项目部合同管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目部合同管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：分包；合同；风险；防范措施

随着我国经济体制改革的逐步深入， 水利施工市场逐步走向规范与完善，国家逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》等以合同为主要内容的法律。合同成为联系各合同主体的纽带，任何一方违反合同，必然要受法律的制裁。目前水利施工市场竞争激烈，施工企业利润减少，合同的风险加大。只有重视合同，重视合同管理，才能有效的降低工程风险，增加企业利润。

下面就以施工企业为例，浅析工程分包合同管理的风险及防范措施。

一、施工企业合同管理的现状

就目前国内施工企业合同管理的现状而言，主要存在以下几点问题：

1、施工企业对合同管理工作重视不够，分包合同签订不符合相关规定和程序。合同签订前没有审查对方当事人是否取得相应的建筑施工资质证书，是否由法律部门进行审核把关，是否按规定进行了评审，甚至有的施工企业还存在先干活后签合同的情况。

2、合同管理流于形式。通常情况下，施工企业对合同签订阶段的工作比较重视，但是对分包合同的执行情况如分包项目进展是否顺利，是否满足合同约定的进度要求，结算、支付情况是否正常，合同约定的质量、安全管理是否满足要求等缺乏有效的监督管理措施。

3、合同管理机制不健全。部分施工企业合同管理机构不健全，管理制度不完善，没有单独的计划合同部门，有时整个项目只有一名负责办理结算的经营人员，无法履行合同管理的相关职能。合同管理是一项系统性、全方位、全过程、全员性的工作。项目部要成立以项目经理牵头，以总经济师和各部门负责人组成的合同管理组织机构，同时，做好合同管理人员的引进、培养、任用工作，切实加强合同管理人才队伍建设。

二、合同管理中应注重防范的风险

常见的施工合同风险因素主要存在于经济方面、工程方面和管理方面：

1、经济方面的风险：资金供应，即项目的资金支付能力情况；要素市场价格的波动；工程量清单存在失误等。

2、工程方面的风险：技术规范是否合理，技术说明是否明确；分包方提供材料设备的供应不及时或发生质量问题导致工程延误，施工准备和施工组织是否存在不足。

3、管理方面的风险：双方签定的合同条款不完善，文字不细致严密，存在漏洞；项目管理不到位，前期项目部管理人员是否到位，对合同条款是否心中有数。

近年来，在建筑施工行业发生多起因合同管理不规范而引发一系列的问题，轻则使企业面临经济纠纷、拖延施工进度；重则发生重大质量安全事故、造成重大经济损失和恶劣的社会影响。施工企业必须规范合同管理，提高企业的履约能力和抗风险能力。

三、合同风险的防范措施

施工合同中的问题和风险总是存在的。项目的工程技术人员和合同管理人员在合同实施时，首先要发现合同中的风险，然后是根据工程实际情况进行分析，并采取行之有效的措施，尽可能控制风险、避免风险发生，降低风险损失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相关法律、法规。企业在对外签订合同过程中一旦违反了法律、法规的强制性规定，就会导致合同的无效，造成巨大的损失。企业应制订完善的《合同管理制度》等配套制度，使企业合同管理的各个环节规范化、程序化。

2、在签约前应充分了解、调查并评估对方当事人资信状况。对引进新的分包方，必须要求对方当事人提供相应的资质等级证书。对标的额巨大的合同，项目部应组织对分包方进行实地考察，做好考察评价记录。在经过充分了解后，再根据专业工程性质，进行公开招标，选择专业资质强、市场信誉好的施工单位签订施工合同。

3、使用合同规范文本，明确约定合同条款。签订合同时应当尽可能使用国家推行的合同示范文本，以保证合同条款的完备。同时，合同管理部门应认真填写合同中所列明的每个条款，尤其应当明确约定标的物及其数量条款、质量和包装条款、付款方式和时间条款、交货方式和时间条款、违约责任等条款，注意用词严谨，避免语意模糊。

4、做好合同评审工作，规范合同签订程序和分包程序。施工企业应结合工程实际情况，起草工程分包合同或劳务分包合同。分包合同起草后，应组织相关职能部门进行评审，审查合同条款是否齐全、完备、严谨，以保证所签订的合同合法有效、切实可行。合同经过评审后，按照合同会签程序，组织项目部相关领导和职能部门进行会签，并根据不同的审批权限报批。项目部按规定履行了审批手续并且获得批准后，才能以项目部的名义与分包方正式签订合同。

