建设工程分包管理规定精品(七篇)

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篇(1)

关键词 ：工程项目 劳务分包管理 风险 控制措施

引言

建筑工程施工变得越来越专业化，客观上不能避免“工程劳务分包”模式，工程劳务分包管理中存在诸多风险，如何去适应这个模式，如何尽可能地去降低风险，已成为目前企业在项目管理上的既紧急又重要的事项。

1.工程劳务分包概述

经济学上，“劳务”是指“凭借自己的劳动，为他人服务，或为他人提供某种特殊使用价值的劳动活动。”劳务分包是指建设工程总承包人将其承包工程项目中的劳务作业发包给具有资质的劳务分包企业的行为。建设工程劳务分包是一种合法的用工形式，是为缓解建设工程总承包人的用工压力，由专业的劳务分包企业实行劳务作业集中管理的有效形式。

从法律模式上来看，建设工程分包企业处于“总承包――专业承包――劳务分包”三大序列金字塔结构中的塔基位置，其目的在于为建设工程承包人（包括总承包人或专业承包人，以下简称“承建人”）提供劳务，在建筑市场的二、三级竞争层次中生存，是较为弱势的竞争主体。

2. 工程项目劳务分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源， 必然更多地依赖分包商来完成任务， 分包管理能力要增强； 而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平， 使用新型机械设备， 提高生产率， 降低成本， 从而获得更高的生产率和利润率。

2.2 为增强核心竞争力， 大型建筑企业必将甩掉低端生产资源， 专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说， 提高管理能力， 培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。劳务队伍将发生分化， 其中优秀的管理和技术人员将逐渐稳定下来， 成为固定的职业人员； 劳务队将由于自身技术管理能力的差异， 分化为大大小小的专业承包企业， 既走劳务承包， 又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3. 工程劳务分包管理的主要风险

3.1 劳务供方选择存在漏洞

目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行， 导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于劳务分包队的人员素质不高， 人员流动大， 得不到系统的培训， 专业技术水平和接受能力有限，整个劳务分包队的安全意识较差， 劳动自我保护能力弱， 在交叉作业较多的施工现场， 如何有效控制安全生产是总包单位的难点， 安全 事故往往就是因为一时的疏忽，造成不可挽回的严重后果。安全生产的管理是总包单位对劳务分包管理最棘手的工作。

3.3 劳务分包单价及数量内容不明确

对劳务分包单价所含工作内容不够明确，如果没有详细的单价分析表，工作内容中的一项施工工艺变更，就没有依据调整合同价格。而且指定的单价分析表必须详尽。表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4 .工程项目劳务分包管理风险的主要控制措施

4.1 全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

（1） 成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限于其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

（2） 凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

（3） 按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

（4） 招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

（5） 无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

4.2加强对工程的安全管理

企业在每年初对劳务分包队进行准入考核和考察制度， 对没有上岗资格或上岗人员不够的队伍进行清理， 对上年度在合作中有不良行为或安全、质量滑 坡的劳务分包队进行降级或除名处理， 将管理资金投入不够的队伍排除出去。 同时， 在工程实施过程中， 总包单位安监部门和项目部安监部门经常到现场检 查或抽查， 对劳务分包队不能按总包单位安全管理规定执行的， 对其进行处罚 ， 对屡教不改， 情节严重的可以清除出场。对在工程管理中表现出色的、能严格执行企业各项管理规定的劳务分包队可以给予重奖， 并提高星级水平， 使劳务分包队能团结在企业周围， 促进越来越多的劳务分包队争先进、赶先进。

4.3 加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度发展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点，找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

5. 结束语

总之，劳务分包作为建筑业常见的一种用工模式，既具有显著的优势，同时也面临着诸多风险。因此，就需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程劳务分包管理，使工程质量得到保证，从而进一步促进企业经济效益的增长。

参考文献：

[1]雷波.分包风险的识别与把握[J].施工企业管理，2010，（03）.

