制造企业成本控制精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇制造企业成本控制范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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一、我国汽车制造企业成本控制特征和必要性

（一）我国汽车制造企业成本控制特征

成本控制多数情况下指的是制造厂商以成本计算为主要方法，对成本费用进行规定，并按规定费用进行生产，将现实成本花费与规定成本花费相对比，来比较运营活动的成绩和成果，进而提升汽车制造企业的工作效率。汽车制造厂商的成本控制方面所涵盖的内容非常多，同时也具有非常显著的特性，其具体体现在下列几个层面：其一，从汽车制造成本的结构上来看，其大部分投入都聚集在设计成本上，而汽车的生产成本只有少部分；第二，汽车在制造过程中原料、半成品品和成品等存货量比较大，利用的资金非常大，并且库存时间很难进行把握；第三，汽车生产的步骤非常繁杂，过程非常缜密，成本的核对作业难以细化，特别是缺少对零件上的成本核对。

（二）我国汽车制造企业成本控制必要性

第一，国内的汽车制造业现阶段依然处在成长阶段，汽车制造企业主要任务就是做足工作，降低生产投入，提升产品品质。第二，国内各产业的标准性政策得到了初步的构建和优化，对汽车产品的质量和排放标准都进行了严格的规定，进而提升了汽车的生产成本，从而增大了企业对汽车生产成本的控制力度；第三，国内的汽车生产厂商的起步较晚，制造技术与欧美发达国家之间有着一定的差距，而且大部分汽车制造商都有着非常严重的浪费问题，这主要是因为对汽车的制造成本没有进行系统性的控制要求，并且没有充分运用网络技术以及其他成本控制的配套方案，这就需要国内的生产企业必须掌握和了解制造成本控制方面的高新技术和管控方案。

二、汽车制造企业各阶段的成本控制措施

（一）采购阶段的成本控制措施

构建完善的生产材料的采购机制，生产材料的成本投入占汽车制造过程中成本总投入的75%左右，是对生产成本管控的主要措施之一。为了降低进口汽车构件的价格，企业可让采购部门人员先询问材料经销商的底价，询问之后进行多方对比，把选择的经销商以及对应的价格列在清单上。对于高于采购限额的，必须附加多方的书面报价等，然后交由审计部门进行核对。

加大对原材料经销商的挑选和管控。对大批量生产材料进行采购时，企业可采用竞争招标的方式来选取材料供应厂商。对于主要材料和重要构件必须要到材料加工厂进行实地考查或者联合企业多方面机构进行审核。对那些与企业有合作项目的经销商建设档案制度，记录其详细的信息内容。在进行原材料采购的时候，尽可能选取记录在册的经销商，并对经销商的档案进行按时的更新工作。

对比采购成本、改进交易模式。企业管理机构应组建成本评价小组，按时搜集、研究、对比采购价格，构建并完善企业的成本评估机制和成本档案。对重点监管的原料应依照市场改变和成本的变化给出标准的采购价格，并联合成本评估机制对采购人员进行相应的奖励和惩罚措施。

（二）库存阶段的成本控制措施

增强库存阶段的精准性和时效性。汽车的构件非常之多，因此需要防止材料的积累或缺少，管理部门必须对原材料进行及时的核对，并将获得的统计结果及时上报，不定时的对现有的原材料进行相关的模拟预算，尽最大可能减少库存积压。

仓管部门和财务单位进行紧密的合作，制定高效率的过账方案，进而做到成本信息的及时反馈，从而保证成本控制的有效性。

采用合理、科学的仓库管理模式和生产管理模式。可参考ABC的管理观念，仓库中的原材料依据其重要性的差异，构建材料的仓管编号，进而对其进行重点控制。生产过程中采用JIT的生产管理模式，进而减少材料的库存，从而降低原材料的库存量以减少生产成本的投入。

（三）生产阶段的成本控制措施

对原料、人工、消耗构建定额和审核机制。第一，劳资单位需要对生产车间中各生产环节进行实际的考查，确保每个环节都确定了符合生产需要的人员数量及工时；第二，生产部门需要对各种车型制订相应的消耗定额，进而确保成品材料定额的精准度性。