四、实行合同全方位的动态管理，做好合同履行的监督检查

1、落实分包合同交底工作。分包合同生效，分包方进场后，应组织有关人员对分包方进行分包合同交底，主要内容有：分包合同施工范围，及其与其他分包施工单位工程范围的界限、协助关系；分包合同的进度要求、关键线路、工期节点；有关技术标准、规范要求和重大的技术方案，关键工序工艺的技术要求等；分包工程的质量目标、环境保护、安全生产、文明施工目标，重要环境因素和重大危险源以及控制要求；项目部相关管理制度等。

通过分包合同的交底，明确了分包工程项目的施工范围，明确了项目部与施工分包单位在分包合同管理中的职责，解析了合同双方的权利和义务，确保了分包合同的严格履行。

2、加强分包工程技术管理。项目部施工员严格要求施工分包单位按设计图纸施工。施工分包单位在实际施工时遇到与图纸不一致或有疑问，向项目部总工程师提出，不允许自行改动。

3、加强分包工程进度管理。项目部不定期抽查施工分包单位投入资源的情况，检查施工分包单位在现场的施工设备、技术力量、劳务人员等是否符合分包合同的规定。项目部工程管理部随时监控施工分包单位的施工进度，对出现有进度滞后的现象时，及时查找原因并制订解决方案。对分包方施工进度，严格按分包合同规定执行奖惩。

4、加强分包工程质量管理。分包单位要建立质量管理体系，签订质量责任书，编制并实施质量计划。在施工过程中对施工项目进行质量自检、互检，确认合格后由项目部组织验收。同时项目部的质检人员应不定期地对现场施工的质量状况进行监控和抽检。分包合同条款中明确构成工程实体的主要材料由项目部负责供应，防止施工分包单位使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对施工分包单位采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。

5、加强分包工程安全、文明施工和环保管理。分包单位应做到配备专职安全、环保管理人员，加强对作业人员的安全培训教育，保证作业人员具备相应的安全知识和技能；特种作业人员必须持证上岗；施工分包单位应认真进行危险源及环境因素的辨识和评价，找出重大危险源和重要环境因素，认真制定和落实控制措施。项目部定期对各施工部位进行安全、文明施工和环保检查，并将检查的结果予以通报，给予奖惩。

6、施工企业计划合同部门应坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，每月组织项目部各职能部门、施工分包单位召开一次合同管理会议，对合同履行情况进行全面检查和审视，分析合同执行过程中存在的问题以及采取应对措施，确保合同的顺利实施。

篇(2)

【关键词】 水电工程;合同管理;缺陷

在水电工程中,合同是明确业主和承包商权利义务的重要文件,是维系工程建设正常进行的保证。合同管理的质量直接影响工程建设。

一、水电工程合同管理的要素

(1)合同管理人员。人是合同管理的核心。当前水电市场存在着重工程进度、轻合同管理的倾向,体现在合同管理人员上存在两方面问题:一是人员数量匮乏,合同管理人员明显偏少;二是人员素质有待提高,不少合同管理人员原来从事其他工作,经过短暂培训就上岗操作,还不能满足精细化要求。(2)合同条款。合同条款是合同管理的基石,在水电工程建设市场僧多粥少的情况下,承包商以接标为前提,不敢也不愿将重大风险费用预报充足,这就为合同实施埋下隐患。(3)合同履行。合同履行应与工程建设紧密结合,监督承包商按合同要求与承诺施工,在合同工期内保质保量向业主移交工程,合同履行是合同管理的关键,进度结算款作为合同履行的重要执行手段,发挥着支持和调节工程建设的作用。(4)合同变更。水电工程地质条件复杂,工期长,合同变更频繁,如不严格把关,变更金额可能大大超出预期,给合同管理增加很多麻烦,合同变更是合同管理的重点。(5)完工总结。合同终止并不意味着合同管理的结束,完工结是合同管理的必要补充,完工总结主要包括两个方面工作:合同资料收集、整理、登记、编号、装订、分类、文本归档、电子录入合同管理系统;认真开展合同管理后评价。

二、水电工程合同管理存在的缺陷及问题

(1)企业合同履行主体分工不明确。施工企业把项目部作为合同的责任主体,企业法人远离合同管理。企业在对某项目投标中标签订合同后,与项目经理签订内部经营责任书,把合同直接授予项目经理或项目部,企业法人对合同履行情况不再过问,只要求项目经理按经营责任书返回企业利润就行,对项目上带来的巨大亏损可以不计,这是我们很多在建工程项目亏损的重要原因。(2)企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。企业合同管理部门对项目合同管理缺乏业务指导,项目部也未能及时反馈合同履行中的信息,造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档,跟踪合同履行进展,定期实行合同评审制度,及时发现和纠正重大偏差。项目部的合同管理部门,应定期向企业提供项目合同履行情况的详细书面报告,对合同中的疑难问题主动聘请企业合同专家及时处理。