篇(2)

【关键词】EPC总承包管理；问题；对策

中图分类号： F721.6文献标识码： A

一、前言

近年来，CPE总承包管理模式被广泛使用，给建设工程的施工带来了很多好处。同时，EPC总承包管理模式依然存在一些问题，这些问题的存在势必会影响该模式的实施效果，因此，必须要给予解决。

二、EPC模式的特征

1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。

2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。

业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。

三、EPC总承包管理存在的问题

以下据笔者对部分大型国有工程公司的考察并结合实践体会，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、建设项目业主、总承包商普遍存在的问题进行分析。

1、国家政策法规方面存在的问题

关于工程建设项目的总承包，虽然国家2003年了“30号文”，并于2005年颁发了建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，目前较突出的有以下几方面：

(一)工程总承包在法律中的地位不明确。虽然工程总承包在国内已经推行多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。建筑法，招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的中华人民共和国建筑法》虽然在第24条提出提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。

(二)工程总承包市场准人仍有障碍。虽然“30号文”和此后的《关于工程总承包市场准人问题的复函》(建办市函[20031573号)对此作了明确的意见，“《工程总承包资格证书废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”但企业开展工程总承包仍遇到了一些障碍，设计企业和施工企业的资质证书上也没有可以开展工程总承包的内容。

2、建设项目业主方面存在的问题

(一)业主认可度低，市场发育不完善。众所周知，我们国家在推行工程总承包之前，基本实行的是甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责建设，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，虽然目前大多数外资项目业主认同工程总承包方式，许多民营项目业主也能够接受工程总承包方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程总承包以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程总承包方式组织项目建设。多数的政府投资或国有投资为主的项目业主还习惯将勘察、设计、采购、施工、监理分别发包，甚至肢解发包。有的业主对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业或施工企业的工程总承包资格，使企业在市场准人上遇到了很大困难。

(二)业主操作不规范，导致真正意义上的EPC总承

包难以实现。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包(设计一施工)的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。

(三)业主项目管理人才缺乏，导致EPC总承包在实施中困难重重。业主方项目管理人才和知识的缺乏往往经常引起与总承包商的扯皮。虽然国家同时也在大力推行项目管理服务(PM)方式和政府投资工程强制实行监理制，但在项目的实际运作中业主的意见往往将产生重要和关键性的影响，这尤其在项目前期和总承包合同谈判阶段特别明显。

四、几项基本的应对措施

1、从建立和完善相应的政策法规入手

针对“无法可依，有法不依，执法不严”的现象，要建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，努力做到门类齐全，相互配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。

同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制，以为工程总承包提供良好的条件和环境。

建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，使工程总承包有法可依。

借鉴FIDIC条款，制定统一、符合我国国情的工程项目总承包合同条款范本，使承发包单位都有法可查，造价计费统一，从而稳定市场。

结合贯彻实施《行政许可法》，建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》，将30号文确定的“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去。对部分企业成立的二级法人的工程总承包公司遇到的无任何资质的问题，一是建议企业取消工程总承包公司的独立法人资格，变为其内部机构；二是建议具备条件的工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质，但要在政策上予以必要的扶持。如对工程总承包的业绩予以认定，并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等。

降低承包商进行工程总承包的资金风险，从法律上对垫资带资工程明确最低利息和偿还期限，形成有利于承包商开展融资的市场环境，鼓励工程总承包的发展。2、把功夫下在提高业主方的管理素质上

加大宣传力度，统一思想，提高认识。争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理的组织实施方式，以起到带头作用。

结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，对业主进行培训，使其深刻认识、了解工程总承包，促其积极支持与配合。

3、全面对接EPC总承包的规则和要求，加快承包队伍的整合

第一，要合法取得设计资质。根据建设部关于工程总承包资质的要求，我国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定的施工资质，还要有设计资质，大大提高了工程总承包的准入门槛。在解决资质问题上，通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业南通四建收购设计院的例子，

作为快速拥有设计资质的捷径之一；另一种是可根据工程建设的周期性特点，施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标，与收购设计院相比，此法既节省了成本又降低了风险。

第二，要培养和留住人才。依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的有两个元素，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。上世纪60～70年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。当下我国的承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战的需要，完善协调激励制度，不仅在物质上、更要从精神上激励员工，留住人才。

五、结束语

综上所述，EP总承包管理模式依然需要进行改进，面对管理模式中存在的问题，一是要认清问题出现的原因，找出薄弱环节；二是要针对存在的问题采取有效的对策，避免问题再次出现。

【参考文献】

[1]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津大学,2011.