构建成本投入的奖惩方案。财务部门需要对各部门、各班组所上报的物料损耗、工时与目标成本进行比较，汇总完成之后进行相应的奖励和处罚。

制定内部结算价格。内部结算价格是企业内部各责任中心之间转移中间产品或提供劳务而发生结算和明确责任所使用的计价标准，能为企业决策者提供真实可靠的信息，便于制定成本控制方法。

（四）销售阶段的成本控制措施

构建合理的机制来控制成本的变动。第一，制定可实行的开支、报销制度。第二，寻求便捷经济的成品运输方式，选取最高效的运输路线，有效减少与成品数量呈正比例关系的开支。第三，对于可商讨的销售开支费用等，可进行酌情、区别的投入，做到合理利用成本投入。

预判销售数量，有效避免产品退换货。汽车制造企业必须充分掌握消费者和经销商的意向，了解市场竞争的动态，唯有这样才可以有效管理产品退换货所导致的运费增加、产品亏损等问题。

加大对应收账的监管和控制力度。第一，尽可能的选取信誉优良的合作客户。第二，必须采取合适的结算模式，确定适当的还款时限。第三，对出现的应收账款项进行尽快的记录，制作应收账清单，依据协议中还款期限提醒客户尽快还款。

三、我国汽车制造企业控制成本的配套措施

（一）做好成本分析?c考核的系统工作

汽车制造企业还需要构建可以体现成本变化的数据统计、搜集、汇总等机制，进而实现每项业务都有专项人员负责。与此同时，还需要实现各生产环节的密切连接，统计数据的实时分享，从而方便于企业主管部门可以从整体上掌握企业成本的浮动规律，进而有效提高成本的投入收益。

（二）改善企业的生产经营条件

汽车制造企业想要占据市场优势，必须充分考虑企业的长久效益，所以企业一方面需要关注新运行模式的研发，勇于接收新技术，擅于使用新的控制方案；另一方面，注重生产技术设备的升级改造，进而有效提升生产效率，从而增强企业对生产成本的控制能力。

（三）注重企业全员成本节约意识的培养

企业还需要注意生产过程中的各类损耗情况，同时企业还需要增强对企业员工的思想教育，让成本控制变成员工的主动行动，进而保证成本控制的效果。

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[关键词]机械制造；成本控制；成本管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.093

成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。

1 机械制造企业特点及其成本控制特点

1.1 机械制造企业的特点

目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为：

（1）产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。

（2）工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。

（3）物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。[1]

1.2 机械制造企业成本控制的特点

（1）可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。

（2）全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。

（3）连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。[2]所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。

2 机械制造企业成本控制管理现状分析

2.1 成本控制管理意识不强

一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制；一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制；一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。

2.2 成本控制管理标准不实

国内大多数机械制造企业的确通过ISO 9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何？很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理；一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用；一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。[3]

2.3 成本控制管理信息化程度低

机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面：一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中；另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。

3 强化机械制造企业成本控制管理的措施

3.1 树立正确成本管理观念，完善成本管理制度

成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向；需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。[4]

3.2 加强材料、人工、设备等方面的成本控制

考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。[5]

3.3 加强生产现场控制

以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。

4 结 论

结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。

参考文献：

[1]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014（4）：143-144.

[2]滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）：127.

[3]李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式[J].中国科技纵横，2010（15）：239，250.

