一体化经营模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇一体化经营模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1.新疆煤炭企业发展模式不适应生态发展的需要。国务院2013年9月也《大气污染防治行动计划》，进一步明确了国家煤炭消费总量目标，2017年煤炭占能源消费总量比重降低到65%以下，目前这一比例在70%左右。“控煤治污”成为影响煤炭市场的重大政策因素。同时在十报告中也明确提出要加强资源的综合利用，建设生态文明。新疆大部分煤炭企业现行经营模式虽然从表面看符合一体化的要求，但实际上并不能实现一体化的最佳效果，专业子公司通常只根据自身的需要确定发展目标，很少从宏观层面优化配置资源，造成优质资源低质利用，稀缺资源低效利用，在高热值煤炭外送、黑山优质煤利用方向、有限水资源分配等方面难以形成最佳方案，不利于煤炭资源的生态开发，可持续发展。2.新疆煤炭企业专业化优势不能体现。专业化的优势在于形成规模效应，通常有三方面的条件：一是市场环境较为完善，二是行业发展较为成熟，盈利能力大，风险低，易于形成规模经济，三是资源专有性较强，企业创新能力强。但从目前的情况来看，新疆煤炭实施专业化模式，条件还不完全具备：一是本地市场有限，煤炭大规模开发的市场动力严重不足。二是外送通道和水资源约束，短期内煤炭大规模输出与转化的条件不具备，开展专业化运作的手段与方式受刚性条件制约，成效不明显。三是新疆远离区外主要煤炭消费市场，即使输送瓶颈解除，但由于煤炭输送成本高昂，缺乏竞争力，不可能实施无限制的规模扩张。四是煤炭开发利用的资源专有化程度不高，极易被模仿，专业化经营的超额利润难以形成。3.新疆煤炭企业现存经营模式不适应新疆煤炭开发的大环境。新疆是我边疆少数民族地区，在维护民族团结，促进国家长治久安中具有特殊使命。但是新疆区域内的煤炭企业大部分都对新疆特殊的历史、宗教等矛盾问题不能准确掌握，不能对突发事件更能够准确预判、妥善处理，甚至可能造成负面影响。同时，新疆能源开发的基础条件制约较为明显，这一发展方式难以在稀缺资源争夺上形成合力。

二、审时度势优化经营模式促发展

2013年以来，我国煤炭经济运行不容乐观，煤炭企业实现利润持续负增长。新疆煤炭企业必然也受到严重的影响。就此，新疆煤炭企业必须优化管理模式才能使企业得以浴火重生。面对当前的困境，新疆煤炭企业就着有利于落实企业发展战略原则；有利于推动产业发展原则；有利于资源优化配置原则审时度势优化经营模式，设计出一体化的经营模式，才能使企业蓄势积能丰羽翼，强体固基再。1.强化煤炭产业在企业中基础地位。煤炭产业是新疆煤炭企业发展的基础，煤基产业的发展必须以煤炭资源为依托，用煤炭产业催生煤炭深加工产业，用煤炭深加工产业进一步带动煤炭产业。根据国家对新疆能源发展的规划，新疆将建设吐哈、准东、伊犁、库拜、和什托洛盖五大煤炭基地。吐哈区以疆煤外运为主；准东区以就地转化为主，；伊犁区和和什托洛盖区以支撑新型煤化工产业发展为主，；库拜区以满足周边地区用煤需求为主。2.促进煤电、煤化工联合发展使企业向综合能源企业升级。随着能源技术的创新和结构的调整，多元化、大型化、集约化的煤炭企业将是未来煤炭企业的发展趋势。国家“十二五”规划中已经提出在新疆主要矿区建设大型坑口煤电、煤化工基地，推动煤电、煤制气、煤制烯烃等大规模工程项目。从而提高新疆煤炭利用效率，增加煤炭产品附加值，因此新疆将在准东、哈密和伊犁等地建设大型煤电基地，在伊犁和准东地区集中规划建设以煤制天然气为主的煤炭深加工综合示范区。3.完善一体化经营的支持配套措施。企业进行经营模式的转型升级需要完善相应的配套措施做支持。新疆煤炭企业进行一体化经营模式的转型，相对应的对配套基础设施也提出了更高的要求。煤炭资源转化必须依靠调水工程，而调水工程又难以兼顾每个矿区，因此只能在靠近调水工程的某个区域集中发展高耗水的煤化工项目，矿区的煤炭必须通过铁路运送到化工园区，通过管道输送到国家干线管网，由此，新疆煤炭企业进行煤电、煤化联合发展实际上是包括煤炭开采、调水工程、煤化工程、铁路、管道等于一体的煤水化路综合开发工程，缺少任一环节，都难以实现资源开发利用的良性循环。因此统筹参与调水工程建设，为煤化工项目规模化建设提供稳定的水资源保障。以及以服务煤矿生产外运为目标，完善矿区支线铁路，确保煤矿、煤化工项目正常生产和外运，参与准东、吐哈矿区内国家干线铁路的建设将是新疆煤炭企业首要的任务。

