成本控制方面的建议精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本控制方面的建议范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：医院 成本控制 对策

医院是社会生活中重要的非盈利性机构，因此在救死扶伤的同时需要谋求自身发展及生存。我国医院大多是公立的，因此需要真正的体现医疗的公益性，同时满足社会群众的需求，并且对医疗资源的配置和利用都有很大提高。伴随着医改的深入开展和逐步完善，医院必须寻求更科学有效的管理办法对成本进行控制，保障医疗的同时提高进行效益是当前较为严峻的问题。

一、医院成本控制主体存在的问题分析

成本控制思想上的认识不足。相关领导不懂得现代管理理念，忽略成本控制而一味求创收。他们单一的认为成本控制只是医院财务部门的工作，不涉及到医生的群体行为，然而医院的成本控制涉及到所有医院职工，必须全体齐心协力并且给予足够高的重视才有可能对实际成本进行有效的控制。

管理团队的整体水平较低。首先医院对于成本控制的投入比较低，医院将主要精力用于医疗技术人才的培养，而忽略了管理人才，甚至有些医院一人多用，身兼多职，一个成本控制管理人员需要同时进行多项组织协调活动。部分医院会设置专人进行成本控制核算，但是也是两三名人员进行全院的成本管理，实际效率并不高。此外，有些科室会有专人负责成本控制，但是也是医生兼职，专业水平低下，因此管理水平很低。

部分职工的道德素养较低。由于公立医院机构庞大，组织复杂，人员和业务多，因此对于办公用品、低值易耗品、固定资产等管理难度大，甚至有员工利用职业之便私自挪用及占有，增大了成本管控的难度。

二、医院成本控制模式存在的问题分析

全国大多数医院的设立时间都较长，所使用依然是陈旧的管理模式，甚至至今都更新模式和人员，已经不符合当代社会的需要和发展，具体有如下几方面的体现：

医院所实行的管理模式和方法已经存在多年且少有更新和改进，在原有的成本控制模式下，只有临床、医技等创收性的部门参与核算，其它部门均实支实报。医院依然使用软预算方式对运行成本费用机型预算。以科室为核算单元的医院也只是简单的以奖金分配为核算基准，不是真正意义上的成本控制问题。

传统的成本管理模式主要是想降低成本，而不是对成本进行控制和管理，已经不符合现代化的发展需要和社会基本情况。

医院的基本资源配置缺乏科学的规划，在投资的同时很少考虑成本效益化，盲目的扩大规模购置仪器等，而缺少应有的组织分析以及科学的前瞻性。

三、医院成本控制内容存在的问题分析

医院成本控制需要对其各项活动进行指导和监督，最终的表现形式是成本的控制和价值的创造。很好的成本控制可以有效降低成本提升员工福利，同时降低了病人的医疗成本，提升了病人满意度。于此同时很大程度上可以降低资源浪费问题，提高了资料利用率。其在社会中的价值链结构如下图所示，通过对价值链的分析才能更好的提出建议和对策。

四、成本控制对策分析

根据以上分析的医院成本控制主体所存在的问题，首先需要调整管理者的组织结构，必须有专业的管理机构对医院整体进行规划才能使医院获得低成本高收益。建议以院领导负责，专业管理团队进行管理并直接向上级汇报。应该健全医院的成本控制内容和流程，管理内容应该包括成本规划、核算、考核以及评价，新举措实施前应该先进行规划和评估，进行中需要有核算和控制，完成后必须对其进行考核和评价，综合各因素才能达到高效、低耗、高收益的经济效益目标。

医院陈旧的管理模式可以向战略成本管理进行转型，战略管理是应用于公司的管理方式，通过战略定位、运用价值链分析，找出问题，分析问题，制定优化方案等各种战略方法，用战略的观点看待内部信息。因此战略管理是成本控制一个更加科学有效的实施方法，它针对传统成本控制的不足，转移成本降低的方式和对象，将降低成本的目标转移到竞争优势的建立上，通过强化自身在市场中的立足点逐步的完善管理理念以实现从根本上彻底的降低成本。针对医院的战略管理流程图如下所示：

在控制内容方面，参照价值链模型，应该合理选取供应商并对物品的采购流程进行优化。同时需要优化库存成本以及运输成本。而对于就诊服务来说，首先需要对流程进行优化；其次要把不增值作业取消，可以大幅简化流程。

五、结束语

本文对医院成本控制中存在的三大方面问题进行了分析，能较为普遍的说明国内医院存在的基本问题。并针对此三方面基本问题给出了相应的对策建议。

参考文献：

[1]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007，08：145-148.

