人力资源人员优化精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人力资源人员优化范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：护理人员；法律观念；人力资源

【中图分类号】R962【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）10-0487-02

1加强护理人员的法律观念的重要性

护理人员在平时护理工作中必须增强法律意识，规范护理行为，同时也要学会用法律维护患者的利益和保障自己的合法权益，以确保护理的安全性。法律常识和思想观念的创新是护理人员新时代的需求。

篇(2)

企业发展人力资源培训管理十分重要性，以下从优化企业组织结构、增加企业持续发展能力、合理控制企业人力成本等方面出发，对企业发展人力资源培训管理重要性进行分析。

1.优化企业组织结构。

企业发展人力资源培训管理首先可有效优化企业组织结构。众所周知，人力资源是企业发展过程中最为宝贵的资源之一，因此，这也意味着科学合理的人力资源计划能够进一步优化岗位配置及组织设置。在这一过程中，企业人力资源管理人员应当明确企业发展各阶段的人力资源管理目标，并且以此为基础制定出高效的管理措施，最终使人力资源与企业战略发展目标相符合，达到促进企业的稳健发展的效果。

2.增强企业持续发展能力。

企业发展人力资源培训管理还能起到增强企业持续发展能力的作用。通常来说，人力资源计划管理的重要性也与这一工作能够增强企业长期发展的潜力有着极其重要的联系。由于企业的外部环境时刻处于不断变化的状态，而外部环境中的政治因素、经济因素及技术因素等都在不断变化，这就要求电力企业随之作出相应改变，而改变的途径就是调整人员数量及结构。与此同时，人力资源计划管理有助于企业进一步的优化自身的人员配置，最终能够有效提高企业未来很长一段时间内的可持续发展能力。

3.合理控制企业人力成本。

企业发展人力资源培训管理可以合理控制企业人力成本。由于许多企业在自身的发展过程中都会受到各种内部因素和外部因素的影响，并且在我国市场经济条件下，各类资源都必须结合市场机制的作用来进行合理配置。随着我国劳动力市场的日益完善，加强企业人力资源计划管理在事实上是有助于更好地满足发展过程中对人力资源的需求，并且也有利于进一步规范人力资源管理活动，最终起到进一步控制人力资源管理成本的效果。

二、基于企业发展的人力资源培训管理模式

基于企业发展的人力资源培训管理模式是一项系统性的模式，以下从遵循相应管理原则、合理评估企业现有资源、科学预测人力市场现状等方面出发，对基于企业发展的人力资源培训管理模式进行分析。

1.遵循相应管理原则。

企业的人力资源培训管理模式首先应当能够遵循企业管理与发展的基本原则。企业人力资源管理人员在遵循相应管理原则的过程中首先应当认真把握人力资源计划内容。如企业人力资源管理人员需要充分考虑电力企业内外部环境的变化，然后以此为基础做好当前电力企业的人力资源供给。这样才能确保人力资源计划管理工作与实际情况相适应，并且能够真正服务于企业的长期发展目标。

2.合理评估企业现有资源。

企业人力资源培训管理模式的建立还需要管理人员合理评估企业现有资源。企业人力资源管理人员在合理评估企业现有资源的过程中应当精确诊断并且判定企业现有人力资源状况，然后以此为基础系统性地清查企业内部的人力资源潜力，这是做好企业人力资源计划管理工作的第一步。其次，企业人力资源管理人员在合理评估企业现有资源时应当明确判断本企业的人力资源结构是否合理，运用“评价中心”或者其他方式以及测评技术来评估重要的人才，并且对人力资源状况进行总体统计，最终拟订出科学合理的企业人力资源管理说明书及未来发展重点。

3.科学预测人力市场现状。

企业的人力资源培训管理模式的建立需要企业人力资源管理大胆地、科学地预测人力资源需求及供给的现状。众所周知，企业的经营目标及发展战略将会直接的决定其未来人力资源的需求。因此，企业的人力资源管理模式制定必须要以人才市场的实际情况为基础来进行，从而能够在此基础上真正实事求是地确定年度人力资源总量及人才类型、需求岗位、职务安排等重要的人力资源指标。人力资源管理人员在科学预测人力资源市场现状时应当通过对比人员短缺岗位与人员剩余岗位的需求技能，进一步解决人员剩余与短缺问题，最终结合人力资源市场的现状，挑选出最适合企业发展的重要人才。