篇(3)

律师：分包单位必须具备相应的施工资质。《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；……禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位……”。也就是说，分包单位必须具备相应的施工资质。

结合《建筑业企业资质管理规定》第五条相关规定，不论是施工总承包、专业承包还是劳务分包，承包人均只能在持有的资质证书许可的业务范围内承接工程。根据《合同法》第五十二条及《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释[2004]14号）（下称《施工合同司法解释》）的相关规定，无资质或者超越资质等级承接工程所签的合同为无效合同。同时，根据《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十八条规定，违法分包的分包人及接受违法分包的承包人，均将面临行政处罚。

不得就工程总承包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条规定： “……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成……”。根据该规定，总承包单位不得将建筑工程的主体结构进行分包，即只能对主体结构以外的专业工程或劳务工程进行分包。

专业工程的分包必须经发包人同意。发包人基于对承包人施工能力、专业技术及管理水平等综合因素的信赖选择其承建工程，最终目的是获得符合合同约定要求的建筑产品。专业工程的质量及施工进度影响着整个工程的质量及进度，因此，发包人对是否同意分包有着决定权。故《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经发包人认可……”《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第九条规定：“专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可。专业分包工程承包人必须自行完成所有承包的工程。劳务作业分包由劳务作业发包人与劳务作业通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的业务。”据此，专业工程的分包必须经过发包人的同意，劳务作业分包则无需经过发包人同意。

读者：违法分包主要存在哪几种情形？

律师：分包人不具备相应的施工资质。如前所述，专业工程的分包人及劳务作业的分包人应取得按照《建筑业企业资质等级标准》中设立的资质证书，并在该资质证书许可的范围内承接业务。如分包人不具备相应的施工资质，即构成违法分包。

未经发包人同意分包专业工程。对于发包人同意分包的专业工程施工范围既可约定在招投标文件中，也可约定在双方的施工合同中，还可根据施工的实际情况在过程中达成同意分包的补充协议，且必须有相应的书面文件或者其他证据予以证实，否则将构成违法分包。

将总包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条明确规定，主体结构工程只能由总承包人自行实施完成。如果总承包人将主体结构分包的，构成违法分包，还可能构成非法转包。

就依法分包的工程或劳务作业再分包。专业工程的承包人或劳务作业的承包人，将承接该项分包内容后，不得将所承接的分包工程或劳务作业进行再分包，否则构成违法分包。

读者：违法分包会产生哪些法律后果？

律师：分包合同无效。根据《施工合同司法解释》第三条及第四条的相关规定，承包人违法分包与他人签订施工合同的行为无效，行为无效则分包合同无效，但如果工程经竣工验收合格的，双方仍然可以参照合同约定结算工程价款。

收缴已经取得非法所得。一是工程的利润，二是违法分包的发包人收取的管理费。一般情况下，承发包双方均会约定一定的管理费。如该费用已由分包工程的发包人实际取得，则依法应予以收缴。

行政处罚。违法分包的承发包双方均面临行政处罚。对于实施违法分包的发包人，按照《建筑法》《招标投标法》及《建设工程质量管理条例》的相关规定予以处罚；对于接受违法分包的一方当事人，则处以1万元以上3万元以下的罚款。回

篇(4)

关键词：项目，总承包，管理，模式，职责

 

1定义及模式

所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。

施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2 总承包管理职责

履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：

(1)要“一盘棋意识”，即全局观。

在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。

(2)要有全面的专业知识。。

全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。

(3)要主动协调、服务意识。

经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。

同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：

一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。

二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。

三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。

3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作

行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：

(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。

(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。

(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。

(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。

(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。

(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。

(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。

(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。

(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。

4 结语

随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。

参考文献

[1] 中华人民共和国建设部.GB/T 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）

[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期

[5] 孙继德项目总承包模式土木工程学报2003年 09期

篇(5)

关键词：建筑工程；施工；项目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

随着建筑行业的不断发展，行业内的竞争也日益激烈，一些建筑企业在这种大的背景环境下，逐步突出了以顾客为核心的理念，以客户为核心这种市场需求，加快了建筑工程专业化管理及专业化的项目分包管理，在市场的开放程度不断提高的情况下，有效的规范并不断完善我国建筑工程的分包体系，将更好的促进我国建筑行业的健康发展。

