企业的人力资源精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业的人力资源范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

21世纪是知识经济的时代，知识逐步取代了实物资产投入在企业价值的创造过程中的重要作用。作为知识载体的人力资源成为影响企业生存和发展的基本要素。因此，如何加强对人力资源的管理，将以人为本的现代人力资源管理理念融入到企业的核心价值观中去，成为现代企业必须思考的问题。这也是电力企业人力资源管理所面临的问题。随着电力体制改革逐步深入，现代电力企业制度逐步建立，并加大了对电力基础设施的投入，大量大型的项目先后上马。这些都对员工的素质要求越来越高，掌握电力高新技术的员工成了企业的一项重要资源。如何管理好这一重要资源，合理评价人力资源的使用效益成为电力企业人力资源管理工作的一项重要内容。要合理评价人力资源的使用效益，就必须对人力资源的使用成本和价值进行科学合理的核算。但是传统的会计方法忽视了对人力资源价值的研究，因而新形势下电力企业有必要结合自身的实际，探讨和研究人力资源会计的有关理论和操作实务。通过人力资源会计这个新视角将电力企业的人力资源管理提高到一个新水平。

二、电力企业人力资源会计应用的探讨

人力资源会计能完整、科学地反映出企业的人力资源这一状况，既承袭了传统会计学的基本原理又在内容上有所创新改革，较传统会计对人力资源的核算更具优势。但是我国人力资源会计尚处于探索阶段，其理论体系和计量方法尚有待完善，因此在电力企业不宜急于将其纳入现行的财务会计确认、计量、记录和报告体系，应先将人力资源会计纳入管理会计的范畴，仅作为电力企业的内部决策之参考。下面从人力资源会计的确认、计量和核算内容等三方面探讨电力企业人力资源会计的应用：

2.1人力资源会计的确认

人力资源能否确认为企业的一项资产，是人力资源会计能否成立的关键。人力资源是否是资产的问题，目前己得到大多数学者的认可。但是对于人力资源资产究竟应确认为有形资产还是确认为无形资产却还存在争议。笔者更倾向于将人力资源归类为无形资产。我国《会计准则》规定：无形资产指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。其具有以下特征：1.由企业拥有或者控制并能带来未来经济利益；2.不具有实物形态；3.具有可辨认性；4.属于非货币性资产。对应无形资产的定义与特征，我们可以发现人力资产的特征与无形资产的定义和特征是相当吻合的，主要原因有两点：首先，企业通过与员工签订劳动合同，拥有了人力资源的使用权，且人力资产是能为企业带来未来经济效益的；其次，人力资产不具备实物形态但可辨认，企业员工虽具有实物形态，但人力资产是指员工的服务潜力，这种潜力是没有实物形态的。

2.2人力资源会计的计量

“会计的灵魂在于计量，计量是会计系统的核心职能”。目前，在计量人力资产的方法上出现三种典型代表：历史成本法、重置成本法和机会成本法。一是历史成本法。它是按历史成本计价原则，以人力资源成本的取得、开发、安置、遣散等实际支出为依据，并将其资本化的计价方法。历史成本法的操作简便易行，计量准确，具有可验证性的特点。二是重置成本法。所谓重置成本，是指在当前的物价条件下，由于置换目前正在使用的人员所应付的代价。它包括两个要点，其一是由于现有员工离去导致的离职成本，其二是取得、并开发其代替者的成本。三是机会成本法。这种方法是以企业员工离职而使企业蒙受的经济损失为计价依据进行计量。机会成本更接近人力资源的价值，但机会成本在数量上是难以界定的。从目前的理论研究与实践成果看，综合运用这三种方法可以取长补短，更为科学合理地计量人力资源的实际价值，从而较好地解决人力资源会计计量中存在的问题。综合运用三种会计计量方法，不但可以全过程计量与反映人力资源的投入与产出，还可以从人力资本投入和产出的不同角度反映与计量人力资源。

2.3人力资源会计核算的内容

电力企业人力资源会计应该按照人力资源从进入企业到退出企业的全过程进行分类，即按人力资源投入企业、在企业工作、最后退出企业的过程进行成本项目的分类，记录人力资源的取得、开发、使用、保障和离职成本五大类，并进行科学的加工、处理，以全面反映人力资源的资产状况。

2.3.1人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是企业在取得人力资源过程中发生的成本，包括：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的招聘支出；为选择合格的员工而发生的选择支出，如：面试、测试、体检费等；为取得已确定聘任员工的合法使用权而发的录用支出，如：录取手续费、安置费等。

2.3.2人力资源的开发成本

由于电力企业的特殊性，为了提高生产安全性和工作效率，还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们合乎工作岗位的要求，这种费用即人力资源的开发成本。包括：对上岗前的新员工在规章制度、基本技能等方面进行教育所发生的岗前培训成本；为使员工达到岗位要求而在不脱离岗位的情况下对其进行培训所发生的在岗培训费用，如：培训师费用、因培训而消耗的材料等费用；员工脱离工作岗位接受培训而发生的脱产培训费用，如：培训机构收取的培训费、被培训人员的工资及福利费、差旅费、资料费等。

