商业模式的底层逻辑精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业模式的底层逻辑范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

编者按：商业电影《小时代》豪取电影票房，引爆舆论争议，《大西洋月刊》义愤填膺，怒斥这部电影空洞矫情，物化女性，而节节攀升的票房收入造成了批判话语与商业现实的巨大落差。风起于青萍之末，在市场的精巧操纵下，种种隐匿的亚文化和被忽视的青年群落，突兀地跃现在我们面前，并凭借其消费能力，正切割、消解乃至试图重塑我们的文化和精神生活；尤其是借助互联网新媒介的特质——去中心化和再圈层化，商业与文化的交变已经成为新经济的重要面向。有鉴于此，本期笔谈希望能从“动静内外”的立体角度去切入探讨这一大时代之中的新现象。

周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史与商业模式，动态地把握其商业成功的每一步所隐含的内在张力，例如郭敬明精准地切中当代青年的情感逻辑，敏锐发现情感逻辑背后所隐匿的物质焦虑，然后很小心地掩盖残酷的现实，而以青春文学有的理想、纯洁来重新包装。通过这一包装，等级制之上的虚荣繁华，被蒙蔽了等级制，丛林竞争之上的个人成就，被蒙蔽了丛林竞争，责任义务之上的个人欲望，被蒙蔽了责任义务，一句话，凡是不能简化的，都蒙蔽掉。

从静态电影文本的分析切入，蔡骐细致地解读这一电影文本与社会变迁之间的内在关联，并分析该影片的受众解读和参与行为，指出消费主义文化与青春期文化的时代性碰撞吹响了新的亚文化族群崛起的号角，消费与文化合流的新经济，即体现为粉丝经济。

篇(2)

2003年的哀牢山上，王石尝试用这句话诠释褚时健的一生；2016年“野蛮人”入侵，王石正试图用它定义自己的未来。

反弹力的探讨，也是商人对商业现实的追问。正如两年来，我们想要创业环境更温暖如春，所以追问资本寒冬何日融冰；我们想要实体经济、供给侧车如流水马如龙，所以追问马云的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”怎样冲击各个行业。

回望这两年，经济压力与创业链条熔断双向、双侧施压，无数企业与企业家败走麦城，我们期待他们拥有巴顿式的反弹力，卷土重来未可知。

压力越大，预示反弹空间越足。而这个索引与变化的时代，信息迭代和流动无限加快，已经改写了几乎所有产业的结构。结构的改变，同时又引发了产业与企业里，社会关系和交易的空间结构转型。这又为反弹缩小了阻尼系数。

所以，人口红利消失、消费升级、产业重心转移，这些变量叠加到以互联网+、大数据、供应链整合等为主的企业商业模式、组织结构变化上，我们面对挑战，更嗅到机遇――老工业开始追逐年轻态，快速反应的小众品牌开始苏醒，快消、餐饮等业态由买卖关系的单一向量，向集合消费、娱乐、休闲等复合型微生态迭代。

回望这一年，挑战与机遇为这个时代注入了更多的肾上腺素，变化为这个时代的商业拓展了无限的边界。新模式、新技术的涌现，打破了商业的逻辑空间和结构，边际效应、时间成本等基础经济学概念正被一遍遍刷新和改写。

我们应该感谢这场商业的探底，这是数千年商业历史不曾遇到的孤本，恐慌不是这个时代的形容词。因为我们发现，实体产业正在开辟时间战场，万达茂、Line等，用场景革命、体验经济延长消费者时间，连接让线上回归线下。更有大疆、猎豹等一批企业，从诞生起便以全球性资源和视角创业、创新，成为新一代“天生全球企业”。

篇(3)

显然，游戏、电商应用（包括O2O类应用）、儿童应用和垄断性质的重应用App都有明确的商业模式。而在这四个群体之外，还存在着大量的大众工具类应用。粗略划分，这些工具类应用大体上可归为网络与终端工具、生活信息、生活记录、社交与多媒体等类别。它们显然具有用户价值，但在商业化的道路上往往被其他应用甩在后面。

对于这些起步并不算晚的工具App 来说，时至2013年仍然存在的它们显然可能面临着相同的困境――比如盈利时间尚不可测；却也会迎来不同的机遇――比如相同定位的新竞争者出现的概率已经很小。工具类应用正处在一个十字路口。

然而，这究竟是长跑的最后一公里，还是永无止境的不归路？通过对这些应用的观察与分析，也许能够彰显出移动互联网更本质的一些东西。 门槛

工具类App应用所面临的共同局面是：开发门槛相对较低和竞争对手众多两个不利局面。然而，这些应用能够留存到现在，已经说明了其具备可观的用户价值。

以Camera360应用为例，这款2010年6月诞生的App，是比Instagram还要早的拍照类app 之一，并且在2012年初就拥有了3000万用户。Camera360的用户数量在很长时间内都与Instagram的用户数量相当。截止到2012年上半年，Camera360已经拿到了三轮融资，这在当时拿到第二轮融资都屈指可数的中国开发者团队里面，的确是凤毛麟角。

然而，Instagram在去年被Facebook收购，可谓是给了Camera360以及同类App一个有喜有忧的暗示。喜的是Instagram的被收购价格在一定程度上证明了自己的价值；忧的是Instagram放弃了独立探索盈利之路，这对它们这些曾经目标远大、现在用户仍旧可观的拍照App无疑是一种与理想渐行渐远的暗示。

