新零售新商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇新零售新商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

在向上发展的过程中，这些销售额过千亿的地方家电零售企业也在寻求更强的话语权和更大的发展空间。2010年，扬州汇银家电联合60余家消费电子、区域家电渠道商在北京成立全国消费电子渠道商联盟，并成为联盟主席单位。目前这些区域性的零售商已经形成一个散布全国，称雄本土的城镇复合型家电连锁群。

区域零售商成长的历程，是一个积极创新的过程。它们根据三四级市场的现状和特点，设计出了符合市场规律及自身发展的商业模式。以2010年在香港成功上市的扬州汇银家电为例，目前已经发展成为在江苏和安徽的27个城市或地区，拥有30间自营店面。220间特许店面，126个服务网点的家电连锁企业。汇银家电董事局主席曹宽平创建的“自营连锁，加盟连锁、售后服务连锁，品牌发展”的四轮驱动商业模式，经历了三四级市场的大浪淘沙，展现出了强大的生命力。

这个模式的核心是，在县城开设1家核心旗舰店，在县镇开设1～2家加盟连锁店，在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁，同时通过品牌，串起整个市场。这种商业模式，有效克服了三四级市场原来无法沉下去的问题，解决了一些困扰三四级市场零售的难题。

自营，加盟互动

深耕区域市场

每到个地区，汇银家电首先在该地的地级市和它下面的县城开出直营店。其中地级市的直营店面积为3000～35OO平方米，县城直营店的面积为2000～3000平方米。这个店即是汇银的样板店，也是辐射周围10－20个卫星镇的物流平台管理平台和服务平台。然后以县城的直营店为核心，在该县城所属的镇、乡分别开出加盟店，加盟店的面积为1000平方米。“汇银家电地级市直营店在满足本市区消费者的需求之外还能兼顾到下属县城20％－30％的高端消费者，而县城直营店在满足该县80％消费者的基础上，还能满足下属乡镇20％～30％的高端顾客。”汇银家电董事局主席曹宽平告诉记者。

汇银直营店所到之处，加盟店在周边迅速跟进。这就是“店群”的概念，从而减少了单个门店孤军深入，单兵作战的风险。与近年业内流行的特许加盟概念不同，汇银对加盟店不收取加盟费，只要求加盟店从汇银直营店进货，根据加盟店业绩不同，汇银总部对不同加盟店给予不同的折扣。在加盟店的管理上，汇银要求加盟店采取统的品牌形象，门店设计，并对加盟商进行定期培训，保持管理理念的统。此外，汇银要求每个加盟店接入汇银ERP系统，这样总部管理人员可以随时看到门店的销售业绩和库存情况，可以及时对加盟店进行指导和商品配送。

可以看出，直营店在汇银模式中起到的作用不仅仅是促进销售，贡献利润，更是对加盟店的支持和管理平台。一方面，直营店作为货品的物流中转站，加盟店的商品均有当地直营店进行配送，另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前，都要接受在自营店的经营，管理培训，家电知识、销售技巧，经营技巧、管理方法等都从自营店开始，渗透到遍布每个乡镇的加盟店。

而加盟店则是汇银电器对接农村市场的“触角，它将汇银总部和农村市场连接起来+不但降低了将门店开到农村的人力成本和资金压力，而且由于加盟店主均为当地居民，更加熟悉当地的市场环境和客情关系。加盟店和直营店相互联动，做大规模的同时盘活了农村市场。加盟店更像汇银家电的下游客户，汇银按照一定的折扣将商品“批发”给加盟店，只不过与一般意义上的不同，汇银将下游的客户进行了统　管理，纳入“汇银”这样一个品牌的旗下。

经销合一

增强终端话语权

三四级市场虽然总量很大，但是过于分散和复杂。地级市距离县级市，县级市场距离中心乡镇都有几十公里甚至上百公里。如果能把三四级城市连起来，最终就是最大的零售商，运营效率可以大大提高。那很多人都想做这件事情，问题是用什么方法，什么商业模式去做这件事情，比如很多工厂以专卖店等形式去做，很多地方零售企业也想搞连锁。然而在三四级市场发展，仅有零售是不够的，光有零售店，太分散，每个零售店的效率上不去，每个店的运营费用很高，是不经济的。单纯有零售赢利能力上不去，单纯有，过于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的价格优势，才能有地区的话语权。

一些国产品牌如海尔，美的在三四级市场做得都不错。而目前合资品牌也在向下沉，但走的很困难，主要是营销体系的原因，所以必须找到合适的流通渠道。汇银和供应商之间是合作和帮扶的关系。批量分销业务令汇银家电获得了规模采购优势，增强了对供应商的议价能力并通过掌握知名品牌在特定区域的分销权或取得特定类别商品的区域独家分销权，为零售业务的货品稳定供应提供了保障。

拓展服务网络

提高服务效率

三四级市场的维修售后问题非常复杂，而汇银采取了售后服务加盟连锁的方式，不但降低了成本，同时也扩大了服务的辐射能力，提高了服务效率。在县一级市场包括镇上的加盟店，最难解决的就是服务问题。厂家最头疼的事情是物流跟不上，维修服务成本高。汇银通过维修服务，通过物流来提高效率，提高在消费者心目中的美誉度，这样一来消费者就能够感受到在农村市场门店买产品和在城市门店买东西是模一样的服务也能得到保证，这样就成功的完善和丰富了商业模式。