三、结语

篇(2)

“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。蔬菜种企要做大做强，必须解放思想，创新经营模式。产品同质化与一个品种多个包装是如今做蔬菜种子市场最烦恼的事，但是否让烦恼的事也能演变成开心的事，就看你怎么经营。产品同质化追溯源头就是良繁基地，而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是要解决渠道宽度和深度的难题。“生产基地化，销售公司化”的经营模式对迫切需要“转型与升级”的蔬菜种企而言，不失为一条重要的途径。

弹指一挥间，中国改革开放转眼就30年了。中国经济也实现了腾飞，让世界瞩目，已成为世界第二大经济体，中国制造遍布世界每个角落。但从现实来看，种子行业的发展并没有跟上中国经济发展的节奏，应该慢了不是一拍二拍。整个种子行业，特别是蔬菜种子行业，不要说又强和又大，就是大而不强或不大而强的都极为少数。为什么蔬菜种企始终都摆脱不了“不大不强”的命运？面对如此窘遇，突破口又到底在哪？

1 “育、繁、推”一体化与种企经营

1.1 如何辩证理解“育、繁、推”一体化

思想决定命运，探究蔬菜种企不大不强的根源。不得不说种子行业内的2个不好习惯：一是行为习惯，诸如偷品种，基地套种，取相同或相近的品名，低价销售等等；二是思维习惯，每讨论种子行业的发展，业内人士都会提到“育、繁、推”一体化，种企规划发展时，经营者也会且必须长篇大论累述“育、繁、推”一体化。前者的行为习惯，有的已到了像开车者红灯停绿灯行的地步，不用多说，地球人都知道，评论其好坏意义不大，没思想的生意，能做多久，全凭运气，最终会自生自灭的。后者的思维习惯，要扣上个帽子的话，应该是固化的思想者，对种子行业及自身经营的种企照样有害，且会随时间的推移，毒害进一步加深。

“育、繁、推”一体化作为种子行业发展的导向，早已深入做种子人的骨髓，犹如金庸笔下对练功者的《易经经》。如要作些解析，有二点，其一是“育、繁、推”一体化，有点像我们从小所接受的爱国主义教育，历史悠久，地大物博，矿产丰富等等，现在会思辨了，知道有的并不全对；其二是站到种子行业更高更广的竞争层面，把“育、繁、推”一体化作些解构，结合商业特性和企业经营管理加以分析：育——育种，繁——良繁，推——推广，简单明白，本质上都是技术活，技术员与专家便可搞定的事，三者一体化也不过是种企实现三个部门有机协作而已，只是种企管理出效益的一个方式。问题就在这里，使得蔬菜种企经营者只知道品种、生产、销售，而忽略其以外更深更广层次的思考。大家知道，经营企业不是技术、专家就可做的事，必须由企业家来完成。中外无数个事例都可以证明，一流的企业都不是一流专家做成的，如李嘉诚、马云、柳传志、张瑞敏、乔布斯、稻盛和夫等等。

1.2 “育、繁、推”一体化与种企经营之间的本质

“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。就像以前，父辈们都会要小孩学门手艺，一技在身，只要勤快，养家糊口绝没问题，但要大富大贵，仅靠手艺很难。“育、繁、推”一体化，对蔬菜种企而言，也是一门手艺，要做强做大还须解放思想，运用商业智慧，在经营模式上加以创新。

种子是典型卖技术的行业，品种技术的好坏直接决定了公司的出路。品种技术是基础和关键。有了优良的品种，还要有优良的繁育技术以及优良推广品种的方式。所以，“育、繁、推”是经营的基础，蔬菜种企要实现做强做大的梦想，最终是要做品牌和服务。如家电行业，格力、海尔、长虹等是专业品牌的成功，国美、苏宁则是经营模式的成功。种子行业既需要“格力、海尔、长虹”，更需要“国美、苏宁”。穷则思变，蔬菜种企经营模式的创新，还要回归到种子市场，只有对种子行业有深刻的理解和对蔬菜种子市场需求的准确把握，才能实现经营模式的创新。

2 “生产基地化，销售公司化”经营模式探讨

2.1 “生产基地化，销售公司化”经营模式理论依据

如今，做蔬菜种子市场，大家最烦心的事，概括起来主要是产品同质化和一个品种多个包装。最烦恼的事是否也能演变成最开心的事？编剧就是你我，产品同质化追溯源头就是良繁基地，品种良繁受地域、气候及技术经验所限，基地生产需高度集中，又不能像工业产品一样在车间进行。如果不能改变风的方向，就要想办法调帆，如果不能改变事的结果，就需要改变自己的心态。产品同质化说明市场有需求，良繁基地则是一个巨大的仓库，加上种子是高附加值的产品，从基地生产到仓库加工包装再到市场的运输费用相对低下，蔬菜种企要改变的就是顺时顺势建一个大仓库——“生产基地化”，把以往良繁部门的成公司化运作。而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是蔬菜种企要解决渠道宽度和深度的难题。即把一个品种多个包装分销的方式，再往上推一步，变成多公司来销售——“销售公司化”。