3G门户总裁张向东对《商业价值》表示，在他看来，一款大众工具类App若想实现商业模式，必须经历几个门槛：第一道是拥有大量用户；第二道是拥有良好的产品体验；第三道是满足用户个性化需求；第四道是能使用户长时间停留。

按照这个逻辑，显然，Camera360已经迈过了前两道槛，第三道也基本迈过，但在第四道前面被卡住了――拍照类应用没有长时间留住用户的基因。

在这方面，似乎3G门户的Go桌面系列比Camera360更前进了一步。Go桌面App一直是3G门户在海外广受好评的产品，2009年将Go桌面剥离出产品群独立运营，并于去年12月在Google Play上线了价格为15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。仅用两周，Next Launcher就登上Google Play应用商店个性化分类“创收最高”榜首位置，销售收入突破100万元人民币。这应该说是Go桌面应用商业化的里程碑。

对于Go桌面为何能跨越最后一道门槛，张向东的解释是，桌面应用是相对比较底层的应用，容易长时间吸引住用户。

然而，像Next Launcher这样能够直接下载收费的app必然是少数，并且收费前提还是在海外市场。对于大部分大众工具App来说，不能直接迈过第四个门槛，靠流量变现的模式探索盈利可能仍是一个必选动作。 出路

流量变现这条路按照PC互联网的视角，看上去很美，然而却充满艰辛。众所周知，在移动互联网爆发之后，移动广告却没有跟上整个行业的步伐。流量变现这一种原本应该是互联网最基本的商业模式，竟然在移动互联网上失灵了。

于是，从充满期待到失望悲观，诸多开发者都在等待PC上面那些挥金似土的广告主的给养，以摆脱仅靠手游广告和巨头应用广告惨淡经营的局面。这就必然要求这些大众工具类app在保证迈过前三个门槛的同时，还要等待姗姗来迟的广告主。

在塞班时代就开始创业的墨迹天气，是国内创业最早也是最知名的天气类App。其目前已经拥有了1.2亿用户，日活跃用户在千万级别。2012年年末，墨迹天气开始试水品牌广告。比如其专门设置了紫外线指数，并给出该指数下的饮料推荐；又在iOS 2.8版本中由身着品牌服装的姚晨、阮经天等明星给出用户穿衣提示。

虽然已经取得了些商业收入，但墨迹天气的创始人金犁对《商业价值》表示，要想继续生存下去，在产品在驻留时间方面有短板的前提下，必须通过社交功能加强用户粘性，进而曲线实现张向东说的长时间停留。比如，墨迹天气正在通过“时景拍照功能”打造摄影师社区，并且与微信对接，增加了朋友圈分享功能。

既然没有盈利，金犁并没有允许墨迹天气在市场推广方面进行大量支出，而是吸收了1月份登陆湖南卫视《天天向上》后用户激增的经验，采取品牌化推广的路子。其在不久前刚刚与青海电视台合拍了一个公益节目。

与墨迹天气一同登陆《天天向上》的还有Camera360应用。实际上，Camera360的境遇与墨迹天气十分相像。两者采取的都是通过加强社交功能曲线延长用户驻留时间的办法，也都打算通过品牌运作减少渠道推广的支出。

与Camera360、墨迹天气和Go桌面都不同，知名记账App随手记采取的是另外一套生存策略。随手记上线也很早，但拥有5000多万用户的它同样因商业模式问题苦苦探索了好一阵子。

2012年，随手网旗下的第二款产品――卡牛上线，这款信用卡消费实时通知App，与随手记形成了搭配关系，并且可以整合双方数据来记账。随手网创始人谷风向《商业价值》介绍，由于记账类应用无法社交化，那么随手记等产品只能选择面向企业去运作，以增加黏性。例如，成为银行理财产品的推荐渠道或者与银行联合发卡。这是随手记系列产品今后的基本商业模式。当然，随后记也没有放弃改善产品体验，例如随手记9中就开辟了旅游、装修与结婚事宜垂直记账表格。

2011年随手记的市场推广费用只用了18万元，现在则因找到了商业模式，每个月的推广费用都超过了这个数。

值得一提的是，这些拥有大量用户的大众工具类App ，绝不会被归零。像Instagram被收购那样实现与巨头的耦合价值成为了它们保底的选择。实际上Camera360、美图秀秀、陌陌等知名大众工具App都已经与巨头联姻。

总之，由于门槛低却想象空间大，加之流量变现有待时日，致使大众工具类App仍旧处在一个前途不太清晰的探索阶段。

但因为它们有着巨大的用户价值，所以各开发者已经有了比较明确的产品定位和方法论。只不过，它们各自的成长道路却往往相差很大。

篇(4)

6月8日，苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。各门店内到处可见“双线同价、全网比价”的标牌，PC、PAD等设备开启供顾客实时比价。同价，标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段，苏宁将线上线下融合为“一个公司，两个窗口”，共享存货、物流、信息和服务等后台资源。

施行近一月，苏宁成果初现，以北京苏宁为例，端午小长假期间，线下同比增长32%，线上增长达162%。但是，欲实现云商模式下购物的“无缝体验”，“双线同价”仅仅只是开了个局。

社区店“过剩”

云商模式下，占据苏宁常规店面50%的“社区店”将大量裁撤。

一年多以前，苏宁已在信息架构等方面为线上、线下融合进行准备。今年2月，宣布了内部组织架构的调整，形成了三大经营事业群、28个事业部和60个大区组成的新架构。

云商的逻辑并不复杂，难的是如何能让云商转型不仅仅流于外表。苏宁副董事长孙为民不讳言，在“双轨制”运行期间，由于不同价导致“左右手互搏”。为促进同价融合，苏宁从考核激励机制上提升门店对线上销售的积极性。

