经济承受能力，逐步构建合理

的节约型、健康型医药消费结构，走出一条具有中国卫生事业特色的、符合可持续发展战略的道路。

三、积极构建和实施卫生事业可持续发展的保障体系

可持续发展是对传统环境保护观念的拓展和创新，卫生事业可持续发展战略的实施主要从组织领导、制度保障、技术支撑和道德文化建设等方面予以保障，要正确把握长远与当前、全局与局部的关系，加强对卫生事业可持续发展工作的组织领导，加快研究制定卫生事业可持续发展的推进计划和实施方案，加强部门间的合作，建立有效的协调工作机制，组织开展可持续发展知识培训，大力宣传循环经济卫生科普宣传活动，扎实推进循环经济发展。

1．加强组织领导。实现卫生事业可持续发展是一项涉及面广、工作量大的系统工程，也是长期的战略任务。各级卫生系统要切实转变观念，注重思路创新、规划衔接和推进落实，明确“十一五”期间卫生事业发展的基本目标、发展主线、主要任务和政策措施，促进卫生事业全面、协调、可持续发展。要组织开展专题调研。结合实际，围绕公共卫生体系建设、社区卫生服务改革、人才队伍和学科建设、卫生信息化建设等影响卫生事业发展的热点、难点和重大发展战略问题，提出应对策略和办法

2．加强制度建设。要以国家法律为指导，以国家政策为依据，依法推进卫生事业可持续发展。一是加快制定卫生部门可持续发展战略，采用系统工程的思想和方法，提出卫生事业发展的思路、目标、步骤和政策措施等，指导卫生事业的健康发展。二在政策层面上，要建立政府采购、政策激励的循环经济发展政策体系。三是建立适应各单位可持续发展战略的相关制度和规定，内容涉及财务管理、后勤管理、仪器设备管理等方面，使单位员工在开展贯彻可持续发展战略中做到有章可依，有章必依。

3．加强道德文化建设。实行可持续发展，建设节约型单位，不仅仅是一句口号，而要从政策、立法、教育、宣传、管理等各环节入手，灌输可持续发展的思想，引导医疗卫生单位乃至全社会树立节约能源、节约资源、保护环境的意识。一要围绕落实《公民道德建设实施纲要》，以强烈的社会责任感和自觉行动，在实践中培育和弘扬先进的生态文化和文明生活方式，形成节约资源和保护环境人人有责、人人有为、人人受益的共识，逐步建立与可持续发展相适应的道德规范和行为准则。二把可持续发展与“八荣八耻”观和爱国教育结合起来，加强在医务人员和患者中进行节约为荣、浪费为耻的宣传教育工作，倡导人人积极参与，从自我做起，从点滴做起，树立节约资源、保护环境观念。三是不断加强宣传教育，通过开展可持续发展知识培训、举办讲座、组织宣传活动、发放调查问卷及宣传资料、出版墙报等方式，提高认识，树立“节约光荣，浪费可耻”的消费观。

四、科学研究和确立节约型卫生单位贯彻可持续发展战略的评价指标体系

百元卫生材料效益、百元低值易耗品效益。资源消耗：万元产值水耗、万元产值电耗、万元产值电信费用。办公消耗：职工人均办公费、百元办公费效益、职工人均差旅费、百元差旅费效益。拟采用rsr法、ridit法、logistic回归等方法进行效能评价。同时，在医院开展临床抗生素药物合理性应用研究，控制药物比例到一个比较合理的水平，为群众提供一个“安全、便利、适宜”的就医环境。主要利用数字化信息平台，动态对临床抗生素应用进行监测，高度关注药物与机体平衡的问题，合理应用抗生素，杜绝滥用抗生素，减少耐药性的发生；加强对临床应用抗生素控制，有效降低药物比例；控制运营成本。目前初步建立了抗生素药物使用、临床合理使用、医院感染率、药控指标等综合性评价指标体系。

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不过，随着自贡市传统盐化工业的没落，城市人口的逐渐外迁以及政府投入的日趋减少，原本蓬勃发展的医疗机构运营逐渐困难，竞争也日渐激烈。此外，距离自贡不足百里的泸州市和宜宾市是四川省规划的区域医疗中心。其强势的医疗辐射能力，对自贡市医疗机构无疑形成了严重的外部挑战。

面对内忧外患的医疗格局，自贡市不得已选择了一条“抱团取暖”的改革策略。2013年，自贡市委市政府决定，依托四川省康复职业学院（原为自贡市卫生学校），把自贡市实力最强的两所三级甲等综合医院作为附属医院进行统筹管理，促进院校共同发展。

“如此为之，附属医院可以在人才、管理和经济上对学校进行支持，而学校的发展则可以促进医院科研和教学的提升，并为医院输送卫生人才。”对于院校协同发展的改革举措，自贡市第一人民医院院长刘建辉赞许有加。他进而评价道，由一所卫职院校带动2所三甲综合医院，在全国都很罕见。自贡市正在为身处夹缝中的地市级医院探寻一条新路。

为了保障院校整合的顺利推进，自贡市医疗系统进行了人事调整。自贡市第四人民医院院长刘建辉，同时担任自贡市第一人民医院院长和四川省康复职业学院书记之职。

自1999年担任领导职务以来，刘建辉在院长岗位上的工作时间已经超过了15年。多年的医院管理浸润，让他对医疗卫生事业的发展趋势有着独到的看法。他告诉记者，自贡市老龄化程度非常之高。未来康复和养老服务的市场需求非常之大。医院和学校都要跟随社会转型适时调整发展战略，并积极向养老和康复领域靠拢。

为了更好了解医养结合发展模式，在对全国多所医院的医养模式进行了深入分析后，按照市委市政府“一校两院”的战略部署，随后，他提出了一个大的设想，那就是建立一座集医疗、康复、养老、教学和药械生产研发于一体的医疗产业园。刘建辉表示，建设医疗产业园有利于打通医疗、康复和养老整个健康链，形成养老有支撑、医疗有吸引、学校有提升的共赢局面。