售后服务不便利是农村家电市场的一大特征。一些农村消费者的家用电器出了故障，打电话报修，由于交通不便，可能几天，甚至几周后才有厂家人员来现场维修。为了解决这一问题，汇银家电在每两个镇之间开设一家售后服务连锁店，只要一个电话。半天时间之内便有工作人员上门维修。值得一提的是，很多人以为售后服务是为了保障销售而设的后勤部门，是“成本中心”。不过在汇银家电看来，由于自设售后服务连锁解放了一些厂家的售后工作，从而可以从厂家获得更多支持。另外，一些零件的更换需要消费者缴纳定的费用，因此，汇银的售后服务不仅不是。成本中心，甚至略有盈利。

供应商希望门店把他们的商品到达

零售最终端。只有依托于网点，物流才经济。原来配送台彩电100元，网点增多以后平均只有10元左右。一个县有十个镇，五个镇都有汇银的网点，配送就很经济。针对郊区店城镇店也存在城市居民跨区域购物的情况，汇银选择的是直线配送，服务方式，因为两点之间直线最短，而不是采取通过二级配送服务中心周转配送的曲线配送，服务方式。这样一来物流系统、服务系统，门店系统，在呼叫服务中心系统的调动下实现了三网合一的串联式而非并联式的互联协同效应，在缩短服务半径，节省运力成本的同时，更缩短了时间成本，提升了服务的品质。

本土化营销

变“坐商”为“行商”

二级市场的营销更多的都是依靠密密麻麻的广告，实行高空轰炸，而三四级市场不需要这么做。一方面广告传播的媒介本来比较少，甚至有的县没有报纸广播电视，老百姓上网也少，他们更认同特殊的传播方式。汇银通过城市消费与农村消费对比分析研究，确立口碑传播是农村消费市场消息传播的主要途径的结论。针对农村消费者普遍具有对比心理和从众心理的特点，充分发挥各乡镇政府公务人员，企业老板等“权威”人物消费的示范效应。汇银一反传统大连锁铺天盖地的广告轰炸，短平快的市场营销策略，达到压缩市场成本，节约省钱的目的。

“一个位于市区的家电卖场辐射半径是5公里，如果你呆在店里等客上门，你的利润半径也就这么多。如果你的员工走出门店，到社区里面，每个员工就代表个门店。这样你门店的覆盖范围就不止这么大了。”曹宽平认为，汇银营销的核心凸显“行商”概念。在汇银，每个店长被要求组织门店的员工深入消费者，在所划分的片区，做好顾客营销。至于活动的内容，门店可自行决定。走动营销更能贴近客户，并且可以节省大量投放媒体的开支。

篇(2)

关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示

商业模式的基本内涵

高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。

针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。

本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。

日本零售企业商业模式创新探析

以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。

案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。

在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。

案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。

该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。

案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。

该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。

日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示

总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。

一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。

二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。

三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。

结论

本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。

根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。

1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）

2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）

3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）

篇(3)

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[3]中国电子商务研究中心.苏宁：践行“互联网+”领跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中国电子商务研究中心.中国传统零售企业O2O转型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中国电子商务研究中心.传统实体零售业实现O2O全渠道DE竞争核心是“小数据”[EB/OL].，2015-04-15.

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篇(4)

随着北京商业的不断繁荣与发展，零售业态显然已从单一走向了多元，随之，统计标准也在不断完善。2009年起，北京市在原有8种零售业态形式基础上，有店铺零售增加了食杂店等5种业态，无店铺零售细化到了网上商店等5种业态。截至目前，北京市共有13种有店铺零售和5种无店铺零售统计，业态分类更加丰富。来自北京市统计局、国家统计局北京调查总队的最新统计数据显示，北京市零售业态发展形势喜人，其中网络购物异常夺目。

亮点凸显，有无店铺各显神勇

近年来，北京市有店铺零售发展稳定，零售额占限额以上零售业比重仍稳居九成以上；但无店铺零售也毫不示弱，比重虽低，增势却迅猛喜人。

有店铺零售占比超九成，无店铺零售增长82%

2011年1～8月限额以上零售业中，有店铺零售实现零售额2857.9亿元，占限额以上零售业的比重为93.9%。其中：专卖店、专业店和百货店三大传统业态比重占据各业态前三位，合计比重高达64%；无店铺零售实现零售额185.6亿元，比重虽低，为6.1%，但增势迅猛，同比增长82%，高于有店铺零售75.8个百分点（详见表1）。

超七成业态实现增长，网上商店增幅居首

2011年1～8月，限额以上零售业中，超七成业态同比增长，增幅居首的是网上商店，增长1.1倍，其它增幅较高的依次为：百货店增长31.7%、电话购物增长28.5%、加油站增长27%、食杂店增长26.4%、便利店增长25.9%；下降的四种业态分别是：专卖店、邮购、电视购物和自动售货亭，其中专卖店占比重较高，为25.3%，其他三种业态合计比重仅为0.2%（详见表1）。