2.3.3人力资源的使用成本

人力资源的使用成本，是企业在使用员工的过程中发生的成本。包括：保证员工维持其劳动力生产能力所需的维持成本，如：工资、津贴、福利费等；为激励员工，对其超额劳动或其特殊贡献所支付的奖励成本，如：奖金；为调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳而产生的调剂成本，如：员工疗养费用、员工文体费等。

2.3.4人力资源的保障成本

人力资源保障成本，是在员工丧失劳动能力时，为保障其生存能力而必需支付的费用。包括：因员工工伤事故而应给予的劳动保障费用，如：企业承担的工伤员工的工资、补贴等；因员工工作以外的原因引起身体欠佳不能坚持工作，而需要给予的医疗保障费用，如：产假补贴等；还包括企业为员工购买的养老保险、失业保险等社会保障性支出。

2.3.5人力资源的离职成本

人力资源的离职成本，是由于员工离开企业而产生的成本，包括：企业辞退员工或员工自动辞退时，企业所补偿给员工的费用；由于员工离职造成职位空缺的间接损失费用等。在现行的会计核算中，上述的各项支出均计入当期损益，但在人力资源会计角度，通常将人力资源取得支出和开发支出予以资本化，而维护支出等则计入当期损益，但对数额较大的一次性维护支出，也可计入待摊费用，分期计入损益，使会计信息更具真实性、相关性。

三、结语

篇(2)

关键词：中小企业 人力资源 激励

一、人力资源管理对中小企业的重要意义

随着信息时代的到来，现代中小企业在激烈的市场竞争当中以其灵活、高效的经营方式赢得了一席之地。在这个过程中，人力资源管理成为了中小企业实现自身企业成长与发展的一个重要内容。随着我国市场经济体制的不断完善以及市场经济条件下竞争因素的改变，加强人力资源成为了企业实现“以不变应万变”的一个重要举措。这首先是因为人力资源是所有企业持续发展的关键。企业中的各种物资、信息都是通过人力资源进行协调才得以运作的，即人力资源是企业经济效益实现的根本，失去这个根本，任何的目标都将不能实现。其次，科学的人力资源管理及规划还是确保企业在行业中保持竞争优势的一个重要途径。在规划过程中，通过最大程度的利用人力资源可以有效的节约成本，再结合合理的选拔方式，能够使得企业的人力资源状况处于最佳状态，得到优化人力资源配置结构的目的，并最终可以有效减少培训周期，降低了企业的经营成本。另外，企业的人力资源是所有产品及服务的开发、提供主体，训练有素的人力资源队伍是提高企业生产、服务能力的最终途径。

二、当前中小企业人力资源管理工作存在的问题

（一）人力资源培训存在较大误区

当前我国的中心型企业的员工队伍通常存在着文化素质偏低的问题，整个队伍缺乏高素质人才。据相关数据调查显示，中小企业中大专以上学历员工仅仅只占到职工数的13%，与大型企业之间存在明显差别，因此加强员工培训尤为必要。但是，小企业在人力资源管理过程中存在着旧观念难以摒弃，不愿意花费太多的资源在员工培训方面。没有意识到提供员工整体素质在企业竞争能力提高方面的重要作用；其次，通常针对员工的培训难以看到短期效果，很多企业就此而放弃。没有以提高员工整体素质为目标下决心开展人力资源培训工作；再次，人力资源管理过程中没有将员工的职业规划与企业的长期发展结合起来，使得企业与员工之间不能达成共识。而且在实施培训过程中存在过于盲目的特点，不能提高员工的整体素质。

（二） 激励方式单一

激励方式是提高员工工作积极性，促进员工主人翁工作心态的一个重要方式。尤其是中小企业通常人数较少，每个岗位的冗余人员很少，只有充分发挥每名员工的工作积极性才能保证生产的持续稳定进行。但是，部分中小企业在人力资源管理过程中不注重激励方式的多样性，往往只注重物质方面的激励，而缺乏从精神因素方面予以激励。尤其一些高新服务行业，其从业人员的素质比一般中小企业员工的素质高，他们不但需要对应的物质刺激，而且在精神因素，诸如工作成就感、在企业是否受到尊重、获得成长的机会等方面十分重视。但是很多企业的人力资源管理过程中都没有注意到这一点。

（三）没有形成积聚企业向心力的企业文化

企业文化是确保企业持续发展的动力源泉。当前，中小企业在企业文化形成的过程中存在着缺少科学认知的问题，导致企业内部出现各种问题。例如，部分中小企业管理人员认为没有企业文化一样可以经营，一样可以赚钱。加之企业当前的规模较小，不需要进行企业文化建设，等到以后企业形成了一定的发展规模再说。另外，还有部分企业的“企业文化”仅仅只是一种形式，没有发挥出其在增加员工凝聚力方面的能力。这使得员工形成了一种企业对自己不重视、自己在企业没有发展空间的错误认识，最终造成了人才流失问题的出现。