三、结语

篇(3)

【关键词】国网电力企业 人力资源管理 实践研究

一、体系建设对人力资源工作的新要求

人力资源作为第一资源，在企业要素构成中具有核心支配作用。当前，电力体制改革和国资国企改革深入推进，公司发展改革任务繁重、国际化进程加快，对公司组织模式、运营机制、人工成本管控、考核激励、队伍结构优化、人才竞争等提出了严峻挑战。记者获悉，新的一年，公司将坚持“四个引领”带动人力资源工作。

战略引领。围绕公司发展战略和总体规划，认真研究外部政策和市场环境，综合考虑单位之间、专业之间、各类用工之间、内外部之间的关系，集中力量打攻坚战、“啃硬骨头”，解决主要矛盾，突破“瓶颈”，充分发挥人力资源在企业要素配置中的核心支配作用。

市场引领。重点围绕“四个市场”（电力市场化改革、金融和产业单位市场化运营、国际市场开拓、内部人力资源市场运行），充分发挥市场在人力资源配置中的调节作用。根据市场需求、市场供给、市场规则，优化组织架构和业务流程，加快形成市场化劳动用工和薪酬分配机制，实现“六能”（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），调动员工主动性、积极性、创造性，提高组织快速响应能力、市场开拓竞争能力。

人才引领。大力实施人才强企战略，弘扬“工匠精神”，创造人才选用育留一体化成长环境，形成系统完整的员工成长“路线图”，确保员工“扑下身子钻技术”“衣带渐宽终不悔”。重点选拔培养引进一批具有国际视野、战略思维、创新精神的高层次经营管理人才，一批全球能源互联网、特高压、智能电网、大数据、云计算、金融、国际化等方面的高端紧缺专业人才，一批技术高超、技艺精湛的高技能人才，打造和稳定企业核心骨干力量。

“三全”引领。根据新形势新任务动态优化提升“三集五大”体系，拓展人力资源集约管理广度和深度，打造纵向“串联”与横向“并联”相统一的网格化人力资源管控模式。

二、国网企业建设集约化人力资源管理的具体实践

（一）加强“制度化”建设，构建人员流动常态机制

通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。

（1）建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。

（2）制定出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。

（3）建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。

（4）完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。

（二）推行“多样化”举措，优化员工配置

通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置。

（1）规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。

（2）推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。

（3）通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。

（三）加强“信息化”建设，实现全过程管理控制

篇(4)

一、医院人力资源配置的概念

人才是一种无形的资源，而人力资源配置这项艺术就是要将人才进行分配，保证其都处在合理的岗位上，从而最大化的发挥出自己的价值。医院的人力资源配置是由一系列活动构成的，包括人力资源规划、人员筛选和录用、岗位分析以及人力资源的动态配置等。在管理人力资源的时候最核心的内容是人力资源的配置，因为医院是一个服务性的机构，所以人才的作用体现得更加明显。医院的人力资源管理能否最大化的发挥作用，跟医院未来的经营发展情况有着直接的联系，同时也决定着医疗服务的质量，所以对医院的人力资源配置进行优化，不仅是医院自身的提升，也是对患者和社会更加负责的表现。

二、优化人力资源对于医院改革的重要意义

（一）医院战略目标的实现离不开人力资源管理的优化做保障

人才管理对于医院战略目标的实现，既是实现的保障，又是总体的核心。人力资源管理必须和新医改的要求相适应，作为首位的战略资源做到先行一步，所以在优化人力资源管理的过程中要做到早起步、高站位。在管理的过程中具体来说，首先要对人力资源进行合理的规划，做好招聘工作，然后制定出合理的薪酬体系以及健全的绩效考核制度，全面提升人力资源管理，更好的保证医院战略目标的实现。