三、水电工程变更及索赔等问题的处理

(1)合同管理中承包商对变更索赔的责任。合同管理中,承包商对因以下原因产生的变更索赔应承担责任:承包商没有履行合同规定的义务和责任;将不合格的材料混进工程;未按合同的技术要求施工,造成工程质量不合格;因承包方的责任,未按期完工;因违章损坏业主设备、设施;未按合同签订时的承诺等等。

(2)变更索赔的对策。索赔是指合同双方,因一方违约未履行其合同规定的义务责任和风险,使另一方遭受损失,则受损方向责任方索取费用和工期补偿的事件。为尽量减低风险,尽力减少损失,对其应根据不同情况采取不同的对策。一是承包商在招标阶段应意识到风险的存在,必须在投标前就了解风险转移条款,合同中规定了承包商的权利和义务,也明确了应承担的风险,应依据情况协商合同外的补偿,根据合同规定可由业主投工程保险、财产保险等保险。二是在工程实施过程中,严把质量关,工程所需材料必须保证质量,按照施工技术条款的要求施工,保证工期。三是一般讲施工设备由承包方自备,一些特大型专用施工设备由承包方自备有困难时,业主购买后可有偿、无偿提供给承包方以确保工期,减轻承包方的压力,同样要在一定程度上降低合同总价。这时可能出现的索赔情况是:业主设备未按招标规定的时间进场;使用过程中出现机械故障及配件供应不及时。承包商为了减少因这两种情况而引起的风险,应当和业主一起验收由业主提供的设备,并接受培训;与业主签订机械使用管理合同。四是对于合同变更项目,采取现场办公的原则,现场发生,现场签证,尤其是隐蔽工程,确保工程量的准确无误,达到控制投资的目的。五是在工程实施过程中,充分发挥专业施工队伍和专业技术人员的作用,进行优化设计和优化施工组织方案,改善施工环境,避免与其他工程发生交叉施工,互相干扰,影响合同工期。

(3)工程变更的处理。当由于工程变更导致工期延长或费用增加时,应及时提出索赔要求,并按规定计算工期延长或费用增加的数量,保证承包商在各个环节上符合合同要求。一旦出现合同争议,在进行争议评审或仲裁时,承包商可以处于有利地位,可以得到应有的补偿。

参考文献

[1]林密.工程项目招投标与合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004

篇(3)

关键词：管道工程施工 ，合同管理 ，风险防范

Abstract: the pipeline engineering in the "eleventh five-year plan" period has developed rapidly, the courts at all levels and the arbitration institution accepts the pipeline engineering construction contract dispute increasing year by year, the case has been increasingly complicated. For timely and fair trial project construction contract dispute case, strengthen pipeline engineering construction contract dispute processing, this article from the current pipeline engineering construction contract dispute are the main problem of, and on how to deal with the pipeline engineering construction contract dispute and contract management case thoroughly discussed.

Keywords: pipeline engineering construction, contract management, risk prevention

中图分类号： TU723.1文献标识码：A文章编号：

1、管道工程合同管理的重要性与必要性

管道建设工程项目合同属于经济合同的一种。工程项目建设的控制归根到底是合同履行问题。所以，加强建设工程项目合同管理十分必要。必须在熟悉工程项目合同的特点和有关内容的基础上，严格对合同履行和变更进行管理。只有这样，才能保证建设工程项目合同的正常履行，才能使企业在工程合同中的权益得到维护和运用。

2、案例分析

2.1案件基本情况

2008年12月22日，B公司（以下简称原告）向C市中级人民法院递交诉状，诉A公司某工程建设项目部（第一被告，下称项目部）和A公司（第二被告）给付工程款487万元，赔偿损失79万元，总计566万元，并承担诉讼所产生的一切费用。