初生牛犊，新型业态挑战传统商业模式

2011年1～8月，10种新型业态共实现零售额606.2亿元，同比增长35%，高于传统业态31个百分点，新型业态的出现，向传统商业模式发起了挑战。

网上商店大有可为

近年来，随着计算机及网络的普及，基于互联网的一种新型业态应运而生，网络技术孵化出的零售业态――网上商店开始影响了人们的生活，改变着人们的消费方式，并对传统的商业模式形成强大的挑战，零售业竞争日益加剧。

2011年1～8月，网上商店实现零售额145.5亿元，同比增长1.1倍，增幅居各业态之首；占零售业的比重为4.8%，居无店铺零售之首。无店铺零售中占比重第二位的电话购物，实现零售额35.2亿元，比重为1.1%，同比增长28.5%；其他三种业态比重明显偏低，三类合计仅为0.2%。可见，网上商店规模及增速在无店铺零售中明显优于其他业态形式，发展前景广阔。

食杂店等新增业态仍有发展空间

2011年1～8月，厂家直销中心、折扣店和食杂店分别实现零售额65.1亿元、13.5亿元和2.3亿元，同比分别增长11.7%、20.7%和26.4%；从比重看，厂家直销中心、折扣店和食杂店占零售业比重较低，分别为2.1%、0.4%和0.1%，但以上三种业态具有便利、物美、价廉、品种丰富等优势，在满足了不同消费群体需求的同时也迎合了部分消费者节俭的消费心理，受到消费者欢迎。因此，从发展趋势看仍有一定发展空间。

调整布局，传统业态初尝网络营销甜头

篇(5)

内容摘要：随着“低碳”理念逐渐得到认可和广泛接受，以降低能耗和减少温室气体排放为主要特征的“低碳发展模式”在诸多行业得到推广和普及，而与此同时，商业领域的低碳发展却仍处在探索初期。本文基于对“低碳商业”本质内涵的界定，通过沃尔玛、特易购以及百安居等国际大型零售企业低碳发展模式的对比和评述，分析了低碳发展模式在商业领域推行过程中所面临的问题，并就如何促进低碳商业发展提出了相应的建议。

关键词：零售企业 低碳发展模式 低碳商业

低碳发展模式是以减少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等温室气体排放为特征的发展模式。低碳商业是在商业领域推行低碳发展模式的目标与结果，因此低碳商业从表象上来看是实现商业的低能耗与低排放。但同时，由于逐利性是商业的本质性特征，因此低碳商业的含义并不仅仅局限于节能减排，而是低碳发展理念与商业逐利本性的结合，即在满足商业企业获利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通过低碳化发展使企业在节能减排过程中找到新的获利机会，实现经济效益与社会效益的统一。

国际大型零售企业的低碳发展模式

当前世界主要的国际大型零售企业已经对低碳商业进行了有益尝试，主要表现在对经营设备的低碳化改造、扩大可再生能源使用比重、组织各类公益性活动等。虽然上述企业通过各种措施已经取得了十分明显的碳减排效果，但低碳发展模式或者低碳商业不应仅仅停留在具体的操作层面，而应具有系统化、模式化的运行机制。目前，沃尔玛、特易购、百安居等三家国际大型零售企业已初步形成了具有自身特点的低碳发展模式。本文依次予以简要介绍。

（一）沃尔玛：基于可持续发展价值网络与供应链管理的低碳发展模式

作为世界第一的零售业巨头，沃尔玛（Wal-mart）侧重于通过强化内部责任管理和供应链管理的方式来实现低碳发展。在内部责任管理方面，沃尔玛建立了“可持续发展价值网络”（Sustainability Value Network，SVN）将企业各部门联结起来，一方面将节能减排目标层层分解为若干具体的硬性目标，分派给相关部门具体执行，同时通过调整运输计划、建设环保节能示范门店、加大风能以及太阳能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召开SVN会议，就节能减排计划进行集中讨论和总结，及时发展并纠正低碳发展过程中存在的问题。

在供应链管理方面，沃尔玛早在2007年就与碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）组织建立了合作关系，以监测沃尔玛供应链体系中的能源消耗及碳排放情况。同时，沃尔玛2010年4月正式要求供应商在其产品上注明“碳足迹”、水消耗量及空气污染指数，通过其与上游供应商间的合作联盟关系，推动和督促供应商控制生产过程中的碳排放。而对于处在供应链下游的消费者，沃尔玛则通过举行“地球月”、社区教育活动等以环保为主题的公益活动进行宣传教育，吸引和鼓励消费者参与沃尔玛的节能减排计划。

