企业研发成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业研发成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：工程勘察设计 专有技术 研发 制度需求

中图分类号：F124.5

文章标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

专有技术自20世纪60年代出现以来，以迅猛的速度发展起来。到目前为止对专有技术还没有一个确切的定义。专有技术实质上就是为制造某一特定产品或使用某一特定工艺所需要的具有秘密性的知识、经验和技术，它包括各种工艺流程、加工工艺、产品设计、设计图纸、技术资料、方案、配方、技术规范，以及管理、商业、财务等方面的内容，也可以表现为对工程技术人员的培训和口头传授等。

21世纪以来，我国工程勘察设计行业领域的不断发展和完善，并面临着更多机遇和挑战。勘察设计专有技术作为技术秘密已经逐渐成为勘察设计企业内部的核心竞争力，是勘察设计企业内部的重要资源，它具有很大的社会价值和经济价值。

随着勘察设计行业新技术、新设备和新材料的不断应用和创新，勘察设计行业的发展越来越好，行业内部竞争力也越来越激烈，随着勘察设计行业大量的专有技术的形成和研发，使得勘察设计专有技术成为勘察设计行业的秘密武器和“杀手锏”，为勘察设计企业在竞争中取得优势，所以勘察设计企业研发专有技术变得越来越重要。然而对于专有技术研发的一系列制度还没有建立起来，所以，有必要建立合理的制度来解决存在的问题，这就是对勘察设计专有技术的制度需求。针对勘察设计专有技术的研发，笔者从以下几方面对它的制度需求进行分析。

二、勘察设计专有技术研发宏观管理的制度需求

技术研发的过程管理主要是从专有技术研发的各阶段进行总体的管理，大致可分为三个层次，包括宏观、中观和微观管理三个层次。其中专有技术研发的宏观管理是一种战略型管理，它主要是依靠国家勘察设计部门运用一些必要的经济、法律和相应的行政手段加以实施，使得专有技术的研发在国家宏观调控的前提下能够有效地进行开发和合理地利用。

在专有技术研发管理的制度中，非正式制度是指人们在长期的技术研发过程中形成的行为习惯和非正式约束的规则，它是一种对研发人员行为的不成文约束和限制，不具有强制性；正式制度是人们在专有技术研发过程中对研发活动有意识地创造出来的一系列的方法、政策、法规等，起着约束人员的技术研发活动的作用，具有强制性；而这些制度的实施机制则是指由按照国家相关政策、法律、法规的规定所建立起来的一系列的标准规范体系、实施规程和行使机构等。从中可以看出，实施规程和运行机制离不开机构的支撑，非正式的制度能够摆脱机构的约束。但是，从经济学的角度上来说，社会化的大生产需要机制的调节，而一个有序的、合理的、公平竞争的机制必须在政府的控制下才能形成，一些非正式的习惯、方法等在其作用上微乎其微。换句话说，就是专有技术研发的管理离不开机构的保障，而宏观管理的直接表现就是相应机构的形成和设置。

勘察设计专有技术的研发需要部门、人员的协同努力，需要综合地进行有效的规划、协调和管理。我国专有技术研发的管理涉及许多部门，我国勘察设计协会、石油和化工勘察设计协会都对专有技术的研发活动作出了明确的规定，如对它的研发机制、研发办法等作出规定，但是由于专有技术的研发水平与利用水平不高，导致专有技术研发缺乏系统性管理。因此，组建相应的管理部门，制定相应的管理制度，已经成为勘察设计专有技术研发活动管理的现实制度需求。

三、勘察设计专有技术研发成本管理的制度需求

勘察设计专有技术研发活动的不确定性和风险性使得专有技术研发活动的成本管理效率很低，所以将研发过程的四个阶段引入到研发成本管理中。对于每个阶段，都会有相应的成本投入。勘察设计企业为了在投入最小成本的前提下，获得最大化的利益，应该对每个阶段进行成本控制，来实现企业利益最大化，使得研发过程各阶段的成本管理更加明确，更有利于各阶段的成本控制，从而使得成本管理效率有所提高。这就是专有技术研发实现成本管理的制度需求。

成本投入是勘察设计专有技术研发的力量源泉，近年来，我国在专有技术研发活动上面的成本处在迅速增长期。2006年，我国的研究与开发（R&D）成本支出总额达到3003.1亿元，比上一年增长了22.6%，其中企业支出占绝大部分。可见，企业已经成为国家基础研发的新主体，所以勘察设计企业对专有技术的研发投入的成本也越来越多，就更有必要建立相应的制度或制度体系对技术研发的成本进行合理有效的管理。

目前，我国关于研发成本管理的研究非常少，对于这方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露宁、张和明提出了控制产品设计阶段的研发支出的相关对策；2007年，闻树瑞提出了机遇研发活动中的各类风险控制的研发成本控制框架。然而，对于专有技术研发这类具有价值的创造性活动，是不能简单地将它和产品的研发视为一体。对于专有技术的研发，我们将专有技术研发过程的各阶段引入其中，对其每个阶段进行成本管理，进而对研发活动的整个过程进行成本管理。

国内外的学者根据不同标准对技术研发的各阶段的划分不同。本文前面提出将专有技术研发分为四个阶段，通过分析各个阶段的成本对技术研发成本进行管理。

1.初级基础研究阶段。基础研究主要是明确要研发的技术方向、进行初步的资料收集、调查报告等。成本支出主要是对工作人员的工资、调查费用、咨询费用、图书资料费等。这个阶段是整个研发活动的开始阶段，对整个研发活动的成本支出有着很大的影响，直接影响着研发成本的高低。因此，在此阶段应制定相应的制度来规范初级基础研究阶段的各方面的成本支出，对成本管理进行全面的管理。