C市中级人民法院立案，并向A公司及所属项目部发出传票，于2009年2月10日上午9点30分开庭审理本案。

经查：2005年7月30日，原告与A公司某工程建设项目部签订建设工程施工合同，合同约定，原告承包A公司某站场工艺设备安装工程（不包含加热炉本体和配套），合同价款130万元。2006年5月，该工程交付。期间，因原告内部施工人之间对工程款的分配发生争议，致使原告不能完整地整理出结算报告给被告，工程迟迟不能结算。久拖不决之下，原告请求项目部出面进行调解，项目部对原告内各施工人工程量划分进行多次调解，但无结果。2008年1月30日，应原告的请求，项目部召集原告各施工人进行调解，原告内争议各方经协商，确认根据工程量签证最终划分各自的施工范围，并在此基础上进行工程结算，会议还形成了《某站工艺安装结算界面划分会议记录》。项目部在会议上对原告反复强调，在2008年6月前，原告一定要完成结算资料的上报。原告在拿到工作量确认单后，既不签字确认，也不向项目部反馈情况，而是自此后渺无音讯。项目部多次寻找原告经办人，但原告置之不理，不予答复。项目部在多次催办未果的情况下，于2008年5月12日，向原告发出结算通知函，督促原告前来项目部结算，否则后果自负，但原告一直未做任何答复。2008年9月9日，项目部派人找到原告，再一次要求原告尽快解决内部矛盾，及时结算，原告仍未给予答复，反于2008年12月22日，以A公司和项目部拖欠其工程款为由，将A公司和项目部诉至C市中级人民法院。

2009年2月10日，C市中级人民法院开庭审理本案，因A公司项目部作为诉讼主体不适格，因此原告撤消对项目部的，只A公司。

2.2诉讼过程

在庭审中，原告向法庭提交了3组共20份证据，后又向法庭新提交13份施工图纸和一份《签证单》，证明某站管线工艺设备安装工程全部由其施工。对原告提出的证据，A公司经认真核对，对原告提交的证据进行质证和答辩：1、对原告提交的13份图纸的真实性予以认可，但需要法庭注意的是，13份图纸所标示的工作量并非原告一家所施工，原告只是施工其中的一部分；2、原告提出证据中的签证单，系工程的系统图，反映的是整个工程的工作量，而非原告实际施工量，不能认为是其施工工作量的依据。接着，A公司向法庭出示了辩护意见和证据，一是原告提交的证据不能说明其施工内容，根据合同约定和实际施工，项目部将某站管线工艺设备安装工程发包给原告，不包括加热炉本体和配套；合同还约定，项目部保留增加和减少原告实际承担工作量的权利。某站站场工艺安装工程中的加热炉本体和配套工程分别由某油田油建公司和C市某机械厂劳动服务公司完成。施工中还将由原告承担的泵区管道安装的泵进出口管道连头、泵区管网试压工作交某油田油建公司施工，A公司还当庭出示某油田油建公司的工作量签证单为证。以上充分证明工程并非完全由原告施工；二是原告提交的工程资料不完整和有缺少并缺乏时效性。A公司向法庭出示了32份《工程量签证单复核表》，说明双方已就工程结算，早在2007年8月21日就对原告的施工工作量进行了核减和确认，双方及监理分别在复核表上签字和盖章。原告所提交的证据是双方已完成和确认核减工程量前的资料，不能作为结算证据，应按双方确认的《工程量签证单复核表》为准。三是在A公司项目部主持调解下，原告内部施工人于2008年1月30日，就工作量划分和结算达成共识，并形成《xx站工艺安装结算界面划分会议记录》，A公司向法庭出示该记录，说明工程未结算的原因在原告。四是A公司向法庭出示了《结算通知函》，通知函上明确要求原告必须尽快来项目部进行结算，否则一切后果自负，该证据表明工程未进行结算的责任系原告造成，其应承担全部责任。同时，A公司向法庭提交了项目部已支付原告165万元工程款的证据，对A公司提交的几组证据，原告虽有辩解，但承认A公司提供的全部证据的真实性。

就原告的诉求，A公司在庭审中明确表示，希望通过协商，解决此事，法官也多次做原告工作，希望能达成调解。但原告不接受调解建议，反而提出对其所提交的工程结算资料进行司法审计的请求。2009年五月，在法院的主持下，双方经抽签，选定由C市华龙会计师事务所（下称华龙公司）进行审计。

二九年十一月，华龙公司对原告诉A公司给付工程款一案出具鉴定报告，确认工程款为487.05万元。A公司对此表示异议，提出质疑，后华龙公司又进行复审，将原鉴定结果487.05万元调整为437.08万元。

对华龙公司的鉴定结果，A公司向法院提出三点理由：

一、华龙公司初始鉴定报告确定工程款为487.05万元，补充鉴定报告为437.08万元，两者相差50.03万元，相差率10.3％，误差之大，鉴定结果让人难以接受。

二、对A公司提出的异议，华龙公司在补充鉴定中并未完全采纳，而是坚持自己的观点；对鉴定的依据和取费等方面，华龙公司既不能当庭拿出法律依据，又不能做出合理解释，联系到华龙公司在鉴定报告中出现的不应有的计算错误，显示其业务素质难以承担此鉴定工作。