（二）特易购：以碳减排措施创新与应用为特色的低碳发展模式

与沃尔玛类似，特易购（Tesco）也主要依托供应链关系推行低碳发展模式。但与沃尔玛强调机制完善相比，特易购更加侧重于各类碳减排措施的探索与应用。

在供应链上游，特易购与供应商之间进行合作，协助供应商发现并消除供应链中存在的“碳排放热点”（Emissions Hotspots），从而达到降低供应链碳排放水平的目的。同时通过“碳标签”等方式鼓励供应商采取相应的碳减排措施；在自身经营环节，特易购通过优化货物配送体系提高货运车辆使用效率，降低了物流中的碳排放，并应用热电联产、光伏材料以及地热泵等新兴技术扩大了对可再生能源的利用。而最具鲜明特色的则是特易购“低碳超市”的推广。从2006年开始，特易购在其业务涉及的多个国家启动了低碳超市建设。这些低碳超市在设计和建造过程中试验性地应用了大量新兴节能减排技术，取得了显著的碳减排效果。其中，英国曼彻斯特的低碳样板店与同业态的超市相比，节省能源近70%，能源消耗支出节省约50%。中国境内的低碳超市在能耗方面也比普通门店节省近25%；在消费者环节，特易购主要通过绿色积分卡（Green Clubcard points）来影响消费者的购买行为。通过绿色积分卡，特易购对购买低碳商品以及选择无袋送货上门（Bagless home delivery）、购物袋回收再用的消费者进行奖励，以鼓励消费者进行低碳消费。

此外，2007年特易购投资2500万英镑与英国曼彻斯特大学合作建立了“可持续消费研究所”，该研究所主要致力于零售行业的节能减排技术，以及鼓励和刺激消费者进行低碳消费、绿色消费方面的研究。

（三）百安居：低碳商业模式“共同的家园”的成功尝试

作为世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也将供应链关系作为推行低碳发展模式的重要着眼点。在供应商方面，百安居将采购重点更多地放在各类低碳环保建材及家居用品上，并通过免费换购节能产品等公益活动面向消费者宣传和推广低碳生活理念。同时，百安居制定了贯穿企业经营各个环节的计划和标准，将与低碳发展模式相关的管理和投入制度化、标准化。

而百安居最为成功的低碳发展尝试则是其特有的低碳商业模式―共同的家园（One Planet Home）。这一计划是2007年百安居在与百瑞诺发展集团（BioRegional Development Group，BDG）合作的基础上，在“共同的生活”（One Planet Living）这一合作框架下推出的低碳商业模式。该模式主要通过面向消费者销售多达两千余种低碳环保家居和园艺商品，促进可持续发展观念在消费者中的普及。这些家居和园艺商品均经过百瑞诺发展集团认证，并带有“共同的家园”标签。同时，百安居还在低碳产品的开发方面与百瑞诺发展集团进行合作，不断丰富和拓宽低碳产品的种类。

（四）国际大型零售企业推行低碳发展模式的动因

上述国际大型零售企业对低碳发展模式的青睐总体上表现为一种内在动机，这除了服从于消费者购买偏好变化之外，与低碳发展模式给企业带来的积极影响也有很大关系。主要表现在：

首先，低碳发展模式有助于强化零售企业的成本优势。零售业是典型的低回报率行业。国际大型零售企业赖以生存的主要方式就是借助规模化经营降低总成本，进而以较为低廉的价格供应各类商品。低碳发展模式以提高能源利用率、降低能耗水平为主要特征，能够直接降低零售企业在经营过程中的能源消耗。因此对于零售企业来说，低碳发展模式最直接的作用就是降低企业经营过程中的能源成本支出，从而进一步强化零售企业的成本优势。

其次，低碳发展模式的正外部性能够为零售企业带来“品牌效应”。相对于给企业带来的成本节约，低碳发展模式给自然界和人类社会带来的积极作用更为深远。因此，低碳发展模式具有十分显著的正外部性。在低碳理念逐渐被社会大众所接受的今天，“低碳”已经不仅仅是一种发展模式的代称，而是在某种程度上成为带有价值取向的伦理概念，是否推行低碳发展模式已经成为企业是否关注人类社会长久发展的标志。因此，推行低碳发展模式将有助于树立良好的企业形象，促使其形成独特的竞争优势，从而为零售企业带来间接的经济回报。

最后，低碳发展模式有助于零售企业调和经营与环保间的矛盾。谋求经济利益回报是企业的本质所在，而在传统发展模式下，零售企业的逐利行为往往存在着负外部性。如卖场照明、通风、制冷等各类设备长时间运行所带来的电能消耗，为顾客提供廉价塑料袋所带来的白色垃圾污染等。由于消除这些外部负效应会带来额外的成本负担，因此零售企业缺少寻求替代性方案的内在动机和意愿，造成零售企业的盈利需求与环境保护之间存在矛盾。而在低碳发展模式下，虽然零售企业在短期内仍然需要承担额外的“低碳化改造”成本，但由此带来的直接经济回报，以及由于低碳经济理念的逐渐普及而带来的间接经济回报却会在中长期为零售企业带来丰厚的利润，从而为零售企业解决这一矛盾提供了途径。

低碳商业发展态势

从上述国际大型零售企业对低碳发展模式的尝试与探索中可以看到，在当前以买方势力为主的市场中，低碳商业已经成为零售业乃至商业领域发展的主要趋势之一。消费者的需求是商业企业的生存基础，消费者的偏好也会直接影响商业企业的经营状况和盈利水平。随着全球气候变暖成为各国普遍关注的焦点问题，控制和减少温室气体排放正逐渐迎合大多数消费者价值取向。而在进行购买决策时，这一倾向也会在不同程度上影响消费者的购买意愿。在部分收入水平较高的国家和地区，低碳环保因素的影响力已经接近甚至超过了价格因素，成为消费者进行购买决策的主要依据之一。因此，商业企业为了谋求生存不得不调整经营策略，探索和推广低碳发展模式以迎合消费者的需求变化。