首先，门店的考核不再局限于店内，但凡在辐射区域内，苏宁易购实现的所有线上销售都将被计入门店业绩。

其次，苏宁财务总部推行新的考核方法，以激励每一个门店员工充分与互联网融合。苏宁云商连锁平台经营总部执行副总裁田睿透露，苏宁将采用“人海战术”，将实体店现有的十几万名销售员，转变为互联网上的销售，充分利用实体店的平台，驱动其开发注册会员。未来，每一名销售员发展的会员，信息系统将记录其在苏宁任何一个平台上的交易轨迹，会员达成的所有交易都将为相应的开发者带来提成。

“双线同价”推出前，苏宁借着空调节能补贴即将到期的机会试验了一把，结果令管理层意外，有些门店销售员通过微信、微博等工具，将传播范围延伸到400—500人。

但是，苏宁的线下网络资源的调整绝不是“无痛”的。

据孙为民表示，未来，苏宁在实体店布局将重点改造超级店、旗舰店模式的改造，那些辐射范围较窄的门店将被关闭。截至今年一季度，苏宁的线下门店达到1604家，其中常规店1500家，占据常规店面50%的751家社区店将大量裁撤。

据孙为民称，苏宁线下旗舰店和超级店充分与互联网、移动互联网的终端结合，进行虚拟化出样，丰富经营品类，实现“超电器化”，同时借助互联网采取更加多元化的促销方式。

埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示，2005至2010年间，营业面积和运营店铺数量分别增长38%和21%，每平方英尺的销售额减少5%，效率降低的店铺正在触及其盈亏底线。在互联网时代，大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。苏宁的行动表明，实体店曾经的辉煌已经一去不复返。

“无缝”之难

在“经销差价”之外能否构建新的商业模式，将是云商模式可持续的关键。

实际上，致力双线融合的传统企业不止苏宁一家，只是苏宁的转型风暴似乎来得更快、更猛烈一些，甚至有点“壮士断腕”的味道。

苏宁线上、线下同价之际，长城证券、国泰君安等券商纷纷调低苏宁的盈利预期。目前，线上价格竞争激烈，从中短期看，双线同价无疑将压缩苏宁实体门店的毛利空间，影响利润水平。自今年一季度苏宁加大融合力度以来，公司综合毛利率下降了3个百分点，一季度实现归属于上市公司股东的净利润9.51亿元，同比下滑15.3%，公司预计1-6月，净利润将同比下滑40%-60%。

根据埃森哲有关消费者多渠道购物偏好的调研，价格仍然是中国客户购买决策的最大因素。苏宁云商模式是否可持续，在“经销差价”之外能否构建新的商业模式至关重要。

孙为民的回应是，苏宁将从三方面增强盈利能力：1.展示服务，苏宁线下渠道一直是供应商品牌提供展示的平台，未来，依托优势店面资源，品牌商形象展示、新品等方面可形成独立的收入来源；2.物流服务，苏宁已在全国构建了相对完整的物流仓储体系，物流能力会向供应商全面开放；3.供应链金融服务，随着其开放平台的建设，大量中小供应商将需要金融服务，供应链融资有望成为重要的利润来源，苏宁已经斥资3亿元成立小贷公司。

所有商业模式的可能性，相当程度上依托于苏宁的“无缝衔接”的能力。

在埃森哲大中华区零售业董事总经理许佑宏看来，产生线上线下的协同效益，必须真正构建与个体购物者之间的关系，提供“无缝衔接”的购物体验，应具备获取充分的客户数据、整合不同数据源、分析数据、化客户洞察为决策依据的能力。

篇(5)

同样是手机，摩托罗拉关注的是通讯功能，诺基亚关注的是时尚和服务，苹果关注的是服务平台入口。2015年一季度，苹果以在智能手机市场不到20%的销量份额攫取了92%的利润，秘密之一就是手机定位于开放式服务平台入口。另一则牵动电商界神经的消息是电商巨头亚马逊的市值超过了零售巨头沃尔玛，这标志着开放的互联网新兴业态战胜了传统封闭业态。在“互联网+”时代，Bank与Banking交相呼应，银行与互联网金融的竞争发展将进入崭新阶段。

竞争：模块化蚕食到平台级竞争

上世纪90年代，以美国安全第一网上银行为代表的网络银行冲击银行柜面业务，其低成本和高效率使很多人认为网络银行将颠覆银行，受到冲击的各家银行纷纷引入网络信息技术改进服务，不仅化解危机还利用网络技术增强了自身服务能力。

2014年银行感受到的来自互联网的冲击与20多年前网络银行利用互联网渠道冲击主流银行网点业务有着本质的不同，表面上是互联网技术在金融领域的衍生应用，实质上是工业经济向互联网经济挺进时两种不同思维方式和业务模式之间的冲击。这一次互联网公司依托服务平台从用户端将服务延伸至银行的支付、融资等核心业务；通过互联网商业和服务模式掌握了个人消费、商户经营等核心信息资源，对商业银行的中介地位形成深层的冲击。

工业时代，银行将各产品线按照业务流程紧密整合在一起，但是在互联网技术面前，在数字化进程中，互联网金融新贵们从外部以模块化形式对每一部分发起攻击和蚕食，形成了互联网金融冲击1.0版。比如从2013年余额宝一战成名开始，互联网金融以门外“野蛮人”的姿态不断挑战着银行人的神经：国内有支付宝、余额宝、京东白条，国际上有Fidor、Moven、Zopa、Prosper、Lending Club，纷纷从支付到贷款、从信用卡到存款业务，从存贷款到中间业务，以单点突破的形式渗透至银行业的各个业务板块。

