企业培训体系的要素精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业培训体系的要素范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【关键词】培训质量 质量管理方法 目标

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)-08-0247-01

质量管理的方法被公认为有形产品生产过程管理最有效的方法。在追求实效的企业管理过程中,我们可以把管理的对象看作有型物体,灵活运用质量管理的理念,追求管理目标的质量提升,下面我们要探讨的是培训质量的提高问题。

一、提高企业培训质量的必要性

目前,诸多企业在经过很长一段时间人员稳定之后,企业面临着员工年龄偏大, 新人员少,新老人员素质差别大;随着老职工退休老经验延续的力量减弱,一些岗位出现操作技术人员短缺;老职工接受新技术慢,换岗后适应新岗位的能力差。企业中同岗位人员知识结构差异加大。如果企业沿用以往统一计划、学、统一考试等一刀切的培训管理方法,将严重影响企业培训质量。目前企业培训管理存在着几个典型的问题:只重培训程序完整,不注重各个环节的有效衔接,培训课程的与岗位结合不够紧密,培训效果评价不能真实反映授课质量,

借鉴“质量管理”的方法和手段,有效改善企业培训管理流程中存在的问题,是提高企业培训质量的较有效的方法。

质量管理发展到今天,已经把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一个有效的体系,培训质量也是其中一个环节。没有建立质量体系标准的企业,运用其成熟理念和管理要求同样在提高培训质量方面有所作为。

二、采用质量管理的方法提高培训质量的措施

(一)建立企业培训的程序管理标准

企业中的培训是一个系统工程,服务于企业安全、生产,具有明显的企业生产特性和伴随特点。许多企业培训的系统建设并不完备,培训管理受企业活动影响变动性大,企业培训朝令夕改,缺乏必要的信誉,执行力度减弱,质量无法保证。企业培训要有规范的操作程序,使培训操作过程制度化,这是企业培训全员参与的保证,同时也是对培训要素监督检查的依据。建立企业培训程序要根据企业特点借鉴已经建立质量管理体系的同类企业的培训管理体系,建立具有企业特点的培训程序或培训操作制度,所有标准和制度要体现企业安全、生产和质量的共同目标,体现企业在运行的培训流程。培训的需求调查、培训项目调查、培训计划、组织实施、培训考评及效果评价等具体内容要连贯和可操作,才能基本保证企业培训的相对独立有效运行。

(二) 成立培训质量管理小组

每一个企业培训程序及内容都会跟随企业生产经营灵活调整,培训体现企业需要与企业需要形成共振才能取得良好的效果。因此,根据分析企业与培训之间联系密切的环节、改进不同步的部分,能够有效地提高培训质量。QC小组的自主性、群众性、民主性和QC活动的科学性与企业培训教研活动的特点很吻合。企业培训机构运用QC小组的活动手段结合企业培训中教研活动的形式能够在不同范围内改进培训存在的问题。

(三) 选择培训运行问题环节的攻关课题

培训质量管理小组成功的关键是QC小组活动课题的选择,选择课题要把握培训各环节存在的问题和矛盾的集中点。找到问题的关键又取决于于培训考评制度是否健全,它是确认问题的依据,是QC小组制定课题的导向。但并不是所有的在考评中不合格的内容都适合做质量管理小组的攻关课题,一般来讲课题选择要能够使培训某一方面的质量有明显的提升,在活动之前和之后要有明显的差异。

三、采用质量管理方法提高培训质量的问题探讨

(一)培训评审与考核制度如何在企业培训中定位

目前培训评审与考核并不是企业考核部门的权力,可能是地区职能部门统一下发的标准。院校办学和企业办学在培训运作上采用的是两种不同的模式,考核标准如果一样,考核中发现的一些问题或者是企业条件不具备不能改进或是院校条件不具备达不到要求。例如特种作业培训,具有资质的有院校有企业,院校培训会对教材理论性高度重视,按照系统的教学模式开展培训,企业会对理论相关的实际问题高度重视开展培训。但特种作业培训评审与考核是由地区安全监督部门统一定标统一考核。由此确定的培训中存在问题,往往是仅仅是企业和院校差异决定的,并不能对培训质量产生重大影响。

(二) 学员评审在培训评价体系中的问题

学员培训后评审能够反映培训目标值,如同评价产品质量一样,但是人的能力不能表观也不能量化。如何实施培训后对学员的评审,确定培训的质量,这在企业培训中也是比较棘手的问题。通常培训结束对学员所学内容进行考试,以某些知识点的掌握程度来衡量整个培训的内容,用考试的平均成绩表示培训质量。这种评价方法普遍但与企业培训的目标实现不十分符合。企业培训注重员工能力提高和意识的改善,这些都是在培训后与实践结合才能显现出来的。培训效果滞后给企业培训质量评价带来一定的困难。在培训质量管理小组活动中这个问题不能忽视,尽量避免选择效果难以评价的题目。

(三) 验证培训效果的培训后抽考方法

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内容摘要：按照系统论的观点，企业的培训体系是由与培训活动相关的各要素构成的一个有机整体或者系统。本文对企业培训体系理论研究、存在问题、理念内涵进行了分析，最后指出三星企业构建的价值观导向的培训体系值得我国国内的企业学习和借鉴。

关键词：培训体系 三星企业 启示

培训体系的理论研究

体系是指由若干有关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体。顾名思义，培训体系是由与培训活动相关的各要素构成的一个有机整体或者系统。有的观点认为，培训体系应包括制度层面（如培训管理办法，培训积分制度、培训考勤制度等）、资源层面（如课程体系、讲师体系、供应商体系、培训经费、场地体系等）、运作层面（流程、工具、模板等）等三个层面。还有的观点认为，培训体系包括企业培训的组织体系、企业培训的资源体系和企业培训的管理体系三个部分。其中，培训管理体系包括培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训评估四个环节。

综上所述，笔者认为，一个完整的培训体系应包括培训组织体系（培训部门的设立、组织结构、人员配备、任职资格等）、培训资源体系（课程体系、讲师体系、培训经费、场地设备等）、培训运营体系（培训流程体系、工具、表单等）、培训管理体系（培训管理办法，培训积分制度、培训考勤制度等）。

企业培训体系中存在的问题

培训观念方面的问题主要体现在：企业对培训工作重要性认识不够；培训经费投入不足；员工对待培训意识淡薄；企业领导对培训支持不够；企业担心员工受训后的流失给企业带来损失等。

培训制度方面的问题主要体现在：没有严格的考核制度和健全的激励约束制度；培训制度本身不完善；培训工作和人事管理相互脱节；没有专门的培训机构和管理人员；培训制度执行不严格等方面。