2.2 “生产基地化，销售公司化”经营模式概要

“生产基地化，销售公司化”经营模式的本质应该是做种子的专业化，即：一是如何做得更专业？二是如何设计组织模式？三是如何占有市场最大化及得到理想的获利水平？第一个问题是人才的问题，“生产基地化”是育种要有专业人才，繁种需要专业队伍；“销售公司化”是营销专业化的问题，包括品种技术推广和销售两个内容，同样需要专业化队伍。第二个问题是组织的创新，没有新的组织就没有新的经营模式，简单来说，纯粹的“生产基地化”很容易，纯粹的“销售公司化”也很容易，但要在一个组织内，实现二者的独立公司化运作并达到高效，组织的设计和激励就显得尤为重要。而第三个问题只是蔬菜种企应用“生产基地化，销售公司化”经营模式所要的一个结果，体现的是一个经营水平的一个关键指标。

总之，种业“生产基地化，销售公司化”的经营模式是：一个大品牌公司下的两个功能性的公司。“生产基地化”是以育种和良繁为功能的公司，以输出品种技术和品种繁种为获利定位，我们通常所说的卖专利和代繁应区别于种业传统的经营理念，实现公司化运作，做到财务独立核算。“销售公司化”是以产品销售为功能的公司，以市场占有率和服务为获利定位（图1，表1）。

“生产基地化、销售公司化”的经营模式是基于中国蔬菜种植结构等国情及蔬菜种子行业特点下，一个比较理想且适合蔬菜种企的经营模式。

2.3 “生产基地化、销售公司化”经营模式展望

蔬菜种企传统的良繁生产只是一个部门，公司计划卖什么就生产什么。“生产基地化”要颠覆传统，采取公司化运作，从原来的只是花钱部门变成投资。比如甘肃、新疆等地区气候条件非常适合各种蔬菜种子繁育，已成为中国甚至世界的重要蔬菜种子良繁基地。“生产基地化”就是要基于这种条件下，育种面向市场，良繁也面向市场，从原来受多种限制中解放出来。不仅要解决本公司的良繁生产问题，还可代繁其他公司的品种，把良繁做出规模和品牌。

篇(3)

关键词:物流企业；经营模式；并购

一、现代物流企业的经营模式

为应对激烈的市场竞争，现代物流企业出现了许多先进的经营理念和经营方式，概括起来主要有以下三种：即专业化服务的内含发展模式、企业之间并购的扩张模式和企业战略联盟的共赢模式。

1．专业化服务的内含发展模式

现代物流企业专业化服务的模式具体体现在：物流功能服务、行业服务、项目服务、信息服务和管理服务专业化等方面。

2、企业之间并购的扩张模式

西方学者把企业兼并和收购简称为M＆A(merger and acquisition)，我国通常将其译为并购或购并。兼并是两家或更多的独立公司合并组成一家公司，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多家公司。收购是一家公司通过购买目标公司的部分或全部股份，以控制该目标公司的法律行为。物流企业通过并购的经营模式可以有效地利用被收购企业的资源和经验，实现快速扩大规模，占领市场的目的。

3、企业战略联盟的共赢模式

物流企业战略联盟是指由两个或两个以上的物流企业，在物流领域的战略性合作中，为了实现资源共享、风险共担，或者优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或者契约联合，结成较为稳定的、集约化的物流合作伙伴关系，以达到共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益的目的。其经营模式主要有横向一体化、纵向一体和混合一体化物流联盟三种：

（1）横向一体化物流联盟。是由若干具备专业特色与互补特征的物流组织，通过契约关系结成的物流作业联合体。其联盟一般表现为：

在物流上处于平行位置的几个物流企业结成的联盟。该联盟是为资源优势的互补而建立起来的利益共同体。如专业负责仓储、库存、包装的物流企业和专业负责运输、配送的物流企业可以联手为客户提供一条龙物流服务，直接将货物送达最终顾客；第三方物流企业和供应链管理公司、物流研究机构开展合作等。如图1所示，

资产型物流企业与非资产型物流企业结成的联盟。资产型物流企业大多拥有一定的物流设备资源，主要从事实物物流，但从业人员整体素质和物流信息化程度较低。非资产型物流企业是指不拥有仓库、车辆等物流设施，而掌握较多的物流信息，专门从事物流业务中介的企业。随着网络技术的广泛应用，双方的合作，协调物流作业将更为便捷。

（2）纵向一体化物流联盟。是根据物流供求关系建立的链状合作关系，物流企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化

合作，形成供应链战略联盟。如图2所示。

（3）混合一体化物流联盟。是在物流上处于平行位置的物流企业和处于上下游位置的非物流企业进行联合，形成以第三方物流机构为核心的联盟形式。该物流联盟经常发生在上游或下游，一般是几个属于同一行业的中小企业，它们经常存在极为相似物流需求，通过组建物流联盟，由联盟中的第三方物流机构进行共同采购、共同送配，构成共同的物流市场，形成相互信任，共担风险、共享受益的集约化物流伙伴关系。