近期《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》、《非银行支付机构网络支付业务管理办法（征求意见稿）》陆续，让互联网金融在一番“野蛮生长”后，回归金融本质，银行账户体系仍将是互联网金融体系建设的主流。监管政策对互联网金融的规定，意在鼓励互联网企业在持有金融牌照的前提下开展大规模、专业化的金融创新与服务。

多项政策的出台，使得2015年会成为互联网金融的理性回归年，持牌的网络银行竞争也将升级到2.0版本：原来互联网金融企业以模块化单点突破切入的市场业务逐步重新组合起来；以云计算为基础，以金融平台为形态，聚合多种金融服务和产品，成为一站式客户服务的金融生态平台。

例如在人脸识别开户难以短期内实现的情况下，万众瞩目的微众银行和网商银行都继承了网络平台的基因，试图做金融同业与市场客户的连接器和综合金融服务的平台供应商，在资产和负债端与金融机构广泛合作，优势互补。同时腾讯、阿里等互联网巨头也纷纷进行金融全牌照布局，其中阿里已有支付、征信、小额贷款、理财、银行；通过控股方式获取证券（瑞东集团）、基金（天弘基金）、保险（众安在线）牌照，布局最为全面。

原先被拆解成各种模块的互联网金融正在用新的商业模式和架构被组合链接起来，生态级的金融平台竞争初露峥嵘。

应对：战略与思维的转型

近年来，主流银行面临利率市场化，信贷利差缩小，泛资管业务冲击，重资产发展模式进入瓶颈期。同时，移动互联网技术持续发展与云计算、大数据等信息科技一起显著降低了互联网金融的成本和门槛；随着80后、90后逐步成为社会新兴力量以及“网生代”的到来，均使得主流银行再造一个网络银行成为一种战略选择。

信息经济时代的到来，让互联网正在成为现代社会新的基础设施。互联网思维也成为“互联网+”之上商业创新的逻辑起点。面对互联网银行2.0版本的竞争，主流银行业要用互联网思维重构网络银行服务模式，核心在于以平台思维整合各个渠道，打破传统上基于渠道的金融服务链条，聚合各类内外部资源形成新的网络金融服务生态体系，以适应移动互联网时代客户需求和消费模式的变化。

首先互联网思维源自对互联网本质的认识，互联网思维是对基于互联网技术和基础架构所带来的管理变革、商业和服务模式变革所产生的新规律、新特点的总结和提炼。互联网作为一项革命性的技术的本质特征是去中心、新协议和强连接。

去中心

互联网奠基人之一鲍勃・泰勒把去中心化的思想植入到阿帕网建设中，没有一个节点可以控制整个网络，于是互联网有了共享、分布式控制的基因。现在人们谈到P2P，头脑中首先浮现的就是目前市场火热的网络借贷，但其实P2P最早是个互联网用语，用来指一种去中心化网络的对等计算技术，后来P2P这个名词被套用到多种商业创新的语境中，以至于人们渐渐淡忘了它最初的含义。

新协议

TCP/IP构建了互联网的底层协议，其逻辑和架构也影响着互联网商业的底层规则。借用媒介思想家麦克・卢汉的名言“媒介即讯息”来反思互联网，就是淘宝上卖什么东西并不重要，重要的是电商平台形成的平台经济和电子商务规则，这些显然与传统零售规则不一样。再比如，中本聪基于P2P协议逻辑发明了比特币，使得每个网络节点都可以自由加入，建立一个全网记账的机制（BlockChain区块链）。再比如，早期的Ripple项目就是一个基于互联网分布式架构的清算网络。

强连接

金融是一头连接资产一头连接负债的中介行业，互联网金融的崛起受益于在此特性下的互联网带来的信息、资金和个体的连接。分享经济的崛起则是互联网强连接和云计算的思想的商业应用，碎片化价值通过移动互联网技术带来的广泛连接得以聚合释放，即时运算实现资源快速精准配置，比如“Uber+”模式。

其次，平台效应是外部对主流银行造成有力冲击的根源。互联网公司对银行某些业务的明显冲击，根基在于背后的平台，凭借平台的双边效益和网络外部性，抢占移动互金融制高点。比如阿里以电商平台为基地，打造了支付宝，又以支付宝为基地，成就了余额宝；腾讯以社交平台为基地，盘活了财付通，又以财付通为基地，捧红了微信钱包，衍生出了理财通，平台效应背后是社会经济运行的底层规则产生了变化。移动互联网从经济、技术和社会生活层面带来了三大效应。

经济上的成本趋零效应。比特世界信息资源的相对无限性、分享协作改变了传统行业的成本结构，让免费、零成本、利润递延的商业现象愈加明显。比如余额宝迅速崛起，而其获得1亿多客户的获客和营销成本几乎为零，这个奇迹的背后是基于其固有的庞大用户基础，打破不经济的行业边界，在互联网的连接下进行的资源整合和成本结构变革。在良好的生态平台上，无需额外成本效益就可以自我成长。

技术上的聚合涌现效益。在一个可进化、高弹性的开放生态网络中，随着更多用户的广泛加入而导致网络倍增效果愈加明显，进而涌现出少量个体无法具备的网络倍增效应，比如不同的金融服务之间基于互补性组成新的系统产品，对某一种服务需求的增加会导致其互补性产品数量增加和价格降低，出现网络外部效应。