2.发展研究阶段。发展研究阶段是对技术研发活动基础性研究的进一步研究，此阶段进行研发的可行性研究，对研发的技术进行初步评估，以及进行市场对技术的需求进行调查等。这一阶段的主要成本包括主要研发人员的薪酬、调查人员差旅费、各项调查费、所需材料及设备费用等。这一阶段的成本投入在整个研发活动中占有很大比重，同时也可能会有加大成本投入的风险发生，对于此阶段的成本管理制度需求是很大的。对此阶段的成本支出，应制定相应的制度将该阶段的成本投入划分不同的比重，使得成本的利用达到最有效、最合理。

3.技术研发阶段。该阶段是研发取得成果的阶段。专有技术形成的阶段，此阶段成本投入较大，这一阶段的主要是测试新产品和新技术，由此相应地产生各种费用支出支出，如人工薪酬等。专有技术的价值成本是技术研发阶段的结果，所以在研发各阶段中，技术研发阶段对于技术研发成本投入、质量以及后期收益具有决定性的意义，因而该阶段的成本管理尤为重要。

4.应用实践阶段。应用实践阶段是对研发专有技术的应用测试。该阶段的成本支出主要是投入使用前的必要准备支出。这时发生的研发支出相对较小。该阶段是研发勘察设计专有技术必不可少的环节，在技术研发阶段的研究成果是否达到要求、不增加工程项目的成本投入的前提下是否能够带来更多的利益等，都在实践应用阶段能够体现出来，因为应用实践阶段要对研发的研究成果进行有效的检测，从而在应用实践阶段就会产生较大的专有技术检测风险。在该阶段之后，可以根据实践的结果对研究成果进行相应的细微调整，使其更适合工程项目的各项工作。

四、专有技术研发的管理标准化的制度需求

目前，我国还没有正式建立起统一协调的工程勘察设计专有技术研发的管理标准体系和工作规范。在石油、化工、电力等勘察设计单位都是各自有自己的工作规范和一系列的适用标准，但是在工程勘察设计行业还没有相应的工作规范和标准体系，这些都严重阻碍了我国工程勘察设计专有技术的研发工作，难以实现工程勘察设计专有技术的有效利用。所以，工程勘察设计专有技术研发的管理标准化显得格外重要。

工程勘察设计专有技术研发管理标准化涉及专有技术研发管理标准的编制、和实施的整个过程，这些都是工程勘察设计专有技术研发管理的重要组成内容，也是专有技术研发的基础，对专有技术研发进行标准化管理，有利于专有技术研发的有序性和合理性，同时也为专有技术的研发提供有力的保障。

五、结语

鉴于我国工程勘察设计专有技术研发的重要性，其研发的制度需求仍是需要解决和探讨的问题，本文仅从三个方面对工程勘察设计专有技术研发的制度需求进行分析，为我国工程勘察设计专有技术研发的制度构建提供参考。此外，除本文上述几方面之外，工程勘察设计专有技术的研发还对组织研发、人才供给等方面有着现实的迫切的需要，因此，对于工程勘察设计专有技术的研发需要构建一整套制度体系来对研发活动进行管理。

参考文献：

1.郑成思.Know-How概论.建筑管理现代，2004，（4）：12～14

2.陈燕玲.勘察设计企业的知识管理研究.中国管理信息化，2011：69～70

3.宋雪莲，张德洲.企业研发成本控制策略探讨.财务与管理，2010，（11）：89～90

4.管随诊.企业研发项目成本管理研究.科技情报开发与经济，2009，19（31）：185～187

5.马海群.数字信息资源管理的制度需求分析.图书馆.2009：10～11

6.李松龄.制度需求的概念.制度研究与评论，1999，（3）：34～37

7.李厚廷.制度需求的制度变革动力效应.徐州工程学院学报，2006，8（8）：38～40

8.于旭，杨秋月.制度创新视角的知识管理.图书馆报工作，2010，54（4）：113～117

篇(2)

关键词：军工科研院所 研发项目 成本管理 业务特点 问题

随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，军工科研院所也逐渐进入了市场竞争的范畴。市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的军工科研院所的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为军工科研院应对市场环境变化的重要工作。

一、军工科研院所研发项目的业务特点

从军工科研院所研发项目的业务上来讲，军工科研院所主要是进行军品研发以及定型军品生产等项目。从研发项目经费来源渠道上看， 军工科研院所国拨科研经费的主管部门有财政部、总装备部、国防科工局、科技部等国家部委，另外还有军工科研院所自有资金投入的研发项目以及受托研发项目等。研发项目与产品生产项目相比，虽成本管理总体要求一致，但研发项目有其自身的特点，不同于生产项目，研发项目在研制过程中常常会出现一些不可预料的事件，这些不可预料事件的出现，大大增加了军工科研院所在研发项目成本管理工作的难度；同时，研发项目之间也存在着比较差的可比性，其成本构成也不好进行横向比较，这些问题的存在都给军工科研院所研发项目成本管理工作制造了难题。

二、当前军工科研院所研发项目成本管理工作存在的问题

1、军工科研院所在研发项目过程中缺乏成本管理意识

尽管军工科研院所已经进入到市场经济时代，但是其体制在很大程度上仍然是传统的计划经济，军工科研院所承担的大部分是国防科研试制任务，研发项目一旦确定，确保研发项目研发成功就成为了军工科研院所的主要目标，其所有的活动都围绕这个研发项目进行。这种以研发项目为中心的导向直接导致了军工科研院所各级人员对于成本观念的集体无意识；有的军工科研院所为了研发项目能够取得成功，甚至要求不惜一切代价进行研发；基于这种特殊的使命，管理层也很容易形成重项目轻成本管理的观念，真正的市场意识不强。这些会直接导致在整个研发过程出现极度浪费以及重复投入等现象，最终导致研发成本居高不下。