二、现代物流企业经营模式利弊分析

物流企业要成长壮大，实现规模和品牌扩张，应该从内含发展、企业并购及战略联盟这三种经营模式中做出正确选择。与内含发展和企业并购相比较，战略联盟具有很大的优越性，

1、内含发展模式利弊分析

物流企业内含发展是通过自身物流资源的整合和核心能力的提升来发展壮大自己。具体途径可通过功能服务、行业服务、项目服务、信息服务和管理服务专业化等方式不断提高自己品牌和形象，逐步实现业务、品牌和规模的扩张。

2、企业并购模式利弊分析

并购可以实现物流企业的快速发展，这种方式受到了国外物流企业的欢迎。但是，我国物流业内的并购却往往难以发挥诸如UPS收购飞驰这样的效用。关键就在于：一方面国内缺乏像UPS、CDBX这样实力强大的物流企业，中外运这样的公司也是风毛麟角；另一方面受制于国内物流的发展水平，缺乏合适的收购对象；还有政策和体制的约束也制约了国内物流业的并购。因此，我国很少有物流企业通过并购成长为物流巨头的成功案例。

三、结论与建议

对于经营模式的取向，现代物流企业可以按照自身的特点进行选择。作为组织关系中的一种制度创新，物流企业战略联盟突破了物流企业一味追求挖掘内部竞争力的局限，转而寻求企业外部资源的有效利用。采用战略联盟可以使物流企业迅速有效地获得规模经济，提升物流企业的竞争优势，满足制造业、连锁业等行业的一次性销售的物流服务需求。同时，联盟的方式可以避免恶性竞争，维护市场竞争秩序，实现物流企业联盟成员双赢或多赢的局面。我国物流企业要根据自身的情况，针对性的组建战略联盟，并注重联盟的合作与发展，采取相应的对策避免可能产生的负效应，才能成功的利用战略联盟实现向现代物流方向的发展。当然物流企业在确定经营模式中，既可以以动态的战略联盟模式实现自身的壮大发展，也可以将战略联盟作为实现实力强大后走内含发展道路的过度。

作者单位：盐城工学院

参考文献

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［关键词］新市场形势;煤电行业;经营模式

煤电市场供求关系的不均衡发展状态，导致煤碳价格持续增长，进而导致发电所用的成本加大，由此，煤电行业应另寻他路，更换传统的煤电经营模式，开阔新思路，解决煤电价格间的矛盾，从而实现煤炭经济健康可持续发展。

1煤电行业的经营现状

煤电行业一直是我国能源供给的基础行业，我国的煤炭资源相当丰富，所包括的种类众多，但我国的地理环境复杂，仅仅在一些地区能够进行正常的开采工作，其他地区很难进行大规模开采工作，因开采的难度大，所消耗成本也会相应提高。我国煤电行业经营的形式不佳，基本达到连年亏损的状态，这种持续现象到2008年没有好转趋势，并且造成全行业亏损的状态。直到在“十二五”期间，这种局面有所改善，总利润有所提高，煤电行业的亏损率下降，这就要归功于此时的市场环境相对较稳定，企业相应的管理模式有所改善，这些都是经济效益提升的原因。但这种好的趋势并没有持续很久，在“十三五”期间，煤电行业就开始走下坡路，行业又陷入水深火热之中，经营的模式也开始恶化。［1］

2煤电效益影响因素

2.1煤电标杆电价下调

近期，煤电行业利润下滑，首要的影响因素是煤电标杆电价下调。因为在之前的两次下调中，累计下调大约有5分/千瓦时。其中，2016年的下调数额有3分/千瓦时，就在这次的下降调整工作中，煤电行业就相比之前减利1020亿元左右，这个数值占了2015年煤电行业总利润的一半左右。而且，2016年煤电行业的总利润比2015年的总利润要减少大约1001亿元，这些改变的主要原因是因为煤电标杆的电价下调。例如，华能集团等五大集团在2016年的煤电总发电量为1.78亿千瓦时，占了全国总煤电发电量的47%，由于标杆电价的下调，相比于2015年这些集团盈利减少了将近541亿元左右。

2.2市场化导致电价下降

市场化交易导致了电价下降，这是煤电行业利润进一步下降的又一影响因素，随着市场化交易的规模扩大，电价的下降幅度也有所加大。近期发改委公布的信息中，在2016年市场化交易的量突破到了一点五万亿千瓦时，这数值相比上一年增长了将近一倍左右。2016年市场交易电量占全社会总用电量的18%左右。另外，在市场化交易过程中，脱硫、除尘等方面的电价补贴始终没有得到相应的落实，这种情况将直接导致发电企业的经济效益受损。例如，在2016年之前，电力集团因未得到电价补偿，直接盈利减少324亿元，导致全年的盈利锐减356亿元。