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(二)成本控制范围局限

随着市场竞争的不断发展，部分物流输送设备制造企业意识到了成本控制的重要性，但主要体现在对生产加工环节的控制，导致企业成本控制的效果不明显，责任不清晰。生产环节虽然是产品成本费用发生的重要阶段，但物流输送设备制造企业的成本控制应从源头入手，抓好产品设计、工艺设计，一般而言，在设计阶段，产品成本的60%-80%已经确定。物流输送设备的成本支出贯穿于经营活动的每个环节，企业的成本控制必须覆盖产品的设计、采购、生产、安装调试、销售、售后等整个环节。

(三)成本控制方法落后

物流输送设备制造企业成本控制方法仍采用传统的成本核算方法，以确认和计量为主，缺乏成本计划、预算控制。很多企业通过分车间、班组核算成本，以事后控制为主，事后分析也往往凭借以往经验，成本控制效果有限。由于物流输送设备其产品个性化较强，一般都需要根据订单要求重新设计产品，有些甚至需要定制化研究开发，基本上每个物流工程项目都不会重复，因此产品技术资料和数据重复利用率低。多数企业基础资料比较差，缺乏产品标准BOM，财务部门很难进行产品成本事前控制，核算产品成本只能归集到工程项目，没有将整个工程按照单机机型切块细化核算，成本核算比较粗，这些成本控制方法不够科学，也未能真正发挥到成本控制作用。

(四)成本控制信息化水平薄弱

物流输送设备加工周期一般较长，工程量大，整个生产加工过程，各部门之间的协同配合要求比较高，需要大量的信息相互传递。随着ERP供应链管理系统的投入使用，物流输送设备制造企业的供应链管理水平得到一定提升，但在标准成本控制、工程安装管理以及在成本核算深入应用环节比较薄弱，还存在大量的人工线下操作，经常存在信息不对称，数据不符的情况。一方面是由于企业自身基础数据不准，另一方面信息化软件原有功能未能满足企业管理需求，导致企业成本控制难度大，效果差。

(五)成本控制考核制度不健全

企业成本考核制度对成本控制具有较大的促进作用，目前，我国物流输送设备制造企业的成本考核主要是对生产加工产品质量方面、采购价格方面、物流运输环节考核，对其他环节成本考核关注比较少。由于成本控制制度的缺乏，考核制度不健全，对于设计、工艺、安装、售后环节缺乏考核，导致成本考核存在责任不清晰，互相扯皮情况。

三、加强物流输送设备制造企业成本控制的措施

(一)增强成本控制意识

企业要增强成本控制意识，深刻认识到成本控制的重要性，引导全体员工树立成本控制观念，从而主动的进行成本管理和控制工作。物流输送设备制造企业要从企业自身实际情况出发，将成本控制与企业实际经营相结合，贯穿到企业经营活动的每个环节，并在此基础上建立相应的成本控制考核制度，将成本控制管理理念融入到企业发展和员工思想中，使成本控制观念深入人心，例如：通过开展各种降本增效金点子活动，挖掘企业降本空间，发挥广大员工的积极性，形成全员参与的良好氛围，并通过成本控制实现企业经营战略目标。

(二)完善成本控制体系

完善成本控制体系对于企业成本控制有着至关重要的作用，企业应建立事前计划、事中控制、事后分析的成本管理体系，制定产品的标准成本，加强成本计划与成本预算控制，提高企业成本控制的科学性、可操作性。物流输送设备制造企业要不断收集同行业的信息，然后进行对标，找到自身的差距，向优秀的企业学习，不断提高企业成本管控能力。由于物流输送设备企业面临的电商行业市场变化较快，企业要根据市场变化及时制定符合市场的相关成本管理决策，立足于企业的长期健康发展，以客户的需求变更为成本管理变更的出发点，不断完善企业成本控制体系，以达到企业成本控制效益最大化。

(三)提升企业信息化水平

企业成本控制的发展趋势必将实现信息化管理，物流输送设备制造企业要与时俱进，根据市场环境的变化和企业发展战略的要求，形成现代化的成本信息化管理系统。首先物流输送设备制造企业要积极推行ERP资源计划，将企业的客户信息、供应商信息以及原材料信息实现企业内部的共享，并将产品设计、原材料采购、生产加工、市场销售、售后维护情况及时反馈到企业的相关部门，财务部门通过ERP信息化系统进行成本管控，以增强各环节的成本控制。其次企业很有必要通过PMS工程生产管理系统加强企业工程项目细化管理，通过与ERP系统的集成，并结合企业实际经营管理需要进行定制化开发，弥补ERP系统在工程项目管理方面的不足。另外企业也可利用信息化实现管理模式的创新，通过对产品工艺分析，在保证质量的前提下，不断优化生产工艺流程，通过引入信息化软件，经过精细测算规划，提高钢材型材等的利用率，减少边料浪费。通过使用信息化手段，提升企业信息化管理水平。