什么是建筑工程施工中的项目分包管理

所谓的建筑工程分包就是相应的建筑施工企业之间的专业的工程施工或者是劳务作业的承包和发包的关系，在分包活动当中，一般承包人只是将其承包的总工程中的一部分或者几部分发包给一个活几个分包人，签订相应的分包合同，承包人也要按照和同的相关内容向相应的发包人负责。

我国目前根据不同的交易对象，将建筑工程分包分为两类，即专业工程分包、劳务作业分包。专业工程分包，主要指施工的总承包企业将其承包的总工程中的专业工程发包给想用的专业企业完成。劳务作业分包，则是指施工的总承包企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给相应的劳务分包企业完成。

我国当前建筑工程项目分包管理的特点

主体具有特定性

通常情况下，分发包人都是在建设单位承接了相应工程任务的建筑业企业，而分承包人主要是从分发包人那里承接相应工程任务中的专业承包企业或劳务分包企业；分发包人和分承包人在市场中具有平等的地位。建设单位并不是分包市场中的主体，相关的行政部门或者工商行政机关也不是分包市场中的主体，它们主要是管理建筑市场的主体，它们同市场主体之间的关系就是建筑市场管理活动的纵向行政关系。

客体具有特定性

分包交易的主要客体就是承、发包双方权利和义务共同的指向对象，一般相应包括承、发包范围内的专业性的建筑产品或者建筑劳务。交易的客体一定是相关建筑工程中有相关法律法规及规章制度允许分包的工程部分，也就是说，交易客体必须不能是相关的法律、法规和规章制度禁止分包的部分。

主体之间的关系是一种平等财产关系

这种关系决定于承发包企业之间的地位是平等的，当然，在现实中也存在一些不平等的现象，所以相关的管理部门一定要对主体进行有效的指导、监督和管理。

项目分包管理中存在的问题

当今建筑市场的竞争日多元化，因而承包商在承揽相应的工程项目的时候，就必须降低一些利润，只有利润达到了最小化，才有更大的机会承揽到工程。在这种环境下，分包的价格就会有不同程度的下调，甚至低于社会的平均水平。这样就很难保证分包工程的质量，同时还会导致分包队伍的素质比较低、劳务市场缺乏技术人员、劳动力的素质低下等严重的后果，因而当今建筑工程项目管理存在着很多问题，主要包括以下几个方面：

1、总的承包商回避相应的责任，分包商只是负责自己承包工程的管理，所以对项目的管理管理缺乏整体的系统性。

2、分包商为了降低成本，常常聘用素质比较低的管理人员和技术工人进行管理和施工。

3、一些分包商为了有效降低成本，就会在材料上动脑筋，以次充好，工程质量难以保证。

4、在工程施工过程当中降低相应的标准，施工质量达不到相应的技术规程、规范、和设计要求。

5、分包商常常延长施工进度，拖延施工期。

四、加强建筑工程施工中的项目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理发展方向

建筑工程的项目分包管理一定要明确一个比较科学合理的发展方向，不断提高建筑行业内分包商的专业程度，提升项目管理的灵活性，逐步淡化项目管理的界限，对其进行规范化的管理，从而更加适应我国的国情，增强分包商的权利，提高相应的授权度。总发包商的主要工作是为业主提供更加周到的服务；而分包商的工作重心是要不断提高自身的管理水平。灵活地组件项目团队，工程总包的项目团队要分化出一些临时性的小组，专门处理有关的任务；分包商要积极参与总包商项目团队的有关工作。规范相应的合同、项目的正式信息沟通渠道等等，从而使工作的程序更加专业化、规范化和严谨化。总包商要有效利用合同来约束分包商，大量的使用相应项目补充协议，这样能够有效保证各方处于一种平等合作的关系当中。相应的工程进行总包后，具体的施工任务要通过相应的分包商进行并完成。分包商不仅要有专业的施工队伍，更要有高水平的管理人才和先进的建设设备。分包商必须不断提高自身的核心竞争力，可以将一些不重要的工作外包给更加专业的分包商完成。