培训管理体系方面的问题主要体现在：缺少科学的培训需求分析；缺乏培训规划或计划或者计划执行不到位；培训效果评估不到位；培训实施管理跟不上等方面。

培训内容及方式方面的问题主要体现在：培训内容及方式单一；缺乏培训的战略定位和对员工的职业生涯的规划；培训内容脱离实际；照搬别人的课程模式；不符合成人学习的规律等。

培训资源方面的问题主要体现在：培训讲师的水平参差不齐；内部培训师资不足；培训时间难以保证；培训设施落后等。

价值观导向的三星培训体系内涵

（一）三星的培训理念

三星从创业以来，经过70多年的发展和变革，已形成了比较成熟的经营哲学和核心价值观，即“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”。三星实践“人才第一”的具体做法就是培养人才、提供环境、适才适用。在人才第一的价值观指导下，三星早已将培训纳入了高层的议事日程，并说到做到，已形成了自己独特的培训体系。

三星认为企业和员工是合作伙伴的关系。在三星看来，有些企业把员工培训看作是一种福利，这是对员工培训认识的一个错位。三星认为，对员工进行培训的目的之一是使他们更好地胜任本职工作，在提升员工自身能力和素质的同时，也能为企业的发展做出应有的贡献，这正好体现了企业和员工是合作伙伴的关系。

三星企业认为培养人才是为社会做贡献。三星企业有关负责人指出，“三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事”，这也正是体现了三星为人类社会作贡献的经营理念。

（二）三星培训体系的构成

三星的培训体系由五个部分构成：培训组织机构：是指企业培训部门的组织结构，包括培训部门的层级、人员的配备、培训人员的职责以及对人员素质的要求等；培训课程体系：是指企业有自己的课程资料数据库，能针对公司业务的需求或岗位的要求进行课程设计、规划及配置；讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等；培训软件支持系统：是指培训管理的流程、政策以及制度等；培训硬件支持系统：是指培训的设施、器具、培训管理信息系统等。

（三）培训组织的建设

早在1957年，三星集团就成为韩国第一个通过向社会公开考试选拔人才的企业。在1996年三星（中国）投资有限公司成立时，韩国总部就已确定了派到中国总部负责培训的两名人选，同时，又招聘了五名中方员工做专职的教育担当，组成七人的培训团队。其主要的职责就是建立中国三星的培训体系，并结合中国本土员工的特点，开发和实施适合中方员工的培训课程。由此可知：三星实实在在地重视培训；中国三星在移植三星总部的培训体系和课程时能结合国情和民情，做到因地制宜。

（四）对培训管理者的培训

培训管理者包括培训专员、培训管理员、培训工作者、培训主管等。培训管理者是培训的具体实施者，他们的职业素质直接关系到培训效果的好坏和培训质量的高低。三星针对培训管理者开设了《三星教育担当培训课程》，内容涉及到培训管理者的角色定位、如何进行培训准备、如何运营和主持培训课程、如何布置培训场地、如何制作培训资料等。在条件允许的情况下，要求培训管理者要努力从培训的组织者和实施者的角色转向内部讲师的角色，以充分利用内部资源。

（五）企业教练制度

企业教练制度（Mentoring）的做法是：为每一位新员工配备一名企业教练，以朋友的身份利用倾听、引导、启发、反馈等手段，帮助新员工挖掘自身的潜能，克服面临的困难和困惑，减少不安的心理状态，以便更快更好地适应新的工作环境，尽快进入最佳工作状态。三星导入这项制度时，具体实施细节如下：

第一，教练的选择。应符合下列条件：教练的人选为跨部门的人员；须熟悉认同公司的企业文化；具备相关领域的专门知识与技能；有培养他人的愿望和热情，心态要乐观；能以朋友的身份与学员进行良性互动，沟通能力强。

第二，对教练进行培训。培训内容包括：企业教练制的发展史、实施该制度的目的和内容、教练的态度和素质、教练技巧、模式、程序以及教练的职责等，培训时间在两天左右。培训结束后还要进行考试，为合格者颁发聘用证书。

第三，教练对学员进行一对一的辅导。正常一个周期是三个月。教练和学员定期面对面地交流，引导学员树立积极的人生态度，启发学员如何解决问题等。

第四，教练和学员需要对整个教练过程进行记录，主要记录教练的内容以及学员相关知识与技能提高的程度。培训部门定期召开交流会，分享经验和解决一些共性的问题。

第五，事后跟踪与促进。培训结束后，要对教练的教学效果和学员的学习情况进行考核和评价。如表1所示。

（六）内部讲师队伍建设

在三星，大部分培训课程都是由内部讲师来承担的，少部分高端的课程如高层培训或专业性较强的课程是由外部的讲师来承担。因为内部讲师都是兼职的，难免和工作相冲突，为防止这样的情况发生，三星一般要求一个课程至少要培养3-4名讲师。当然，对讲师的职务上也有一定的要求。只有经过培训并试讲合格者，才被授予讲师资格证书。三星也非常重视对讲师的评价和考核，考核的依据是学员的满意度和培训部门的评价。三星的内部讲师选拔流程如图1所示。

（七）企业文化培训课程特色

三星针对不同层级的员工采用了开发案例和影像资料、制作可视化的资料和物品、企业文化知识问答竞赛、戏剧表演等形式和方法，对员工进行企业文化的培训。例如，三星将五大核心价值观“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”制作成可视化的图标，并精心选择了不同的颜色和赋予了不同的含义，既形象又生动。如图2所示。

人的形状，象征“企业即人”的理念和思想，突出人才第一。颜色为紫色，象征人才的宝贵和珍惜。

塔的形状象征追求尖端和最高，代表不断挑战的意志。颜色为蓝色，寓意是追求最强的能力和最好的业绩。

大小箭头的同一个方向，象征公司上下都要朝着同一方向前进。颜色为红色，象征着要带着热情不断向前冲刺。

天平的形状，象征从良心上要保持平衡，不贪多也不可缺损。颜色为绿色，象征诚实、正直和守法的精神。

两人对坐的形状，象征所有的人都是共存的伙伴关系。颜色为橘黄色，象征共存共赢和温馨和谐的关系。

（八）培训效果的评价和跟进

三星提出了培训评估“因课而异”的做法。培训部门有专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。

三星为了促进培训效果的提高，采取了培训总结、考试、行动计划、专题研讨等形式。如知识类的培训通过笔试测试学员对知识掌握的程度；专业技能类的培训通过现场实际操作来测试学员技能的情况；态度类的培训，则需要部门主管或培训管理者协助部门主管通过观察等形式了解员工行为、习惯等方面的变化。

三星培训体系对我国企业的启示

第一，在企业经营哲学和价值观的指导下，三星非常重视培训体系的构建和完善，并将培训工作实实在在地落到实处。

第二，凡事职责明确，专人负责。首先是公司一成立就有人专门负责培训；其次是通过培训进一步明确讲师、教练和培训管理者的职责；再次体现在专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。