社会学意义上出现了时空塌缩效应。移动互联网过社交媒体、传感器、定位系统与其他行业跨界融合，加速了生活和商业的虚拟化，显现出时空坍缩效应――允许人们摆脱时间钳制，重设时间坐标；地理位置不再是距离标尺，以入口、场景为体现的空间影响力逐渐增强。越来越多的传统商业交易向网络虚拟空间转移，商业场景化让用户可以在多个网络平行宇宙中穿梭。比如笔者在北京晚上11点的地铁上参加了美国梅西百货黑色星期五的抢货热潮，移动互联网让平台从一个信息窗口变成了生活的引擎。

未来：网络银行重构之路

主流银行的网络银行重构之路，关键不是互联网技术的内部化，而是互联网思维的内部化，在发挥银行传统优势的同时，超越思维定势的局限，打破对常规路径的依赖，重构服务和商业模式：从追求表内资产规模转向轻资本，从流程驱动转向数据驱动，从做产品转向做客户，从做功能转向做场景，从做渠道转向做平台。

打造开放式网络银行，建立生态级金融平台。开放式网银是主流银行进行互联网银行建设转型里程碑和新起点。基于2亿户网银用户和1.6亿户手机银行用户的坚实基础，工行正在以三大开放策略构建开放的金融平台：产品开放，平台将聚合工行内外各类金融服务资源，解构传统的功能列表服务模式，实施产品的电商化部署展现，打破“先注册再登录使用”的服务流程，为客户提供“所见即所得”的开放化金融消费体验。用户开放，依靠电子账户向行外客户开放登陆，不是工行的客户也可以使用工行网络银行服务。业务开放，即开放API接口把网络银行平台向金融同业开放，包括基金公司、保险公司、证券公司，甚至其他的银行都可以在这个平台上提供服务。

打造信息交互服务平台，实现即时客服营销模式。这是一个技术与网络效应叠加的时代。互联网金融不改变金融本身的运行规律，但对于业务开展模式会进行颠覆。基于互联网新技术与新模式的大胆思考；面对“Uber+”模式渗入各个传统产业的刺激；在商业银行利润增速放缓，人力成本上升的背景下，网络银行的客服服务和营销应该是依托移动应用终端，以全员、即时、移动、按需的机制建设，解决服务规模与效率的问题。

目前工行个人客户理财资产与储蓄资产的比值由三年前的1∶9演变到现在的3∶7，预计三年内将提升到5∶5，财富管理市场将成为网络银行的盈利蓝海。同时伴随着互联网金融的崛起，财富拥有者掌握更加丰富的信息，拥有更多产品选择权，这要求财富管理服务更快捷、更便利、更有针对性地匹配性投融资双方需求。工行推出的“融e联”即时客服平台，具有针对性的营销推广以及专业的金融交流圈等功能，搭建起客户与客户经理、在线客服之间的交互平台，使得大规模、个性化、全天候服务将颠覆传统客服中心被动应答的服务模式。

围绕衣食住行，打造场景化金融平台。金融服务场景化，让银行就在你手边。企业电子商务快速发展和个人网络化生存的趋势下，搭建银行自己的电商平台，是营造业务场景的最好选择之一，是实现从融资中介、支付中介向信息中介转型的便捷通道。电商平台作为资金流、物流、信息流的跨界服务入口，搭建“金融+消费”的服务生态，可以实现客户的消费行为、销售数据、采购信息的统一汇集，将为商业银行的大数据应用提供丰富的信息来源和储备。以工行的“融e购”商城为例，作为银行系电商，商品种类、价格和购物体验向成熟电商平台看齐的同时，以“购物可贷款，积分能抵现，品质有保障，跨行可支付”的特色吸引用户购买，以免费服务吸引商户入驻。以B2C业务为先导，工行还试图发挥银行便捷线上融资优势和信息优势，通过解决B2B交易的信任和融资问题而大量拓展B2B业务。

建设数据云平台，实现数据驱动的经营管理。信息隔离意味着信息变得没有意义，无法纵览全局，开放网络银行、即时客服平台、场景式金融服务均需要统一的云平台开展数据的整合、集中、共享、挖掘与应用，未来数据将成为新的利润增长点和业务创新之源。大数据之父维克托预测，数据列入企业资产负债表只是时间问题；对于未来银行来说，应把数据看成一种新的战略资产，银行将从资金管理者变成资金与数据的管理者；因此正在崛起的网络银行的安全也从单纯的入口密码控制，变成云数据支持的事前、事中和事后全流程数据风控，云平台成为网络银行的重要基础支柱。

随着互联网技术的加速发展，大型商业机构的竞争是产品和服务的竞争，更是业务平台的竞争。平台的单边效应、双边效应和网络外部性，使平台在商业竞争中的地位日益凸显。在最近社会热议的科幻小说《三体》中，地球世界的“面壁者”均被三体世界轻松破壁，原因就是他们还在用旧时代的思维思考战略。

向正在生成的未来学习，超越惯性思维定势的局限，打造开放式网络银行平台，融入开放平等协作共享的互联网精神，是大型银行应对时代变化的业务重构之路。

篇(6)

随着打车软件Uber和旅行房屋租赁社区Airbnb等国外互联网企业的迅速成长，以及国内众多的打车拼车、众筹、P2P平台的崛起，共享经济就在这些更分散的完成过程和更碎片化的体验中被公众所感知。