(四)建立健全成本费用考核制度

物流输送设备制造企业要成立专门的成本控制机构，负责监督各环节成本控制。企业应将成本费用控制纳入企业经营绩效考核中，并结合企业实际情况建立健全成本费用考核制度，将成本考核指标进行细分，并下达相关部门，通过绩效考核推动企业成本控制。另外通过规范生产现场和工程安装现场物料管理、人员管理、操作流程等，提高人员的综合能力和素质，建立健全日常开支成本管理制度，使各项开支成本制度化、规范化，使考核有依据。

(五)成本控制的具体优化建议

物流输送设备制造企业的成本控制体现在生产过程的全方面：(1)研发设计成本是产品成本的一个重要组成部分，在满足客户需求的情况下，研发部门要对产品进行优化设计，以成本为导向设计开发新产品，在材料选择上要充分考虑物料的可替代性，研发技术人员要避免只重视产品功能性而忽视产品的经济效益。(2)由于材料成本占物流输送设备成本的很大一部分，采购成本对产品成本有着非常大的影响，除了考察采购人员议价降价能力，另外还要提升采购策略，根据物料的特点选择不同的采购方式，一些现场安装需用的物料可以直接由供应商处发往工程现场，减少厂内到工程现场的二次运输成本。(3)生产环节成本控制对企业成本控制至关重要，合理的安排生产计划，提高设备的生产产能，减少生产过程的质量浪费，尤其在双十一生产高峰期对计划合理性要求非常高，可以结合公司生产产能，合理安排委外加工、设备短期租赁，避免盲目招工和设备投资，控制人员成本和设备投入成本。(4)市场人员需及时跟进工程情况，如客户提出变更需求应及时反馈，协调相关部门进行调整方案，做好市场突变的应对措施。工程发货运输费用已占产品销售成本的很大一部分，规范运输供应商招投标，合理规划发货时间、选择合适的运输车辆车型很有必要，控制好运输成本。(5)物流输送设备工程项目的验收周期比较长，验收后质保期时间短则一年，长则两年，在工程交付给客户使用到质保期结束期间发生的售后费用是企业的一块潜在成本，企业在及时响应客户的售后要求情况下，可合理规划售后服务，建议在客户比较集中的区域设置售后服务点，控制好售后成本。

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传统的采购成本控制着重于通过与供应商的谈判，取得更优的价格折扣，在市场竞争的压力下，供应商或许为了能承接这个业务，满足购买商的价格要求，在成本无法降低的情况下，提供价格比较低廉，但质量较次的产品，而材料的不合格可能会给我们的生产造成巨大的损失或更大的浪费，反而违背了成本控制的初衷，得不偿失。因此，我们应该树立全方位的成本观念，从全局上把握成本控制。对内，我们可以优化自身的采购流程，发掘潜在的供应商，寻找更为优质的货源，更新我们现有的生产工艺和生产流程以减少原材料的消耗，注重产品设计与创新，寻找替代资源以降低现有材料成本。对外：制造企业要与长期供应商建立起战略伙伴的关系，相互信任，共同发展，帮助供应商进行新产品的研发，不断提供更符合我们需要的产品。在和供应商签订购货合同时除关注货物价格外，更要关注采购货物的质量、性能、交货期、售后服务，付款条件等问题。对于一些垄断性原材料，因资源掌握在少数供应商手上，制造企业无法获得稳定的原料供应和较低的采购成本，如果制造企业具备自己生产原材料所需的能力和实力，也可以考虑实行后向一体化的战略，兼并或收购原材料供应商，这样能让原材料供应商源源不断地提供给制造企业稳定和满足需要的材料，更进一步提高产品的质量，增强市场竞争力。