[2]谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策[N].湖南科技学院学报，2011，10：124-126.

篇(2)

关键词：成本控制；管理；要点

中图分类号：F406.72 文献标识码： A

引言

当前，各主要房地产开发商都将价格作为重要的销售杠杆，其前提是可控的开发成本。“增收节支”一直是企业经营核心，而楼市现状“节支”将是目前可用的最有效的经营管理手段。

根据公司《关于开展全面成本费用管理和建立健全制度流程活动的通知》、本部门的管理职能及公司成本费用管理的现状，财务部从务实、实用、有效角度提出如下几个方面的成本费用控制及管理建议，请公司领导及各位同仁指正。

一、建立全面目标成本体系

在二三期及其他项目设计及开工阶段，建立本组团的全面目标成本体系。当然，这个工作是一个逐步积累的系统过程，工作量大。但我们可以先建立主要成本的控制点，分成本项目建立该组团的目标成本。成本项目可以粗分为土地成本、前期设计报建成本、基础设施成本、土建及安装成本、市政设施及社区管线、园林景观成本、综合管理成本、营销成本及财务成本等。

这个体系的建立需要公司各部门分工协作完成。前提是公司有这方面的决心、项目定位和设计初定、开发周期计划初定。工程相关成本由工程部、经营部设定，营销成本由营销部提交营销方案后会同财务部、办公室编制，管理成本由办公室、财务部协同编制。最终形成二三期及其他项目全面成本(包括总成本及单方成本)，提交董事长办公会议通过后执行。定期由办公室、经营部、财务部对成本执行情况进行汇总检查超支节约情况，并纳入公司考核体系。超支对相关责任人扣罚，节约重奖。

对因公司决策因素造成的超支和节约作相应调整，经董事长审批后不纳入考核或按调整后的目标成本进行考核。对公司决策需要调整项目设计、施工方案、用材用料等方面，相关部门应提出调整前后成本变动情况分析，以利于公司领导决策调整的必要性和调整的成本，最终决策是否需要调整。对没能就此提出成本变动分析而造成成本超支的，对相关部门及人员将作出相应扣罚。

二、工程成本费用控制要点

作为房地产开发经营企业，工程相关成本费用、占据公司全面成本的比重6-7成，是公司全面成本费用的关键和核心点。可细分为：

1、加强施工现场管理

现场管理水平决定了工程质量、品质和工期，也是影响工程成本的主要因素之一。质量和品质的好差直接影响工程成本，一期的维修成本、返工成本就是一个很好的证据。而且还将直接影响销售价格、销售难度和售后成本，间接还将影响公司声誉。工期的延长将增加公司的管理成本、财务成本，也是影响总成本的一个关键因素。

财务部建议，工程部应制定相关规定，各相关工程师每天应保证一定量时间的现场管理时间(如每天应确保3-5小时的现场施工监管和指导)，并作现场监管记录。对隐蔽工程施工期间，须全时段监管，并作好记录。工程相关负责人也应确保每天一定量现场管理并指导相关工程师监管。

2、基础成本控制

作为坡地项目，基础开挖、回填及挡土墙施工几方面的工程量相当大。从一期情况来看，施工浪费、超挖回填、土方异地存放再回填等情况相当多，造成的基础成本浪费不少。这些多半可以通过精确的测量、加强现场管理和责任心节约和避免。财务部多次在此方面提出建议，然而收效不大。财务部建议，可否采取包干的办法解决基础土方成本控制？采用包干方式，工程部要加强这方面的现场管理和测量，以防因包干引起施工质量和开挖不到位的情况发生。另外，在施工开始前，设计及工程相关人员及部门，应加强图纸审查，以防因设计差错和调整造成重新开挖、回填的浪费。

3、联系单管理

今年初，公司了联系单管理办法。财务部不清楚该办法的执行情况。希望工程部在日常管理中能够严格执行。联系单管理的不到位将直接影响成本控制。大量的联系单能直接拖跨一个项目的运作，这样的例子也有不少。我们一期来自各施工单位的联系单数量也是相当的大，金额可能也是千万级的。财务部希望工程部人员在收到施工单位的联系时，相关人员应有足够的责任心，并认真对待。明确相应的工程量，价格取费或定价，并提供相应明确的证据。

4、甲供及甲定乙供材料控制

目前，项目使用的大量主材、外立面材料等采取甲供或甲定乙供方式。工程材料采购时，应综合考虑设计思想、产品定位及物业类型，实际品质、功效或功能、美观度等相近的，选价格优惠的或二类品牌材料。大量知名品牌材料的堆积并不一定就能有好的效果，关键是综合搭配及与产品定位相配套。