（二）医院竞争力提升离不开人力资源优化

医院想要更好的进行跨越式发展，就需要有人才作为支撑，有组织提供保障，因此必须对现有的人力资源进行优化的同时不断开发新的人力资源，将其资源潜能最大限度的挖掘和发挥出来，释放出人力资源应有的能量，创建起一支高效而能干的职工队伍来投入工作，同时将人工的成本适度降低从而起到提升劳动效率的作用。医院在新医改的背景下必须要对自身不断进行调整和进步，以便更好的适应新医改的要求，而人力资源配置的优化对于医院来说，是改革和可持续发展的必经步骤。

三、人力资源配置的优化措施

（一）从发展观念进行转变，强化竞争意识

比起以往的情况来说，新医改给医院带来了更大的竞争和挑战，公立医院收到体制的限制一直没有国强的竞争意识，因此想要保持住自身的优势不断进步、发展，首先要从观念开始转变，做到“以人为本”。在重视患者的前提下对于医院医生的职业发展前景也投入足够的注意力，营造出良好的文化环境来帮助医生发展自身的职业水平。医院要对人力资源的开发更加重视并且投入更多的人力物力，将医院逐渐向学习型医院进行转变，通过业务水平的不断提高来增强核心竞争力。

（二）对医护比例进行合理的配置

医护比例国际上认可的合理数值为1：2，但是我国远远没有达到这个水平，平均下来也只有1：1而已。同时国外的护士负责的工作内容比较简单，只需要进行基础护理，而国内的护士还要进行一些治疗工作，基础护理则由患者家属来帮助完成，这种情况对于护理的质量有很大的影响，自然也就影响了患者和家属对医院的印象。因此医护人员的比例调整是很有必要的，这也是为了更好的满足社会公众的要求。首先要转变观念，很多医院护士了忽视的作用，其次是针对护士工作量大但是绩效水平不科学的这一情况做出调整。

（三）对行政人员进行进一步的专业素质和职业道德教育

医院可以通过培训的方法，来提高行政人员相关的管理专业知识，有针对性的引进和培养专业管理人才，同时对行政类岗位进行适度调整，使角色和职能定位更加符合、更加明确。例如财务人员要将理财的职能充分的发挥出来，保证资金可以合理的分配到各个部门；认识部门制定好相应的人才配置计划，在可是职位出现空缺的时候及时填补；医务科做好自己的协调工作，帮助各个科技室良好运行等等。

（四）建立规范的人力资源配置流程

人力资源配置的过程是一个动态过程，并且具有自己的目的性以及计划，但是医院在这方面由于传统的人事管理理念的影响，存在很多不规范的问题，导致的后果就是无法做到人尽其才，限制了经济效益。所以医院内部要建立起一个完整并且规范的流程来对人力资源配置进行指导和制约，在人员配置的过程中中是一个目标，就是实现医院利益和社会利益的最大化，真正从人力资源规划，到岗位分析以及具体的人力资源配置，都做好优化和提升，实现个人和岗位的持续性匹配。

篇(5)

关键词：采油厂 人力资源 优化配置 可持续发展

一、人力资源优化配置的定义

人力资源优化配置，是指一个具体的组织系统内部对人力资源的科学合理配置。优化配置涉及到许多问题，诸如组织的机构设置、管理层次、管理幅度、工作设计、运行机制、管理方式、人员素质要求等许多方面。因此，人力资源优化配置实际上就是合理用人的问题，发挥出组织内部人力资源的总能量，提高工作效率和组织效率。

人力资源优化配置应遵循能力与职位相适合、动态适时调整、使用与培养相结合、根据人事特点分类配置、发挥绩效晋升杠杆等原则。目前，比较常用的定员方法主要有：效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、职责定员法等。

笔者在研究Z采油厂人力资源优化配置的时候，综合考虑了各种资源因素，建立了“数学模型法”来进行人员定编，在研究方法上也是一种创新。

二、Z采油厂现状分析

（一）人力资源整体状况

Z采油厂共有职工2543人，正式工1270人，占职工总数的49.94%，其中女职工445人；劳务派遣人员1273人，占职工总数的50.06%，其中女职工98人。从性别结构来看，女职工543人，男职工2000人，男职工占主体地位，占总职工人数的78.65%，符合本行业的行业特性。从年龄结构来看，全厂职工的平均年龄为35.5岁，年龄分布在21―30岁之间的职工处于主导地位，占到总职工人数的30%以上。从文化结构来看，采油厂职工文化水平偏低，初中文化水平的职工占主导地位，占全部职工总数的58%。从职工的系统结构来看，操作工占主体地位，占到总职工数的82%。