二、建立和完善制造企业采购管理控制制度

实行集中采购，集中管理的供货制度，以减少材料供应的中间环节；提高材料质量，保证供货时间，用规模经济效应来降低采购成本。另外，制造企业可以实行标准化生产，尽量设计和使用能满足不同类型产品通用的零备件，以达到降低制造成本的目的。从操作层面上来说，可以由各个材料料使用部门提出用料申请并经本部门领导批准后提交给采购部门，由采购部门把各部门所需材料进行汇总，统一提交采购申请，集中进行采购，以采购量的优势与供应商进行谈判。采购时需进行招标竞价，招标时一般需提供三家以上的供应商，然后交由财务部门审核，财务部门除负责监督与控制招标采购中的物资价格外还应注重投标者的财务指标状况是否良好，例如投标者的毛利率水平、经济实力与履约能力等，财务部门审核完成后，则需由更高级的管理层批示。如为重大项目采购需实施集体审批联签制度，以杜绝个别人员，更好的控制采购成本。

三、对供应商建立供应商信息库

首先应用现代化的手段，建立起标准的物料编码库，统一公司的物料基本信息。然后在物料数据库的基础上，把供应商的基本信息关联上去。这样就可以把物料的到货及时性、供应商的售后服务与对供应商的评价评估紧密联系起来，形成一个完整的物料采购和供应商体系，制造企业管理人员可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。制造企业管理人员须定期收集有关的价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案更新，对每一批重点监控材料的采购报价，应首先和归档的材料价格进行比较，如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，如果有明显差异，需汇同质检，采购，财务等部门进行审核，查明原因，并作出相应的处理。这样的管理方式，使采购管理更为透明，制造企业对原材料市场价格的反映更敏锐，适时的了解市场行情，也督促采购人员不断发掘新的供应商，增加现有供应商的危机意识，以提供给制造企业更优的服务和质量更好的产品。

四、采购付款环节的控制

付款条件决定了资金的使用和筹集的时间，采用适当的付款条件可以节省制造企业的资金成本，增加制造企业的价值。比如在签订合同时，尽量在条件允许时多采用货到付款的结算方式，或是不用现金结算，采用应收票据等方式结算。如果是向国外采购的货物可以选择更有利于制造企业的币种和结算方式来结算。当然不管是买方或是卖方，经营的最终目的就是获得利润，双方都有各自的立场，这也要求制造企业要不断增强自己的实力，努力让供应商了解本制造企业的实力和背景，让供应商对本制造企业有足够的信心，增加谈判的砝码，以争取更为优厚的条件。合同签订后，财务部门应积极与采购部沟通协调，定期评估供应商的信用风险，从而减少付款风险。对于初次接触的供货商，应该进行资信调查，信用评级，以评估风险；对于合同规定需提前支付预付款的．制造企业应谨慎考虑货款收不回来的风险，为了规避风险财务部门可以要求供应商出具银行保函或提供信用担保，并对付款申请及相关附件严格审查，对不符合要求的单据不予付款。付款完成后，需对此类供应商专门建立档案，做好预付帐款的管理。采购部门应持续跟踪材料的采购情况并供应商保持良好的沟通，在适当的时候给予相应的支持。

五、加强采购库存的管理，有效的控制采购库存

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1、企业管理的标准化

标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。

2、企业管理的系统化

从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。

3、企业流程化管理

很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。

4、企业管理信息化

信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。

二、制造企业的成本控制方法分析

（一）采购环节的成本控制方法

据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：

1、建立原材料采购计划和审批制度

原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。

2、建立严格的采购询价报价体系

首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。

3、建立严格的采购验货报损制度

严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。

4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度

在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（二）生产过程中成本控制的方法

1、对人工及固定资产的控制方法

生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。

2、对生产工艺和技术要求的成本控制

随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。

3、制定合理的奖惩制度

对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？

（三）销售环节成本控制的方法

1、运输成本的控制方法

因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。

2、仓储成本的控制方法

仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。

3、销售管理费用的控制方法

（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。

（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。

三、综合降低企业成本的方法

（一）财务管理预算化

财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。

（二）使用专业化的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。

（三）领导重视财会工作

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摘 要 随着全球经济一体化趋势的加强，产品的生命周期日益缩短，以消费者为中心的市场竞争也日趋激烈，加工制造企业的生存压力和竞争压力越来越大，而针对其标准化、大批量和生产线的基本特点，成本控制是可以提高其市场竞争力的有效手段。在本文中，我们便首先就加工制造企业成本控制中存在的问题做一个分析，然后针对这些问题提出一些加强其成本控制的对策。