2、军工科研院所研发项目成本预算缺乏指导性

军工科研院所在项目研发过程中经常会出现许多不确定性因素，无论是整个项目研发时间，还是需要消耗多少资源都很难进行预计。再加上研发项目本身具有相当高的不确定性、非可比性以及非标准化等特点，使得项目研发的不确定性更强。在这种情况下，用于项目研发的材料费用、设备费用、人工费用的发生以及数量都难以进行预算，从而导致研发项目成本预算出现问题，难以对整个研发项目进行成本方面的指导作用。

3、军工科研院所研发项目缺乏合理的成本控制方法

从军工科研院所研发项目的研发过程来看，无论是设计、生产、调试阶段，还是在采购材料、外部协调阶段都无法进行全程控制。大多数情况下，在军工科研院所项目研发的过程中，普遍存在着重视项目研发的进度以及质量而不关心成本的现象，特别是为了保证研发的成功，相当多的军工科研院所普遍选择质量好价格贵的研发设备；还有的军工科研院所在采购问题上缺乏合理的成本控制，供应商订货起征点高而过量采购，会导致采购周期过长、采购价格高以及采购浪费，增加了研发项目的成本，还会影响项目研发的进度。

4、军工科研院所研发项目缺乏合理的考核机制

由于科研项目具有相当大的不确定性和复杂性，因此其考核指标难以进行确定，再加上科研项目的可比性比较差，难以凭借经验进行预测，这样就导致在制定指标时缺少依据，其考核机制也难以做到合理。同时，尽管有的军工科研院所针对研发项目的考核制度，但是在考核制度中费用指标占比较小，很难真正起到考核机制的作用。还有的科研院所尽管制订了考核机制，但是在项目研发的过程中并不严格执行考核制度。

三、如何加强军工科研院所研发项目成本管理工作

1、精准定位研发项目

军工科研院所研发项目必须在准确分析外部环境和内部条件的基础上进行精准的战略定位。在分析外部环境时，必须重点关注研发项目的国际国内环境以及技术环境等条件的影响，关注研发项目的产业环境，对研发项目面对的竞争状况作出恰当评估。在分析内部因素时，必须认真分析军工科研院所的内部资源、研发能力以及核心竞争能力等多项内容，对军工科研院所的优势和劣势作出准确的判断。综合分析内外部环境后，确定重点研发领域，避免为争取国家项目经费而盲目研发，然后在此基础上进行精准的战略定位。

2、加强研发项目成本预算管理

以预算管理为纲，科学管理研发项目经费，将预算管理贯穿于研发经费管理的全过程。军工科研院所对研发项目的管理一般实行课题负责人制，但，项目负责人、科研管理部门和财务部门往往协调沟通不够。所以，要加强研发项目成本管理，首先，科研、财务和项目课题组要相互配合，根据单位的现有基础设施条件、资源的配置以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，按照成本科目，在科学的预测、估算基础上编制预算。其次要转变重项目研发轻成本管理的思维方式，不要认为成本控制是财务人员的事，应从大局出发，朝着共同管理好科研项目研发成本工作的方向努力。 最后，就是要坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则，力求精细准确地做好研发项目预算编制工作，将预算编制工作作为一项系统性工程来做。

3、树立全员成本意识和进行有针对性的成本管理

研发项目成本预算制订出来后，要切实将预算作为成本管理和控制的方向标。在项目研发过程中，人的因素至关重要，产品设计人员、物资采购人员、外协加工人员等都树立有成本意识。设计人员要有“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”这样一种观念，设计人员在研发新产品时，不仅要考虑技术上可行，还要考虑经济上合理。物资采购人员、外协加工人员也要有货比三家的精神，努力控制原材料支出、外协支出等硬件成本。同时，军工科研院所也从制度中对研发成本加以约束，要有针对性地进行研发项目的成本管理，对项目支出进行详细分解，然后在分解的基础上明确每一个分项的成本控制措施及目标，然后通过引进价值工程等各种先进的成本管理方法，达到降低研发项目成本的目的。

4、认真进行绩效考核

绩效考核是军工科研院所针对研发项目所进行的跟踪、记录和考评，是针对研发项目进行成本管理的有效处理方式。要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，鼓励其降低研发成本所做的努力，就要进行绩效管理制度。从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，制定一套合适的绩效管理与考核办法，设计出符合研发项目特点的绩效考核指标，达到降低研发成本，提升企业绩效，最终实现公司发展的战略目标。

四、小结

总之，加强军工科研院所研发项目的成本管理工作，可以降低研发项目的成本，提高研发项目的经济效益，而且还可以有效提高军工科研院所的核心竞争力，为军工科研院所进行市场竞争打下坚实的基础。

参考文献：

篇(3)

关键词：煤炭企业　项目研发　成本

1.　研发项目成本控制的重要性

煤炭企业的竞争日益激烈，对于这个特殊的行业，企业不仅要承担大量的税费，还要与大量的同行竞争，必须具有自己的竞争优势，开发新项目是煤炭企业必走的一条路，但对于煤炭企业的现状，如何降低煤炭企业项目研发成本仍值得关注。研发项目实施过程需要投入大量的人力、物力和财力等，这些投入随着项目的进展会转化为成本和费用，加强成本控制可以节约成本，提供技术商品价值补偿的客观量度，因此必须树立研发成本观念。