三、加强中小企业人力资源管理工作的若干策略

（一）从长远出发，形成完整的人力资源发展计划

在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。

（二）丰富激励手段，形成完善的激励体系

中小企业的人力资源管理人员要意识到单纯的依靠物质激励，或者是利用单一的精神激励都不能够将员工的工作积极性调动起来。因此，在以物质激励为主要激励手段的基础上，还应该将员工的精神需求作为另外一个激励方式。同时，还应该对个别核心员工的需求进行分析，制定针对性的激励措施，以满足其精神与物质方面的需求，尤其是这部分员工在个人目标实现、个人发展要求、受到尊重等方面的需求，管理人员要予以重视。另外，还可以通过完善的绩效考核、续聘制度等提高员工的工作责任感，让员工在多个岗位轮岗，使得其意识到其在企业中的重要作用，达到激励其工作积极性的目的。

（三）加强企业文化建设，营造良好的工作氛围

当前，大部分的中小企业依然没有自己的企业文化，更重要的是没有意识到企业文化在企业人力资源管理以及企业的发展中的重要作用。部分企业也仅仅只是在书面或者大会上口头提一下，没有在员工的入职培训以及拓展活动中予以重点分析、讨论。所以，在人力资源管理过程中，要通过多种方式，例如宣传标语、企业文化建设征文比赛、素质拓展活动等方式将企业文化升华，形成浓厚的企业文化氛围。

参考文献：

篇(3)

关键词：现代企业企业管理 人力资源经营水平

一、 引言

这是一个全新的时代，我们的国家，不论是经济水平，还是科技水平，都以前所未有的速度在发展，可是，这依然无法避免一个事实，那就是这些企业在其发展的过程中依然会有一些问题。

煤炭企业作为传统型的国有企业，企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。

而且，虽然我国的煤炭企业的竞争受还不是很激烈，但企业的发展与转型却是一个必然的大趋势。今后，煤炭企业和其它企业之间的各种竞争也必然会呈现出越来越激烈的一个趋势，企业要想真的走上一条可持续发展的光明道路，在未来的市场竞争中站稳其脚跟，就必须在人力资源管理上提高水平，为企业的发展输送源源不断的优秀人才，只有这样，才能够保证企业的技术创新，管理优化，市场得以更大领域的开拓。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

1.管理与企业实际发展战略相脱节。目前我国的企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，政企脱节现象还没有得到根本改变，在员工的招聘，岗位的调配，职务的晋升以及薪酬的调整等方面，企业人力资源部门虽然拥有很大的权力空间，但与实际差距不小，企业人力资源部门在管理中往往不以服务企业发展战略为目标，而是因管理层的意愿和企业某一阶段的管理需要而因人设岗，而不能真正服务于企业的战略发展。

2.企业人力资源管理角色仍然没有得到企业的足够重视。目前我国仍然有很多企业的人力资源管理还只是个摆设，管理的专业作用没有得到充分发挥，而且还有着更多的一部分企业根本就没有设置专门的人力资源管理机构，即使企业也按照市场发展的需要，设置了企业人力资源部门，人力资源部门的职能仍然大都由企业的总经理办公室或行政部兼任。在实际运作中，即使设立的人力资源部门没有由他部门兼管，工作中还得兼任许多与人力资源管理关系不大的一些管理职能，还有的人力资源部门甚至只是管管档案、员工工资和劳保等，仍然依照企业传统管理模式进行操作。

3.不注重企业文化的建设。好的经济效益源于企业的优秀，优秀的企业则是依赖于优秀的企业文化。我国大多数的企业在这方面做的不够好，在企业管理中仍坚持于传统的思想政治工作，以宣讲满堂灌输为主，从而使企业文化流于形式，致使营造良好的企业经营理念，发扬主人翁精神成为一句空话，导致员工价值取向与企业的经营发展产生背离，员工之间难以形成合力，难以形成与发展战略相融合的企业文化。

4.企业员工素质较低。目前由于企业用人体制的原因，很多优秀人才不愿意到企业工作，致使企业录用的高素质的员工数量不足，员工普遍存在综合素质低，高学历高智商的人才较少。即使录用了少量素质较高的员工，但由于企业的发挥空间有限，对人才能力严重限制和浪费，也阻碍了人才能力的发挥，致使很多员工只是将眼前的工作视为谋生的手段，不积极主动发挥主观能动性努力工作，士气得不到提高。

5.企业管理人才队伍缺乏专业化。企业的良性发展离不开现代化人力资源，脱离了这个基础，一切发展只能是空谈。但细究我国企业人力资源的现状，大多数企业都没有一支成形的现代化的人力资源管理人才队伍，也都没有配备专职的人力资源管理人员，在人才管理上甚至还在沿袭传统管理模式，人力资源管理部门作用成了摆设，作用得不到充分利用，甚至还有一些企业忽视人力资源管理工作，在安排管理人员时，让非技术人员管理技术人员，或将工作能力差、不胜任其他工作的人员调到人力资源部来从事所谓人力资源管理工作。

三、 企业人力资源管理的对策

1.将人力资源管理工作提升到战略高度。纵观企业的发展史，其实企业的发展史也就是人才的发展史，企业的发展方向决定在人才的手里。只有将企业的人才资源科学合理地最大化调动起来，让人才的积极性充分被调动起来，交人才的才能和创造性激发出来，企业生机和活力才能激发，企业才能得到快速发展。所以企业人力资源管理、规划必须从战略的高度进行科学制定，在制定规划中企业决策者不仅要解放思想和转变观念，还要注意企业的发掘人力资源战略规划，只有切实制定出符合本企业人力资源规划，并能切合实际的扎实推行，才能保障企业的快速发展，真正让企业的人力资源管理摆脱传统的简单人事管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