同时，基于供应链关系促进低碳商业发展已经成为共识。商业在社会再生产过程中处于中间环节，主要通过供应链关系联结上游的供应商和下游的消费者。在处理与供应商的关系时，商业企业拥有采购决策权，因而处于相对主动的地位。但由于除少数商业企业从事自有品牌经营之外，绝大多数商业企业本身并不直接从事商品生产与运输。因此，商业企业对生产领域的碳减排并没有直接操控能力，只能基于与供应商之间的合作关系，利用其在市场当中的影响力和渠道控制力，间接督促和鼓励供应商在生产过程中采用低碳发展模式。消费者的购买决策会直接影响到商业企业的经营状况，并且商业企业不能直接干预消费者的购买决策，因而在处理与消费者的关系时商业企业显得相对被动。但商业企业能够通过营销手段影响消费者的购买决策，引导其消费行为趋向低碳化，进而间接影响消费领域的碳减排。这也是碳标签、免费换购、低碳消费返利等低碳营销手段较为流行的主要原因。

低碳商业发展面临的问题

虽然主要的国际大型零售企业均已经认识到低碳发展模式在降低经营成本以及提高经济效益方面的巨大潜力，但由于低碳发展模式在商业领域仍处在小范围尝试阶段，并且在企业的内部和外部存在着诸多限制性因素，因此低碳商业还远没有形成规模。

（一）商业企业内部的制约因素

首先，低碳发展模式要求企业拥有足够的资金实力和抗风险能力。低碳发展模式对于商业企业而言意味着更新经营设施、优化作业流程、督促和影响供应商实施低碳策略，甚至是选择新的供应商，这些都意味着额外的成本支出，因此资金投入就成为限制商业企业实施低碳发展模式的首要因素。另外，低碳发展模式虽然能够降低企业经营过程中的能耗支出，但节约的成本与前期的投入相比相差较大，而商业企业“品牌效应”强化所带来的经济收益，也只有在影响一定数量消费者的购买决策时才能实现。因此，低碳发展模式经济效益的显现具有滞后性，从而造成商业企业推行低碳发展模式的成本回收期较长。相关研究表明，中国境内的零售企业回收低碳化改造成本往往需要两到三年（吴晓，2010）。对于商业这样的低回报率行业来说，这无疑是一个巨大的风险。因此，目前只有经济实力较强的国际大型零售企业、大型购物中心和大型连锁百货企业有能力承担低碳发展模式的成本和风险，这使得低碳商业的发展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商业尚未成为独立的企业发展战略。虽然低碳发展模式经济效益的实现具有滞后性，但消费者却会因各类宣传活动而迅速了解到商业企业在低碳发展方面所做出的努力，随之改善对商业企业的整体印象。因此对于商业企业来说，低碳发展模式在短期内最大的作用在于强化企业的“品牌效应”。这一点与企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）战略十分类似。因此除百安居之外，目前已经尝试推行低碳发展模式的国际大型零售企业无一例外地将发展低碳商业作为其企业社会责任战略的组成部分，过度强调低碳商业的社会效益，造成低碳商业的潜在经济效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商业模式。虽然百安居的“共同的家园”低碳商业模式已经做出了有益尝试，但这一模式目前仍主要运用在欧美等国家和地区的百安居门店。这与环境保护观念在上述国家和地区受到高度重视，“共同的家园”模式符合当地消费者的偏好不无关系。而在收入水平较低的发展中国家，价格因素仍在很大程度占据主导，低碳环保因素并不能显著影响消费者的购买意愿，因此“共同的家园”模式在发展中国家和地区的推广势必会受到限制。其他几家国际大型零售企业的低碳商业模式还处在探索阶段，不仅没有形成真正意义的低碳商业模式，而且对于低碳商业的定位缺乏准确认识，未能清楚区分“低碳商业”与绿色环保、节能减排等概念，这在一定程度上阻碍了低碳商业模式形成。

（二）商业企业外部的制约因素

与来自内部的原因相比，存在于外部的制约因素超出了企业的可控范围，因此也就成为商业企业推行低碳发展模式的主要障碍。

首先，在发展中国家和地区，价格因素仍是影响消费者决策的主要因素。除各类生活必需品外，消费者对大部分商品存在较大的需求价格弹性，这一点在人均收入水平较低的发展中国家和地区更为常见。商业企业推行低碳发展模式需要大量的资金投入，这无疑会增加商业企业的成本压力。而对于经济实力不足以承担相应成本压力的商业企业来说，这将迫使其在短期内对商品售价做出相应调整，从而削弱其价格优势，使企业经营陷入困境。这一因素是绝大部分中小型商业企业推行低碳发展模式的首要障碍。

其次，缺乏科学统一的标准指导和约束。当前，商业领域在企业层面对于如何推广低碳发展模式并没有成熟可行的经验可供借鉴，在企业外部也没有科学统一的标准加以指导，加之类似“碳信息披露”（CDP）这样的第三方组织数量有限，造成商业企业对于低碳发展模式的认识和解释不尽相同，也使得商业企业的低碳经营效果不能得到客观公平的评价。同时，缺乏权威的标准约束也导致部分商业企业借机炒作“低碳”概念，言行不一，出现所谓的“漂绿”行为―即“公司、政府或组织以某些行为或行动宣称自身对环境保护的付出，实际上却反其道而行的一种行为”（杨波，2010），进而干扰消费者的理性消费决策。这有可能使得消费者在信息不对称的情况下产生逆向选择，造成低碳商业发展过程中的“劣品驱逐良品”。