这方面的工作可能在设计时就应该综合权衡，尽可能节约材料成本。这将是相当可观数据。

5、工期控制及计划执行控制

工期控制及施工进度也是控制成本的关键因素。合理控制工期能有效控制工程成本，也可使用管理成本、营销成本变为可控。太紧的工期能节约管理成本，但也会适当增加各类配合成本、机械成本、材料采购成本，也可能因降低产品品质而增加维修、返工成本。但长时间拖延工期并不一定就有好的品质和质量，却是房产开发的成本大幅度增加的主因(施工单位成本增加、开发商管理成本、财务成本增加，也可能会使营销积累的客户留失而增加营销成本)。

财务部建议，工程部在二三期及其他的开发过程中应在确保工程质量和品质的前提下合理确定工期和施工计划。公司应加大对计划执行情况的考核。

6、园林苗木成本控制

作为别墅排屋项目，园林景观和苗木的投入成本不可低估。大量名贵树种及大树的使用在一定程度上说确保景观品质基础，但合理搭配和规划可能更重要。由于树木这种材料的特殊性，大量的树木来自于个人和农户，发票成本也是应该考虑的重要因素之一。

财务部建议，树种的选取应综合考虑品种搭配、大小树种搭配。有时大量杂树也能取得很好的景观效果。适量使用经济型树种可能会是一个既节约又不失效果的好方法。同时，可否考虑在淡季储备树苗或选择生成周期短的树种？采购时考虑发票成本。

三、营销成本控制要点

营销成本也是房地产开发全面成本的主要组成部分。财务部认为，全面的营销方案和计划，适量的广告投放和合理定价几个方面是营销成本控制的主要关键。在广告投放和营销活动方面，点面结合可能是性价比较高的方式。

财务部提醒，一期项目的营销中，因盲目投放广告和营销活动而浪费的成本也可是用百万元计的。

四、财务成本控制要点

合理筹措和使用资金、加快销售回款及盘活资金时控制财务成本的关键。这方面的内容财务部将专题考虑。

五、管理成本控制要点

管理成本也是房地产开发企业成本控制的重要方面。影响管理成本的因素主要有：项目开发工期，人工成本，车辆费用及日常办公成本。

前面分析过，工期越长，管理成本一定就高。合理控制工期是控制管理成本的关键。公司人工成本占管理的70%以上。办公室和财务部应就公司人工工资在适当时机进行梳理，对相关岗位作适度调整可能也是节约人工成本的关键。车辆费用控制的办法也应尽快出台。财务部及办公室对日常办公费用、用品也应作适度控制。

结束语

总而言之，如今房地产市场形势严峻，房地产企业要想谋求发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要对房地产项目进行合理、科学的成本控制。

参考文献

篇(3)

为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。

将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；

2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；

篇(4)

关键词：房地产企业成本控制 动态管理全面质量管理

一、当前我国房地产工程项目成本控制存在的主要问题

对于我国多数房地产企业而言，特别是中小规模的房地产企业，在工程项目成本控制中普遍存在如下主要问题：其一，忽视工程建设项目前期工作阶段的企业项目管理和造价控制，忽视工程项目成本控制的全过程控制；其二，忽视工程项目成本控制的动态控制。多数房地产企业普遍将企业项目管理和工程造价控制的主要精力至于施工阶段的成本管理与控制，导致成本控制源头性、全过程、动态性的缺位。

二、国外房地产工程项目成本控制对我国的借鉴

随着全球信息化和国际建筑业的发展，发达国家的房地产工程项目成本控制已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，美、英、日、德等发达国家的先进做法已经发展成国际惯例。除此之外，我国房地产业的龙头企业万科，其在房地产工程项目成本控制的成功做法也为我国众多房地产企业提供了学习的范本。

1、日本房地产工程项目成本控制之分析

在众多发达国家的先进做法中，日本的成功经验和做法对我国当前房地产企业在工程项目成本控制方面有着极强的借鉴意义。

日本的房地产工程项目成本控制实行全过程管理模式，即自调查阶段开始，后续的计划阶段、设计阶段、施工阶段、监理检查阶段、竣工阶段直至保修阶段均实行严格的控制管理，实现了工程项目控制的源头性和全过程性。同时，日本相关管理部门在制订出日本建筑工程分部分项定额、编制了工程费用估算手册的基础之上，还根据市场价格波动变化进行定期修改，实现了工程管理成本控制的动态管理。从对项目成本的管理方式看，日本的房地产工程项目成本控制均处于有序的市场运行环境之中，在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向，政府的宏观调控、先进的计价依据、计价方法、发达的咨询业、多渠道的信息等利好，使得房地产企业项目管理的成本控制实现了系统化、规范化、标准化的管理，最大程度地实现了项目管理的经济性和高效性。