关键词 加工制造企业 成本控制

现代加工制造企业正处于一个全新的环境，一方面我国的经济发展方式不断的改变，企业加强成本控制符合我国政策发展的相关要求；另一方面我国对外开放的程度不断增加，国外的一些大型企业利用技术、市场和资金等优势进入我国市场，挤占了我国加工制造企业的生存空间，部分企业的生存和发展陷入了困境，控制成本作为企业管理的重要组成部分，可以大大提高企业的市场竞争力。

一、加工制造企业成本控制中存在的问题

成本控制是加工制造企业成本管理中的重要内容，对于企业经营水平的改善和竞争能力的提高有着重要的意义，但从实际情况来看，大部分加工制造企业在成本控制方面还不是十分的完善，存在着许多的问题，具体的说，有以下几个方面：

（一）落后的成本控制理念

在市场经济下，企业作为自负盈亏的主体，其经营管理者的决策关系着它的存亡，与计划经济时以政府指令作为发展导向的旧经济形式相比，市场经济下的经营管理模式已经发生了很大的改变，而部分企业的管理者对这种转变并没有形成一个充分的认识，思想依然停留在“依靠政府”的落后层面，对企业的生死存亡缺乏足够的关心，在调整、划分、存货盘点方面对成本进行胡乱的计算，甚至对数据进行捏造，对成本的比例进行随意的调整，使成本控制成为一种表面形式。

（二）片面的成本计算方式

计划经济时代下的加工制造业属于劳动高度密集型企业，通常根据直接的作业时间和产量来进行按劳分配，但在现阶段的市场经济条件下，科技的发展和技术的进步大大提高了生产的机械化水平，成本的主要方面已经不再是工人的作业时间，技术产权和机器折旧才是成本构成的主要部分。而片面的成本计算方式把片面的信息提供给了企业的决策者，而企业的决策者又把这些片面的信息用于了企业的决策，极大的误导了企业的发展和经营。

（三）陈旧的成本控制体系

在瞬息万变的世界经济形势下，市场格局也在经历着不断的改变，极大的增加了产品在流通过程中的成本。而在陈旧的成本控制体系中，成本控制的手段非常单一，只是对开支进行节约、对消耗进行降低，同时成本控制的范围也极为有限，仅包括生产领域中人工费、原材料等方面的费用，而没有对产品生产在人才培训、流通领域和技术开发方面的成本构成进行足够的重视。此外，在具体对成本进行控制的时候，没有对市场的消耗能力进行充分的考虑，而是认为通过保持销售量、缩减工人收入、提高生产量就可以实现成本的降低，造成短时间内生产的一味扩大。

二、加强加工制造企业成本控制的对策

加强成本控制对于加工制造企业市场竞争力的提高和经济效益的增加有着重要的作用，而在其具体的控制过程中还有许多的不足，影响了成本控制工作的成效，要弥补这些不足，可以从以下方面入手：

（一）创新成本控制理念

企业的成本控制是一个综合性的工程，在长期的计划经济体制的影响下，部分加工制造企业的成本控制工作缺乏系统的观念对其进行指导，企业的管理者在成本控制理念上比较落后，通常只对物流、采购、以及生产这三个环节中的某一个环节进行成本控制，表面上看大大降低了企业某一个环节的成本，但实质上甚至还会增加企业整体上的运营成本。要对这种情况进行改变，企业的管理者就要对成本控制理念进行创新，不仅要对企业物流、采购、生产这三个环节的显性成本进行有效的控制，还要注意控制企业的缺货成本、质量成本等这些隐性成本。