促进低碳商业发展的建议

由于低碳发展模式具有显著的正外部性，有可能发生“市场失灵”而使得低碳商业的普及和发展面临障碍，甚至发生倒退。因此，为了促进低碳商业发展，需要在充分发挥市场机制作用的同时，借助必要的行政手段，或依靠行业协会、非政府组织等市场主体，对低碳发展模式在商业领域的推广和应用进行引导干预，修正市场机制的内在缺陷，促进低碳商业快速发展。针对低碳商业限制性因素存在的范围不同，可以从商业企业内部以及企业外部环境两个方面进行必要的市场干预。

（一）针对商业企业内部存在的问题

首先，建立低碳商业发展基金为中小型商业企业提供资金支持。借助行政部门的影响力，以行业协会或非政府组织为主体，联合各大中小型商业企业建立低碳商业发展基金，借鉴产业发展基金成熟的运作模式，通过股权式投资等方式为商业企业进行低碳化改造或推行低碳发展模式提供必要的资金支持，加速低碳发展模式在中小商业企业中普及。

其次，推广成熟的低碳商业模式。针对运作相对成熟的低碳商业模式，一方面可通过必要的支持性政策降低商业企业的推行成本，促进低碳商业模式在商业企业中的推广；另一方面可以基于行业协会或非政府组织搭建企业间的交流平台，通过组织成员企业集体参观访问，了解并学习其他商业企业相对成熟的低碳商业运作模式和管理经验。或者直接以协会或组织为媒介，组织成员企业与其他企业开展联营、联盟等多种形式的业务合作，借助溢出效应促进低碳发展模式在成员企业中的推广和普及。

（二）针对商业企业外部存在的问题

首先，鼓励商业企业实施差异化的低碳商业模式。为了应对不同消费者的需求价格弹性差异，政府部门、行业协会或非政府组织可以积极鼓励商业企业实施差别化的低碳商业模式，并针对不同地区的消费者制定差异化的低碳发展模式推广策略。具体而言，在需求价格弹性较大的地区，可通过阶段化的设备更新或低碳化改造推广低碳发展模式，将较高的低碳化改造成本分批次投入，尽可能控制并缩小低碳化改造给企业定价水平带来的不利影响，降低企业进行低碳化改造的成本压力和风险；在需求价格弹性较低的地区，可通过组织免费换购、低碳宣传等各类公益活动树立“低碳”的企业品牌形象，并通过积分返利、开发和引进新低碳产品等方式强化消费者的忠诚度，进而获取由企业“品牌效应”所带来的高额经济回报。

其次，通过多种途径面向公众宣传普及低碳生活理念。低碳商业能否顺利发展并广泛普及最终取决于消费者。而低碳发展模式是否符合消费者的价值取向是决定消费者是否购买低碳产品的关键。因此，政府部门、行业协会和相关非政府组织需要通过大众媒体、公益活动等多种途径，面向消费者宣传“低碳生活”、“低碳消费”等理念，增强消费者的社会责任感，鼓励和刺激消费者进行低碳消费，间接促进低碳商业发展。

最后，建立权威性的低碳商业标准。针对低碳商业领域的标准缺失问题，政府部门可通过立法或制定相关政策规章的方式为商业企业提供引导和规范。行业协会和相关的非政府组织可根据当地商业企业的实际情况和低碳商业的发展需求，制定适合的行业标准或行业规范，并通过自身在行业内的影响力确保相关的标准或规范得到有效执行。与此同时，政府部门、行业协会以及相关非政府组织之间应通力合作，积极倡议或参与低碳商业国际标准的制定工作，为本国商业企业推行低碳发展模式，探索低碳商业模式争取主动。

参考文献：

1.百瑞诺.如何建造“共同的家园”（2010版）[Z].英国汉普：百瑞诺，2010

2.特易购.特易购企业社会责任报告2010[R].英国赫特福德：特易购，2010

3.杨波.大型零售商漂绿行为的危害、成因与治理[J].广东商学院院报，2010（2）

4.吴晓.“低碳世博”映照下的中国零售业[J].中国商贸，2010（11）

5.省略/

6.百安居公司网站，省略/

7.特易购公司网站，省略/plc/

8.百瑞诺发展集团网站，省略/

篇(6)

与传统超市相比，Eataly已经跳出了传统超市的桎梏。传统超市的优势在于通过对终端消费顾客的分析，规模化采购开发商品，从而获得最大的商品销售利润。Eataly则是试图通过精准的商业洞察，将消费者理性化的购物过程转化为感性化的体验过程。从产地到餐桌，从购物到消费，从食品到生活，通过不断地引导，将消费者在门店里机械式的购物提升为一种时尚的生活方式。消费者光临Eataly，追求的是一种生活的慢节奏，寻求的是物质供给极大丰富条件下的精神富足。