建立并完善工程项目的分包体系

不断提高企业的核心竞争力，增强专业化的技术水平，这样才能更加适应市场上的专业化分工。不断提升企业的专业化管理水平和专业化的分包水平是我国企业更能够适应我国市场经济发展的重要途径，进而促进企业逐步走上专业化道路；近年来国家专门颁布了《建筑业企业资质管理规定》，有效促进了我国专业化分包管理体系的不断完善。

（三）有效增强建筑企业的专业化程度

专业分包企业的核心竞争力就是专业的施工能力，所以相应的分包企业一定要不断强化自身的施工能力水平，招聘具有高素质的管理人才和高水平的施工人员，这样才能不断提升企业的实力。实行建筑项目分包，可以有效降低相应企业的生产成本，进而提高相应的经济效益，增强自身的竞争力。项目分包管理是企业提高效率和应变能力的必然选择。

结论：

在我国建筑业不断发展的今天，越来越多的建筑工程选择了项目分包管理，而这也必将成为我国建筑行业发展的主流趋势。通过项目分包管理，可以有效的降低企业的生产成本，进而提升经济效益，利用项目分包管理，更可以不断提高我国建筑行业内的专业化，从而不断提升建筑产品的质量。虽然当前在项目分包管理中还存在着一定的问题，但相信通过相关行政部门的管理和企业自身的不断努力，一定会不断提高项目分包管理的水平，进而促进我国建筑业的健康发展。

参考文献：

[1]白思俊.现代项目管理（中册）[M].北京:机械工业出版社，2002 (9)

[2]成虎、丛培经.工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2006(11)

[3]毛佳平.建筑工程项目管理[M]. 北京：清华大学出版社，2007（11）

[4]赵景庭、赵海荣、韩文霞.对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J].内蒙古科技与经济，2009（09）

[5]廖启祥，建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨[J].中外建筑，2008（06）

[6]李丽花，王和平.浅谈我国建筑工程现阶段的项目分包管理[J].城市建设理论研究，2012（5）

[7]苏存明，张文勤.对工程项目分包管理的几点思考[J].人民长江，2009（6）

[8]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析[J] .中小企业管理与科技(下旬刊). 2009(04)

篇(6)

关键词： 建设工程、监理协调

一、对各参建单位的协调管理

（一）、对业主的协调

1、项目监理组是受业主委托在项目上实行全面管理的机构，因此请业主做好对监理的授权并充分调动监理人员的工作积极性至关重要。因此提醒业主在第一次工地会议上要根据合同约定对监理机构宣布授权。

2、既然业主选择了我们监理企业就要对我们充分信任，因此在监理人员开展工作中，适时委婉地暗示业主要全力支持我们的工作。

3、针对部分业主代表有可能不熟悉监理的操作程序，这就需要总监理工程师利用工地例会的时机诱导他们，使他们既接受了又不显尴尬。业主代表按照监理程序办事了，监理部开展工作自然顺利多了。

（二）、监理机构内部工作安排的协调

1、巧分工。根据工作的特点及每位监理人员的专业技术，工作经验，监理素质，性格特点，工作特点，进行巧分工。做到任务到人、责任到人，志同道合、目标统一。充分发挥组织中每个监理人员的主动性、积极性和潜能。

2、细安排。明确建设工程部与监理组之间的相互关系。在监理过程中，有许多工作不是一个人或一个监理组可以完成的，要靠建设工程部与监理组共同努力和分工合作。工作中要做到有主办、有牵头、有协作、有配合之分，不能存在多头管理以致出现误事、脱节等耽误工作。

3、制度严。监理项目组除了贯彻业主的意图和监理公司的各项管理制度外，还要根据本工程的特点，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证监理工作的规范开展。

（三）、对总包商及其他承包方的协调管理

对总承包商的协调管理主要包括：对参与所有施工的队伍进行指挥、协调、监督；对施工作业面平行施工、交叉施工的协调管理，以排除完成施工进度计划中的障碍；质量、投资、进度和安全等控制目标的协调；对施工现场用地、用房的协调管理；对施工用水、用电的协调管理；对施工机械使用的协调管理；对安全及文明施工的协调管理；以求在项目实施过程中当出现偏差时能及时通过有效的工作进行纠偏。