研发人员需要大量来自人员、实验室及装备等方面的支持，多成本进行严格的控制可能会限制研发人员灵活性和创造性，但是过高的成本消耗最终要与项目的有限资源相抵触。因此，降低煤炭企业的研发成本，必须多方面从技术，实施的每个小环节考虑，针对这个个项目研发过程，分成小的任务，分配给各个部门，应用奖罚措施进行激发相关人员的积极性，做到不遗漏，尽可能的避免浪费。

2.　研发项目成本控制的现状

2.1　成本控制认识上的片面性。

成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的项目方案虽然能够完成要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了企业的利润空间。

2.2　项目成本预测上存在滞后。

对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。

2.3　考核机制上不完善性。

企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。

3.　研发项目目标成本控制的方法

目标成本是指在研发项目的过程中，为实现目标利润而必须达到的目标成本。目标成本是减少项目研发成本的一个有效的方法，它要求项目在开发的时候就要开始考虑成本。因为项目研发计划一旦正式启动，降低研发成本就相当于没有了。因为项目研发人员的对成本意识不明确，如果预先制定一个成本目标可以更好的节省成本，对此我们可以实行利益挂钩政策，如果对于项目木研发的成本控制，经审核存在的浪费现象较少，则进行奖励，反则，则进行惩罚，相关人员必定能够努力的控制项目的成本，对于成本的控制也起着很大的作用。

3.1　目标成本的策划、分解和传递

在还没有制定产品层次的目标成本的时候，煤炭企业公司应根据各项指标进行明确的规划，每一步都进行详细的计划，将他们分成小任务，分配到每个部门，这样能明确则任，对于成本规划和避免浪费都起着很大的作用。

3.2　策划产品层次的目标成本

首先应该对自身的产品进行全方位的估测，然后在做市场调研对其他家的产品进行相应的分析，进行比较，找出不同以及项目成本的估测，如果自己企业成本较高，则找出实际存在的问题及原因，进而对企业的目标成本进行可行性调整和明确。

3.3　策划研发周期各阶段的目标成本

首先第一步分出每种部件的单位目标成本。在完成每一时期成本目标分解后，应按照产品研发周期进行分解，将其分解为产品设计和研究阶段成本、开发测试阶段成本、试制阶段成本等多个成本，在横向上将成本压力其分解和传递到具体部门，形成全面的成本控制。

4.　提升目标成本控制能力的策略

有效的成本控制是保证研发项目获得成功的重要前提，可以采取以下几方面的策略减少研发成。

4.1　树立产品成本控制的观念

通过培训增强项目人员的成本控制观念。在项目研发后，许多相关工作人员自行的对成本进行控制。

4.2　实施研发周期各阶段的成本控制

研发项目是分阶段的系统工程，可以对面每一阶段进行控制，项目成员来自技术、质保、试制、人力资源和财务等部门，必须明确各司其职，在项目进展全过程中进行成本费用的控制和管理，可以采取将成本控制分摊到各个职能部门或项目组的方法来控制，这是成本控制重要手段。

4.3　构建信息化管理系统

信息对称是资源配置的理想条件。在成本控制的过程中，很多研发机构在人员分工、工作安排等不被纰漏，人为造成信息不对称，因而导致研发费用浪费等问题，致使成本费用上升。因此要构建信息化管理系统，使研发相关安排和决策信息能在组织或项目组中及时、准确传递和利用。这是控制成本的重要策略。

4.4　优化项目研发流程

在保证开发产品的功能的前提下，我们可以找到优化设计的流程，在一定的前提下，加速产品开发，降低开发成本。可以进行研究，找出研发活动最短的路径，缩短时间，优化研发周期，降低活动费用，近而降低过程成本。也可以采用成组技术，提高科研机构过程能力利用和过程转换柔性，实现降低成本的目标。

4.5　建立业绩考评体系

技术人员在研发过程中往往不会关注成本，要使得成本控制发挥作用，必须考虑成本控制与研发人员个人利益挂钩，建立有效的业绩考评体系，以此来激发研发人员的积极地、创造性地开展工作。

5.　总结

研发项目的实施过程就是一个物流、资金流和信息流流转作用的过程，这期间有各种成本的投入，需要煤炭企业从最初的项目研发构思到最后的项目实施完成的每一步，都要进行项目成本控制，以及如和用最小的成本实现最大的利润，本文针对煤炭企业的项目研发存在的成本控制认识上的片面性、项目成本预测上存在滞后、考核机制上不完善性等现象给出了树立产品成本控制的观念、实施研发周期各阶段的成本控制、构建信息化管理系统　、优化项目研发流程、建立业绩考评体系等建议。

参考文献：

篇(4)

关键词:成本企划;全生命周期;成本管理

一、引言

从成本管理模式的演进看,1959年起源于日本丰田汽车公司的成本企划(targetcosting)可以说是代表目前全球成本管理新思潮的一种全新的成本管理模式,成本企划对成本管理的理论贡献在于将传统的以生产过程成本管理为重心的管理模式向前拓展到产品设计阶段,其核心是目标成本,通过对目标成本进行有效管理和控制来建立企业的成本优势,因其对企业成本管理的有效性甚至超过了作业成本法而引起全世界的关注。产品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企划模式中的重要思想和管理方法,其对成本管理的理论贡献是在成本企划的基础上,将成本管理的视野又向后延伸至产品售后的使用成本、维修保养成本、废弃处理成本和环境保护成本等,创新之处在于其涵盖的内容更为全面,融传统的成本会计、成本企划、战略成本管理、价值工程、作业成本管理等先进的管理理论为一体,它是企业价值链在成本管理上的扩展。本文拟就产品全生命周期成本在财务管理中运用的相关问题进行探讨。