与工业化时代中心化、规模化、流程化为主的经济模型、标准化体验形成强烈反差，共享经济时代，人们开始用自己的闲置资源创造价值。

一方面，共享经济从底层经济关系上瓦解原有的经济秩序和商业逻辑，直击传统企业供需不对称等的死穴，另一方面，使人们从消费者变成供应者，社会生产关系受到冲击。

共享经济扑面而来，更以迅雷不及掩耳之势席卷各个行业，CDN行业刚刚被撕开了一个口子。6月25日，迅雷携手小米正式宣布进军CDN市场，推出全新品牌“星域”。

不同于传统CDN，星域CDN在带宽的采集上不是批量采购，而是通过智能硬件“迅雷赚钱宝”向迅雷用户众筹他们没有使用的带宽和计算资源，并通过大数据的算法重新配置和调度没有用起来的带宽和资源。原理就是利用家用智能硬件来拓展边缘节点，跟用户一起构建一个无限节点的庞大的CDN网络。

共享经济下的CDN

“把 Uber 的商业模式应用到 CDN 上。”雷军的这一句话就可以概括出星域 CDN 的商业模式。将智能硬件终端作为分发节点，把用户贡献出来的闲置带宽资源集中起来，然后打包提供给有需求的企业用户，用于视频点播、移动应用、游戏等服务。

其实，星域采用的还是P2P的概念，类似当年BT下载的原理，即在每个人的路由器和PC上占用一小块地方，然后利用每个人的闲散带宽来为周围人服务。把这些闲散的百万个节点资源调度起来，星域CDN就可以帮助客户触达任意区域的用户。这一点，传统厂商的确很难做到。

“通过散布于无数家庭的迅雷赚钱宝建立起指向百万数量级的无限节点，让信息传输距离近至1000米。弱网环境下，星域CDN在对周边个人节点进行充分调动使用的同时，结合其业内领先的双边加速、单边加速技术，倍数级提升传输效率与传输质量。”迅雷CTO陈磊说，“实测数据显示，在下载速度低于50KB的弱网环境中，使用星域CDN可将下载速度提升10倍。星域CDN独创的无限节点布局技术突破了传统CDN节点有限且不均匀的瓶颈。”

弱网环境下，小米应用商店及游戏商城面临的最大问题就是大容量文件的传输速度慢且下载完成率不高。使用星域CDN加速后，实测数据显示，小米应用商店下载速度最高提升了52.2%，完成率提升最高达37.3%；单款游戏下载速度最高提升2倍，下载完成率提升最高达42.9%。

在共享经济模式下，对于这个生态环境中的每一个参与者而言，都能享受到由闲置资源再利用和技术进步带来的好处。用户通过智能硬件分享自家闲置的带宽，来获取收益；迅雷和小米则通过贡献星域CDN技术、终端智能生态链整合利用资源以谋取长足发展；第三方企业通过使用星域CDN，可以大幅降低流量成本，获得更快速流畅的网络传输，通过众多互联网产品和服务将更好的用户体验返还到用户处。

还是为了生态圈

截至2015年6月30日，小米上半年手机销售量为3470万台，连续5个季度稳居国内手机销量第一。在硬件销量距离天花板越来越近的时候，小米需要在技术创新和产品体验方面寻找新的卖点，内容增长和智能家居两方面是其支撑业绩的新变量。

作为一家“用户参与的分布式云计算公司”，迅雷不仅拥有强大的云加速、云存储、云处理等云计算实力，而且，迅雷借助之前积累的用户数量，已经为星域CDN部署下10万台以上的赚钱宝。据迅雷给出的数据，赚钱宝用户在京东的预约人数已经超过了 60 万，而前期淘宝众筹时赚钱宝的发货数量超过 2 万台。

作为迅雷最重要的合作伙伴，小米手机、小米电视、小米盒子等小米的终端产品都将成为星域CDN的“端”。

这意味着，迅雷和小米将通过星域CDN，部署起一个涵盖云、移动设备、智能家居的大生态体系。这一体系将联通迅雷云资源、4亿迅雷用户、1亿小米用户、百万数量级赚钱宝和小米智能家庭生态链，星域CDN应用场景藉此延伸开。

目前，小米、爱奇艺、战旗、完美世界、陌陌等国内的互联网公司都是星域CDN的客户，主要集中在游戏下载、移动应用、视频、智能硬件和在线直播五大行业，这些都是迅雷多年深耕的领域。

早在2014年，雷军便在内容行业高举高打，10亿美元投资内容产业，相继投资爱奇艺和优酷土豆。视频内容对CDN服务要求很高。所以，此后雷军系2.2亿美元入股世纪互联成为其大股东，以及最近联手迅雷推出“星域”CDN品牌也是顺理成章的事了。

篇(7)

管理咨询业的现状

正略钧策是国内咨询公司学跨国管理咨询公司学得最像的一个。有着正规的合伙人晋升渠道，整个公司统一标准化的客户拜访机制，做单机制，有国内咨询公司最好的知识库管理。能做到这些的基础是合伙人不是靠提成，而是公司发的工资，报销各项费用（11个合伙人因这些离职，有点讽刺。），公司投入大笔资金在百度上做排名，基本不需要合伙人自己开发客户。

其它规模大于正略钧策的管理咨询公司基本上都是合伙人承包制，只要给公司上缴部分提成就可以使用公司品牌。合伙人自己开发客户（这成了合伙人主要核心竞争力，而不是做单能力。），养顾问，带项目。这种公司上规模很快，就像只用砖块，不用水泥盖房子，盖起来很快。原因在于管理咨询行业是一个信息不对称行业，知名度比美誉度重要，客户只认知名的大公司，而难以判断咨询公司内部的运营机制。当然，这种咨询公司由于采用高提成机制，最高达95%，可以吸引最好的合伙人，这也是让正略钧策的合伙人耐不住寂寞离开的主要原因。