三、经了解，华龙公司在赴xx站进行现场勘查时，始终与原告在一起，且初始鉴定结果与原告的诉求完全相同，这绝非巧合，其鉴定的公平、公正性令人产生怀疑。

A公司认为华龙公司的鉴定报告，并未反映其鉴定的客观性、专业性，带有明显的倾向性，已失去公平、公正。此报告不应作为定案的依据。故向法院提出依法变更鉴定人，重新鉴定的请求。

2010年4月1日，法庭接受A公司申请，同意重新鉴定，双方共同选定C市中瑞工程造价咨询有限公司进行第二次鉴定。

2.3处理结果

2010年6月，在法庭的主持下，双方对中瑞工程造价咨询有限公司鉴定结论进行质证。经法官的反复努力，原告最终同意调解解决，双方达成调解协议，A公司再向原告支付243.8万元工程款，原告放弃其他诉求，本案终结。

2.4本案评析

生系承包人（原告）未能及时提供结算资料，导致结算不能，在承包人无法解决的情况下，希望通过诉讼，来达到实现工程款的目的。其深层次的原因是由于原告内部管理存在问题，在施工上没有和自己聘请的其他施工人员在施工范围、责任、利益分配上确认清楚，进而导致在工程量划分上发生争议，其后又没有达成工程量划分和工程款分配意见，从而导致其他施工人拒绝交出施工资料，使原告无法整理出完整的工程结算资料，不能按时向发包人提供工程结算资料，故而使该工程结算一拖再拖，其责任完全在原告。原告采取诉讼的方式索要工程款，将发包人置于不利的地位，其行为也辜负了发包人对此所付出的努力。

2.5管理建议

2.5.1及时进行工程结算

工程完工后，发包人应及时进行工程结算。对因承包人的原因，使结算不能按时进行时，应及时地做工作，在无果的情况下，应依合法程序，采取果断措施进行处置。

2.5.2做好证据的管理

本案中，由于A公司提供的充分证据，使得A公司始终处于有利地位。如原告在工程竣工结算证据中，隐瞒了该工程已进行资料复核的事实，而A公司提供的《工程量签证单复核表》，基本了原告向法庭提供的工程竣工资料，原告在事实面前也不得不承认，其提供的证据在A公司提供的《工程量签证单复核表》之前，这为法庭确定原告工作量提供的准确的第一手资料。再者，A公司提供的《某站工艺安装结算界面划分会议记录》和《结算通知函》，，说明了工程结算被拖延，系原告行为所造成，原告对此也无话可说。由此，我们在今后的工作中，应在履行合同中所涉及的各种证据，可以采取书面、笔录、录音、录像、照相等方式保存，以保证在发生争议时利益不受影响。

2.5.3、发现问题，及时处置

在诉讼过程中，对发生不利A公司的事情，要及时进行处置。如在本案中，第一个鉴定单位的鉴定结果，明显不利于A公司，A公司在质疑中，发现鉴定单位在进行现场勘验时，乘原告的车一同往返工程所在地（xx省），期间难免会发生这样或那样的问题，A公司虽没有直接证据，证明鉴定单位是否存在不作为，但根据这一事实，A公司通过合理怀疑，向法庭及时提出质疑，从而促成法庭做出重新鉴定的决定。

3、结论

从以上案例可以看出，合同管理的不严密性、不完整性等一些方面给业主带来了极大的损失和麻烦。因此为了避免上述情况的发生且实现合同规定的工程实施和工程合同管理的主要目标，我们采取了一些有利的措施：

首先，施工过程中全方位的合同管理。实施规范化、制度化、标准化的合同管理，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管埋。

①中心是在以招标文件上避免索赔为核心。在施工合司签订前承包商应对合同文件是否齐全，内容是否全面和条款是否完整，定义是否清楚、准确，合同内容是否公平、合理，风险是否合理分担等进行全面审查。

②检查合同结构和内容的完整性。分析评价每一合同条款执行的法律后果，其中隐含哪些风险，为合同谈判和签订提供决策依据。

其次，经济担保是国际工程承包活动中不可缺少的部分,担保人要承诺在其委托人不适当履约的情况下,代替委托人来承担赔偿责任或原合同规定的权利与义务

①严格控制不规范的工程项目发生。对于确实需要发生的，由主体工程项目工程合同管理部门提出，工程建设部召开协调会确定，准备工程项目部门根据具体要求组织实施。

②规范准备工程的工程合同管理，以工程建设部的名义，严格工程合同管理程序，建立健全零星工程的审批手续，避免临时增加项目。

③在合同的工程合同管理上，采取一个合同相对应的合同管理的模式。

综上所述，只有通过完善的合同管理模式，才能保证合同当事人、合同订立形式和程序的合法性，才能保证合同内容的全面、合法、明确，进而维护合同双方的合法权益，使业主方、承包方等方方面面避免不必要的纠纷。维护社会正常的经济秩序，创造较好的社会和经济效益，使有限的投资发挥出最大的经济效益。