二、从生产经营者角度出发的产品全生命周期成本的涵义

所谓产品全生命周期成本是指产品从形成至消亡所历经的从企划、研发、生产到客户使用、报废处理整个循环过程的总成本。产品全生命周期成本有狭义和广义之分。狭义的产品生命周期成本是指在生产企业内部及相关联方发生的由生产者负担的成本,包括产品企划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本。广义的产品生命周期成本不仅包括生产方发生的成本,而且把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等也包括在内。

对于产品全生命周期成本的理解从不同的角度出发有着不同的内涵。从成本的直接承受方看,产品全生命周期成本包括生产者成本、消费者成本及社会成本三部分。其中生产者成本包括开发设计成本、制造成本、营销成本以及物流成本;消费者成本主要包括使用成本、维修成本、保养成本和废弃处理成本;社会成本是产品生产、使用、处置过程中产生的由社会承担的成本,如绿色成本(环境保护成本)、废弃品处置成本等。社会成本并不是一种单一成本,是贯穿在产品生产、使用、处理和回收等过程的成本,主要是环境卫生、污染处理等所发生的成本支出。

我们对产品全生命周期成本考察主要从成本管理的主体即企业生产经营者的角度展开。从生产经营者角度出发考虑产品的全生命周期成本在卖方市场条件下只需要考虑生产者成本即可,而在买方市场条件下,不仅要考虑上述生产者成本,还要考虑部分消费者成本。这是因为,企业财务管理的目标是为股东创造财富,通过降低成本属于内涵的创造财富方式,而通过扩大销售为股东创造财富属于外延的创造财富的方式,在市场竞争日益激烈的情况下,降低消费者成本无疑可以争取到更多的顾客。所以,我们认为消费者的使用、维护和保养成本也是企业成本管理需要重视的内容。至于废品处理成本和环境保护成本等社会成本,虽然企业应该承担社会责任,但在缺乏激励和约束机制的当前要企业对社会成本在多大程度上承担责任似乎不太现实,在既无动力又无压力的情况下,企业产品设计、生产时只要达到国家规定的相应标准即可,企业不会主动致力于不断降低社会成本。

我们还注意到,目前有关产品全生命周期的研究文献都把企业成本管理的对象界定为广义的生命周期成本,笔者不同意这种看法。现代意义上的产品全生命周期成本是起源于20世纪60年代美国国防部对军用物资成本控制的研究,其目的是寻求以最低的成本(包括军用物资的采购成本、采购后整个使用期的使用成本和报废处理的成本总和)获得国防所需的军用物资,从而控制国防经费的开支。我们知道,政府与企业有着不同的分工,站在政府角度看产品全生命周期成本理应包括上述的社会成本部分,但若站在企业角度理解产品全生命周期成本问题,笔者认为应遵循三个原则:一要看企业是否要承担这种成本(包括显现的和隐性的)。二要看企业本身的行为能否影响这些成本的发生。三要看这种影响行为本身是否使企业受益。显然,视角不同,涵义也是不一样的。

鉴于此,本文从企业经营管理者角度将产品全生命周期成本划分为如下几类:一是研发成本。指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的市场调研费、新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。二是采购与生产成本。指采购和制造过程中发生的料、工、费等成本。三是营销成本。包括产品销售过程中发生的广告费、包装费以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服务成本和消费者使用成本。售后服务成本包括保质期内的维修成本、产品召回成本等;产品使用成本包括产品维修保养和使用所要付出的代价,如汽车的耗油量、冰箱的耗电量、高级电子产品必须经常更换的附属配件成本等。使用成本虽然不需要企业承担,但会影响企业产品的市场竞争能力,所以企业必须要考虑,属于企业成本管理的范畴。至于废弃处置和环境保护等社会成本,我们认为不在企业成本管理的范畴。

三、企业财务管理中强调产品全生命周期成本管理的意义

(一)企业成本构成的结构性变化对成本管理的要求

科技的迅猛发展及其在企业的应用以及市场竞争的加剧,使得研发和营销受到前所未有的重视,研发费用和流通性费用在企业成本中的比重越来越高,而制造成本占总成本的比重却日益下降。企业成本构成的结构性变化使得依靠降低制造成本来降低企业总成本的空间受到极大的限制,这就要求企业必须改变传统的以制造成本管理为核心的管理模式,将成本管理的视角转向设计阶段和销售阶段,只有加强产品全生命周期的成本管理,才能降低整个企业成本。

(二)改变了作业成本法下只注重有形成本动因而忽视无形成本动因的情况

在成本管理模式发展演进过程中,作业成本法的出现及其运用是对传统成本管理方法的一次革命,但作业成本法只注意到了有形的成本动因,并按成本动因归集和分配所发生的成本费用。产品全生命周期成本管理将成本管理的范畴由生产过程向前拓展至设计阶段,不仅仅是因为企业研发费用高、比重大的原因,还因为研发阶段确定下来的产品特性决定了其他阶段的成本,导致成本锁入(locked-in-cost)。据测算,研发阶段能够确定的产品成本占到全部产品成本的75%-90%。事实上,一旦产品设计成型,要想在生产过程中节约有关的料、工、费那是很难的。显然,作业成本法只注意到了产品设计成型后制造过程中如何科学合理的分配费用问题,我们称之为有形的成本动因,但忽视了设计阶段产品设计时无形的成本动因,此外,客户因使用成本高而选择其他企业产品所造成的损失也是一种无形成本。而产品全生命周期成本管理弥补了这一不足,在事前进行成本企划时,以“客户满意”(CustomerSatisfaction,CS)为目标,强调“源流管理”,从成本的最初起始点做事前的、周密的、全盘的分析,以避免后续制造过程的大量无效作业,从而使成本大幅度削减成为可能。换句话说,产品全寿命周期成本管理在产品设计阶段就已经关注各项成本的动因,也正是由于这一点,产品全生命周期成本管理的有效性比作业成本法还高。