中小型规模的管理咨询公司正在左突右杀试图在管理咨询市场冲出一席之地。其中有的试图在管理理论上创新，但依客户目前的水平难以分辨；有的祭出专业化的咨询，尤其以市场份额最大的人力资源咨询为典型，成功者寥寥。

从培训行业切入管理咨询，占有先天优势，经年的培训已经积累了大量的客户资源，突出的有锡恩，锡恩的管理比正略钧策更标准化，能做到的原因同样是公司拥有大量的客户咨询。聚成也携企业培训大佬的余威杀入管理咨询业。外资除了原有的跨国咨询公司，IT、会计行业收购咨询公司携原有的客户资源也卷入这块竞争。

总结，咨询公司有客户资源，对内管理有能力按标准化运行。咨询公司缺乏足够的客户资源，合伙人高提成，先做大，做出知名度。知名度越高，对合伙人的凝聚力越高。

中国企业对国内管理咨询的需求

写到这里，会有很多人羡慕有市场资源能够在内部实施标准化操作的公司。其实不然，如果关注到正略钧策在市场上的报价越来越低，以至于合伙人由于工资费用难以到位出走。说明了市场上客户的需求在发生变化。以往客户的需求集中在制度设计方面，跨国咨询公司和国内标准化运作公司的作业重点也在于此，这种以提供标准化方案为主的操作模式实现了内部运作低成本，外部依赖品牌高报价的咨询公司标准化商业模式。然而，随着客户的学习能力越来越强，受过专业管理培训和具有外资管理背景的职业经理人占据企业高管位置愈来愈多，客户对咨询的需求发生了变化。制度设计和书面方案不再是需求的重点，转而对方案的落地提出了更高的要求。这就对咨询项目负责人的水平提出了更高的要求，要求他们具有大量的企业管理经验和艺术性处理落地障碍的能力。

实际上，企业对赛车手的要求是超过了对赛车的要求，项目负责人比咨询公司更关键。虽然高提成制的咨询公司有着这样那样的弊端，所谓看起来千军万马，干起来单枪匹马。但瑕不掩玉，少数高水平的合伙人确实能给客户带来更好的执行效果。虽然客户也很难判断这千军万马中哪些是真正的高手。他们的领导－咨询公司也不会主动去判断了告诉客户。

管理理论创新：底层设计

客户董事长：你看我们董事会还需要哪些组成？

咨询顾问：审计委员会和薪酬委员会还缺，这些是公司治理必须的。

客户董事长：集团公司架构真的要把营销也集中上来吗？

咨询顾问：行业标杆企业XXX也是这么做的。

客户董事长：那财务呢？

咨询顾问：成立集团内部银行好了，统收统支。

客户董事长：那怎么监控子公司的运作？

咨询顾问：我们设计了几条线：职能线、监控线和预警线。

客户董事长：子公司信息怎么上来？

咨询顾问：我们有汇报机制，重点体现在会议体系和绩效管理体系。

这种类似的对话在咨询项目中常见，年轻的咨询顾问应对董事长显得游刃有余，因为他手里有行业标杆，有最佳实践做后盾。但他不知道的是，他所说的标杆企业的集团组织架构是先设计好了才发展起来的？还是根据业务的需要一点一点优化起来的？

美国麻省理工学院移动机器人研究项目负责人罗德尼－布鲁克斯开展了一个雄心勃勃的研究生课题项目，研发更接近昆虫而非恐龙的机器人。第一个诞生的是“阿伦”。他的头脑保存在旁边的台式电脑里，因为当时的机器人研发者都是这么做的，以获得值得保存的大脑。阿伦的身体具有视觉、听觉和触觉，它所感知到的信号通过几股线缆传送到那个盛大脑的盒子里。在这些线缆上会产生太多的电子背景干扰，使布鲁克斯和他的团队倍受困扰，挫折不断。为解决这一问题，布鲁克斯换了一个又一个学生。他们查遍了各种已知的传播介质，甚至尝试了业余无线电、警用对讲机、手机等多种替代方案，但无论哪种方案，都无法建立不受静电干扰又能传输丰富多样信号的连接。最后布鲁克斯和学生们都发誓，不管必须把大脑设计得多么小，下一个项目非把大脑中枢整合到机器人体内不可——－这样就再也用不着那些惹麻烦的线缆了。因此，在制作后两个机器人的时候，他们被迫使用非常简单的逻辑不走以及短且简单的连接。出乎意料的是，在完成简单任务时，这种简陋的自带神经电路居然比大脑表现得更好。这个不大不小的收获促使布鲁克斯重新审视弃儿“阿伦”。他后来回忆，“事实证明”，阿伦的头脑真没起什么作用。

无需借助高级的中央控制器，控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一肢，它会马上调整步态用余下的五肢爬行，一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习来的；这是即时的自我重组。如果你弄废了机器人的一条腿，还能走的其余五条腿会重新编组走路，就如同蟑螂一样，轻易地找到新的步态。

现代管理过多关注公司顶层设计，尤其是以管理咨询为导向的文案、工具基本都停留在对高中层的组织和流程设计上。随着赋予集团公司更多的管控职能，各种汇报流程、审批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大脑控制的机器人身上那密密麻麻的电缆，看起来很科学，很逻辑，实际上充满了错误的反馈信息和有意误导的可能。曾看到有的客户反复做过三遍母子管控咨询仍然管控不到位。