2.构建全方位人力资源管理体系。企业人力资源管理措施是包括选人、育人、用人、留人等工作的一项系统工程，人力资源管理措施从制度的制定，再到拿到企业中实际实施和监督，必须要科学、完整、紧密的与企业界需求结合在一起。在企业充分认识到人力资源管理的意义和重要性后，要高度重视人力资源管理部门工作，构建企业的人力资源管理体系，并使之专业化，并全方位开展工作。

3.人力资源管理者的综合素质要不断提高。人力资源管理者的素质决定着企业整体管理的水平，但人力资源管理者素质的提高，不仅要利用购置专业书籍增强知识，还要经常性的组织他们到经验丰富的企业去学习交流。为了提高企业整体素质，还要通过外部招聘的方式，聘请资深专家来企业担任人力资源管理者的职务，并鼓励带动和培养企业的其他职工，只有这样才有利于企业成长和发展的。

4.借企业文化凝聚企业员工合力。利用良好企业文化营造的工作环境，不仅对员工有着很强的吸引力，还能大幅度的提高员工对企业的亲和力，减少和降低企业人才流失率，营造员工安心工作的氛围。在良好的企业文化的作用下，通过企业建立起共同的价值观念、企业目标，使员工主动凝聚在企业周围，让员工更具有责任感和使命感，从而主动把自己的力量和智慧汇聚工作上来，把个人的行为统一于企业行为上，进而凝结成推动企业发展的巨大动力。此外，良好的企业文化还能树立员工正确的价值观，凝聚员工的攻坚合力，还能对于稳定员工起着重要的作用，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。另外还可以借助企业文化的人文力量，为员工创造一个人际关系和谐、生活丰富多彩的宽松工作环境，从而让员工够充分实现自我价值，发挥工作主动性。

四、结束语

综上所述，其实当代企业发展说到底做仍然是由人才决定。特别是在环境与资本对等的条件下，人力资本作用决定着企业竞争力的大小，随着现代企业的发展，人力资源丰富与否，决定着人才的创新意识和创新能力，人才在企业的作用已越来越大，建设和拥有一支高素质的企业人才队伍，已成为企业在激烈竞争中立于不败之地的必备条件，因而那个企业拥有的人才量越大，那个企业的竞争力就越强。

参考文献：

[1]王洪连.煤矿企业人力资源管理初探[J].价值工程，2009，（1）：12-13.

[2]张金锁，张恩强等.中煤东坡煤矿人力资源管理与精英管理筹划研究（研究报告）.西安：科技大学，2006，9.

篇(4)

•小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

•小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

•小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。

•小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

•小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。

小企业的人力资源管理建议

1.原则

•小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。

•小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。

•小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

2.操作

•小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。

•小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。

•小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“强”而“大”。

•小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。

篇(5)

关键词：石油企业

人力资源

管理

问题

对策

1.目前石油企业人力资源管理工作存在的问题分析

1.1石油企业中缺乏一套完整的具有战略性指导意义的人力资源管理的管理和思维模式。

石油企业仍然没能够有效的实现企业从人事管理向人力资源管理方向的转变以及战术性管理向战略性管理方向的转变，由于我国石油企业长期受到计划经济体制的影响，已经习惯了采用行政命令的手段进行人员的管理，严重缺乏以人为本的管理理念以及市场化的管理手段，此外，在企业进行生产和经营的活动当中，仅仅只是重视物质资源的管理与配置和石油的勘探与开发工作，而对于企业劳动力资源的开发和配置造成了忽略。

1.2石油企业中的人力资源开发机制还不够健全和完善。

虽然我国的石油企业正逐步的向现代化的企业管理制度迈进，但是根本上企业中存在的还是干部的管理体制，并没有真正的摆脱政府的管理模式，这就使得石油企业对于人才的创造性和积极性造成了一定的制约，使得企业中的人才大量流失。具体的表现就是企业注重对人才的拥有却忽略对人才的使用，注重眼前的发展而忽略长远的发展，注重企业的管理而忽略企业的开发，注重比较明显具有才能的人而忽略具有潜能的人才，这些足以说明石油企业仍然没有从计划经济的模式中走出来，仍然没有彻底摆脱政府办公的企业发展模式，仍然没有将企业人力资源管理和利用与企业中的干部管理进行明确的区分。

1.3石油企业中对于人才流动的机制没有做到完善，从而造成了企业劳动资源分布不合理的现象。

一方面，在石油企业中存在有单位的行政级别，工作人员都被束缚在各个二级单位中，从而导致企业中人才的流动较为困难，这也就导致企业中部分人才没有办法将自身的才能发挥出来。再一方面，石油企业从外部所引进的人才机制不够完善，由于近几年的发展和企业人员的增效，使得企业中一些技术骨干们在离开了原有的生产岗位后，企业新增添了劳动力，这些劳动力的主要来源就是高校的毕业生，但是对于石油企业来说需要的是全民复合型的人才，这样的劳动力资源必定会对石油企业造成影响。