(三)适应市场竞争对成本管理的要求

一方面,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。成本管理目标不再由利润最大化这一直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的客户满意层面上,消费者的使用成本成为企业不得不考虑的问题。为了提高产品竞争力和获得更多客户,成本管理必须要从市场对产品的要求到用户使用产品的整个价值流向来考虑,形成“市场导向型”的成本管理理念。企业在确立成本战略时,必须将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的企业外部的相关因素,努力挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力,这就使得以包括消费者成本在内的产品全生命周期成本为基础的成本战略,成为成本管理发展的必然趋势。另一方面,随着缺陷产品召回制度的实施,缺陷产品召回成本成为企业成本管理必须考虑的一个重要方面。产品全生命周期成本考虑的是从产品的最初研制到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本,缺陷产品的召回成本也是其中内容之一。因此,从产品全生命周期出发制定的目标成本中,就会充分地考虑召回的可能性,对召回成本进行事前的预计。同时,在进行定价策略时,如果以产品全生命周期预算成本为基数,产品的定价便会弥补因召回而带来的损失。强调对产品全生命周期成本进行管理,可从长远的、战略的角度着眼,做好成本的管理与控制。

四、关于产品全生命周期成本的确定方法问题

与传统的产品成本核算相比,产品的生命周期成本是难以准确核算的,因为特定产品的生命周期成本显然不等于该产品包含的四项成本(研发成本、采购与生产成本、营销成本和售后成本)之和。如设计成本很小时,产品的质量可能就比较差,这将会导致营销成本和顾客服务成本上升。反之,研发和生产成本的增加会带来消费者成本甚至社会成本的降低,但研发和生产成本的增加与消费者成本和社会成本的降低并不存在明显的比例关系,从而给生命周期成本的核算带来了较大的难度。实际上,这里所说的企业角度产品全生命周期成本的计算实质上是一种预算,因为很多产品或设备使用的时间都比较长,它们投入后的使用和维修成本都只能出于相关领域专家的估计,所使用的只能是近似值。目前产品全生命周期成本的核算主要有如下几种方法:

(一)滚动预算法

由著名管理会计学家霍尔格伦(Horngren)等提出,他们认为在产品全生命周期中对收益进行全面预测和估算来计算产品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本计算的基本关系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期营业利润。

(二)成本企划法

成本企划(targetCosting)的基本思路事实从市场需求出发,在产品策划、开发和设计时,便设定出符合客户需求的产品品质、功能、价格等目标,透过目标售价及目标利润倒推目标成本,通过源流管理,达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作,共同去实现成本优化和降低成本目标。

(三)类推模型法

类推模型是在相似产品或零件的成本上根据其与目标产品的不同来调节成本。该方法的有效性主要取决于正确识别己有案例和那些将要进行比较的产品之间差别的能力。该方法的主要缺点是需要专家判断和完全熟悉产品和过程,以便识别和处理相似性,对不易察觉的区别进行调整,比较适合于新产品。

(四)参数模型法

参数模型是使用以往系统的历史数据,基于成本确定变量来预测新系统的成本。使用参数模型法从整体或从各种具体活动的角度预测产品或零部件的成本,新系统的成本往往通过回归分析的方法得到。参数通常包括制造复杂性、设计熟悉性、重量和性能等。参数模型的缺点是对使用新技术的产品的成本估计不太适用,它通常在系统生命周期的早期使用。

(五)详细模型法

细模型法根据生产时间、物料消耗量及其价格等来估计产品或活动的直接成本、间接成本或日常开支也折算其中。详细模型法需要有非常详细的产品和过程的知识,是最耗时间和成本的方法。通过该方法可以得到的成本估计最精确,它通常在系统生命周期晚期使用。从原理上看,详细模型法是最简单的方法:确定完成一项活动所需的时间以及人和机器的每小时价格,时间和价格相乘得到成本。对简单系统,通过它可以得到产品的精确成本估计,但对复杂系统却存在不少困难,如确定完成每项工作所需要的时间和确定每小时价格都不是一件容易的事,需要相当的经验和技能。

上述各种模型随着计算机在管理中应用可以利用软件系统进行,这样可以减少计算量,国外目前已有些这方面的成熟软件。

五、产品全生命周期成本管理运用中应注意的事项

尽管产品全生命周期成本在加强企业成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一样,产品全生命周期成本管理也不是尽善尽美的,实际运用时应注意以下问题:

(一)谨防闭门造车

产品全生命周期成本管理虽然将管理的视角范围扩大,但它仍然是针对某一种产品的成本管理,其关注的重点还是企业内部成本和影响企业财务目标的消费者成本的控制,而没有将本企业的成本水平与竞争对手同种产品或类似产品的成本进行比较,找出差距。由于缺少与其竞争者的横向对比,也就无法确定企业是否具有成本领先优势。

(二)正确处理质量与成本、功能与成本的关系

企业在追求产品全生命周期成本最小化时,要充分考虑到质量成本,如果产品质量设计未达到规定的标准就可能产生相应的损失,从而导致的成本增加。这就要求企业应在保证可以接受的质量成本的前提下努力降低研发阶段的成本。在应用价值工程分析时,必须充分考虑产品使用者的需求,对产品进行功能分析,可靠地实现产品的必要功能。在此基础上再努力降低生产者成本和消费者成本,应避免出现为降低生产者成本而减少产品必要功能导致消费者成本及社会成本反向增长的情况。

(三)不能纯粹为控制成本而忽视战略目标

篇(5)