（二）不同人员类别的人力资源状况

从表1至表3的数据可以看出，在性别结构上，三类人员均以男性职工为主；在年龄结构上，管理人员和专业技术人员均以31―40岁之间的职工为主，而操作服务人员以30岁以下职工为主；在文化结构上，管理人员和专业技术人员均以专科文化程度为主，而操作服务人员以高中以下文化程度为主。综上，在三类人员的结构分析中仍存在职工文化结构的优化升级问题。

三、Z采油厂人力资源配置问题剖析

（一）整体配置臃肿，人员结构失衡

Z采油厂属于原油生产企业，受资源面积影响，作业区域广而分散，大部分处在山峰或者沟壑之中，交通非常不便，因此按照属地区域管理设置了较多采油区队，组织机构臃肿，层级较多，导致员工数量庞大。

员工分布不均衡，采油、注水、井下作业等一线操作人员数量大，采油大队采油工的配置标准不统一，工作量差别较大，井下作业队与修井队部分业务重叠，而重叠部分人员配置标准也不统一，工作量也有较大差异。

（二）一二三线岗位人员分布不尽合理

本文中将Z采油厂所有下属单位分为一线、二线、三线三类部门，其中，一线部门为原油生产单位，二线部门为辅助生产单位，三线部门为机关及后勤服务单位。

从表4看，Z采油厂共有职工2543人，其中一线部门用工总量为1286人，占比50.58%，二线部门用工总量659人，占比25.93%，三线部门用工总量598人，占比23.48%，显而易见，在以原油生产为主要任务的采油厂中一线部门用工总量相对过低，而三线部门用工总量占比过高。

（三）四大类人员分布不合理

本文中将Z采油厂所有员工按职能划分为经营管理类、技能操作类、专业技术类、后勤服务类四大类人员，四大类人员分布情况见表5。

Z采油厂2543名员工中，经营管理类人员712人，占比28%，专业技术类人员102人，占比4%，操作技能类人员1577人，占比62%，后勤服务类人员152人，占比6%，原油生产企业是技术型企业，专业技术人员是骨干力量，而Z采油厂专业技术人员占全部员工比例仅为4%，可见，专业技术类人员严重匮乏，而经营管理类人员比例却有些过高。

（四）文化水平较低，人员整体素质偏低

截至目前，Z采油厂2543名职工中，大专及以上学历人员共有209人，占职工总数的8.22%，而高中以下学历人员共有2334人，占职工总数的76.17%，由此可见，采油厂职工总体文化结构欠佳，职工文化水平总体偏低，导致人员整体素质偏低，阻碍了企业的进一步发展。

四、Z采油厂人力资源优化配置方法

根据Z采油厂的人力资源综合情况，笔者对该厂的人力资源进行了一个中短期规划，时间为一年半到两年。从人员总量、机关职能科室及后勤管理人员、生产单位关键性操作岗位等进行了 “数学模型”人员优化配置。

（一）人员总量测定

定员总量等于以现有人数、原油产量、生产油井口数、车辆设备数、固定站点数测算的定员总量、利润测算的调节量分别乘以各自所占权重之和，然后乘以相关影响调节系数之和，再减去各类长期不在岗人员。