每一种商业模式的成功都有其特殊的市场环境和诞生条件。一个成功的零售企业能够取得消费者的信任，获得巨大商业利益的原因，是其适应了当时市场环境下的消费者需求。从上世纪的美国百货巨头西尔斯到克罗格，从沃尔玛超市到好市多仓储会员商店，从美国巴诺书店到亚马逊，这些企业的变迁都在随着消费者的需求变化而变化。

在改革开放后的近四十年里，中国的商业环境走过了西方社会近百年的变迁。中国本土的商业模式也随着时代与环境的改变推陈出新。回顾中国本土零售环境，从计划经济转到市场经济，从物质生活匮乏到如今的商品琳琅满目，为消费者服务的零售行业也在不断创新。

篇(7)

现在随着越来越多的传统零售企业开启电子商务的大门，特别是以苏宁、国美为代表的零售巨头开始涉足电商市场时，无论是在传统零售领域还是在电子商务领域都掀起了一场轩然大波。可让无数人跌破眼镜的是拥有丰富零售经验、完善的企业管理制度、强大的运营管理团队和快速灵活的供应链系统的传统零售企业在电子商务这个新战场上似乎得了“战场适应综合症”。

我们从不怀疑未来的零售行业都会走电子商务化这条路。但未来的电子商务是不是就是我们今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并认同的电子商务模式是不是就应该被传统零售企业尊为圭臬呢？

商业零售业态发展的过程中，每一个新的零售业态的出现都带来了一次商业零售的革命。但这种革命更多的是商业理论和形态上“渐进式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“阶级斗争”式的革命。新的零售业态并没有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相补充。同理，电子商务也应该是传统零售业在新领域和新形态环境中的一个延伸与升级。可现实却是那么多的传统零售企业在开拓电子商务市场的道路上折戟沉沙，不停的上演着属于自己的一幕“滑铁卢”战役。

年初，张近东先生主动向媒体畅谈苏宁电器未来的电子商务之路。有鉴于苏宁的行业地位和代表性，其中的部分观点是很值得探讨和思考的。这里笔者就几个对于已经或计划进入电商领域的传统零售企业而言需要给予关注并深思的几个要素略做阐述：

一、雾里看花水中望月--模糊不清的商业模式与盈利模式

“沃尔玛+亚马逊”是商业模式吗？

到目前为止还很少听到哪一家传统零售企业对自己电子商务的商业模式有清晰和令人信服的阐述。我们听到的是相当多的管理层在大谈所谓的“布局”、“规划”和“战略”。唯独很少有人能清清楚楚明明白白的告诉大家“我的商业模式”是什么？我未来如何赚钱？

譬如苏宁的目标是做沃尔玛+亚马逊。姑且不论做电商是不是只有亚马逊一个模式可以效仿？也不论即使做到了“中国的亚马逊”也不过是一个复制的过程。特别需要说明的是，如果我们的传统零售企业仅仅从市场占有率和销售额等硬指标上来衡量自己是不是“沃尔玛”和“亚马逊”的话，就未免太肤浅了。请大家千万不要忽略了无论是沃尔玛还是亚马逊都具有其独特的商业模式、强大的基于数据挖掘的业务分析能力以及独特的粘性极强的客户体验。而这些软实力因素都是上述企业最核心且慢慢积淀的，也恰恰是被我们的传统零售企业选择性忽视的。

这里笔者建议所有希冀在电商领域分一杯羹的传统零售商们都应思考一下这样几个问题：

1.沃尔玛和亚马逊是学习与效仿的对象还是终极目标？

2.为什么要把沃尔玛与亚马逊作为学习与效仿的对象？还有其它标杆企业吗？

3.沃尔玛和亚马逊的核心竞争力是什么？

4.国内的传统零售企业准备如何学习？阶段性的目标与操作策略是什么？

二、梦里花落知多少--企业竞争优势与核心竞争力的迷梦

传统零售企业进入电商领域时往往对自己既往的“硬”实力过于看重和自信。我们看到太多传统零售企业沉醉在自己强大的供应链、完善的仓储物流体系、庞大的线下资源等优势中无法自拔，且往往会将这些优势误以为是自己在电商领域的核心优势。

我们并不讳言以上这些确实是竞争优势，但必须要澄清的是这不是核心竞争力！那么什么才是真正的核心竞争力呢？回答这个问题之前先回答什么不是核心竞争力？在我看来凡是易于复制和模仿，且只要用“钱”可以解决的都不是核心竞争力。真正的核心竞争力应该是非常难于效仿、不经历长期的积累与沉淀、没有海量资金的持续投入是不可能做到的，属于某企业独有的与众不同的、具有其特有性格特质的某种有形无质的东西。

但遗憾的是包括苏宁等国内传统零售企业在进军电子商务领域时，核心思维还停留在传统零售业态的竞争要素上。如“大苏宁战略”中一个重要的内容就是所谓的“智慧型供应链平台”。说穿了无非就是在供应链系统上加强信息化程度，与供应商更紧密的联系在一起，加强议价能力。这与苏宁是否做电商没有实质上的关系。即使苏宁一直都线下渠道扩张路线，“智慧型供应链平台”也是需要投入的领域之一。“大苏宁战略”中另一个重要的内容“实体店和网购业务共享后台操作系统”与其说是战略不如说更像一个噱头。