总监理工程师在协调中要采取主动措施，帮助承包商进行分析，找出问题苗子加以及时解决。对发生的总承包商与其他承包商之间的矛盾，要果断处理，个别不顾大局、不问后果、自私自利、本位主义严重的单位、个人要给予足够力度的惩罚，包括经济处罚；对个人部分缺乏责任心、屡教不改的坚决要求清退出场。除了做好以上工作外，还应做到以下几点：

1、监督施工总承包单位落实“施工总承包合同”规定的总承包管理责任。要求施工总承包单位增强总包管理力度，对业主指定的分包单位还可以采取征收安全保证金的措施，以便加强管理。

2、审查总包管理班子人员资质，使其既能胜任本单位施工的工程管理职能，又能对各分包单位施工的工程行使总包管理职能，且在主体结构施工结束后，尚能不间断地实施强有力的总包管理责任。

3、增强总包管理权威。要采取各种措施（包括合同、组织、技术、经济措施等），增强总包管理权威。对分包单位（包括市政道路、景观绿化、电梯安装、建筑智能、高级装饰等）的施工活动，管的住、有成效。使分包单位的进度目标和质量目标同总承包单位的施工进度和质量目标一致，才能确保预定的工期目标和质量目标的实现。

4、分包单位进场前，要求总包单位按照合同要求的标准及时提供办公场所、生活区域及材料堆场，以确保分包单位进场后能够尽快并顺利投入正常施工。

5、严格控制总包合同中的节点工期，按时向分包单位提供作业面。特别是业主另行发包的分包单位或设备供应商，若因为总包方不能按照合同要求的时间提供作业面则容易引起上述分包及设备供应商的经济和工期索赔，给现场施工协调工作带来不必要的麻烦同时对总工期目标的实现带来阻力。

6、分包单位进场施工要协调他们按照总包单位总的合同工期的需要，保质保量完成各自的工作内容，要顾全大局杜绝本位主义。本条与第5条存在作用力与反作用力的原理，二者的相互作用力协调好了工程将进展顺利反之则反。

二、工作面交接协调

建筑工程除了土建、安装总承包施工单位外，还有市政道路、景观绿化、建筑智能、装饰装修、通风与空调及电梯工程等施工单位。为了避免相互扯皮、互相脱节现象，必须做好工作面的交接管理。具体做法是：由监理组牵头，交、接双方施工负责人参加，由接收人对交接人提供的作业面的质量及安全方面进行验收。验收不合格由交接方继续施工或整改，验收合格在交接文件上签字后即完成正式交接手续。交接手续办理完毕，由接收方负责对该作业面的安全进行维护维持工作及成品或半成品的保护工作。实践看来，以上的管理方法效果比较理想，既解决了成品保护老大难问题又避免了出现管理空档，本监理部管理的工程至今尚未发生一起该方面的大质量或安全纠纷。

三、外部关系的协调

1、与质量、安全监督站的协调

（1）、认真执行工程质量、安全监督部门的各项工程质量、安全管理规定，并督促施工单位及相关单位严格执行。

（2）、经常主动向质量、安全监督站联络，及时、如实地汇报工程质量、安全情况，以便让上级主管部门更多更全的了解本项目，以起到正面宣传作用。同时在对施工单位进行质量、安全控制出现阻力时，便于借助政府主管部门的力量达到质量安全控制的目标。

（3）、尊重质量、安全监督站的权限，并密切配合使其在工程项目上行使顺畅，形成工程建设各主体单位对质量监督工作的积极支持、全力配合的局面。

（4）、协调质量监督站对主体工程实行分阶段主体验收，实现主体工程和装饰工程穿插流水施工，缩短工期。

（5）、按工程进度情况，定期邀请质量监督站来工地巡查、检查并指导工作，督促各相关单位配合好，使现场检查顺利，对质监站所提出问题组织积极整改，并按时书面报告回复。这样可以使安全文明施工及质量控制得到很好的促进，以实现不断进步、持续发展的目标。