1.4石油企业的思想观念比较落后，严重缺乏企业的发展意识、风险意识和竞争意识。

有些石油企业在面对众多的竞争对手时没有牢牢的把握住竞争的优势所在，而是怨天尤人，特别是一些亏损的不景气的企业，其管理者总是认为企业在参与竞争时比较难，包袱比较重，企业的资金短缺，难以取得长远的发展和进步，还有部分石油企业仅仅满足企业当前的现状，严重缺乏在竞争市场中就得生存和不断发展的勇气。

1.5石油企业内部缺乏相应的激励机制。

对于一个企业来说进行人力资源管理的核心和重点就是要充分的发挥和调动企业员工的积极主动性和创造性，从而更好的实现企业经济效益的目标。目前的石油企业中都存在有不同的激励机制，但是对于部分石油企业来说对此项机制却运用的不够好。一方面是由于企业没有充分的对员工进行充分的认识和尊重。另一方面是石油企业只注重员工普遍性的要求，但是对个体性的需求造成了忽略。再有就是企业仅仅重视对员工进行物资方面的奖励却忽视了对员工精神方面的奖励，当时其奖励的方式和方法较为单一，对于企业员工的积极性来说没有起到真正的调动作用。

2.加强石油企业人力资源管理工作的措施

2.1石油企业要坚持以人为本的管理理念，对科学的管理与合理的开发人力资源达成共识。

当今社会的竞争主要就是科学技术与智力方面的竞争，说白了也就是人力资源方面的竞争，人力资源作为企业中生产要素最积极活跃和最具创造性的因素，是企业生产过程中的主体。石油企业是在计划经济的发展模式中成长起来的行业，要想适应整个石油企业市场经济的发展，就必须要打破原有的石油企业体制，在用人的机制方面，要始终贯彻以人为本的管理理念。企业要积极的挖掘每个员工的潜能，激发他们的创造性和积极性。使得他们的工作才能得以充分的发挥。

2.2石油企业应当对分配的制度进行改革，从而建立起有效的企业员工激励机制。

石油企业要想建立起公平而有效的薪酬管理体制，就必须要依据员工按劳分配和效率优先的原则，对且的薪酬结构进行优化，将原有的平均主义打破，重点突出技术要素在企业中的重要地位。通过企业的考核以及合理的奖惩制度，有效的激发出企业员工的创造力和工作的成就感，从而增强整个石油企业的战斗力和凝聚力，进一步的改善和提高企业工作的绩效，为整个石油企业创造出一个良好的生活和工作环境。企业要充分的尊重和关心员工，激发员工工作的事业心和责任感。

2.3加强和完善企业中的人员考核与任用选拔的机制，从而营造出良好的企业人才环境。

石油企业开展有效的员工考核机制，可以使得企业的员工充分的挖掘自身的潜能并不断的接受企业新的知识和技能，积累更多的经验和学习更多有效的管理方法，从而提高自身的素质。企业要不断的对人才的招聘和流动机制进行完善，对一些具有高素质全方面的人才企业要进行有选择的合理的引进。同时要对企业招聘的办法进行改进，对于空余以及缺员的干部岗位，实行公开的员工招聘，从而对企业选人的渠道进行拓宽，有效的促进企业人才的流动，建立健全企业中干部的绩效评价体制。

3.结论

总之，加强石油企业的人力资源开发和管理，夯实企业中应对市场竞争型人才的基础。因为当今企业的市场竞争说到底就是人才的竞争，我国的石油企业应当积极地实施人力资源开发的相关战略，大胆的引进大量的人才，面向企业内外进行公开的人员招聘，并相应的对企业中人才的激励机制进行完善和改进，从而使得我国石油企业能够取得不断的发展。

参考文献：

[1]卢鑫明，仵周权.试论石油企业人力资源管理理念创新[J].商场现代化，2009（21）

篇(6)

关键词:新经济时代 知识型企业 人力资源会计

21世纪是新经济的时代,经济的增长,财富的创造将不再主要依靠物质资料的投入和消耗,而是主要依靠知识。知识型企业是否具有竞争力,是否具有发展前景,决定因素已不仅仅局限在其经营规模的大小,财产物质的多少,而是取决于其是否拥有丰富的人力资源。但知识型企业由于不同于传统企业的经营模式,仅靠传统会计信息系统提供的资料是无法全面衡量的其盈利能力,迫切需要引入人力资源会计。

1 知识型企业推行人力资源会计的必要性

1.1 知识型企业管理的核心将是人力资源管理

知识型企业管理的重点是知识创新,一个知识型企业有没有知识创新能力将成为判断其管理水平高低的主要标志,因而对人力资源的管理将成为知识型企业管理的核心内容。为了对人力资源进行卓有成效的管理,获得关于人力资源全面、有效、相关可靠的信息尤其是关于人力资源价值增减动态方面的信息就至关重要。因而人力资源价值会计在知识经济时代有着广阔的运用舞台。