第三，注重培训方式方法的选择。针对不同的课程、不同的培训对象，选择适合的培训方式方法，旨在保证培训的效果。

第四，注重内部讲师的培养和选拔。内部培训师有着很多先天的优势，三星特别注重内部讲师的培养和选拔工作，这也是为了充分利用内部的培训资源。同时，也通过制度建设和激励措施调动内部讲师的积极性。

第五，注重细节的管理。在三星的培训体系当中，很多方面都体现出了精细化管理的思想。如规定内部讲师要遵循备课的8∶1原则（即讲授一小时至少要备八个小时的课）；各种培训表格的制作；教练的选拔及教练制实施的五个阶段等，无不体现了三星注重细节的理念。

参考文献：

1.张正顺.解密三星培训之道[M].机械工业出版社，2008

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当今国际竞争日益激烈，我国的企业要想在世界上争得一席之地，就必须增强国有企业的竞争力。企业之间竞争的核心是人才的竞争，这就要求企业必须重视人才的培养，因此企业培训在企业中的职能越来越重要，企业培训管理也成为企业人力资源管理体系的重要组成部分。目前，国有企业培训管理中存在着诸多问题，使企业培训管理跟不上企业发展的需求，必须创新国有企业培训管理，才能提升国有企业的竞争力，保持国有企业持续、高速、健康发展。

一、目前国有企业培训管理存在的问题

企业培训管理创新是国有企业发展的必然需求。我国的企业培训起步较晚，目前还存在着一些问题，使得企业培训成效不明显，这主要表现在：对培训的需求和目标缺乏科学、细致、全面的分析，培训具有很大的盲目性和随意性。培训项目的设计与实施不合理。③培训的管理体制和运行体制不够完善，培训效果难以评估，培训成果转化率低。企业培训设备老化，缺乏专业的培训人才。一些企业特别是中小企业对培训的期望值过高，总想搞一次培训，就能解决所有的问题。

二、国有企业培训管理创新的意义

企业培训管理创新是实现国有企业发展目标的客观要求。随着市场竞争日趋激烈，国有企业面临着巨大的压力，这种压力主要来源于人才缺乏，特别是高、精、尖人才。企业对人才的培养和开发能否进行有效的创新，关系到企业的生存发展，只有通过培训管理创新，着力培养和造就高素质的经营管理、专业技术和国际化经营人才，才能提升国有企业的管理水平和技术水平，保证企业的持续发展。

企业培训管理创新还是应对经济全球化的重要措施。21世纪是知识经济的时代，随着经济全球化的到来，企业对员工的知识、技能和能力的要求越来越高。因此在培训管理中，除从根本上把握培训的要素外，还要不断的对培训观念、方案等进行创新，以满足企业发展的需求。

三、国有企业培训管理创新的方法

树立科学的培训观念，提高对培训管理体制的认识。企业经营者必须树立科学的培训观念，改变以前认为培训就是浪费人力、财力的想法，要清醒的认识到培训是企业管理、企业发展、企业员工发展的需要，它是企业的职责，是企业发展必需的成本，企业经营者和企业员工必须共同努力，做好企业培训管理工作。

明确企业发展的需求，制定合理的培训目标。企业发展需求决定着企业培训目标。企业在实施员工培训活动之前，必须先做规划，确定培训的需求，找出培训与企业目标的结合点。培训管理人员要开展需求普查，根据工作重点和企业的实际情况，以企业发展为目的，以提升员工综合能力为目标，制定有针对性实用性的培训方案。明确企业发展方向和确切的需求，才能使企业培训始终能够服务于企业的发展，不仅仅是服务于当前的中心任务，还要有利于企业长远目标的实现。

完善培训制度体系，使培训有章可循。进一步规范培训基础管理工作，可通过制定企业的培训管理办法、培训对象选拔制度、考核制度、激励制度等一系列人才培养、选拔及激励政策，从而达到充分调动员工的学习热情的目的。

丰富培训内容，树立寓教于乐的培训意识。为充分调动“教”与“学”双方的积极性，激发受训人员的兴趣和热情，培训人员要开拓培训视野，扩展培训内容，除专业知识以外，扩展至岗位认知、政治理论、行为规范、礼仪教育等各个领域。开发新的培训课程，要建立培训课程开发和教材编审指导委员会，按专业系列成立专家组，对培训课程和教材建设进行系统规划。采取新颖的培训方式如网络视频会议、多媒体教学等现代化的方法，开展多样化的培训。现代企业培训不仅要教会员工专业知识、技能，更注重以人为本，更关注人的生理、心理特点，让员工在身心愉悦的情况下获得了新知识，新技能，不但提高了业务能力，还提升了自身的综合素质。

深挖内部潜力，加强培训队伍建设。培训队伍的素质直接决定着企业培训水平的高低，本着高素质的师资力量，培训高质量的企业员工的理念，深挖企业内部人才资源，着力打造一支师德高尚、 业务精良、技术过硬、结构合理、懂专业、会传授、高素质的专、兼职培训队伍。为达到这一目的，企业要本着请进来、走出去的原则，定期聘请资深培训讲师进行内训，定期外派专、兼职培训人员参加社会培训，以进一步提升企业培训队伍的水平。

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关键词：精细化 培训体系 构建 职责 流程 监控

企业要想得到可持续发展，成为学习型、创新型企业，就必须加强和重视员工培训体系的建设和培训的管理。

一、企业加强培训精细化管理的意义

1.提高培训的质量。通过将培训工作中的每一个环节落实到位，做到按需培训，理论结合实际，从而改善和提高绩效，保证培训的质量。

2.降低培训的成本。通过对培训流程的规范化和精细化的管理，可以做到及时发现问题和解决问题，避免不必要的损失发生，从而降低成本。

3.有效整合和利用培训资源。通过精心地规划和策划培训项目，制定科学合理、可操作性强的计划，可以有效利用和整合企业内部的培训资源。

4.及时发现问题和解决问题。通过对整个培训过程的监督和控制，及时发现培训过程中出现的问题，并及时予以解决，保证培训能按计划完成，并保证一定的质量。

二、精细化培训体系的内涵

精细化管理的思想，最早可以追溯到20世纪初美国的“科学管理之父”泰勒所创立的科学管理理论。泰勒的科学管理思想无不体现着对细节的重视，强调每个细节的规范，以致于对细节的控制，渗透着精细化的管理思想。二次世界大战后，随着企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代的周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。精益生产方式和精益思想的诞生对精细化管理思想的形成有着划时代的意义。