D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕

×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N

D：厂定员总量；

Q1―Q6：各自部分测算定员总量所占的权重（Q1―Q6分别为53%、17%、13%、7%、5%、5%）

R：厂现有人员总量（2584人）；

Y：厂上一年完成原油产量（27.7万吨）；Yp：全公司每万吨产量平均用工标准（47人/万吨）；

J：厂现有生产油井总数（3581口）；Jp：所有采油厂每口油井平均用工标准（0.63人/井）；

C：厂各类车辆设备总数（491辆）；Cp：所有采油厂每辆车平均用工标准（6.49人/车）；

Z：厂各类固定站点总数（集输站、注水站、变电站共23个）；Zp：所有采油厂各固定站点平均用工标准（52.4人/站）；

L：采油厂利润总额（-21374万元）；Lp：所有采油厂人均利润标准（1.095万元/人）；

t1、t2…t11：各类调节系数X综合调节系数。

N：单位长期不在岗人员（不含协理、内退人员共7人）

根据Z采油厂的各类资源数据，应用到数学模型中测算结果为，原有用工总量2584人，定员总量2312人，压缩用工总量272人。

（二）机关职能科室及后勤服务单位定员

按照“提高效率、激发活力、一专多能、人尽其才”的人员配置原则，根据采油厂机关职能科室及后勤服务单位机构设置和业务调整划分意见，结合副科级及以下管理岗位必须兼岗兼职的要求，以科室平均配置人数与拟定科室数量测定各机关职能科室及后勤服务单位定员数量。

根据测算方法，原机关科室及后勤服务单位共有441人，经划拨调整及新机构数量和平均配置人数，新的机关科室及后勤服务单位定员266人，压缩人员175人，压缩比例40%。

（三）生产单位关键岗位定员

1、采油工

（1）

式中：

M―定员数量；n―井场数（生产井井场）；m―单个井场定员标准；s―油井平均运行时间（运行时间/24）；K―出勤率。

如：采油三大队现有生产井1477口，541个井场，其中丛式井井场215，单井井场326个，柴油机井56口，建议按照人均3个井场的标准配置采油工，油井运行时间均为24小时不间断抽油，由公示（1）计算可得：

M=541×1/3×24/24÷100%=180

即：采油三大队应配置采油工180人。

2、注水工

（2）

式中：

M―定员数量；m―岗位定员标准；s―班次；n―同类岗位数；K―出勤率；E―轮休系数。

在保证安全运行和操作者疲劳程度的基础上，我们确定注水固定站内运行工班次四班三运行，每班2人，同类岗位数为9，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：

M=2×4×9÷100%×1=72

即9个固定站配置注水运行工人数为72人。

3、收、付油工

收油工按照收油口每2口配备收油工1人，三班两运行，同类岗位数为14个，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：

M=1/2×3×22÷100%×1=33

即收油工岗位配置人数为33人。

付油工按照每班每2口配备付油工1人，三班两运行，同类岗位数为7个，出勤率为100%，轮休系数为14/13，由公式（2）计算得出：

M=1/2×3×7÷100%×14/13=12

即付油工岗位配置人数为12人。

4、井下作业工

式中：

M―定员数量；n'―运行设备数；s'―单个设备定员标准；K―出勤率；E'―调整系数。

Z采油厂共有通井车23部，现运行15部，单部通井车操作工定员标准为6人，出勤率为100%，调整系数为0.9（由于部分通井车驾驶员兼职绞车操作工），由公式（3）计算得出：

M=15×6÷100%×0.9=81

即通井操作工配置人数为81人。

五、人力资源优化配置的配套机制

（一）人员退出和内部调剂机制

一是以人为本，维护稳定。二是人岗匹配，精干高效。三是竞聘上岗，进退有据。四是培训提高，转岗安置。五是有序退出，机制保障。

（二）岗位动态管理机制

首先，在岗位设置方面，按照公司岗位归集名录岗位及子目录岗位进行设岗，对Z厂部分归集困难的岗位进行说明，并暂时归集到关联度较高的岗位中，实现岗位优化的初步阶段。

其次，在岗位分析方面，对采油、注水、集输等采油厂关键岗位，继续完善关键岗位说明书，明确岗位的基本情况、岗位设置的目的、岗位职责和岗位进入标准四项内容，重点对岗位职责进行说明。

第三，岗位评价方面，按照公司对管理、技术、操作、服务系列岗位的分类，分别树立标杆岗位，对相关岗位进行价值评估，通过科学合理的方法评估出采油厂各个岗位的相对价值，为以后的薪酬制度改革打下基础。

（三）个人绩效考核机制

主要内容包括制订绩效目标、目标调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节；考核人和被考核人需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认；绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面。