1.2 知识型企业推行人力资源会计的有利条件

传统会计核算体系之所以排斥人力资源价值会计,很重要一点是其中很多方法的人为主观估计因素过大,取得的数据缺乏可信度。在知识型企业由于先进信息系统的引入,信息传递的迅速,许多在工业化社会视为不确定的因素,通过高速的信息传递,都变为确定因素。其次,按传统的核算方法,人力资源价值会计的许多方法工作量巨大,而以信息技术为依托的知识型企业,几乎所有的计算、统计工作都由计算机来完成。以往被视为不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬间完成。第三,由于知识型员工能力内隐化,工作绩效难以考核的特点,传统会计方法不能概括期的价值的全部。必须引进其他相关学科的知识,甚至非数学化方法予以表达。因此,人力资源价值会计的一些方法有了用武之地。

1.3 知识型企业必须强力推行人力资源会计核算

知识经济时代,人力资源已成为知识型企业的主要资源,人力资源信息不再是会计核算体系的补充内容,不再是旁枝末节,这就决定了人力资源会计的空间范围有了极大的拓展。首先,由于人力资源的重要性加大,依据会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。这样,必然决定其核算的复杂程度、采用的核算方法较以前有较大改变。在核算意义上,其范围有了层次上的拓宽;其次,同样依上述原因,人力资源相关信息必然被纳入管理会计领域,其预测、决策、投资效益分析、考核评价体系将被大大完善,人力资源会计范围将向横向拓宽。

2 知识型企业人力资源会计的特点

2.1 区别于传统企业的人力资源会计

由于知识型企业人的智慧和创新将成为企业发展的根本动力,会计所需要提供的信息将更加全面和多样化。相比传统的人力资源会计,知识型企业的人力资源会计将发生以下几方面的重心转移,即:资产核算的重点将从有形资产向无形资产转移;投资方案效益的评价将从财务效益向全方位效益转变;对人力资源经济价值计量重点也将从投入价值计量法转向产出价值计量法。所有这些都要求人力资源会计必须紧紧围绕着知识、智力这个价值中心,反映和描绘知识型企业的生产关系和全貌,以适应知识经济发展和社会的需要。

2.2 界定人力资源的产权是知识型企业人力资源会计的前提

在知识经济时代,知识创新的最大特点就是团队性与知识运用的综合性,知识产权应该属于该创新集体,但人力资源产权从本质上看仍然属于个人,因为内含于人这个活载体的知识潜力是具有“人身依附”特点的,脱离“人”这个活载体,人力资源将毫无经济价值可言。因此知识产权与人力资源产权有时是同一的,有时又有区别,在对人力资源进行确认、计量、记录和报告时,必须首先界定人力资源的产权归属。

2.3 反映和核算人力资源权益是知识型企业人力资源会计的中心

传统人力资源会计以人力资源的成本和价值为核算中心,并不能反映知识经济时代劳动雇佣资本的知识型企业的特征,也并没有将人力资源作为可以再生性的经济资源对待,而是将其等同于一般性的经济资源。为克服这一缺陷,知识型企业的人力资源会计应该以反映和报告人力资源权益为其核心。人力资源权益之“权”是指人力资源之产权,而人力资源权益之“益”是指人力资源之所得报酬,结合起来就是人力资源之产权所有者可因其知识创新产权而获益,这就触及到了知识经济的核心和实质,因而将人力资源权益而不是其投入成本和产出价值作为知识型企业人力资源会计的核心,以反映知识经济时代的要求和知识型企业的典型特征。

3 构建适合知识型企业的人力资源会计

由于人力资源在知识型企业中的重要作用,在知识型企业推行并完善人力资源会计势在必行。应该在企业对待人力资源的观念上、企业用人机制上和人力资源会计制度设计上体现尊重人才的实质性内容。这就要求知识型企业从实际出发,研究和改进人力资源会计理论,并将其尽快付诸实施。

3.1 更新企业高层的传统观念,转变管理者的模糊意识

人力资源能否被视为一项资产,是人力资源会计能否成立的关键所在。人力资源作为会计资产,计量的工具必须使用货币。人力资源成本项目及资本化、人力资源价值计量模式是人力资源会计的核心。而对人力资源的计价,员工会误以为对其进行明码标价,将其看成是具有价格的商品,所以很难接受。因此,会计界应该尽快对这些基本理论问题进行深入研究,彻底纠正人们的思想误区,转变管理人员传统的会计模式旧观念,树立人力资源新观念。知识型企业要把对人力资源的取得、招聘、使用、培训等成本反映为一项资产,在员工的服务期限内摊销并转化为实际费用。

3.2 定量分析和定性分析结合进行人力资源会计计量

针对人力资源会计计量问题,只有把定量分析与定性分析相结合,才能更完整地反映企业的人力资本状况。人力资本的特殊性决定了对其计量要采用货币计量和非货币计量相结合的方法,这就需要在会计报告中除了进行定量反映外,还需用必要的文字说明进行定性分析。在这一方面,一些西方会计界的学者所做的研究值得借鉴。他们采用了很多非货币计量方法,譬如采用机会成本、影子价格、模糊数学模型等。在我国,许多学者也提出自己的计量方法,其中颇具代表性和理论价值的有:徐国君的劳动者权益模式、刘仲文的生产者剩余模式中的未来价值法、李世聪的当期实现价值模式中的当期实现价值法以及谭劲松等人的智力资本会计模式中的内在价值法。这些方法具有一定的理论价值,可以在知识型企业中推广。