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是建立在常规管理的基础上的一种管理模式。精细化管理强调对具体工作过程中一系列细节的高度关注；抓好关键细节、重要细节为着力点；增加组织执行力，确保组织目标的顺利实现。因此，精细化管理的内涵体现在注重细节、规范流程、严格执行、确保质量、节约成本等方面，强调责任明确、程序规范、制度有效、执行到位、末端检查和及时纠偏。

将精细化的管理思想运用到企业培训体系的构建中去，就是用精细化的理念去组织实施企业的培训工作，注重细节的控制。具体思路就是专岗专人负责培训工作，细化、量化、明确岗位责任，规范各项工作流程，明确具体任务，完善各项培训制度，确保培训工作有效执行和监控。

三、精细化管理视角下的企业培训体系构建

将精细化管理的思想应用到企业培训体系的构建中，主要从以下七个方面入手。

（一）专岗专人负责

培训既可以是企业独立的职能，也可以是在人力资源管理与开发中的一个核心职能。在美国，早在20世纪70年代末就已经开始了将培训与开发设置为独立的部门的运动。“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，早在1957年即设立了自己的培训中心，人员一旦被录用，就要对其投入大量的资本进行培训，否则不能上岗。精细化培训体系的精髓之一就是要由专岗专人负责培训工作，细化、量化培训管理人员的岗位职责，明确培训管理人员选拔的标准。如果企业发展达到一定规模，还需设立独立的培训机构或部门承担此项职能。

（二）培训需求的分析

培训的成败，在很大的程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分析一般从组织分析、岗位分析、人员分析等三个层面进行。按照iso10015国际培训标准中关于关键质量要素的阐述，在确定培训需求时分5个步骤进行：一是明确组织的总体需求；二是明确并分析岗位对人的要求（一个企业应该确定影响产品质量的每项工作需要的那些能力）；三是分析现有人员的能力水平；四是明确现有能力和要求能力之间的差距；五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。

（三）培训课程的开发

企业培训课程开发是一项复杂而细致的系统工程。由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训对象的类别层次非常复杂，市场上又缺少合适的培训教材，因此，培训课程的开发具有一定的难度。实际上，课程开发的质量取决于培训讲师的水平。培训课程的开发可以按照以下6个步骤进行。如图1所示。

编写学员手册的目的是为了帮助学习。很多讲师的学员手册，实际上就是课程讲义，或者直接是教学课件，这虽然有利于节省讲师的时间，却不利于水平参差不齐的学员更好地掌握培训内容。既然如此，编写学员手册就要克服以上的缺点，使其成为独立于教学课件之外的word文档；内容尽量翔实，语言通俗易懂；留有合适的地方和空间方便学员记录；章节清楚，文字格式统一，便于阅读。

讲师手册是讲师授课的工具包，包括课程大纲、案例、教案、课件、影像资料、游戏说明、互动的问题、道具等一切和课程相关的所有内容。因此，企业也要保留好讲师手册，使其成为企业知识管理的重要资源，确保知识传递的延续性。

（四）培训讲师的培养及聘任

内部培训师往往能根据企业的具体情况有针对性地进行课程开发，从而激发员工的听课热情和参与培训的积极性，不仅效果好，还能省去高额的培训成本。对于内部培训师的培养要注重知识和技巧两个方面。虽然他们自身有一定的专业知识和经验，但对于要讲授的课程，还是需要重新进行系统的梳理，并编制成规范的讲师、学员手册。同时，要对他们进行专门的关于讲师技巧的培训，进行多次试讲，并且让有经验的讲师进行指导和现场点评，最后才能独立上课。因此，内部培训师的培养和选拔是需要一个过程的。如图2所示。

企业除了培养内部培训师之外，有时还需要聘请外部培训师来满足企业培训的需要。

（五）培训项目实施的条件保障

为了使得培训项目得以有效实施，除了确保各个环节的工作按照流程规定严格执行外，还需要其他的条件保障。

1.建立科学、完备的培训制度

建立科学、完备的培训制度是进行有效培训管理的基础，为企业整体培训体系的运行提供支撑。然而，作为一项管理制度，企业要结合自身的实际情况制定培训制度。企业培训制度一般包括新员工入职培训制度、培训组织管理制度、培训评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。

2.设计规范的培训管理流程

（1）培训前期的准备工作。培训管理者最好准备一份工作清单，对照清单逐项检查准备工作的进展情况，以免遗漏。这一阶段的工作包括：打印一份学员名单；发放书面培训通知；通知具体培训时间和地点；检查确认培训场地和设备；贴好座位标签；与培训师见面，沟通确认培训大纲及内容；编制学员手册或外购教材、资料；印制签到表、调查表、考核试卷、结业证书等。

（2）培训上课前的管理工作。这一阶段的工作包括：茶水准备；学员签到；发放培训资料；引导学员按座位标签入座；学员心态引导；宣布课堂纪律，包括考勤制度、请假办法等；介绍培训课程；介绍讲师；介绍后勤安排和时间安排等。

（3）上课过程中的管理工作。这一阶段的工作包括：器材和设备的维护；观察讲师的表情和学员的课堂反应；做好培训记录；协助上课、休息时间的控制；及时与讲师和学员沟通；做好考勤记录；发放培训满意度调查问卷；出现问题及时解决等。

（4）课程结束时的总结工作。课程结束之际的总结是今后继续学习的开始，因此，培训管理者要协助讲师做好知识的总结和归纳，协助讲师设计学员的后续学习目标，并给予学习方法及途径的指导。

（5）培训后期的管理工作。培训结束后的管理工作应包括：向讲师致谢；回收培训满意度调查问卷；颁发结业证书；清理检查设备；培训记录整理；评估培训效果等。

（六）培训过程的监控

培训过程的监控是对培训的整个过程进行监控，也就是说按照培训的流程进行监控。那么，每一个阶段监控什么？谁来监控？监控的关键点设在哪？这些问题非常关键。在整个培训的过程中，控制点可以分布如下：培训需求分析是否到位？培训计划是否可行和实用？课程定位是否准确？讲师是否合适？课前引导是否奏效？培训内容和进度是否与计划相符？评价结果是否真实？绩效的改善是否明显？

通过监控，将收集到的受训者对项目设计和培训讲师的意见建议、项目实施过程中出现的特殊情况和即时评估的结果等向有关的部门和负责人及时反映，可以使他们及时掌握情况，做出正确的判断和调整；将重要的培训项目或课程聘请的讲师的评估结果及时反馈给有关领导和教学部门，可以为调整其他教学活动提供信息和参考；将受训者座谈会记录及时整理成会议纪要及时反馈给有关部门和人员；对出现的问题和特殊情况及时进行协调和处理等。