2.3燃料成本上涨

引起燃料成本上涨的主要原因是由于煤电价格的上涨，这个因素直接成为煤电利润锐减的因素之一。虽然在2016年煤炭行业已经采取了相应的改善措施，进一步推行工作日制度，这对煤电行业的效益有一定的改善作用，从而使煤炭供给侧改革进展落实更加明显。但这也从另一面导致煤电行业的产量，在全年都有下降，下降率达到8.8%，这个数值将超过煤炭总消费量的4%，这种负面的影响将会间接影响煤电的供需的平衡。2.4煤电设备利用小时下降在煤电设备的利用小时方面，也呈现了下滑的趋势，这将影响煤电行业的效益，由此成为煤电行业效益的影响因素之一。在煤电的利用小时方面，半年下降到4220小时，比以往要相应地下降了将近210个小时，已经开创了历史的新低。

3新市场形势下煤电经营模式

3.1煤电一体化经营模式

采用煤电一体化经营模式，能够整合资源，缓解煤电行业压力，从而能够保证新形势下，煤电行业能够健康可持续地发展。［2］煤电一体化运营模式主要包括了煤电共同开发模式、煤与电分开开发的模式，投资方不同又有相应联系煤电开发模式。(1)煤电共同开发模式中，是由投资方出资注册一个煤电的公司，此种模式比较适用于同一区域的煤电产业项目，往往最终经营的核算，都需要一起进行核算，这样在管理方面就减少阻碍，有利于经营。(2)在投资方相同，煤电分别进行开发的情况下，不利于在同一区域进行管理建设，更适合于在不同的地区进行投资建设工作。当煤与电分开经营时，就会出现许多的问题，例如，在煤电的价格的制定中会产生分歧，由于地域的不同相应的煤电的价格不能达到统一，这就会在企业的经营管理中出现价格的分歧，不利于利益的分配。另外，在绩效考核方面也会出现问题，地域不同对相应部门的要求就不尽相同，由此会影响煤电企业的经营。(3)当投资方不同的情况下，煤电经营联系会出现不紧密现象，由此相应地经营方式会多样化。例如，一些煤电的企业想要发展，会让公司的产业链相应地向下移动，进一步地参加到相应的电力公司中。除此之外，一些电力公司会将公司的产业链向下进行调整，目的是为了确保燃料的稳定供应，进一步参加到煤矿的投资开发中去。

3.2煤电多元化经营模式

煤电企业进行多元化的经营模式是为了将企业的利益最大化，能够合理地利用企业的资源，进一步地分散煤电企业的风险，从而分散了传统单一化的经营模式带来的风险。首先，煤电多元化的经营模式，能够在保持核心竞争力的同时，可以充分地发展主营业务。煤电产业通常有自身的产品与技术，以及企业特有的营销手段与相应的管理系统，这些都属于企业的核心竞争力。煤电企业的核心竞争力的不断进步创新，将在同行中占有优势。煤电企业的多元化的经营模式，就是在保持这些核心竞争力的同时，也要发展企业的主营业务，这样才不会造成主营业务的发展停滞，影响煤电企业涉足新领域。其次，煤电企业多元化的经营模式，能够确保产业的相互关联性，促进多元化的发展。电力企业的发展过程中，这种多元化的经营模式应在一定程度上，具有科学性、合理性，这样才能保持煤电相关企业具有关联性，才能节约煤电产业的资源。例如，煤电企业应从资源的开发开始，进行有利于公司发展的合作，从而扩大企业的多元化的产业链，可以构建在煤电、化工、水利等形式的产业链。在进行产业链的构建时，一定要符合实际的市场要求，选取有效的多元化策略，从而缓解企业内部发展的冲突。

3.3煤电循环经济经营模式

煤电循环经济经营模式主要是以煤炭的开采为根本，进一步地进行煤炭的精加工，同时需要伴生相关的资源利用的一种模式。煤炭是不可再生的能源，在大力开采的情况下，总有资源枯竭的一天。另外，在传统煤电的行业没有进行能源的二次开发，没有使能源得到充分的利用，从而造成资源的浪费，影响煤电企业的进一步发展。由此可知，企业应用煤电循环经济的经营模式的必要性，煤电企业应使黑色煤炭绿色发展，并且将资源高度利用，以新技术创新为支撑，以此促进煤电企业的健康可持续发展。首先，应做到煤炭的绿色开采，可以提高煤炭的开采技术，同时在煤炭的装备水平上也应相应地提高。例如使用轻型综合开采设备，这种设备能够减少薄层煤的开采损失，并且可以对边角煤和可回收的煤柱进行开采，从而提高煤炭的回采率。其次，煤电公司可以在废弃物方面进行综合利用。例如，可以将一些中煤、煤泥运用到低热值的电厂进行应用。同时还可以利用集装箱式的瓦斯发电设备，建设瓦斯站，来应用瓦斯发电，提高瓦斯的综合利用能力。

4结论

综上所述，应用新市场形势下煤电经营模式，使煤电企业得到健康持续发展。在此基础上，煤电经营模式的运用，能够使煤电企业的经营方式会多样化、分散经营风险、使能源得到充分的利用。因此，新市场形势下煤电经营模式可以作为煤电企业的经营模式，从而促进煤电企业的发展。

参考文献:

［1］曹文晋.煤电产业一体化研究［D］．天津:天津大学，2007.