2、万科关于房地产工程项目成本控制之分析

沪深两市地产板块最新数据显示，截至2011年4月25日，在136家房地产上市公司中，有55家了一季度业绩报告，其中，万科A、招商地产、保利地产三家龙头企业期内实现营业收入144亿元，实现净利润24.68亿元，约占季报房地产企业当期营业总收入的40%和净利润的50%，强者恒强；同时信息还显示，部分中小企业则因资金吃紧面临困境。在相同发展背景下，这种冰火两重天的局势表明，以万科为首的龙头企业，在工程项目成本控制方面必有着其独到的创新之举。

（1）导入“战略供应商概念”，建立集团统一的采购模式

万科具体做法：2001年将集团采购划为四个层次，推出实行集团内部“统一采购”模式，实施统一管控；建立电子商务平台，实现了“统一采购”的信息化和透明化；引入“战略供应商”概念，引入“战略供应商”概念，通过网上招标，与战略供应商签署战略合作协议书，按照协议直接在上网进行采购，这种利用电子商务平台，通过批量、规模采购，造价成本得到优势控制。

（2）重视规划设计、施工图等全过程阶段的成本控制

万科具体做法为，成立万创设计研究中心，从项目的初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多方面进行管理。在万科，房地产项目总体规划设计方案应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，通过审查方可依程序进入下一设计阶段；在施工图完成后，组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组进行会审，主要是对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等指标和方面提出明确的书面审查意见，根据审查意见，设计单位再进行二次修正。

三、我国房地产企业做好工程项目成本控制的建议

综上，当前我国房地产企业应从以下方面进行改革和工作改进，完善工程项目成本控制。

1、实施全面控制管理

改变现有工程项目成本控制中，过度重视施工环节成本控制的片面性，变项目成本控制各阶段“分而治之”的做法为全过程、全员的全面成本控制模式。

传统的成本控制观念主要是对房地产项目建设施工阶段的建安成本进行控制，在现代房地产项目开发中，规划对项目的成本控制、利润获取起决定作用，规划设计是事前控制成本的关键环节，所以要抓好源头，加强对工程企业项目管理的投资决策和设计环节的控制。

2、实现动态控制管理

一般而言，房地产项目的成本控制除包括决策阶段的估概算等静态控制外，还包括设计、施工等实施阶段的动态控制与管理，工程项目的成本控制是一个动态的过程。建议借鉴日本的做法，优化和完善现行计价依据、计价方法、信息渠道等重要方面的建设，实行工程项目的限额设计，控制投资规模，综合评价项目投资的规模与产生的社会、经济效益等指标。

篇(5)

【关键词】医院;经济管理;成本控制;关系

一、通过管理促进成本核算

在笔者看来，这是开展医疗建设服务工作的第一步。在进行医院成本核算过程中，我们可以发现，它涉及的内容是极为丰富的。既包括我们熟知的人力成本，如医护工作者及其他工作成员的工资、补助、各种津贴等等。还包含医护工作中的各种损耗，如最基本的卫生材料等等。当然还涉及到各种设备的配置费用与维修费用等等。我们在进行成本核算过程中，既要做到全面观察，综合管理，还要实施有针对性的改革与控制。作为财务管理者，我们不仅要做到心中有数，还要使我们的举措做到有的放矢。期间我们既要继承传统的记账报账主导型这种核算模式的优点，我们还要逐步向内部核算管理型模式转型。促使整个财务管理部门工作更为优化，具有前瞻性。为医院的领导层实施决策活动提供可依据的各种数据信息。

二、通过管理成本控制

在我们进行了成本核算之后，对于不可控的成本，笔者认为我们也可以选择最优化的方案。这种方式同样可以将资源应用落实到最大化。而对于可控性的成本，我们必须严格监督，实施定额管理。如笔者建议对于非医用材料，我们要做好此类管理。就办公杂支这一项，笔者建议，我们可以进行科学化定额。如对于不同科室所用材料进行积极的科学化核定，通过借鉴传统的相关数据，以及其他兄弟医院的相关经验进行调整。对于这项支出可以按季发放。当各个科室有相关需求时，可以凭借这些经验，为其核定成本。如果超出了相关定额，酌情从其效益奖金中进行扣除。而如果能够节约这一部分资金，相应的我们应该给予奖励。通过分享管理经验，避免这一部分资金的无谓消耗。在笔者看来这种管理模式，对于医护工作者的工作思想也有极大的影响。在这种氛围中，医护工作者会变得更加严谨，也会变得更加自律，当然对于医院工作的认同感更强。