（二）全面合理计算成本

企业的管理层要积极学习成本控制方面的相关知识，对成本控制的理论体系和成本各个方面的构成进行深入的了解，掌握合理的成本计算方法，加强生产过程中每一道工序的成本控制，通过先进的指标对各工序中成本降低的潜力进行衡量。并且还要对成本控制的范围进行扩大，比照业内其他的在成本控制方面比较先进的企业，发现并分析自己的不足，制定改进的措施，同时对国外先进的企业管理制度进行借鉴，对成本的构成比率进行合理的分配，切实做好成本控制工作，提高企业的市场竞争力。

（三）完善成本控制体系

健全的成本控制体系应该贯穿到产品的制造、产品的采购、产品的研发等各个阶段，对每一个环节的成本进行有效的控制，从而实现对整体成本的压缩。首先对于产品制造阶段的成本控制，企业一是要保证加工所用的设备机器的正常运作，并对其进行充分的利用；二是要控制加工材料的成本，制定规范的材料制度，避免材料丢失、损坏等造成的损失；三是要精简操作岗位，降低人工方面的成本。其次对于产品采购阶段的成本控制，企业要做好生产方面的预算，以此来确定采购的最优数量，防止不合理的采购造成的资金占用。再次对于产品研发阶段的成本控制，企业要加强与技术比较密集的科研院所、高等院校等机构的合作，借助这些机构的力量优化研发技术，降低研发成本。

三、结束语

总之，在现阶段的市场经济形势下，企业面对的经济环境发生了巨大的变化，信息技术的进步为企业的成本控制提供了更为有效的手段，加工制造企业必须充分的认识到成本优势对其生死存亡的重要作用，努力利用这些手段加强对成本的管理和控制，提高自身的市场竞争力，进而推进自身的持续稳定发展。

参考文献：

[1]曹文静.现代制造企业成本管理模式及创新.现代商业.2011（8）.

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关键词：钢铁制造企业；产品成本控制

中图分类号：F274 文献标识码：A

原标题：钢铁制造企业产品成本控制相关问题研究

收录日期：2014年4月14日

一、产品成本及成本控制的概念

（一）产品成本的概念。产品成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品成本是企业在生产单位内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人工资和各项制造费用。广义的产品成本是指除了生产发生的各项管理和销售费用等。

（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制、监督，将各项实际耗费预先确定在预算计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取应对措施，以实现全面降低成本的目标。广义的成本控制不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本。

二、对A钢铁制造企业产品成本控制存在的问题进行分析

（一）忽视了产品设计阶段的成本控制。随着市场经济的发展，针对钢铁制品行业生产工艺落后，产品档次、产品质量和经济效益较低的现状，对企业结构进行调整势在必行，因此，企业在行业发展的整体趋势下，应该加强对产品成本的设计控制与创新，实现产品差异化，在保证质量的情况下降低成本，进一步增强企业的核心竞争力。

产品成本不仅受生产过程的各种费用影响，而且受产品投产前的产品设计、生产环境、产品销售、供应等诸多因素的影响。然而A企业只注重产品制造与检验环节的控制，忽视了影响质量与成本的其他环节，特别是产品开发阶段的成本控制，从而加大了产品生产过程中的不合理支出及耗费，使产品缺乏成本竞争优势。

（二）忽视了产品采购阶段的成本控制。采购成本是指因采购而引起的成本，不仅指采购活动的成本费用，还有因采购带来的库存维持成本及采购不及时而带来的缺料成本。在A企业中，物资的采购资金占产品销售额的40%～60%，因此，控制好物资采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的直接手段。目前A企业尚未建立完整的采购成本控制体系，仅仅通过财务部门对采购物资的价格进行审核，属于事后控制，缺乏对供应商成本的了解及原材料市场的调查，没有进行合理的采购预算。近几年钢铁产品原材料的价格不断上涨，产品利润空间逐渐缩小，该企业在产品采购成本方面又缺乏有效的控制手段，导致了近几年其采购成本偏高，利润呈下降趋势。