3.3 更新观念,培养高素质的会计人才

更新观念首先要大力推广对人力资源会计的研究和学习,使更多的知识型企业认识到人力资源管理的重要性,从根本上改变企业对人力资源的传统观念。但为了使知识型企业能够摆脱传统的计量模式,更真实地反映知识型企业拥有的资源,仅仅改变观念是不够的,因为人力资源会计与传统的财务会计相比,它的计量与核算方法更为复杂、技术性更强。尤其在非货币计量上,要使结果更趋近于科学,要求会计人才不仅要有丰富的经验和深厚的会计理论基础,还要掌握概率论、建立数学模型、电脑模拟分析等相关知识。这就需要培育高素质的会计人才,使他们不但具有获取知识的学习技能,更要使他们具有转化知识的创新技能,并使之运用于实践,从而做好人力资源会计管理工作。

3.4 国家应完善人力资源会计法规,规范资本市场

对于企业所拥有的人力“资产”要用法律法规加以确认,对人力“资产”进行核算和披露,国家要出台相应的法律法规予以支持和规范,使企业逐步建立完善的人力资源会计核算体系,真实完整地反映企业拥有的人力资本,以对该企业的考核更趋近于真实。此外还要规范资本市场,随着资本市场的不断发展,投资者对一些特殊的信息有越来越多的需要,因而应修改一些相应的法律法规,如规定必须把人力资源信息如实地在对外财务报表中披露等,使人们更全面地认识企业拥有的资源,对资本市场的健康发展也有一定的积极作用。

4 小结

总之,在知识经济时代,人力资源作为知识型企业所有创造财富的要素中最基本、最有效的生产要素,成为企业乃至整个社会最宝贵的稀缺资源,成为现代企业争夺的焦点。对人力资源进行会计核算,加强人力资源管理,是适应知识经济发展的需要,也是知识型企业自身快速发展的需要。

参考文献

[1] 梁清泉,论人力资源会计体系在我国的构建[j].广西大学学报,2007(10).

篇(7)

Abstract： This paper first analyzes the influencing factors of the use of human resources in surveying and mapping enterprise， and elaborates epitaxial management to human resources and specific methods for epitaxial management to human resources.

关键词： 测绘；人力资源；市场竞争

Key words： surveying and mapping；human resources；market competition

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0160-02

————————————

作者简介：吉世鹏（1982-），男，山西晋城人，工程师，工学学士，研究方向为公路工程。

0 引言

随着经济的发展，社会分工不断加强，专业化程度不断提高。测绘企业要想在市场竞争中取得竞争优势，不断实现组织目标，优化人力资源结构，寻求技术精湛的测绘人员，是测绘企业面临问题；同时在企业的经营过程中，测绘企业遇到的许多问题也需要借助其他人力资源机构给予帮助。对于任何企业的生存和发展人力资源的影响伴随市场竞争的加剧而增强，对人力资源和测绘企业的日常经营活动进行整合，并纳入到测绘企业人力资源管理之中，然后进行系统性分析和研究，进而获取市场竞争优势。

1 影响测绘企业人力资源使用和测绘企业目标实现因素的分析

1.1 地理环境因素的影响 不管测绘企业的规模多么庞大、资金多么雄厚，即便是测绘跨国公司都有一定的经营范围，不可能占据全球的每一个角落。因为地域的差异、环境的不同都对人们的生产和生活条件提出挑战，人的身体体质不同，对环境的要求存在差异，导致测绘企业所需的人才难以这种外在环境，从而放弃成为测绘企业成员的机会；由于测绘工作的特殊性，需要跨越不同的地域、面对不同的环境，因为工作的需要测绘企业的上级主管部门可能不在相应的地域范围。致使测绘企业为此付出高昂的人力资源使用成本。

1.2 经济能力的制约 对于任何企业来讲其人力、物力和财力都是有限的，不可能也没有必要全部的人才都吸纳过来。测绘企业也不例外，测绘企业在经营过程中人力资源的使用存在一个科学合理的最佳值，当运作一个项目时，如果人力资源的使用费用超过预期的利润时，这个方案就违背了企业经营的目的，那么该方案的可行性就不可取（除特殊需要外）；人力资源最小化是测绘企业进行人力资源管理的首要目标，对测绘企业来讲长期、过度占用高素质人才，是对人才的一种浪费，无形之中加重了企业的成本开支。随着科技的不断发展以及科研机构推行市场化，拓宽了测绘企业人力资源的使用范围，解决了测绘企业相对长期完全占有人才的问题。测绘企业在成本核算的基础上，借助协作、承包、临时聘用等，通过超时空跨越地域限制的人力资源共享方式进行施工作业，这些方法凭借其经济性与合理性被测绘企业广泛采用，成为组织人力资源管理外延的重要措施。