三、成本管理可以呈现动态化

在前面笔者已经说过，我们在进行成本核算时有一定的规划性。我们对于一些可控的成本材料，可以通过借鉴经验、借鉴方法，进行调整，实现资源的最大化应用，避免铺张浪费。不过笔者建议，对于医用材料我们的管理方法，还应该呈现动态化。在这一方面笔者提出建议，我们还应该借鉴相关的管理经验，用传统数据进行定额规划，注意进行弹性管理，在开始实施相关奖惩制度时，可以先有效的控制一段时间，等一切步入正常轨迹之后，再实行奖惩制度。如超支部分可以按照一定的比例，从科室效益奖金中进行扣除，再有，对于一些人为的成本消耗，我们可以结合实际情况，进行个性化的管理，减少这部分消耗的产生。如在管理过程中，我们可以发现很多科室不节约用水，不节约用电，造成不必要的浪费。笔者建议，针对这种情况，我们可以提高水费电费的相关费用，并且与效益奖金发放进行链接，用这种方法杜绝这种现象的产生，效果往往很好。在面对的问题，我们应该结合本院的实际情况，发挥经济管理者的职能，想出有针对性的方法，加以解决。只有这样才能使我们的财务管理实现科学化。让经济管理与成本控制相互依存。

四、成本控制需要完善管理体系

作为财务管理人员，笔者认为，医院的工作纷繁复杂，流动性有极大，而我们的工作强度也极大，在我们有了很好的目标，科学化的制度后，笔者认为，我们还要完善管理体系，增加我们的经济管理力度。当然，要想实现这一目标，仅仅依靠部分财务管理人员的个人能力是无法实现的。笔者建议，我们应该构成一个相关的网络，将宏观目标与细节的把握进行积极的衔接。如笔者建议，我们可以培养设立部分兼职核算员。从细处监督，强化成本控制。将医院经济管理与成本控制由一种外部现象改变为一种思想意识。督促医护人员，提升个人素养，促使他们能够做到爱岗敬业，养成良好的资源应用习惯。笔者建议，要做好这些部门相关人员的培训工作。如药剂科、医疗设备科、后勤保障部等等这些科室的相关人员。他们应该具备科学化的资源应用意识。在管理过程中医院财务部门，应该将相关的消耗定额落实到科室，要督促各个科室，层层把关。设立明确的细帐，并且将这些帐目公开展示。通过医院的相关网络，做好监督与控制，促使各种问题不发生或者少发生。做到防患于未然，增加各个科室的自我管理能力。在此期间，笔者认为，思想教育也是重要的一项，要让职工明白，我们制定严格的管理制度，细化管理环节，并不是单纯的出于节约目的。作为医护工作者，我们从事的工作关系到病人的生命，浪费医用材料，必然会对我们顺利开展医疗工作造成影响。但是，控制并不是想强调不让用、不该用，而是说该用则用，不要进行无谓的消耗。我们进行好成本核定，进行科学化的预测、计划、考核、分析，是为了改善医院的生存条件，是为了给医护工作者的顺利工作扫清障碍，是为了满足医护工作者的相关需求而努力。对于病患而言，我们控制成本才能让病患少花钱看好病，减轻病患的经济负担，避免“看不起病”这一问题的出现。

五、成本控制可以全面优化医院管理

在前面笔者已经说过，成本控制是医院经济管理的一个方面。我们要想做好成本控制工作，就需要做好医院管理工作。在笔者看来，医院管理才是各项工作的核心。笔者建议，在进行医院管理过程中，我们要减少一些部门的设置，部门纷繁复杂本身就会造成不必要的浪费。笔者建议，在进行经济管理时，在进行成本核算时，我们可以从宏观的角度进行设计，完善医院的结构，该精简精简，该合并合并，促使医院工作越来越流畅。在此期间，我们还要关注病患的需求，它是我们的服务对象。笔者在调整医院服务机构时，自然要站在他们的角度进行改革。如从挂号、医师诊疗、缴费、取药等一系列流程不断的进行改革，期间要做好相关的记录，积累医院管理经验。