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摘要 国家宏观调控政策下，我国市场经济取得了显著的发展成就，多种产业经营面临着新一轮的调整。经济一体化是企业经营发展的主流趋势，其对外适应经济全球化变革趋势，对内符合市场经济体制改革的要求，总体上推动着本国产业结构的优化经营。本次分析了区域经济一体化发展趋势对企业经营造成的影响，以实际营运状况提出了科学的对策。

关键词 区域经济 企业经营 影响 对策

经济全球化时期，中国社会经济营运方式也接受了新的调整，地方与地方之间经济的关联性越来越强，在此基础上提出了区域经济一体化模式的概念。经济一体化是跟随我国市场经济实况拟定的方案，与本国基本国情及经济体制要求相互一致。企业应立足于区域经济一体化，重新调整现有的经营方案。

一、区域经济一体化的内涵

区域经济一体化是指区域内两个或两个以上的国家或地区之间，通过建立共同的协调机构，制定统一的经济贸易政策，消除相互之间的贸易壁垒，逐步实现区域内共同的协调发展和资源的优化配置。区域经济一体化发展至今，中国与周边国家进出口贸易额有了明显的提升，呈现出来的经济发展价值显著。例如，2012年1-6月份，中国进出口总额18398.4亿美元，累计同比增长7.97%，其中出口额9543.76亿美元，累计同比增长9.19%，进口额8854.64亿美元，累计同比增长6.68%[1]。

二、区域经济发展对企业经营的影响

分析区域经济一体化对国内企业经营的影响，应当坚持统筹性原则展开对比，既要考虑国际经济体制对本国经济的冲击，也要顾及国内市场变动的营运要求。笔者从国内外市场、优缺点等方面综合探讨。

1.国内市场的影响

（1）优势。经济一体化趋势对本国经济创造了良好的发展机遇，使国内也开始将一体化模式缩小，转移到国内地区的经济合作中，成功的复制了国与国之间的经济战略模式。例如，国内创建经济一体化模式，不同省、市、区等地方企业可以共同合作发展，开辟出更多的投资项目，提高了日常经营的收益水平。

（2）弊端。区域经济最早出现于国家与国家之间的经济合作，将其应用于本国市场调控，对经营者是一种很大的挑战，尤其是管理经验的缺乏，往往会导致经济模式的失败[2]。例如，国内地区市场建立经济合作圈时，往往因市场利益分配制度不均衡而产生矛盾，阻碍了经济一体化模式的持续推广。

2.国外市场的影响

（1）优势。中国经济融入世界经济是必然的决策，从区域经济发展开始走向经济全球化，这是一个必然的过程。经济一体化使国内经营者熟悉了国外市场的营运状况，以灵活地调整经营模式而维持预期的收益。此外，吸引了大批外国商家参与本国投资，逐渐扩大了我国现有的市场范围。

（2）弊端。表面上，经济一体化加强了中国与周边国家的经济关联，为各国经济贸易提供了广阔的平台。但实际经营期间产生的影响比较复杂，当本国企业与国外企业发生利益冲突时，国际上对于经济违规行为的制裁力度不足，严重侵犯了国内企业的正当利益。例如，“倾销事件”等。

三、企业应对区域经济一体化的策略

自改革开放之后，我国逐渐加强了与周边国家的贸易合作，亚太地区经济体制也得到了进一步完善，这是区域经济一体化的应用表现。针对区域经济发展对企业参与国内外市场经营造成的影响，企业必须要从宏观上掌握经济趋势，拟定切实可行的应对策略。

1.战略方面。企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境，在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。首先要深入了解区域经济发展趋势的深刻内涵，在此基础上灵活地调整经营方式，以创造经营收益为标准，开辟新的经营方案，发挥出市场战略应有的价值。

2.决策方面。企业日常经营的中心内容是决策，企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒的优势[3]。因此，经营者要多方收集市场信息，及时地调整现有经营模式，通过提高市场决策的科学性，带动产业经营水平的提高。

3.开发方面。注重新型项目的开发，开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。财务部门要做好成本资金的调控管理，发挥出财务部门应于的调控职能，集中表现为资金筹措职能、资金运用职能、增殖价值分配职能以及经营分析职能。

4.市场方面。市场是企业参与经济活动的主要平台，维持市场稳定性对企业营运模式具有保障作用。鉴于区域经济发展的必然趋势，经营者要懂得科学地调配市场方案，降低国内外市场局势变动造成的风险。企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。

结论：总之，基于科学发展观指导下，我国市场经济体制呈现了良好的发展趋势，各个行业在政府宏观调控中实现了收益的增长。为了适应区域经济发展的要求，企业要深入分析新经济体制对国内外市场的影响，提出切实可行的工作方案。

参考文献：

[1]赵平.区域经济一体化概念的基本内涵.南京财经大学学报.2011.33（12）：19-21.