（三）产品成本控制制度不够完善。为了适应更加激烈的市场竞争环境，扩大生产规模，A企业需要加大固定资产等生产设备的投资，加大原材料的投入，出于对客户、售后服务、生产工艺及技术等方面的考虑，还要相应的增加产品的生产成本与销售服务成本，但仅仅以现有的成本控制体制来应对成本增加的压力是远远不够的，因为该企业材料采购的控制制度并不完善、季节性生产控制制度也不够科学，所以，该企业应加大成本控制力度，完善成本控制制度，将成本控制在合理的范围内。

（四）经营管理过程中产品成本控制市场观念不强。产品成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。A企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，误认为简单的降低单位固定成本就意味着增加效益，却忽视了最基本的市场调查，导致了无效成本的增加，然而市场竞争是产品成本控制的基准，如何以更高的效率、更低的生产成本生产出最好的产品，是市场竞争基本之道。此外，由于该企业产品成本控制观念不强，对成本没有进行科学地确认、计量、归集、分配、计划和控制，造成了一些企业管理的粗放，劳动效率下降，生产消耗上升，员工的工作成效低，缺乏主动的成本控制意识。

三、完善A钢铁制造企业成本控制对策

（一）加强成本设计阶段控制。为了加强A企业产品成本设计阶段的控制，需从以下几方面入手：第一，每年年初，根据各部门财务核算的历史资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项产品成本的动因，并在综合评估各方需求的基础上制定出科学合理的各部门年度成本目标；第二，在产品设计阶段组织相关部门人员进行参与设计，将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组，从全局的角度去考虑产品成本的控制，营造经营压力均衡，经济利益公平的内部经营管理环境，从而调动各部门控制成本、参与管理的积极性；第三，在执行过程中，通过对产品预期获利能力的评价及成本差异的分析，评价目标成本的经济可行性，及时进行产品设计方案的调整，避免因目标成本过高或过低而造成的成本控制上的失效。

（二）加强采购成本的控制力度。加强采购成本控制，将采购成本控制在一个合理的范围内，对于钢铁加工企业至关重要。结合本企业的实际情况应当做好以下工作：第一，建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作，将采购计划的制定与采购计划实施相分离；第二，充分进行采购市场的调查和资料收集，建立供应商档案与准入制度；第三，选择信誉好的供应商与其签订长期合同，来应对采购物资市场环境的变化，保证物资的质量水平和价格的稳定；第四，加强采购人员的培训，提高采购人员的专业技能和工作效率。

（三）建立合理有效的产品成本控制制度。完善A企业产品成本控制制度需从以下几方面入手：第一，明确每个生产要素所有者的权利和责任，结合企业经济责任制度，在职工参加管理的基础上，使责、权、利三者结合起来，进行责任成本的有效考核，提高员工及管理者的工作效率与工作质量，最终达到降低成本的目的；第二，采用定额成本控制制度，及时地反映和监督产品成本脱离定额的差异，加强产品定额管理和成本控制。随时揭示脱离开行定额的各种差异，考核生产各个环节成本控制的成效，进一步挖掘降低成本的潜力；第三，培养管理者生产成本控制的系统观念，引进战略成本管理思想，依据企业自身实际情况，制定出长远的产品成本控制制度，避免控制中的短期行为，使企业处于持续改善的状态，促进企业整体的优化。

（四）加强现代化成本管理及成本控制市场观念。随着市场经济发展，A企业应实施现代化的成本管理手段，加强成本控制的市场观念。首先，该企业应改变传统的产品成本控制理念，积极推行资源配置的优化和资本产出的高效管理，实现产品的市场收益与产品成本相配比，对产品成本实施有效控制；其次，加强员工和管理者市场观念的培养，让企业的每个员工都能直接、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己的综合动力，通过精细化管理的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，加强设计、采购、生产过程的关联性。

主要参考文献：

[1]宋陆英.浅谈制造业的产品成本控制[J].财经界，2011.

[2]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.