六、借助现代化的管理工具可以使二者不断融合

在实施医院经济管理的过程中，我们制定目标的原则应该是高质量，大全局。要想制定出这样的目标，我们需要把握住多个方面的信息，采用科学化的方法。因此，作为新时代的财务管理者，我们在开展经济管理时应用多媒体技术，促使医院经济管理走上现代化。通过资源的共享，通过与相关医疗服务机构进行协调，通过与病患进行多种方式的沟通，通过借鉴国际上先进的管理经验，快速解决当前医院经济管理中的问题，实现以人为本的经济管理氛围。在笔者看来，在我们解读医院经济管理与成本控制之间的关系时，信息技术可以成为最佳的媒介。它可以帮助我们获得更为精准的数据，我们可以借助这种工具对核算单位进行规范，通过对于核算项目地细化，制定出更为科学化的方案，为我们进行成本控制简洁流程。综上所述，在当前的新形势下，医院的经济管理与成本核算，需要进入一种和谐统一的规划状态。我们通过加强经济管理，将经济管理融入到日常的工作中，从而实现成本控制目标。而通过落实成本控制，我们才能保证续医院的各项工作有序、低耗、高效化的展开。

【参考文献】

［1］王广玲，雷志勤．医院成本管理与效益评价［J］．中国卫生经济，2004(10)

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【关键词】路桥工程；工程预结算；成本预测

引言：当前阶段，建筑工程的低成本竞争成为建筑行业中主要竞争趋势，因此，在路桥工程预结算及成本预测的过程中，要对其加强管理和控制，在保证路桥工程质量的基础上，最大程度的减少成本投入、满足市场竞争的需求、适应经济社会的发展、提高施工建筑企业的经济效益。但是在路桥工程预结算及成本预测的过程中避免不了受到相关因素的影响，导致在预算及成本控制上失去有效的管理，因此，要对路桥工程预结算及成本预测提出行之有效的建议。

1.路桥工作预结算及成本预测工作中应坚持的原则

1.1坚持开源和节流相结合

对路桥工程预结算和成本预测进行管理，其目的是为了提高施工企业经济效益，可以通过增加预算收入和降低成本支出两种方法进行。在路桥工程预结算和陈本控制中，要加强合同管理，提高路桥工程成本的管理水平；对成本进行定期核算，及时发现工程预算失去控制的原因，并掌握成本控制和管理的发展方向。

1.2将权利、义务与职责相结合

在路桥工程预结算和成本预测的过程中，专业工作人员及项目经理要承担部分成本责任，进而形成路桥工程整体成本控制的责任体系。施工企业的项目经理人，要对企业内部机构定期进行业绩考核，将工作与薪金紧密结合，完善奖惩机制，做到奖罚分明，以明确员工职责、权利与义务结合的重要性，实现工程预结算及成本预测的有效管理和控制。

1.3对全过程和全员进行控制

路桥工程施工成本是考核施工企业经济效益重要的衡量标准，它关系到路桥工程相关的各个部门，同时也关系到员工自身的利益。路桥工程预结算及成本预测涉及到整个的施工过程，因此全员要形成对施工全过程进行预算和成本预测管理的意识。

2.做好路桥工程预结算及成本预测的建议

2.1对路桥工程的全过程进行分析和控制

路桥工程预结算和成本预测贯穿在整个路桥工程施工建设的过程中，因此，在工程项目招标阶段就要进行预算和成本的控制。招标阶段，专业预算管理人员要对招标中涉及的相关文件和内容进行了解，利用路桥工程预结算和成本预测的标准为招标提供有价值的参考。如果招标文件预算与实际工程施工预算出现差异，就要及时进行分析、比对和修正；如果是工程的施工量出现变化，就应在工程预结算中补充施工价款；工程中的施工资料应进行密封保存，它涉及到多方面的资金运作，是进行工程预结算和成本管理的主要依据。在路桥工程施工的过程中，要制定成本管理的目标和计划，通过行之有效的手段控制成本预算。在施工结束阶段，应办理路桥工程结算和增加的合同价款，对成本进行准确的核算，使整个施工过程的预结算和成本处于有效的控制和管理之下。

2.2建立健全考核机制

针对路桥工程预结算及成本预测，应建立起相应的考核机制，以明确工程施工过程的时限、目标和责任。通过考核机制的建立，明确负责工程项目的责任人、预结算的审核期限、结算期限、成本底线、预结算底线以及工程预期成本目标。此外，要明确员工的工作职责和工作范围，赋予其相关的权利与义务，实行按劳分配，奖罚分明，形成完整全方面的预结算和成本预算控制网络。考核机制的建立可以实现对工程施工过程的有效规范，提供给工程预结算和成本预测有效的参考指标。因此，考核机制为路桥工程预结算和成本管理提供了方向上的指引，有效的提升了预结算及成本控制的工作效率。