现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。

随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

(一)长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性

战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

(三)外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性

战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。

正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

三、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。

(一)战略定位分析

战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。

(二)价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。

战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。

四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤

战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：

(一)制定行业竞争战略

我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。

2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。

3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。

对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。

(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理

笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。

1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。

2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。

3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。

4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。

5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。

(三)战略性业绩评价

战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。

篇(6)

一、汽车零部件企业成本控制中存在的问题

（一）缺乏成本控制意识

成本控制意识是一种思想也是一种管理理念，是在企业运营过程中逐步形成的。在很多汽车零部件企业中，成本控制工作通常都是由部门经理或是项目负责人负责开展和监督。这些人的背景大多是研发为主的技术人员，并没有财务管理方面的经验。从技术人员提拔上来的管理人员，虽然熟知零部件的生产和研发过程，但缺乏专业的财务管理和成本管理思想。他们所知道的成本管理不外乎是从书籍上学的皮毛，局限于对人员薪资、研发生产新零件等表面成本的关注。在进行成本管理过程中，没有财务知识和成本管理专业知识的理论基础，很难将成本管理工作落实到关键之处，从而起到成本管理应有的作用。

（二）新零件的研发设计存在问题

企业要想在竞争中立于不败之地，除了降低现有产品的成本之外，还必须积极研发新零件，提高新旧零件的质量、完善其功能。一个新零件的研发和设计，在起始阶段存在着较高的失败率和成本耗费，企业要想提高竞争力必须降低这部分费用，提高研发成功率。其次，产品的直接生产成本取决于生产工序的繁琐程度，而要经过几道工序在新品的研发阶段就已设计成定论。一个新产品在设计阶段每多一个工序，批量生产之后就会多一个工序的生产成本，与控制间接费用相比，控制产品在生产工序所发生的直接成本效果会更加显著。这就要求我们企业的研发设计部门在研发阶段就把产品的生产工序缩减到最少，按工序计算产品的成本。以上这些需要一批能干又稳定的技术人员才能完成，但目前优秀技术人才流失、新技术人员难招成了企业的一大难题。

（三）成本控制方法和机构设置不合理

成本控制是一项需要保持全员参与的管理工作，而一般汽车零部件企业的成本控制工作只是把责任归结于项目负责人和车间工人，很少考虑企业其他的员工，比如：人事部、财务部等非直接生产人员。这些人员对成本都有着或轻或重的影响。还有一些企业在对零件研发和改良的过程中，只是以技术为导向，使得经济与技术结合不紧密，有脱节现象。在进行零部件的改良和研发之前，没有对市场需求情况和改良零件的成本进行详细调查，可行性分析论证不充分，缺乏

合理的成本管理方法。再者就是管理机构不完善，各部门人员的分工和职责不明确，对于成本管理工作的范围划分不清晰。多数企业没有设立专门对零件改良及研发成本进行管理的机构或部门。还有一些企业虽然建立了专门的部门对成本管理进行管控，但他们只是关注了零部件研发和改良的成本控制，而针对于售后风险的成本控制却甚少关注，殊不知售后风险控制的成本也是成本发生比例较大的一个环节。

（四）材料采购及制造环节存在问题

在汽车零部件制造企业中，原材料的采?是一件极其繁琐的工作。比如：外协件的品种类型十分繁多，而且采购数量也很庞大，在采购过程中会出现价格监管难、采购数量不合理的现象，这些现象会直接影响采购成本。除此之外，常用的钢材和铝材价格也是飘忽不定，会影响采购预算的估价，进而影响进货的库存数量。其次，原材料的浪费也会影响生产成本，很多可以继续利用的边角余料易被车间工人丢弃，越复杂的零件浪费现象越严重。再者，固定资产需要定期的保养和维护，很多企业为了降低设备维护成本，不按时进行设备维护，导致一些机器运行不稳定，制造效果不佳，使得产品的次品率、报废品率居高不下，结果不但增加了次品率、报废品率和设备维修成本，也降低了劳动效率，使得制造费用不断增加。

二、优化汽车零部件企业成本控制的对策

（一）提升成本控制意识

提升企业整体成本控制意识的最好办法就是提高企业文化。企业文化产生主要是依靠时间的积累，是一种长期的思想观念灌输的过程。影响汽车零部件企业文化的主要因素是企业高层管理人员的素质、行为、精神状态等。俗话说“强将手下无弱兵”，企业领导者的精神和引导方式影响着整个企业的未来走向。要想改变企业文化环境，就需要企业领导者做出表率：老板要以身作则，提升成本控制意识、加强企业文化建设、制定科学合理的规章制度。企业领导者的一言一行都要将这些理念表达出来，让整个企业都能以领导的言行为榜样[l]。这样才能使成本控制理念贯彻整个企业，使企业文化深入人心。

（二）加强研发人员管理工作

一个企业活力的源泉就是企业人才的技术创新能力。尤其作为汽车零部件制造企业，其发展的动力就是不断优化、改良产品功能和研发新产品。而人力资源是企业创新能力的创造者，我们应该加强本企业的人力资源建设。为了留住和吸引优秀人才，企业必须建立完善的激励制度，科研人员的薪资水平要与其工作成果挂钩，并且实施月月考核、年底考核制度，结合每个科研人员的实际工作能力和为企业提供的价值来给予奖励，年度考核绩效高的员工也可以实行股权分配激励政策，以多种方式吸引、留住优秀人才。强化企业的技术储备力量，企业才有源源不断的活力和生产力，在激烈的市场环境下得以生存并不断地发展。

（三）设立合理的组织结构、加强成本管理

为了使成本管理工作能顺利的进行，企业要建立专门的成本管理部门，对零部件制造的每个环节进行专门管理，并将每个环节的成本控制结果交由公司的财务部门统一核算。在已建立的项目管理部门中，我们要明确各级部门及人员的职责，在设置了合理科学的组织结构之后，明确分工各个职员在部门的角色和责任。技术部负责技术支持、协助成本预算、资源筹备、成本估算等工作。项目部负责零部件制造过程中的管理、控制等工作。不断提升组织机构的严密性和科学性，优化企业生产零件过程中的成本管理方法。