篇(4)

2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

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关键词：建设工程；合同管理

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

0引言

市场经济本质上是契约经济，随着我国市场经济的不断成熟，合同在企业对外经济交往中越来越重要，它是甲乙双方实行承诺保护双方利益的表现，合同管理也因此在企业管理中的地位日益突出。本人现结合自身的工作实际谈谈建设工程施工合同的综合管理。

1合同与施工合同管理

1.1什么是合同

《中华人民共和国合同法》第二条规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。或者说，是法人和法人之间，或法人和公民之间，或公民和公民之间为实现某种目的而确定相互间权利和义务的协议。

1.2施工合同管理的含义

所谓建设工程施工合同管理，首先指的是在承发包双方，以合理完成所承包的工程项目而明确制定的双方所需履行的权利与义务；其次是在项目执行过程中，按照合同的约定，为确保项目成功实施所采取的全部管理活动。具体管理活动体现在对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

2施工合同管理中常见的问题

以合同管理为中心的现代工程项目管理制度，是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的管理方法，已逐渐被人们认识和接受。然而，目前还有相当多的建筑业企业即承包商，在工程项目管理中，仍然沿用以调度为中心的现场管理模式，往往只重视项目进度和质量，造成企业项目管理的龙头偏位，最终结果是项目投入产出的不对称，效益从合同管理的缺陷中流失。现就常见的、比较有代表性的三个方面问题介绍如下：

2.1合同履行主体分工不明确，责任主体错位

该问题主要容易在承包方企业中产生，主要表现在：把项目部或项目经理作为合同责任主体，企业法人远离合同管理，合同管理责任主体错位，造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到，企业在对某项目投标中标签订合同后，与项目经理签订内部经营责任书，把合同直接授予项目经理或项目部，企业法人对合同履行情况就不再过问了，只要求项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是，项目经理能力强、管理到位的，外界环境、风险等干扰因数小的项目完全可以实现利润；但是，若遇到项目经理以一己之力无法有效克服的困难时，加上企业法人中间过程的管理控制不到位，势必会给项目造成巨大亏损，这样的实例相信我们都屡见不鲜。

2.2合同履行分析不到位，重视度不够

国外好的承包商都十分重视合同履行分析，他们对待合同就像读圣经一样，经常研究对照，从中找出问题，趋利避害，而国内许多承发包方企业，一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件；二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在项目活动中体现出来；三是认为合同履行是经营部门的事，形成“营的不用，用的不知”，即管理合同的部门具体不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容，长期以来，造成很多企业缺乏合同管理的意识，缺少依法管理合同和兼顾全局利益的观念。

2.3合同双方法律意识淡薄，随意性强

由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，作为买方市场的发包方往往在建设工程承包中占据主导地位，经常会提出一些苛刻条件，将自身的风险转嫁到承包商身上，因此，承发包方就会做出一些有悖法律法规的事情，如：合同条款有失公正，或直接使用不规范的合同文本情况比比皆是；签订“阴阳合同”，扰乱建筑市场秩序的情况屡见不鲜；借用其他承包商名义违法承包的情况时有发生；违法转包、过度分包合同情况普遍存在，等等。总之，承发包双方为了各自利益的最大化，一方面，发包方想尽一切办法转嫁风险，压低承包方价格；另一方面，承包商为了获得建设项目，在尽一切可能迎合发包方要求的同时，常采取偷工减料或非法分包甚至转包等非正常手段来获得利益，最终给工程建设带来隐患，进而产生法律纠纷。

3 针对出现问题提出解决办法及建议

3.1明确责任主体和执行主体

项目经理为何不能作为项目责任主体，其主要原因：一是项目经理作为自然人不能承担消极的或积极的合同履行的法律后果；二是合同履行后果一般体现在工程竣工后，项目部组织的暂时性，项目经理的任期性，制约着责任主体的到位；三是项目经理承受能力有限，不可能对项目巨大亏损负经济责任。 因此，合同履行主体的界定应该是：(1) 企业法人是合同履行的责任主体（包括合同履行的最终责任），合同的最终权益也应由企业法人来享有，这样，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约束；（2）项目经理和项目部是合同履行的执行主体，其职责是以合同管理为中心，强化全员合同意识，全面履行合同，能根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。

3.2要全员重视合同履行分析

合同履行分析是承包商落实合同责任，分享合同权益的关键性措施。通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。它体现了合同管理水平的高低，