2.3完善索赔工作

在长期复杂的路桥工程建设中，工程索赔是不可避免的，为了减轻工程索赔对工程预结算和成本预测工作的影响，应提高对工程索赔的重视，建立相关的机制进行完善。工程索赔的质量水平越高，路桥工程预结算和成本预测就具有越高的准确性，就能有效的减轻对成本的影响，保障企业的经济效益。因此，对索赔工作进行有效的管理首先就是要提高相关管理人员的索赔意识，深刻认识索赔工作的重要性，依据实际情况，建立科学的索赔程序。在工程施工阶段，一切相关的赔偿工作按照程序严格执行，确保工程预结算的准确性和资金的运作。

2.4强调合同控制的作用

合同控制是对工程成本管理的重要方面，它与施工进度控制、工程施工质量密切相关。以工程项目经理人为中心形成的合同体系，基本上覆盖了项目工程管理的各个方面，它可以有效的发挥对工程施工成本的控制，完善路桥工程成本的责任体系，实现对工程成本的预测和管理。

2.5把握最优工期成本点

对工期与成本之间的关系要进行正确的认识和处理，掌握最优工期成本点，将工期成本控制在最低范围内。工程施工完成进行结算时，要根据合同规定，收汇工程款。此外，通过技术手段的创新，可以有效的提升施工质量和施工效率，减轻工期延误、施工质量以及返工造成的成本上的浪费。在确定施工方案后，对那些技术难度较高，对成本影响大的方案，在工期、质量和安全得到保障的基础上进行优选，以实现成本的最小化。

总结：路桥工程预结算及成本预测是工程成本控制管理的重要方面，也是进行工程施工的前提条件，承担着对企业资金实现优化运作的重要任务。但是由于路桥工程涉及的方面较广，因此，其预结算和成本预测工作要考虑多方面的因素，以确保工程预结算及成本预测的准确性，实现节约成本、提高经济效益的目标。

参考文献

[1]李菲菲.浅谈如何做好工程预结算及成本预测[J].建设经济，2014，10（17）：246.

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【关键词】民营医院；成本；控制机制

一、问题的提出

民营医院是我国当前医疗领域的重要补充，基于市场化的运作而设立，作为私人投资者所投资的医疗机构，不仅承担着治病救人的责任，也有着获得合理利润的需要。合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。由于我国民营医院发展时间不长，许多环节和领域都处在初步发展阶段，在经营管理领域，民营医院如何运用科学合理的管理工具和方法来做好成本控制，在满足医疗质量水平的前提下，做到不断完善和优化经营成本，是当前许多民营企业在发展过程中面临的重要课题。

二、民营医院成本控制面临的问题

1.成本控制意识缺乏。

民营医院具备成本控制意识是做好成本控制的基础。许多民营医院在经营管理中，十分重视自内医疗水平的提升，在医疗技能，服务水平，品牌建设等方面都有了长足的进步，吸引了越来越多的患者前去就医，有效的提升了医院的收入水平和盈利能力。但同时，利润等于收入减去成本费用，即控制不必要的成本费用，同样会提高利润水平，许多民营医院重视收入提升却忽视了成本控制，比如对水电气、办公用品的使用完全没有调度和预算，浪费严重。这些都是缺乏成本控制意识的表现。

2.成本控制手段落后。

许多民营医院重视医疗设备的投入，却不重视成本控制设施的投入。信息管理系统是对成本费用进行准确统计和分析的重要工具，但许多民营医院的信息管理系统却十分陈旧，甚至没有。医院管理层无法通过信息系统来对医院的收入、成本费用明细进行察看，影响成本控制决策。一些科室仍然采用人工书写书方的方式，使得系统数据不完全，系统的权限设置也不规范，医疗药品及处方能够被随意的更改，这也导致成本数据不真实。特别是系统中缺乏对医院房产、设备、药品等重要资产的信息，无法对这些成本因素进行准确的分析，即使医院投入大量精力进行核查，所得出的成本数据也不尽准确和真实，导致医院做出错误的成本控制措施。