篇(7)

关键词：中小企业；成本控制；对策研究

一、成本控制的内涵和作用

（一）成本控制的概念

成本是指为了达到某个特定的目标而不得不投入其中的各种“本钱”，其中，既包括有形的成本，如物质材料，也包括无形的成本，又如人的智慧等。成本控制是指企业管理者为了达到特定的目的，在产品的各种材料耗费之前，对影响其成本的各种因素进行人为调节和控制的过程。

（二）成本控制的作用

对于企业而言，其成本的大小就是其生存之本，一个企业要想生存，要想获利，就必须控制它的成本。从这个意义上讲，成本控制理所当然地成了企业财务管理中的重中之重，准确地做好成本控制，对企业、投资者、国家都有着重要的意义。

二、中小企业成本控制的现状和存在的问题分析

（一）成本管理的目标具有局限性

由于我国一些中小企业认为成本控制就是降低产品的生产成本，这就使得得成本管理带有了一定的局限性。企业较少地从效益、长期的角度来看成本的效用。比如，对于科研投入，许多中小企业只从短期看需要增加投入，增加成本，而没有从长期、整体来看，科研投入不仅可以获取更大的效益，还有利于争取竞争的主动权。从现代成本管理理念来看，成本降低也不能够说绝对就是好的，而是有条件和限度的。尤其是在科学技术迅猛发展、劳动力成本大幅度上涨的今天，一些制造累中小企业如果像单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的了。

（二）成本管理重制造成本、轻研发成本和营销成本

现代社会，一个产品的成本已经不再单纯的只是其制造上的成本，事实上，每个企业的生产经营过程都是由产前、产中、产后等一系列构成的链条，每一个环节都不可或缺，紧密结合。而且，随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，现代起的生产制造过程大大缩短，真正的生产制作过程变得越来越简单，这使得产品的制造成本在产品成本的整过过程中所占的比重逐步降低，而研发成本和营销成本等非制造成本在产品成本构成中的比重在逐步提高。

（三）成本管理的手段和方法落后

许多中小企业成本管理的手段落后，这在一定能够程度上造成了中小企业成本控制力不从心。首先，在成本管理方面。目前我国中小企业采用的成本管理方法与西方发达国家相比仍然是较为落后的。像作业成本法、责任成本法、目标成本法、等先进的成本管理法在我国中小企业中远未得到推广。其次，在成本管理手段方面。虽然目前我国许多中小企业引用了会计电算化，但是往往他们只停留在“仿真手工”核算阶段，并没有真正运用现代手段对成本的归集和分配进行精确地核算和综合分析，这样最终导致中小企业的决策者不能及时和准确地掌握企业成本管理的相关信息，无法做出正确决策。

（四）成本管理制度有缺陷

现阶段，绝大多数中小企业都以“节约开支、降低成本”作为成本管理的目标，节约成了降低成本的基本手段，虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制；现代企业大多都制订了一些相关的基础工作制度，往往是制定的时候风风火火，大动干戈，而在实际执行上，力度却大打折扣。

三、中小企业加强成本控制的对策分析

综上所述，面对目前激烈的市场竞争状况，中小企业要想获取竞争优势，提高竞争能力，就必须进行更科学、更严格和更精细的成本管理。因此，完善和改变传统的成本管理观念，从自身生产经营的全局和长远发展出发，制定适合本企业实际发展的成本管理战略是目前中小企业进行成本管理的首要任务。

（一）成本管理的范围应加大

面对新的竞争环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，成本管理就不能再局限于产品的生产制造过程，而应对成本内容进行科学、合理地细分，拓宽原有成本管理的内容。首先，中小企业要树立成本全程管理的思想，使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应将视野向前和向后延伸到产品市场的各个方面。

（二）改进成本管理的手段和方法

1.改进手段

在当今这个计算机应用普及各个领域的时代，中小企业在成本管理上应顺应时代，建立以电子计算机和国际互联网为中心的高效现代化成本管理信息系统。这样一来，企业就可充分利用电子计算机储存信息量大、运算速度快、使用方便这些特点，替代一些繁重的事务性劳动，在数据的处理上，实现批处理和实时处理，从而加快信息的处理和反馈速度，提高成本管理人员的业务处理水平和决策的效率。

2.改进方法

首先必须确定成本计算方法，这也是解决选择材料费用、制造费用分配方法的前提。依据现在中小企业的生产经营环境，作业成本计算法应是一种较为先进、科学的方法。但是，根据目前中小型私营企业现状，还不能普遍采用这种方法。因为当前以及今后一段时期内，作业成本计算法与传统的成本计算方法仍将并存，作业成本计算法应逐步推出。

3.建立健全企业的成本管理制度，并落到实处

中小企业要加强成本控制，还要树立全面成本管理的基本思想，建立健全的各项相关制度。建立各项费用的预算制度。企业在各项业务预算的基础上所进行的财务预算应包括对生产费用和其他各项费用的预算；建立费用开支的控制制度。企业应根据各部门的特点实行相应的费用控制制度。建立费用开支的授权审批制度。企业应当根据各项费用开支的权责归属和管理责任，建立与之相适应的费用开支审批制度。只有经过授权审批后才能进行相关费用的支付，把费用控制在实际发生之前。

参考文献：

[1]吴水澎.关于企业成本控制的几点认识[J].商业现代化，2014.

[2]王芳.成本管理研究[J].财务与会计导刊，2012.