近期京东、淘宝与苏宁在内的各大家电与3C类的电商巨头开展价格大战，究其根本都没有核心竞争力的表现。

三、坐困迷城不自知--运营要素的缺失与信息化的误区

传统零售企业在进入电商领域后，经常会不自觉的将之前的一些业务经验带入新的领域。这就导致很多传统零售企业在其线上业务继续沿用传统的零售管理方式。而对互联网时代最重要的前沿IT技术架构应用、数据整合与分析、以用户为中心的运营管理体系，以提供更便捷、更优质和更好用户体验的商业形态为制高点的业态特性明显重视不够或不能理解。笔者认为这是导致传统零售企业在电子商务领域不能成功的最大障碍！

传统零售企业另一个津津乐道的领域就是其完善的信息系统与IT架构。但所谓“成也萧何，败也萧何”。在传统零售行业由于其经过多年的发展，业务模式和运行规律相对成熟稳定。因此只要肯花钱，建立一套支撑业务运转体系的IT系统并不困难。业界也有较多的系统集成商与供应商提供相对较成熟的IT架构和解决方案。

但是，当传统零售企业遵循既往的经验再次开始投资其电商业务支持系统时，得到的结果却大相径庭。在电商领域，不同业务特性的企业其业务系统也应该不同。对于起步阶段的企业可能会有一些共性化的业务需求。这部分需求是可以用标准化的业务系统去覆盖的。但当企业发展到一定规模的时候一定是像京东商城那样走“自主开发、相信自己”的道路。

对于进入电商领域的传统企业，笔者建议在初期首先考虑如何建立相对陌生的“流程化管理、精细化运营与数据化营销”的业务运营体系。

四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理层的角色变换与理念更新

传统零售企业在电商业务的管理层设置上一般有两种做法，一是像苏宁一样内部调整，二是请外援。这两种方式很难说孰优孰劣。但不管是哪一种方式，都必须做好电商团队负责人与企业高层之间在理念、业务等方面的统一认识。

现实是很多传统零售接企业的高管层甚至在进入电商领域相当长一段时间后都还没有摸到电商运营的脉络与关键业务节点。传统零售企业务必须要意识到，想要构建一个完整的电子商务体系往往意味着一场颠覆式的营销和管理革命。如果企业从上至下没有清醒、理性的认识和执行力的话，对于可能对既有业务的影响没有足够心理准备的话，很可能面对的就是“理想很丰满，现实很骨感”的局面。

由此导致的后果就是频繁的走马换将和企业发展战略的摇摆不定。这种摇摆往往会加剧高管层对电子商务领域特性的认知障碍。对于进入电商领域的传统零售企业而言观念的转变与理念的更新往往比充足的资金准备和豪迈的口号更重要。

五、上帝的眼泪——遥遥无期的“以用户为中心”的经营理念

互联网时代无论是电子商务、社区化还是移动互联，其关键核心点就在于人、在于一个个作为个体的消费者。

可叹的是虽然很多传统零售企业都强调“以用户为中心”的理念，但真正了解用户消费需求，了解互联网时代消费特性并有清晰思路与行之有效措施的企业则少之有少。因为没有树立用户体验第一的意识，没有长期对业务规则的沉淀，没有对其消费者群体的单一视图与消费行为特性的分析，也没有一个强大而又高效的能对相关数据做多维分析的数据仓库，造成了电商以用户为中心的理念在实际操作中大家都做的不太好的现象。

事实上“以用户为中心”的业务模式绝不仅仅是良好的购物环境、高性价比的商品与高素质的业务人员等可以囊括的。真正的“以用户为中心”要求企业从上之下建立起“以用户为中心”的经营理念，各经营要素都要围绕用户体验来进行。企业的各个部门的设立和业务目标都应该围绕用户来进行。企业需要知道它的用户是谁？在哪里？通过什么途径购买我的商品与服务？什么时间来买？隔多长时间来买？用户为什么来购买？为什么不来购买？什么时候购买？用户更亲睐哪些商品？用户的购买力如何？用户购买的商品是自己使用还是给他人使用？如果是给他人使用，那个人是谁？用户为什么购买商品给他人？

提醒传统零售业的经营者一句话，在互联网时代最重要的资源不是资本、不是商品、也不是供应链，而是消费者！谁拥有消费者谁就拥有未来！

对于传统零售企业而言，要想在电子商务的路上走好走远必须意识到自己是在一个全新的战场和领域，必须要有归零的心态。传统零售企业进入电子商务领域不仅仅意味着其对自身的一场革命，同时也务必要学会辩证的看待当前主流的电商运营模式，切忌盲目的跟随与模仿。对现有的出身于传统零售业的电商而言，风险与机遇是并存的。

在这里，笔者建议传统零售企业在进入电商领域时多思考如下几个问题：

(一)如何完成“以产品为中心”向“以用户为中心”的业务体系的整体转变？

(二)如何实现从既有的各业务系统构成的“信息孤岛”向整合型多维分析的数据仓库推进？

(三)如何做到通过业务规则的积累与建立，在数据仓库和逻辑数据模型的技术基础上智能化的运用商业规则实现真正的商业智能？