3.成本控制目标不明确。

民营医院为了提高各科室和员工的积极性，基本采用临床科室负责制的做法，即每个科室对所在科室的收入和盈利状况负责。这在一定程度上起到了成本控制的效果，但由于没有体系化的成本测算工具与方法，使得成本控制在一定程度上具有盲目性，难以最大化的起到成本控制的作用。比如某民营医院虽然作了办公用品的预算，某科室在领取办公用品的时候，比计划数少领25%，以期望节约成本，但实际上最终使用时，比领取数还要少一半，这就说明医院在做预算的时候没有做好调研和预算编制工作，仍然造成了浪费。医院科室众多，需要对各个科室的成本进行统筹管理，而不是紧紧盯着一线科室，其他辅助部门，如医技室、后勤等环节和领域的成本控制也需要进行规范化，做到成本控制标准、规范、流程化，基于医院的各个成本环节，明确成本控制的目标，促进成本控制方向的精准性。

三、民营医院加强成本控制的措施

1.提高成本控制意识。

民营医院受到利润驱动的影响，医院和科室的效益与员工工资奖金联系较为紧密，因此成本控制对员工和医院都起着重要的作用。在这种背景下，民营医院应树立起重视成本控制的意识，将如何合理的控制成本因素作为医院的一个日常工作来看待，将成本控制的效果作为医院各科室考核的内容来对待，让每一个科室和员工都有着较好的成本控制意识。同时，医院还应加强宣传，积极组织如何控制成本的相关培训，提高员工的成本控制能力。

2.建立健全成本控制制度。

许多民营医院在成本控制中，往往把注意力集中在部门临床和一线科室，但实际上，医院的成本控制涉及到医院的各个科室、环节和所有的员工，只有全员、全过程的进行成本控制，才能够有效的发挥出成本控制的作用。因此，民营医院应建立和健全成本控制制度，从机制上做好成本控制的保障。如建立严格的药品、医疗材料、医疗设备的采购计划，计划中应包含采购数量、品种、质量、价格W及供应商的选择、采购金额、库存量控制等，责任落实到人。全面的成本控制管理制度，应包括以下几点：明晰成本控制的目的、原则和方法；确定各部口的职责所在；明确参与成本营理人员及管辖范围；规定成本预算编制的时间、方式和流程；说明特殊项目申报的方法、过程，以及涉及的相关部口和回避政策，即部门负责人不能参与本部门提出的申报的决议过程；制定成本执行情况的通报时间及内容；明确成本考核的标准，及奖惩办法。

3.引进先进的信息管理系统。

民营医院应重视先进的信息管理系统在成本控制中的作用。优秀的医院信息管理系统帮助医院摒弃手工操作的病例、治疗和用药单据处理方式。同时，信息系统也能实时、准确的对医院的采购、科室消耗等进行反馈。现行的医院信息管理系统还设置有成本控制板块，医院的成本控制工作能够专业、快速的体现。比如针对医院的药品采购，从计划的制定、采购内容的审核、入库、付款等都能够全面的反映，对医院每天的药品库存进行有效的监控，根据医院的每日进出量设置最佳采购日期与采购量，以最小化仓储成本和采购成本。

4.编制成本预算。

针对许多民营医院没有设置成本预算来控制成本，导致医院没有可靠的成本控制方式的现象。民营医院可以编制成本预算，根据医院的医疗计划、资源和人流量，对医院的相关成本因素编制预算，并以此来制定成本控制思路与方法。对于民营医院来说，编制成本预算首先需要建立成本预算编制的责任部门，一般以财务部门为主导，以相关科室为辅助，结合各科室和部门的需求来制定成本预算。成本预算应充分结合各科室的实际情况，经医院管理层讨论确定后，再将成本预算指标分解至各科室，由各科室在下一预算周期内予以执行。

5.完善特殊情况的相关成本制度。

医院作为社会中较为特殊的机构，在成本控制领域，往往会发生一些较为特殊的情况，比如临时性的专业学习、预算外的医疗设备采购等。当发生特殊事项时，应上报预算部门，列示合理的原因，上报领导，召开特殊事项会议。如某科室的进修人员通过学习上级医院的先进技术，建议采购一台设各，应先上报申请，并在申请中列明采购原因，召开特殊事项会议，通过会议分析得出其实用性和合理性，方可增加预算。对院级基建项目的新，开扩大会议，经全院人员的投票通过方可实施。这一制度的建立，在一定程度上限制了各级领导的权利，有利于成本管理的合理性。

四、总结

成本控制对民营医院提升经营效益起着重要的作用，合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。合理的成本控制需要民营医院在成本控制意识，成本控制方法，成本控制机制等各个环节和方面做好统筹，以充分发挥成本控制的作用，提高民营医院的竞争力和发展能力。

参考文献：

[1]谢娟.我国医院成本核算的研究现状及发展趋势[J].中国卫生经济，2014（6）：73-75.

[2]倪君文.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析[J].财会月刊，2012（2）：35-36.