2、与供水、供电、煤气各单位的协调

主动与供水、供电及煤气各单位保持联系，提醒业主积极办理好相关手续，当施工现场具备施工条件时及时与以上相关单位联系尽快进场施工，以免影响景观绿化和市政道路的施工。在以上单位进场施工后，要妥善协调好其他参建单位积极配合好他们的工作，避免不顺利的事情发生。鉴于供水、供电及煤气施工单位的特殊性，监理组更要积极主动地开展工作，否则将会陷于诸多的被动局面，从而造成业主方对监理工作的满意度大大降低。

篇(7)

【关键词】：电力工程承包安全管理

中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：

【正文】：

前言：

安全管理为工程项目总承包管理的主要构成部分，它分为几方面，一是需要设计单位全方位考虑涉及工程施工及项目建成后运行的不安全成分，参考国家建设工程法律、法规和强制性条文需要对设备和系统展开根本的安全性设计，来保证施工安全和运行可靠；二是要求施工单位按照国家建设工程法律、法规及强制性条文要求达到并保持安全施工条件，从根本上消除施工隐患；三是总承包单位对工程现场环境、道路、消防、安保等安全事项按照国家建设工程法律、法规及强制性条文要求进行策划管理。安全管理是确保工程质量、工程进度、工程投资顺利实现的基本前提，具有十分重要的作用。本文将重点阐述电力工程总承包模式下的现场安全管理。

一 履行法律义务 强化统一管理

总承包单位对工程项目的现场安全管理，国家从法律方面已做出明确规定。《建设工程安全生产管理条例》规定：建设工程实行施工总承包的，由总承包单位来负责施工现场生产。总承包单位根据法律把建设工程分包给别的单位，分包合同中需要明确各自的权利、义务。总承包单位及分包单位负责分包工程的安全生产。

1 工程项目开工前，总承包单位协助建设单位成立工程项目安全管理委员会，与建设单位共同制定工程项目安全管理总体目标、总体要求，规范安全管理工作。总承包单位依法与分包单位签订安全管理协议，明确各自的安全管理职责，加强对分包单位安全管理的约束力。按照工程项目安全管理总体目标和要求，总承包单位对所有中标进场分包单位的安全施工资质进行严格审查。主要内容为审查分包单位的企业资质证书、安全生产许可证、营业执照。核对企业资质证书等级许可范围与所承包工程的符合性，界定对各分包单位的安全管理范围，据此进行现场安全管理总体策划，形成统一、完整、效能的现场安全管理运行体系。

2 工程开工准备阶段，总承包单位应按照安全生产许可的有关规定，要求分包单位达到以下安全施工条件，并报送总承包单位进行型式审查和现场符合性检查：

① 建立健全安全施工责任制，制订完备的安全施工规章制度和操作规程；

②建立安全施工管理机构和配备专职安全施工管理人员；

③ 保证安全施工投入达到所承包工程的要求；

④ 项目负责人和专职安全施工管理人员具备合法资格，与投标文件相一致；

⑤特种作业人员特种作业操作资格证书合法有效；

⑥ 现场施工人员开工前已进行安全教育培训，并对施工工序进行安全技术交底；

⑦制订施工组织设计中的安全技术措施和施工现场临时用电方案；

分包单位只有具备上述安全施工条件，并经总承包单位审查符合有关安全生产法规后才能进行施工活动。这样规是为了充分消除人的不安全行为、物的危险状态、管理上的缺陷和环境的不安全因素，力求从本质上消除事故发生的可能性，从而达到预防事故发生的目的。

3 工程开工准备阶段，总承包单位应根据电力工程项目的规模、特点，组织分包单位进行危险、有害因素辩识分析，找出工程项目固有的和可能存在的危险、有害因素，确定施工现场重大危险源，共同研究采取相应对策措施，通过修改工程设计或增加安全设施等，提高工程项目整体安全性。工程项目的危险、有害因素辩识分析要全面、有序，应从环境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面进行：

4 总承包单位应根据各分包工程内容、特点，制订相应安全施工管理细则，落实各部门、各类人员的安全责任制，做好各项安全管理准备工作。

二 履行法律义务 强化统一管理

进入施工阶段，各分包工程陆续开工，施工密度大、交叉作业多，人员与施工机械、施工环境接触机会大大增加，是安全生产事故易发阶段，也是总承包单位现场安全管理的关键阶段。这一阶段总承包单位要加强对施工现场及分包单位安全施工条件执行情况的监督检查，加强对影响安全施工各种因素的协调管理。