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【关键词】中国姜蒜之乡 生姜产业化 供给侧改革

“安丘大姜”在2006年被认定为国家地理标志产品，安丘也是农业部命名的“中国姜蒜之乡”，每年的生姜种植面积20余万亩。生姜是安丘市重要的农业品牌，也是当地农民主要的经济来源，现就其产业化发展存在问题加以分析并提出相应对策。

一、安丘生姜产业化存在问题分析

（一）生姜总产量虽高，但是有机食品和绿色食品认证率偏低

安丘生姜种植面积每年达20万亩，总产量超过8亿公斤，是全国最大的生产基地，同时又建有全国最大的姜蒜批发市场，是名副其实的“中国姜蒜之乡”。由于生姜种植过程中病虫害比较严重，有些农户种植过程中会使用农药，可能会导致药物残留超标。安丘生姜有机食品和绿色食品认证率不到生姜产量的四分之一，绿色认证率还有待提高。

（二）没有合理使用“安丘大姜”的这个国家地理品牌

“安丘大姜”虽然是国家地理标志产品，安丘也是农业部命名的“中国姜蒜之乡”，但是由于缺乏对地理标志价值的认识，在生姜生产、流通、加工、销售、推广、物流服务等环节，很少有企业或者个人合理使用“安丘大姜”这个国家地理标志，就造成了“安丘大姜”这个国家地理品牌的使用和推广的局限性，缺少应有的品牌效应。

（三）生姜产品大部分停留在初加工阶段，深加工程度不够

安丘生姜目前大部分处于初加工阶段，也就是作为初级农产品的保鲜姜简单加工，产品附加值低，农民获利较低。而作为深加工的调味姜片、姜油、寿司姜片、脱水姜、腌渍姜等科技含量高和附加值高的生姜产品加工企业相对较少，也限制了安丘生姜产业向更高层次的发展。

（四）生姜产品供应链耦合度差

生姜需要经过育种、种植、储存、产品加工、销售、物流等各个供应链环节，安丘生姜产业化的经营模式以生产农产品的单一农户为基础，生姜一体化经营程度低，供应链各个环节耦合度差。生姜产业的种植、生产加工、销售等各个阶段或者各个部门之间联系松散，不能真正实供应链一体化的农业生产经营集约化模式。

（五）生产、储存及流通加工的标准有待规范和提高

生姜的种植环节有还是以单一农户的生产技术为基础，缺少统一的生产技术规范，导致产品的质量参差不齐。在储存环节，各个农户还是处于最原始的采用地窖的方式，缺少现代化、标准化、集约化的储存方式，经常会出现生姜腐烂等问题。在生姜的流通加工环节，要去除生姜表面的泥沙，还要不破坏生姜表皮，由于清洗技术不规范、不统一，大部分加工企业都是比较简易的洗姜作坊，符合标准的生姜产成品率相对较低。

二、加强生姜供给侧改革，提升安丘生姜产业化水平的对策

（一）加强生姜的生态化种植，科技化改造

在种植环节采用生物技术，尽量减少化肥、农药的使用，使用有机肥料，加大有机生态化种植，打造循环农业，进一步提升生姜的品质，实现生态效益和经济效益双丰收。

（二）进一步提升农场规模，采用集约化经营模式

农业合作社、农场模式是提高生产率、降低生产成本的有效手段。减少单一农户的小规模生产数量，以现代农业科技进步为支撑，优化组合各种生产要素，提升农场规模，采用集约化的生产经营模式，打造优势生姜产品。对生姜产业实行区域化布局、专业化生产、一体化经营、社会化服务、企业化管理，形成以市场牵龙头、龙头带基地、基地连农户，集种植、产供销、内外贸、农科教为一体的集约化生产经营模式。

（三）进一步提升“安丘大姜”的品牌效应

品牌在产业的发展中有重要作用，生姜生产、加工企业要充分、合理利用好“安丘大姜”这个国家地理标志的品牌，生姜生产加工龙头企业要做好品牌的合理使用，提升品牌效应，带动整个生姜产业的品牌效应，提高经济效益。政府做好引导宣传，为农户提供资金、技术、设备等各方面的支持，充分发挥龙头企业的带动和示范作用。

（四）做好生姜供应链优化工作

最近几年的生姜市场波动较大，极大的损害了农民的生产积极性，为了保证农民的生产积极性和生姜产量的稳定性，要做好生姜供应链优化工作。生姜生产龙头企业要积极拓展市场，采用订单生产、契约生产、农产品深加工等各个方面，稳定产品价格和产量，优化生姜供应链，保证农民生姜生产的经济效益。

（五）做好生姜产业的物流优化工作

生姜产业物流环节主要包括储存、流通加工、运输等环节。要进一步完善物流基础设施，大力发展第三方物流。生姜的储存环节应采用科学的标准化的冷藏模式，保证产品的质量。在流通加工环节，要引入标准化的加工流程，制定加工标准，提升产品品质。

三、结束语

安丘生姜产业化水平目前虽然还不是很高，随之科技进步和农业生产产业化的提升，安丘生姜产业充分发挥自身优势，不断进行供给侧改革，必将带动安丘生姜产业的大发展，增加农民收入，提升安丘的农业竞争力。

参考文献：

[1]付明钊.山东平度“仁禾”大姜经营模式经验启示[J].经济研究导刊，2015.