（四）收入分配制度改革机制

通过岗位分析，获取各个岗位的相对价值，根据岗位相对价值系数，在绩效工资的分配中加以体现。一是正式工收入分配主要体现在奖金分配上，根据所在岗位、绩效考核结果，奖金总额情况，由所在单位进行二次分配，重点要体现岗位之间的差别。二是劳务派遣和聘用人员以套改后的岗位工资为固定工资，按照岗位分类、绩效考核情况兑现绩效工资。

参考文献：

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    一、事业单位人力资源结构存在的问题

    人力资源结构的内涵极为丰富,具体包括能力结构、年龄结构、个性结构等,观察事业单位人力资源结构在上述方面存在很多问题,这些问题的存在导致事业单位人力资源结构不能满足自身发展的需要,事业单位人力资源结构突出表现在以下几个方面:

    (一)能力结构层面出现空挡

    目前事业单位人力资源在能力结构层面呈现出突出的问题,一个组织人力资源结构的搭配需要各种能力互补的人员,而观察事业单位人员在能力结构方面存在严重的缺陷,目前事业单位人员能力参差不齐,尤其是存在大量的能力不高的人群,这部分人群能力方面的不足对于事业单位人力资源整体能力的构筑是一个巨大的负面冲击。人力资源结构的是一个整体,按照系统性原理的阐述,任何一个人能力的不足都会有损事业单位人力资源的整体优势。事业单位由于体制方面的原因,人力资源管理不太规范,一些人员不可避免的会在能力方面有所懈怠。

    (二)个性结构层面匹配性差

    团队已经成为当今工作的主要模式,团队结构的重要性由此更显重要,而个性特征之间的匹配是决定团队竞争力以及凝聚力之间的关键因素,事业单位在团队建设方面存在明显的不足。在人力资源的配置方面基本上都是依靠事业单位的管理者的主观臆断,根本就没有进行相关岗位以及个人任职能力的深入分析,这就导致个性结构方面的不匹配。

    二、事业单位人力资源结构优化的策略

    事业单位人力资源结构的优化是事业单位实现自身持续发展的必然选择,在对既有的人力资源结构所存在的问题进行总结分析的基础之上,本文认为人力资源结构的优化需要从以下几个方面着手:

    (一)科学制定人力资源规划

    人力资源规划是指事业单位根据自身职能发展的需要,对职工的需求数量以及需求结构进行分析计划,并采取有效的措施来确保计划得以实现的过程。人力资源规划是事业单位人力资源优化的起点,良好的人力资源规划将会给事业单位人力资源结构的优化起到重要的基础性作用。事业单位人力资源规划的实施不仅仅应着眼于当前,更应具有一定的前瞻性,根据事业单位改革发展的趋势来进行人力资源的整体规划。当前,在制定人力资源规划中,应注重以下几个方面:一是针对事业单位,特别是县区级以下事业单位高层次创新型人才总量偏少、创新能力不足的问题,要在高层次创新型人才引进上下功夫,努力打造一支高素质创新型事业单位人才队伍。二是健全完善人才“柔性”引进机制。建立符合科技人员和管理人员不同特点的职业发展路径,激励科技人员潜心研究和创新。支持和鼓励具备条件的事业单位,采取多种形式聘任高层次人才,开展人才培养、重大课题研究和项目合作。三是在事业单位改革过程中,有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄,防止和杜绝人才的浪费,节约用人成本。

    (二)建立人力资源动态管理机制

    动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节,通过完善的动态管理,建立起人力资源管理的快速反应机制。在注重实效的前提下,及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法,强调竞争意识和危意识,做到各个岗位“能上能下,能进能出”,调动人员的积极性,提高单位综合实力。这需要做好两个方面的内容,一方面,在注重个性品质和工作技能的前提下,根据单位工作实际及时做出调整,满足各部门用人需求,合理配置人力资源,使其达到最佳组合状态。另一方面,建立公平合理、标准规范的绩效评估机制,实g薪酬动态化浮动,使优秀人才得到奖励,而不能胜任的人员得到惩罚。通过以上措施,使事业单位在现有人力资源结构的基础上,最大化地得到优化,工作效率也实现了最大化。

    (三)加强人才交流和人力资源培训

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关键词：人力资源；优化；配置；效益

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。