1.3 社会组织结构和社会关系的影响 企业作为社会经济的组成体，接受社会生产关系的制约；在法律、法规以政府相关文件下进行其经营活动，不仅要满足社会政治的要求，要完成本企业的计划任务，并且要履行相应的社会义务、尊重社会反映，承担社会责任。测绘企业在经营过程中成立新的项目或者进入新的领域，并且要取得成功，就需要有关机构的批准、得到上级主管部门的支持和帮助。也就是说，社会的方方面面都在影响和制约着测绘企业的经营活动，成为实现经营目标的关键所在。通过对人力资源管理理论和公共关系理论的研究和学习，企业良好信誉很大程度上有赖于其建立的广泛社会联系中，因此现代组织领导者研究人力资源管理理论和公共关系理论是实现经营目标的基本要求。

2 人力资源管理外延的必然性

在激烈的市场竞争中，由于存在着竞争的不完全性，测绘企业的发展受到外部环境的制约和影响。其中人为因素成为构成外部环境主导性因素，随着社会政治、经济、文化的不断变化，以及人动等都会引起他人的变化。随着科技的进步和经济的飞速发展，按照传统的方式，测绘企业被动地接受和适应人为因素变化和影响，导致测绘企业失去很多市场机会。在实际的经营过程中测绘企业主动将人为因素纳入日常管理范畴，通过研究分析人为因素与企业活动的关系，制定科学合理的解决方案，不断提高测绘企业在外部环境中的适应能力，主动地抢占市场先机，这样测绘企业才能在激烈的市场竞争中获得成功。

3 人力资源外延管理方法

加强测绘企业以及与企业活动有关的人力资源的日常管理，区别对待通常的人力资源管理，因为在与测绘企业活动相关的人力资源管理中，这些资源所服务的对象和获取维持生存发展的费用不直接来自测绘企业。测绘企业对其有关的人力资源实施的管理是一种行为的影响，通过测绘企业管理和策划的一系列活动对外部资源进行相应的影响，实现测绘企业预期的目的。做好人力资源管理的方法比较多，在这里就本文思路发表一点拙见，借以抛砖引玉。

3.1 建立外部人力资源档案，这是外延管理的基础步骤。测绘企业施工作业时所需外部人力资源比较多，根据测绘企业制定的发展目标以及实现目的相关原则对外部人力资源进行筛选建档，筛选的人力资源比较复杂，主要来自合作伙伴、竞争对手、社会相关机构以及通过网络等获取优秀的专业人才，这些人才的资料具有代表性、普遍性，因此需要对档案进行动态管理并将档案资料要进入企业人才数据库。档案信息要详细列出从技术协作、组织管理、信息资源、劳务协作等方面配合组织完成任务，需要时根据档案信息快速做出使用以及对其影响的决策。

3.2 分析资源对象特征，在测绘企业用尽内部资源并且难以实现任务目标的前提下，根据档案信息从中选择，不可滥用，资源滥用的代价是损失资源价值，不符合成本核算。所以测绘企业根据自身的实际需要，在对外部人力资源或技术进行经济对比后决定是否聘用外部人力资源；在档案中选取最佳资源目标，根据测绘企业的实际目标要求、形势发展特点，在档案中选取合适的资源，并对资源特性进行分析制定影响策略。认真总结每一次方案的实施效果和经验，为实施下次决策奠定基础。

3.3 根据实际需要，有计划、按目标地把内部资源转为外部资源。人的情感在一定程度上影响这个人的行为。对于任何企业或组织来说，如果它向社会或上级输送的优秀人才越多，那么这个企业或组织在社会上的影响力就越大，相应地组织目标实现起来就变的比较容易。向组织外输送优秀人才是企业应该承担的社会责任，是组织对社会做出的贡献，丰富了组织的社会关系，加强了与社会的联系，彰显组织的高素质，提升了组织的知名度，提高了组织的综合能力。这些特殊的资源在预知情感的指引下使组织的业务进展变得更加轻松。输送人才并不难，困难的是测绘企业期望选拔的人才与相应的机构或部门培养的人才不一致。这就需要测绘企业根据自己的实际需要和相应的业务特征和发展目标，制订培养方案，有计划有针对性地培养符合自身需要的人才，并在恰当的时机通过中介积极推荐得以充分表现而被发现，从而达到连续输送人才的目的。另外，只要上级或相关部门提出需要，任何人才都要给以配合，在输送人才时，人才涉足的行业或领域越多越好，这是一项极具挑战性的管理工作。

3.4 在国际上通过招投标的方式取得所需的技术或管理方法。该方法的流程是：借助招标文件列出测绘企业需掌握或相对欠缺的技术，然后去获取所需要的资料信息。由于参加投标的企业组织很多，这时所收集的信息价值更高。通常这些资料信息凝聚了其他组织多年技术和经验，而我们只需要较小的付出，便使用了更大价值的外部人才资源。对人力字眼实行外延式管理，积极调动高效的外部社会人力资源，是组织阻止适应市场竞争、减少市场进入障碍的关键所在。

参考文献：

[1]周直著.工程项目管理[M].人民交通出版社.

[2]张守诚著.现代企业管理概论[M].陕西师大出版社，1993，7.