（七）培训效果的评估

培训效果评估是指收集培训成果数据以衡量培训是否有效的过程。虽然从培训的整个流程上看，培训效果评估处于培训工作的最后环节，实际上，培训效果的评估贯穿于培训的整个过程中。因为培训效果的评估离不开培训需求的分析、培训目标的确定以及在培训过程中培训成果信息的收集等环节。具体来说，培训效果评估的流程包括：设定培训评估目标；制定评估方案；收集、分析评估所需原始资料；实施评估；撰写评估报告。评估报告的内容如表1所示。

评估结果既是企业的一项重要资料，又会涉及到员工的隐私等内容，因此，要根据评估的目的有针对性地向高层管理者、培训管理者、讲师、受训者主管进行反馈。

企业要想提高培训的质量和效果，必须注重培训的每一个细节，明确职责、规范流程、完善制度、严格执行、有效监控、快速反馈、及时纠偏。从企业高层到培训管理部门，从培训管理人员到受训者都要重视细节，执行到位。受训者也要转变培训观念，积极参与培训。企业还要加大培训投入，建立并完善培训配套制度，建立健全企业培训的选拔、签约、激励和考核制度，将培训工作落实到位。

参考文献：

[1]温德诚.精细化管理实践手册[m].北京:新华出版社，2009.7:43,82

[2]韩伟静.培训部规范化管理工具箱[m].北京:人民邮电出版社，2010.1:70

[3]王燕.培训管理入门[m].广州:广东经济出版社，2006.12

[4]张正顺.解密三星培训之道[m].北京:机械工业出版社，2008.8

[5]成立平.高职专业人才精细化培养研究[m].北京:机械工业出版社，2009.8

[6]任新利.现代企业培训体系之我见[j].继续教育，2005.12:10

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关键词：培训中一心培训绩效评估企业培训

1.研究背景

培训作为现代企业人力资源开发的重要手段正在被越来越多的企业所认识。企业培训中心通常是专司企业职工培训服务的直属机构。当前，企业为不断提高核心竞争力，加强人才队伍建设，正在赋予所属培训中心更多的培训职责和任务，同时不断加大政策和资金的支持，为培训提供保障。如此，保证培训满足企业人才发展战略需求，使企业的投入获得最大利益就成为培训中心矢志不渝的奋斗目标，同时也是企业对培训中心的考核标准。然而，如何鉴定培训成效即培训绩效评估则始终是培训中心在培训循环中最困难也是最重要的环节。因此，培训绩效评估体系的建构应该是培训中心当下所应着力研究的关键课题之一。

2.培训绩效评估体系理论概述

2.1培训绩效评估体系内涵

绩效一词源于英语performance，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。培训评估是指“收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。因此，培训绩效评估可以概况为以验证培训目标而开展的一系列收集培训结果的活动。而要科学地验证培训结果是否满足培训目标或需求，则必须建立相应的评估体系。评估体系应包括评估指标体系、评估手段、评估流程等因素，其中评估指标体系的构建是评估体系的核心内容。

2.2现代培训绩效评估理论简述

2.2.1柯氏模型

柯氏模型是美国威斯康星大学的Donald Kirkpatrick在1959年提出的。模型依据评估的深度和难度将培训绩效分为反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）四个递进层次。

2.2.2柯氏改良模型

柯氏改良模型是美国另几位学者1993年在柯氏模型基础上针对其不足而提出的。他们认为培训是一个完整连续的过程。培训效果的评估只是培训过程中的一个重要环节。即把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训绩效评估看作是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分割开，这样一来可以把培训计划、培训内容以及培训评估有效地结合起来，使培训评估对培训计划起到指导作用，从而使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。

2.2.3CIRO模型

CIRO模型是Warr.P，Bird.M，Rackham.N 三位专家在1970年提出的。它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应评估、产出评估。背景评估是指获取和使用关于当前操作环境的信息，以便确定培训需求和培训目标。投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。产出评估是指收集和使用培训结果的信息，它是评估最重要的一个部分，包括界定趋势目标、选择测量方法、进行测量和评估结果四个阶段。与之相似的还有美国学者Stufflebeam,D.L.在1967年提出的CIPP模型。

2.2.4五级投资回报率模型

Phillips于1996年提出五级投资回报率模型。模型在Kirkpatrick四层次模型上加入了第五个层次，投资回报率（ROI）。RIO是对培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来测算有关投资回报率指标以说明培训对企业经济利润的影响。它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较，往往用百分比表示。

2.2.5满意效用比模型

Lawshe在1975年提出满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型。此种评估方法是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO （知识、技术、能力和其他人员特征）运用头脑风暴法建立指标体系。然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行计算：CVR = Ni－Nu/Nt

Ni 表示认为选定的KSAO 指标重要的专家数

Nu 表示认为选定的KSAO 指标不重要的专家数

Nt 表示参加评估的专家总人数

2.2.6技术匹配模型

技术匹配模型是Macey在1982年提出的。它采用专家打分法对KSAO指标体系进行打分，从而来评估培训需求的重要程度，确定培训的重点。

2.2.7罗伯特・布瑞克夫成功案例模型

成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等方面的评估从而确定影响成功培训的因素和影响员工正接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。

2.2.8目标导向模型

目标导向模型是Jackson1991年提出的。该模型的特点是，关注受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训的评估不由培训者实施。

2.2.9CSE模型

CSE评估模型是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。

3.培训中心培训绩效评估现状与特点

3.1现状

培训中心整体有绩效评估意识，在培训质量要求下多数培训中心建立了教育培训效果满意度评估制度和流程、学员满意度评估制度和流程；建立了评估标准。有些培训中心还应用数据分析软件对培训效果进行统计并利用统计数据评价培训效果，通过座谈会、个别沟通等各种方式反馈给培训教师，以不断提高培训质量。但从培训绩效评估的总体要求看，培训中心的培训绩效评估仅具雏形，还处于起步阶段，主要存在着对培训绩效评估重要性认识不足、投入不足、未建立科学的培训绩效评估体系（评估指标体系、评估标准、评估手段）、评估客体模糊和未有效利用评估结果等问题。这些问题的存在已成为制约培训可持续发展的瓶颈。

3.2特点

培训中心的培训职能依据企业的定位和本身的发展战略，不仅承担着企业党校、高管、科研等各类高级人才的培训还承担职业教育、岗位培训等各类实用人才的培训，因此，具有涉及面广、评估难度大，涉及专业多、指标体系复杂，涉及客户多、采集数据相对难度大等具体特点。

4.培训中心培训绩效评估体系的构建设想

4.1构建原则

4.1.1定性和定量相结合的原则

培训绩效评估体系的核心要素是评估标准体系。科学的标准体系应以可测量为前提。但由于培训绩效评估内容具有一定的模糊性，又不能完全量化，因此，应遵循定性与定量相结合的原则。

4.1.2区别对待的针对性原则

鉴于培训中心所承担的培训任务不同，培训需求、对象、内容、时间均有差异，标准不可一概而论。因此，应根据不同层次、类别在整体评估体系框架下，建立培训绩效评估体系子框架，才能有针对性地得出可靠结论。