机器人的底层设计原理让我猛醒，只有从底层优化设计为基础向上发展的设计才是真正站得住脚的设计，才是真正符合客户现状而又能够操作的设计。这也解释来为什么有那么多合乎最佳实践，却难以让客户做到的空中楼阁方案。

那么管理咨询为什么少有从底层设计开始呢？企业管理中的底层包括：一线销售，采购、物流、生产操作岗。对外的岗位主要是销售和采购，这两个岗位相当于企业对外的感应器和操作手臂，既能反馈信息，又是企业运作的执行手臂。但这两个岗位的咨询又是最难的，难在这两个岗位的员工是最实操的，任何不具执行效果的方案会立即被他们揭穿，同时方案的落地涉及到他们利益时会遇到极大的阻力，公司领导同样忌惮这两个岗位的动荡。做一线销售和采购的咨询靠年轻的MBA是难以胜任的，需要有着丰富企业相关管理经验的咨询师才能胜任。而雇佣拥有资深经验的员工及管理这些员工对咨询公司来说都意味着高成本和难管理，从而严重不符合咨询公司的最优商业模式。为保障咨询公司的商业模式有效运行，从1957年麦肯锡开始咨询公司的主要路数就是有公司品牌，没个人品牌。目前国内很少因咨询师的个人品牌而报高价的，公司老板自己除外。

2004年与韩国某咨询公司总裁座谈，他介绍说2000年之前的韩国企业还是做战略、人力资源类比较多，之后企业做管理咨询都要求做那些能够计算出效果的咨询：精益生产、采购、销售、供应链等等。

底层设计的管理理论要求管理咨询公司从功能、运行方式上发生变革，否则难以满足中国企业客户不断变化的需求。

维基理论与组织创新

在“维基经济学”中，唐－泰普斯科特和安东尼－威廉姆斯对企业家当头棒喝。中他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模协作。在维基经济中，“失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。”“那些通过企业外部来获得思想和人力资源的企业要比单单依靠内部资源的企业经营得更好。”

管理咨询已经到了个体崛起的年代，底层设计咨询对咨询师个人经验和艺术处理能力更高。这些个人资源是随着个人而漂移的。任何一个管理咨询公司都不可能充足供应这样能够帮助方案落地的咨询师，而按照不同的行业和职能，这些咨询师又各有所长，就像挖掘机和吊车，各具不同的功能。咨询公司有没有可能共享人力资源，甚至共享知识库呢？这听起来有点像天方夜谭，管理咨询招标会上可都是竞争对手。不要说是不同的公司，即使在一个以高提成为机制的管理咨询公司内部，合伙人之间的合作也是困难的，因为存在着利益冲突。客户资源只能有偿转让，让其他合伙人协作自己的项目就会面临客户转手的可能，所以宁可做砸了，也不能请人帮忙。本人曾尝试做一个别人都不做的咨询：采购咨询，看看能否取得其他人在客户资源上的共享，结果也是徒然，因为其他人知道我也懂其它咨询模块，担心客户丢失是必然的。

“维基经济学”：“每个企业都必须不断调整它们的边界以适应不断变化的需求和机会。这意味着边界决策是商业战略的核心之一。”那么管理咨询公司的什么功能应该放在内部，而什么应该放在外部呢？如果管理咨询公司实现了跨公司合作，这个平台应该怎样做才能保证各个公司都能从价值分享中获益？

管理咨询业务链按北大纵横的描述包括了：寻、谈、做，即项目信息寻找，谈单和做单。本来要求是每个合伙人都能做到寻、谈、做。我在和创始人王璞先生讨论的过程中提出不同看法。我认为不可以把寻、谈、做的要求放到一个人身上，它应该是一个组织行为。尤其是寻，包括了市场开发、品牌建立等需要长久投入的内容，而这些和一个合伙人本身需要具有的谈单、做单素质没什么必然联系。对于客户来说，当然对项目负责人谈和做的能力要求高，而对于项目负责人是否善于包装自己开发其它客户是没有什么兴趣的，甚至是反感的。

我们可以得出这样一种划分咨询公司功能边界的可能，未来管理咨询公司在“寻”的方面是公司必须做的工作，因为这涉及到咨询公司的品牌。“谈”和“做”的部分只要强调是自己公司牵头的，是有可能做部分外包的，因为任何一个公司都不可能强到无所不能。这时候需要一个第三方的租赁公司，像租机械设备一样，生产工程公司不可能自己都配齐这些只在少部分时间运用的专业设备，需要大型挖掘机就租一台，需要大型吊车也可以租一台，刨去租金，有利润，同时也给客户展现了自己的实力。管理咨询也需要一个这样的租赁公司，可以按日付租金。为避免冲突，租赁公司也必须公开声明不牵头做管理咨询项目，只提供U盘式的协助咨询服务：自带信息，不装系统（不属于所服务的项目公司），随时拔插，自由协作。

从客户一方来说，要做管理咨询首先是有需求，但由于很少有客户了解管理咨询公司的各种咨询产品，使得自己的咨询需求和管理咨询公司提供的模块往往存在差异。需求界定是客户的第一步，这一步以前是由老板自己和下属通过搜寻提出来的，或由管理咨询公司谈单人员给予界定。但实际上直到标书做出来，大多数需求还是存在不明确的问题。同时，作为投标者的咨询师明知标书有问题也不敢提出大的改动，道理大家都明白。即使中标后，能否大幅更改客户的最初不成熟的需求也要看咨询师自身的能力，据估计80%是以顺从客户为导向，毕竟这是生意，不是学术。