1 对工程现场的监督检查 :

按照工程现场安全规定要求，工程现场四周进行围档封闭；工程现场入口设置“一图五牌”；场区内可能发生高处坠落、触电、物体打击、坍塌等危险部位设置安全标志牌；工程现场道路坚实畅通；各种设施及材料存放符合安全规定和施工总平面图的要求；现场孔、洞、口、沟、井及建筑物临边设置围档、盖板和警示标志；工程现场采取控制污染措施，排水、排污系统畅通；大型施工机械安装、检验符合特种设备安全管理规定，并取得有关部门使用许可；各分包单位安全施工管理人员在现场巡视检查。

2 对分包单位的监督检查：

总承包单位对分包单位安全施工条件执行情况进行严格检查，发现不符合或降低安全施工条件的现象和行为，要求分包单位立即整改或停止施工，并在规定期限内恢复达到安全施工条件，否则不得继续施工。按照工程项目危险源控制清单，对危险性大、易发事故的工程部位、装置和设备，总承包单位要安排专门人员加强现场监督检查，组织分包单位对施工方案、施工工序及机械设备配置进一步深化论证，在确保安全施工的条件下进行施工。安全施工条件是人的、物的、管理和环境等多种安全因素的集合，只有监督检查分包单位全面落实执行安全施工条件，才能有效控制整个工程项目的安全施工活动。

3 对影响安全施工因素的协调管理：

工程建设条件的变动，诸如设计变更、工期改变、采用新技术新工艺等都将对安全施工产生影响。这种情形下，总承包单位要充分发挥组织、协调职能作用，与建设单位、施工分包单位、设计单位等相关方共同协商，通过采取技术措施和管理措施，在确保不降低安全施工条件的前提下进行施工作业，并加强对施工过程及施工工序的监督检查。

三 建立预警机制 做好应急处置

1 为进一步加强事故预防，总承包单位要根据电力工程事故特点、类型组织各相关单位建立安全事故预警体系，以管理信息系统（MIS）为基础，对工程外部环境和内部管理信息进行监测、识别、处理、推断，针对事故征兆制订相应预控对策。工程外部环境预警包括：自然灾害、恶劣气象、人为环境破坏和重大技术工艺、装置等物的因素变化；内部管理不良预警包括：人的行为活动管理、设备设施管理和企业组织机构状态。总承包及各相关单位要加强对上述外部、内部信息的动态监测和评价，判断事故征兆对安全施工活动的影响程度，在必要时准确预警，以使安全管理系统及时做出响应。

2 事故应急救援是安全管理的重要工作，总承包单位要按照《中华人民共和国突发事件应对法》、《建设工程安全生产管理条例》及其它有关安全生产管理的规定要求，协助工程业主建立应急救援体系，履行应急救援职责。总承包单位应监督检查分包单位事故应急救援组织，应急救援人员和设备、器材配备情况，要求分包单位对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行监控，做好现场应急处置准备，并定期组织分包单位演练，提高事故救援能力。发生安全事故，总承包单位应立即启动相应应急预案，组织相关单位及时、有序、有效地进行事故救援，并按照安全生产事故上报规定向有关部门如实报告。

【结语】：

电力工程具有建设周期长、技术难度大和分包单位多的特点。因此，电力工程总承包模式下的安全管理是复杂的系统工程，涉及总承包单位、建设单位、设计单位、施工单位及运行单位等诸多方面的因素，如何使这些安全关联因素始终处于受控状态是总承包单位安全管理的核心问题。主动控制、事前控制是解决这一核心问题的根本所在，安全管理要做到预先分析、断定工程建设中的不安全因素，在工程设计阶段采取相应设计措施消除可能发生的事故隐患，为后续的施工安全和运行安全创造可靠条件。

【参考文献】：

[1]李绍刚.浅谈电力工程安装的节电措施[J].民营科技. 2011(12)

[2]李绍刚.浅谈电力工程管理中存在的问题及对策[J].民营科技.2011(11)