4.1.3全过程评估的原则

培训绩效是培训全过程实施的结果。因此，培训绩效评估体系不仅是培训后对培训产出的评价，还应对培训前需求的分析、实施的策划、过程的控制等环节进行评估，才能一方面及时矫正不足，另一方面为培训绩效评估提供可靠依据。

4.2评估体系模型设想

依据现代培训绩效评估理论、实践及企业人才发展战略要求，培训中心培训绩效评估体系应包涵需求分析评估、实施策划评估、过程控制评估和培训效果评估四个模块。

4.2.1需求分析评估模块

培训需求分析是确定培训目标的依据。因此，需求分析评估是保证需求分析有效性的重要手段。需求分析评估的内容主要针对需求分析形成的各项要素，包括对需求分析者资格、能力的评估，需求分析手段或方法的评估和对输出结果有效性的评估。需求分析有效性评估的标准是满足企业发展战略对人才要求的需要。

4.2.2实施策划评估模块

培训策划（培训大纲、培训计划）是培训实施的脚本。因此，对培训实施策划的评估是保证培训有效性的重要手段。实施策划评估的内容主要针对策划者和策划内容，包括策划者资格和能力的评估、目标制定的准确性评估、培训时机、时限、内容和方法的有效性评估、培训场所和设施策划的适宜性评估、过程策划的有效性评估和培训预算的合理性评估。

4.2.3过程控制评估模块

培训实施过程的控制是培训策划有效性的重要保证。因此，对培训实施过程控制的评估即能为培训实施的有效性及时诊断，又能为培训策划的有效性再行提供佐证。培训实施过程控制评估内容覆盖实施全程，包括培训者的有效性评估、培训对象的适宜性评估、师资聘任过程的有效性评估、教材及教学媒介的有效性评估、培训资源（设施、设备、环境）的有效性评估、培训内容和进度有效性的评估等。

4.2.4培训效果评估模块

培训效果即培训产出是培训有效性的核心指标。因此，对培训效果的评估是检验培训有效性的重要手段。依据柯氏模型和菲利普斯五级投资回报率模型，培训效果评估内容应包括教学效果（教师教学效果、教材使用效果）评估、服务效果（教学设施和环境、生活设施和环境、管理设施和环境）评估、学员收效（学习收获、考核成绩）评估、培训收效（上级评价、同事评价、业绩表现、态度转变等）评估、企业收效（企业或主管部门对培训的满意度）评估和成本―收益（培训投入和产出的财务指标）评估。

4.3评估体系的流程设计

评估体系依赖于科学的使用，制定评估流程是保证评估科学性的重要途径。评估体系的流程应包括分析评估需求、确定评估目标、制定评估方案、组织实施评估、分析评估信息和反馈评估结果六个环节。

4.3.1分析评估需求

分析评估需求是按照评估指标体系，针对培训项目主管部门的需求目标而进行的活动。评估需求分析主要通过对项目主管部门的访谈、问卷等方式进行。

4.3.2确定评估目标

评估目标是评估实施的导向标，决定着评估的深度和广度。培训目标的确定以评估需求分析为依据，以可测定为原则。

4.3.3制定评估方案

评估方案是对评估整体过程的策划。评估方案应包括评估目标、内容、方法、指标体系、评估过程等。

4.3.4组织实施评估

依据评估方案组织实施。在实施中应注意保存所收集的信息资料。

4.3.5分析评估信息

根据评估目标和标准，汇总分析评估过程所收集的各种数据，得出目标要求的评估结果，并形成评估报告。评估报告应包括评估目标、评估方法、评估过程、评估标准、数据分析方法、评估结果和建议等。

4.3.6反馈评估结果

评估报告应以适宜的形式反馈给培训相关方。首先，向培训对象反馈，以使其了解培训的效果，增加培训的主观能动性；第二，向培训实施者反馈，使其了解培训实施的优劣，促进持续改进，增加培训的有效性；第三，向企业人力资源部门反馈，使其了解员工受训后的变化和提高，促其不断为员工提供培训机会；第四，向企业高管反馈，使其了解培训的收益，给予培训工作更多的支持。

5.提高培训中心培训绩效评估质量的建议

5.1提高对培训绩效评估重要性和必要性的认识

科学的培训绩效评估是培训良性惯性运转的有力保障。依据戴明的PDCA循环，没有检查评估，就没有实施。因此，培训中心应在全员中强化对培训绩效评估的认识，使其深入人心，成为共识，形成培训文化。

5.2推进培训绩效评估的法制化建设

制度是一切活动的保障。培训中心应通过建立培训绩效评估制度，完善机制，特别是通过对培训绩效评估建立和实施的考核机制，让培训中心上下像关注培训一样关注培训绩效评估，不断推进培训绩效评估的制度化建设，减少评估的盲目性和随意性。

5.3不断完善适合培训中心的科学性评估指标体系

评估指标体系是检测培训绩效的有效工具。工具的科学与否直接影响结果的准确性。因此，培训实施相关部门应根据培训需求，不断通过调研，完善评估指标体系，以达到科学性的要求。

5.4提供科学的测评手段和平台

科学的评估是一个系统工程，要求有科学的手段和技术支持。培训中心应在资源上保障评估的实施，如建立培训评估电子数据库，研究评估数学模型等。

5.5加强培训绩效评估人才队伍建设

人是培训绩效评估成败的决定因素。培训中心应通过培训方式不断提高员工实施培训绩效评估的能力，培训应包括态度培训和技术培训。

5.6充分发挥培训绩效评估的作用

要使培训绩效评估真正服务于企业培训，就要充分利用培训绩效评估结果。不能将评估结果束之高阁，让评估过程流于形式。培训中心利用评估结果矫正不足，以达到培训的既定目标；同时将评估结果作为再策划的依据，不断提高培训质量。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊．雇员培训与开发[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

[2]李玉萍，许伟波，彭于彪．绩效・剑[M]．北京：清华大学出版社，2008．

[3]王永刚．浅谈绩效技术在企业培训教育中的应用[J]．现代企业教育，2010，（08）．

[4]张民．论现代企业职工培训绩效评估体系的建立[J]．职业，2010，（05）．

[5]袁凌，朱瑞娟．国外企业培训效果评估方法的比较分析[J]．湖南经济管理干部学院学报，2004，（10）．

[6]左经文．凯洛格公司培训效果评估方法研究[D]．万方数据．

[7]人行海口中支人事处课题组．我国央行培训绩效评估研究[J]．青海金融，2009，（1）．

[8]刘北国，郭慧香，高玉春．培训绩效评估流程设计[J]．石油教育，2009，（4）．

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关键字：中小企业 培训资源开发

引言：随着中国经济的迅速发展，中小企业的竞争日趋激烈，企业竞争归根到底是人才的竞争，企业对人才素质和能力的要求也日益提高。培训作为人力资源开发的重要手段，也越来越得到企业的重视。而培训资源开发作为培训模块的重要基础，也逐渐提到人力资源开发工作的日程上来。