首先它要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上。

其次它要求做好合同交底。通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合同执行计划，使合同责任落到实处。企业合同管理人员向项目经理及合同管理人员已进行合同交底，项目合同管理人员向项目部全体人员交底，全面陈述合同背景，合同工作范围、合同目标、合同执行计划，各职能部门的执行要点，合同风险防范措施等，并逐层形成合同交底记录。最后根据项目经理要求形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其管理活动。

3.3加强建筑市场监督和引导

目前建筑市场上供求关系失衡和过度竞争问题是产生承发包方铤而走险违背法律法规最主要原因，这需要各级建设行政主管部门、发包方、承包方的共同努力，才能够逐渐得到解决，正常的建筑市场环境才能得以维护，才能规范、健康发展。一是，各级建设行政主管部门要加强对承发包方参与市场行为的监督和管理，对承发包方的违法行为要进行严肃处理；二是，严把建筑承包商资质管理，建立承包商诚信档案；三是，加强工程招投标管理，在招投标形式和方法上要兼顾承发包双方的利益，行业主管部门在招投标形式上应该重视原则，突出效果，不要过分追求招标过程的严格、完善。

4企业如何才能更好的实施合同管理

4.1加强合同管理体系和制度建设

承发包双方企业要重视合同管理机构设置和合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同履行的监督管理。要使管理工作有法可依，有章可循，就需要建立健全合同管理制度，并严格按照规定程序及流程进行操作和执行，这是做好合同管理的前提和保障。

4.2提升合同管理人员的专业素质

合同管理人员的专业水平直接影响合同管理的质量。所以要通过培训和健全合同管理人员掌握相关的法律知识，提升专业知识，认识到合同管理的重要性。增强合同管理人员要按照规范和程序依法签订、履行合同的法律意识。促进企业合同管理更好的法制化和诚信化。

4.3重视合同后评估

合同后评估是合同管理的总结阶段，是一件很重要的工作，它是对合同管理好坏、得失的评估，其主要工作是总结合同执行情况，对合同管理好的经验加以总结推广，辨别影响工程造价的不确定因素，并为下一工程项目造价控制提供可借鉴的经验。

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关键词：水利水电；合同管理；存在问题；加强建议；成本控制

中图分类号： TV文献标识码： A

引言

水利水电工程项目管理涉及很多方面，有质量、进度、安全、成本、合同等等，其中，从企业的角度讲，成本管理是项目管理中的核心内容，合同管理是项目管理中其他管理的依据和保证。在目前水利水电工程激烈的竞争环境下，施工合同的利润空间越来越小，施工合同的风险也越来越大。施工企业如果稍有管理不善，很容易形成项目亏损，难以实现项目预期盈利的目标。

一、合同管理与成本控制的关系

成本控制是指企业在满足质量、工期等合同要求的前提下，在项目实施前和实施过程中，对影响成本的各种因素，通过技术、组织、控制和协调等措施，实现预定的成本管理目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。施工合同管理是指合同从谈判、签订、履行直至终止的全过程的管理活动。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。有效的成本控制是合同顺利履行的前提，完善的合同管理是成本控制的有力保证。

二、水利工程施工合同管理存在的问题

1、不重视合同管理制度和体系建设

一些水利施工企业不重视合同管理制度的建设，没有制度或有制度不执行，职责不清，合同签订前不进行评审，谁都可以签合同，该履行的手续不履行，缺乏对合同管理的有效监督和控制。在实施中不重视合同管理体系的建设，合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，合同管理程序不明确。

2、合同条文不规范、不严谨

由于水利工程施工合同种类和条款都比较多，每项工程都有其自身的特殊性，实际合同拟定中，承包商往往是根据已有的合同文本或者示范文本草拟合同条款，经业主认可后即进行签署。尤其是协议书、专用条款中用词不当甚至错误的问题难免发生，造成最后的合同条款与招标文件中相应的条款相差很远，种种原因产生的纠纷严重影响了合同的履行。

3、缺乏合同管理专业人才

合同管理是一项技术性高、专业性强的工作，要求合同管理人员必须具备较高的素质、知识面广、有全局的把握能力。而目前各水利施工企业往往是能“文”的在后勤做经营争取项目的工作，能“武”的在一线做工程施工的工作，既有理论又有施工经验的人才依然很缺乏，这影响了施工合同管理水平的提高。

4、合同管理流于形式

有些水利施工企业合同管理部门签订合同后即存放于档案室，束之高阁，没有向其他部门或施工项目部转发施工合同，造成他们不能领会合同要求，施工管理无据可依，一切都是想当然，顾此失彼，虽然很辛苦，但最终结果却与合同要求往往会出入很大。