一、中小企业培训资源开发的优劣势分析

对中小企业培训资源开发的优劣势进行必要的分析，力争做到扬长避短，这对培训资源开发系统性规划和开发工作的组织实施都具有重要的实践意义。

1、劣势分析

显然，对于中小企业而言，它们在人力、物力、财力等方面都远逊于大型企业。单就培训资源开发来说，中小企业在培训资源开发意识、专职开发人员素质和数量、培训资源开发经费的投入、能够应用于培训资源开发的企业各方面的内部沉淀和可利用的外部培训资源等方面都存在一定的劣势。另外，中小企业人员流动性相对较高，这导致两方面的问题：一是培养人才需要一定的周期，所以企业在缺乏相应的人才时，往往不采用培养而采用外聘的形式；二是中小企业高管们认为高人才流动率将会使企业培训投入得不到相应的回报，使得培训资源的投入大打折扣。

2、优势分析

诚然，中小企业在培训资源开发方面存在诸多不足，但考察中小企业的特点，它们同样具有大企业不具备的优势。这些优势是基于中小企业机动灵活、善于应变、组织架构简单、勇于创新、富于进取等企业特点而派生出来的。首先，从企业层面来看，中小企业要在严酷的市场里生存，必须机动灵活、善于应变，所以它们对复合型人才尤其偏爱，这也是中小企业“一人多岗”、“一职多能”等现象普遍存在的重要原因之一；其次，中小企业的人才最看重的是中小企业能够提供充分施展自己的能量和才智的舞台，实现人生价值；因此，企业和员工发展都有对培训资源开发的需求驱动；再次，中小企业和人员在思想惯性、职业行为惯性和管理惯性等方面比大企业有优势，推动管理项目所遇到的阻力较小；最后，组织架构和人员都比较精简高效，行动力相对较强。

二、中小企业培训资源开发体系的建立

针对中小企业的特点和中小企业在培训资源开发存在的问题，结合笔者在企业的多年培训管理实践，下面就中小企业培训资源开发体系的建设做几点思考和建议。

1、培训资源开发体系的总体策划

各项企业管理工作的无效性首先体现为目标不明确，培训资源开发作为企业培训工作的基础，其目标首先来源于培训需求，而培训需求则集中体现为中小企业人力资源素质和能力与企业业务战略发展不匹配的矛盾。为此，培训资源开发专职人员和培训负责人首先要对企业业务战略进行分析和分解，依此形成岗位任职资格体系；然后将这些任职资格与企业现有人力资源状况进行对比分析，将两者不匹配的要素通过梳理予以明确和细化，并按照重要性、紧迫性分门别类，配置相应的人、财、物等开发资源，选择不同的资源开发形式，最终形成总体策划。

2、培训需求分析的方法和渠道

上文已经提及，培训需求分析是培训有效性的基础性工作，也是培训资源开发有效性的重要保证。根据关注方分类，培训需求可以分为四个方面，分别是来自企业外部相关方的培训要求、企业发展层面的培训要求、各层级上级对下属的培训需求以及员工本人的培训需求。另外，还有企业以往管控结果所揭示的培训需求分析，这些管控结果包括安全事故、质量事故或质量问题、经营损失、工作失误或绩效不佳等。这些负面的管控结果对于中小规模企业的影响是相对明显的，给员工的印象是深刻的，是企业付出代价所揭示出来的培训需求，因此，在开展培训需求时尤其应给予重视。

3、培训资源各要素的开发

（1）培训资源开发激励制度的建立

对于培训资源开发专职人员的激励主要是通过领导参与支持、绩效考核的方式进行；而对于非专职人员，培训资源开发工作具有兼职的成分，所以要通过精神和物质激励相结合的方式进行，比如建立培训绩效记分卡、首席专业讲师、开展年度培训课件评比、制定培训补贴制度、开展年度最佳讲师和进步最快员工评比等一系列小快灵的激励措施，不仅能够激励培训师参与培训开发工作，还能激发员工参加培训的积极性。有了这一系列的激励制度，相信很多中小企业的培训及其开发工作很快能够打开局面。

（2）培训资源开发专职人员的选拔和培养

笔者认为，培训资源开发专职人员的素质和能力是开发工作最重要的资源和保证。大量中小企业在培训资源开发方面做的差强人意，主要原因是企业内部没有一个称职的“操盘手”。究其原因是中小企业管理层的意识不到位或者成本意识太强，舍不得投入。俗话说“工欲善其事，必先利其器”，笔者认为开发人员的培养还是以外培的方式比较有效。同时，作为专职人员本身，也要多了解优秀企业在培训资源开发积累的经验，多与同行进行交流和学习。

（3）师资队伍的建立和开发

中小企业因受人财物等条件的制约，组建师资队伍应以内部挖潜为主、外聘为副的方式进行。事实上，中小企业也拥有这方面的人力资源，中小企业的中高层一般都是专业专家型领导，具备不仅具有精湛的业务知识、技能，同时对企业所处行业和企业情况非常熟悉；其次，中小企业的业务主管和骨干多是能够独当一面的员工，他们也是企业内部讲师的重要来源。而内部讲师的开发培养，主要侧重在培训技巧和授课能力，这需要外聘讲师来授课，即TTT培训。

（4）培训形式的选择

除了传统形式的培训，笔者认为最有效的培训方式是在日常工作的培训，即每个上级对下属员工的日常业务指导，即教练式的培训（这种培训方式对于新员工来讲就是师徒制）。这种培训无需单独组织，成本小，收益高，是中小企业最佳的选择。中小企业人才相对缺乏，在教练式培训理念的指导下，可以制定人才培养计划，即确定培养人和培养内容，由中高层领导负责传帮带。

（5）培训课程的开发

课程设计与开发是培训资源开发中的难点，对于中小企业来讲比较难以实施。笔者的建议如下：首先，中小企业需要选择自己擅长的一个领域作为突破口，充分内部挖潜，挖掘企业内部在这方面的成绩以及以往的经验教训，做好课程内容方面准备和策划；其次是选择该领域中比较优秀的内训师，参加关于课程开发的外部专业技能培训，掌握课程开发的一般理论和方法，为课程开发做好人员方面的准备。最后，开发的课程需要不断征求意见，不断予以完善。

（6）外部培训资源的开发利用

首先，对于中小企业来讲，以下几种情况比较适合采用外部培训：（1）管理变革和管理思想导入；（2）不需要特别针对自身企业实际的培训（比如四新技术的培训）；（3）TTT培训；（4）一般管理类培训。

其次，外部培训具有成本高，收效低，针对性差等特点，因此笔者认为选择引入外部培训的时机很重要，笔者的经验是以“用前引入”为指导原则，比如企业决定推行绩效管理系统时，才引入绩效考核的外部培训。即通过外培指导企业内部实践，通过内部实践来强化外培效果，否则外部培训往往是培训投入大，但收效甚微。

最后的问题是外部培训机构的选择，最重要的是要搞清自己需要什么，其次是对培训机构、培训师和培训大纲的考察，专注于自身企业所处行业的培训公司是首选。

参考文献：

1、 企业外部培训资源的选用与管理 钱振波

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胜任力模型作为一种卓有成效的管理工具，将其引入培训体系建设的意义主要体现在以下几个方面：

1.提高培训工作的针对性基于胜任力的培训体系能为员工量身定做培训计划，有的放矢突出培训的重点，科学合理的选择培训方法，帮助员工弥补自身胜任力的不足，并且能提高培训需求分析的针对性、准确性和有效性，提高培训的效用。

2.提升员工和组织的绩效水平胜任力模型应用于员工培训可以使培训成果及时转化为员工行为的改善，通过培训员工不仅在较短的时间里掌握了一定的新知识、新技能，在培训后的一段时间内能够持续改变其价值观﹑行为等，使绩效水平不断提升，提高员工培训的效果。

二、基于胜任力模型的企业培训体系建设实践

1.基于胜任力模型的培训需求评估培训需求分析是开展培训工作的源头和出发点，应用胜任力模型进行培训需求分析可以通过量化评价的方式确认员工现有的能力素质和应达到能力素质要求之间的差距，进而较明确的提出可量化的绩效和行为方面的培训需求。采取360度测评和关键事件访谈法相结合的方式对员工胜任力进行测评，在与员工周围同事及领导进行关键事件访谈确定理想的工作绩效之后组织进行360度测评，在完成员工自评之后，要求其直接主管和同事也对其胜任力进行评价，得出员工实际工作绩效。通过以下公式：差值＝理想工作绩效－实际工作绩效，即可获得员工个人的胜任力差值，通过将单个员工的实际工作绩效与理想工作绩效之间的差值进行汇总分析，差值项较大的即为当前员工个人需要重点培训提高的胜任力。企业可以综合考虑，选择当前企业急需的能力素质进行培训。

2.基于胜任力模型的内训师体系建设内训师胜任力模型是企业内部培训师队伍建设的基点，可以帮助企业明确内部人员担任培训师工作所必须具备的胜任特征和行为，为企业内训师工作说明书的编写、遴选与配置、考核评价、绩效管理、培训开发等提供支持。在构建内训师胜任力模型中，可采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀的培训师和一般培训师进行访谈，对其在具体工作情境与工作任务中的某些关键事件进行描述，探究培训师的胜任力要素，建立一种可上可下、动态流动的内训师管理机制。（1）内训师的选拔根据麦克利兰胜任力模型和帕森斯人职匹配理论，结合企业内训师角色定位所应具有的胜任力要素，选取背景（Background）、核心技能（Core-skill）、特质（Traits）和价值观（Value）作为衡量内部培训师胜任程度的四大维度，构建内部培训师胜任力模型。（2）内训师的培养基于胜任力的内训师培养是对培训师在培训工作中所需的关键胜任素质进行开发。从实际状况来看，内训师往往对企业知识和本专业知识掌握较好，但是培训知识、培训技巧不足，课堂控制能力和人际沟通能力有待进一步提升。因此，对内训师的培训重点应该放在在职培训技能上，帮助他们了解成人学习的特点、内训师的职责与角色、培训课程的开设、教学计划的编写、培训工具的使用、课堂控场能力等。（3）内训师的管理与激励对具有内训师胜任素质的员工给予肯定和重视，并在政策上予以倾斜，坚持物质激励和精神激励相结合、个人激励和团队激励相结合的原则，通过颁发课酬津贴、多元化的表彰和精神奖励、优先提供培训机会、多通道的职业生涯发展规划等方式，使他们感受到自己能力的价值，愿意不断提升并在培训中贡献自己的力量。

3.基于胜任力模型的课程体系建设基于胜任力的培训课程设计，就是针对员工发展过程中欠缺的能力素质有针对性的设计培训课程，依托员工的职业生涯发展规划，通过培训课程的实施，逐步培育出企业目前及未来所需要的人才。（1）设计课程体系架构用概念解析、主观过程分析、实践过程分析等方法，对企业的客户-员工的每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，提炼出其所对应的培训需求和要点。（2）依据培训要点，制作培训单元培训要点的解析过程本质上是分辨并清晰定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而界定各胜任力要素的主体培训模块。（3）设计和定义课程内容，制作相关课程文件课程内容设计包括选择课程内容、形成课程大纲和课程单元设计。其中选择课程内容即依据课程目标，确定学员必须学会和掌握的知识、技能和态度。形成课程大纲是对课程内容和培训方式的初步设想，应包括课程名称、目标、对象、培训时长和培训资源等相关内容。课程单元设计是在课程大纲的基础上，确定每一单元的授课内容、授课方法和授课准备等。以上步骤完成后，再结合年度培训计划，以及公司员工的职业生涯规划发展等，真正完成一个培训课程的设计开发工作。（4）组织课程评审，纳入课程库统一管理课程评审要素包括课程目标、课程内容、课程形式、课程逻辑和课程过程等五个维度。组织课程评审委员会，依据课程评审维度和评审内容设定评价标准，对开发完成的培训课程进行评审。对经评审合格的课程可直接进入公司培训课程库，统一编码，统一管理。

4.基于胜任力模型的培训效果评估培训效果评估是完整的培训与开发活动的最后环节，重点应做好培训后评估，培训后评估从具体的评估模式来说，结合胜任力模型开展柯氏评估模式比较适合，具体工作开展及相关要求如下：第一层面采用问卷调查方式，全面测量培训前后员工显性能力素质的差异变化，为下一次培训工作计划的制定可供参考的依据。第二层面采用理论与实践相结合的方式，如笔试、实作考试等对员工行为方式和绩效改进的程度进行量化衡量，评估员工隐性能力的掌握程度。第三层面是评估工作行为的变化，一般可采取直接观察、360度评价等多种方式来记录、综合评价参训员工显性能力和隐性能力的变化程度。第四层面主要是在2-3个月之后通过员工工作态度、行为、绩效变化等情况来评估培训的效果，观察参训员工的能力级别是否发生变化。受目前所使用的测评工具及测试对象的复杂程度等因素的影响，收集到的评估数据，一般只作为参考数据。

三、结语