三、加强合同管理的建议

1、健全管理机构体制

水利施工企业内部应成立专门的合同管理部门，配备专职人员，制定具体的合同管理制度，宣传有关法律、法规和专业知识，总结推广合同管理制度和工作的经验。参加重大合同的谈判、起草、评审与签订，审查和防止不完善或不合法的合同出现，制止单位或个人利用合同进行违法活动，监督、检查有关部门签订、履行合同的情况，并定期向本单位负责人汇报，代表本企业参与合同纠纷的调解、仲裁或诉讼活动。

2、提高合同管理人员的素质

提高合同管理人员的素质是企业合同管理工作的首要任务，水利施工企业领导应依照合同管理人员应具有的条件，选择本企业优秀人才担任合同管理人员，强化合同管理人员的培训，培养和锻炼一批与企业发展要求相适应的懂法律、懂管理、懂业务、懂协调的专业能力强、综合素质高的合同管理队伍。

3、建立合同管理信息系统

水利施工企业合同管理部门应将合同签订、履行过程中产生的大量信息资源积累起来，建立工程项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的交流，不仅是对现有合同管理工作的总结，也为今后的合同管理工作提供宝贵的经验。

4、实行合同实施监督

首先要协调业主、工程师、项目管理人员、施工班组之间的工作关系，每天检查各施工班组合同实施的情况，发现问题及时予以相应的处理。其次是实行合同评审制度，每份合同签订前就进行严格、细致的合同评审，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施，最大限度地降低和规避风险。

5、做好合同的事后分析和总结

施工合同执行完成后，及时对其进行认真分析和总结，对增加企业经济效益，树立企业形象，提高企业管理水平，具有重要作用。如一些工程在施工过程中，承包方在面对发包方不能按合同约定及时拨付工程款、要求缩短工期而不支付赶工措施费、要求创优却不优价等不利情况下坚持履行合同义务，在赢得建设单位信任的同时也赢得了建筑市场，可以总结出具有自身特点的合同管理经验，教育员工提高认识，逐步提高企业的合同管理水平。

四、加强施工成本控制的有效措施

1、注重施工方案的优化调整

在施工过程中，如果认为施工方案大同小异，不必做太多调整，按部就班做就可以盈利，那就错了，因为这种观点忽视了特定的施工条件和施工环境。常见现象是项目总工程师依据经验或其他方面的资料设计施工方案，但由于受知识面的限制，往往忽略了后期的成本测算、结算以及变更索赔工作，这种做法必然导致施工成本增加。施工方案的优劣不仅牵涉到施工工艺、工程质量的优劣，而且影响到工期的长短，并最终体现在对结算和变更索赔工作的服务职能上。比较好的做法是，注重施工方案的优化调整。项目部要形成施工方案持续优化的良好氛围，加强技术力量;要以总工程师为核心，以总经济师为辅佐，各职能部门齐心协力做好施工方案优化工作;在重大变更、重大技术革新的时候，建立项目部经理总负责制;还可聘请专业技术服务人员参与指导。

2、加强质量与工期成本控制

“质量成本”是指为保证和提高工程项目质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。比如，返工、重复保修等，都是对企业利润最大化的一种蚕食。施工单位不能以降低成本为由，降低质量标准，那样只会得不偿失。在应用中有意识地采用价值工程理论，认真分析，科学统筹，在满足业主要求和相应规范的功能要求下，降低成本，提高效益。“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的相关费用。施工工期是一种有限的时间资源，在项目管理中有特定的价值，即“工期价值”。在不同的施工工期条件下，不仅会导致人工费用、机械费用的变动，甚至市场上的材料费用也会出现变化。施工时段的选择也很重要，比如在冬季浇筑混凝土就会增加相应的投入，同时在施工现场管理中要避免停工、窝工的发生。因此施工单位在保证质量的前提下，创造良好的施工环境，加强现场施工组织管理，配备相应的人力、物力、财力，尽量缩短工期，降低成本，在有限的时间内创造更多的价值。

3、加强成本核算

项目部定期每半月或每月进行成本核算，一般以单位工程为成本核算的对象，依据现场施工形象面貌、产值成本统计，建立一套业务核算台账和施工成本会计账户，分析成本发生的原因及其合理性，通过归纳、比较，得出费用偏差量，为下步施工的调整提供依据。成本核算是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据，项目部必须高度重视。

结束语

水利水电工程施工成本控制是一个系统工程，需要各方努力，全员参与，探索出更好的管理方法。只有不断加强施工成本的控制力度，切实降低施工成本，经济效益才能得以提高，才能保证施工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]韦志立．水利工程建设与管理[M]．北京:中国水利水电出版社,2005．

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关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。