篇(7)

【关键词】新环境 钢贸企业 经营模式 创新探讨

我国的钢贸企业发展到现在，经营方式已经有一定的模式，达到多种形式并存的局面，为其发展奠定了良好的基础。市场的变化带来了新的模式，所以要进行创新经验模式的变化，跟上时代的步伐，提高自身企业的竞争力。本文就钢贸企业进一步发展的创新经营模式进行了研究，提出目前经营模式的欠缺，并针对问题提出了解决策略。

一、钢贸企业目前的经营模式

目前我国钢贸企业的发展正处于由初级向中级转变的时期，这一过渡的阶段是非常重要的，意味着企业利润的增长，行业的竞争力不断加强，这就要求企业的经营管理模式要不断进步和创新。这一阶段的导向主要是以客户和服务为主，极大程度的服务客户，将加工和配送作为重点环节，积极使用新型的交易工具，不断尝试新的经营模式，以适应竞争不断激烈的市场。由于目前钢材过多，而需求不大，导致市场的格局有所变化。制造业逐渐与其他行业相互结合，行业的界限逐渐被打破。钢铁与贸易相结合，向流通领域逐渐发展，提高了资源的稳定性。钢铁市场的环境发生变化，更加的信息化和网络化，信息更加快速的被传播，价格更加透明，利润被压缩。钢贸企业的盈利变少，与其规模不匹配，所以钢铁市场逐渐被金融化，成为了一个融资的平台。

二、钢贸企业经营模式中的问题

（1）成本增加资金不足。钢贸企业是需要大量的资金的，但目前普遍存在资金不足的现象，成本的增加更是加剧了这一问题。钢贸企业的资金一般依靠银行融资获得，但一些中小型的企业难以得到银行融资，其他途径得到的资金又不稳定，风险较大，融资成本高。这一问题也是中小型钢贸企业的关键问题，制约了其发展，导致其收益减少，利润空间不大。

（2）营销手段及服务不完善。钢贸企业的经营手段和服务还很欠缺，没有较强的客户服务意识，没有建立起良好的客户关系以及产业链，缺乏增值服务，没有意识到服务的重要性。无法从提高服务中实现差异化的竞争力。营销手段过于单一，长此以往，随着市场的信息化以及网络话，价格越来越透明，钢贸企业的利润将会被压缩的更低，企业收益状况堪忧，风险系数将会逐步上升。

（3）缺乏规章制度以及自律性。钢贸行业在发展与经验的过程中，缺乏一定的规章制度以及行业的自律性，经验与发展缺乏科学的指导和规划，导致行业内部秩序紊乱，经常会出现无序竞争等情况的发生。很多钢贸企业之间没有合作共赢的思想，一味的进行恶性竞争，压低价格，这种情况只会导致双方都亏损的局面。还有很多商贸企业质量不过关，没有诚信和标准，用次品进行销售，损坏消费者的利益，这样的行为只会导致自寻死路。钢贸企业之间应该相互合作，用共赢的思想来抱团，严格自律，做好服务和产品，这样才能在市场上站稳脚跟。不盲目的建设交易市场和产业园，先对市场进行规范，分清楚轻重，这样才能得到更加长远的发展。

三、钢贸企业经营模式创新对策

（1）有全新的经营理念。钢贸企业要想进行创新经营，必须要进行转型和升级，将销售的渠道打开，做好服务和客户的维系，将产业的链条打造好，将生产和销售线做的更加强大。对目前的经验策略进行从新的定位，改变传统的经验模式，跟随市场的变化，抓紧机遇和商机，准确的判断形势。将经营变成动态的模式，随时进行调整，保持紧迫感和危机感，更加灵活多变的进行经营。根据自身的情况，将客户服务方面做的更加细致，让客户更加满意。将企业转变成生产服务型，适应未来服务至上的变化，扩宽销售渠道，更好的面对客户。钢贸企业要由生产贸易商向服务商进行转变，以不变的价格寻求其他业务的扩展，提供有效的增值服务，并且在业务上下游一体化，形成自身的盈利模式。

（2）打造创新的盈利模式。钢贸企业应该积极的增加增值服务，提高企业的竞争力。服务是企业的目标和发展的方向，所以为客户提供更好的服务，是钢贸企业未来经营和发展的最好的模式，也是一种趋势。钢贸企业应该转变以往的买卖模式，将上游的供应商与下游的用户相结合，与中间贸易进行结合，以为客户创造价值为最高目标，利用上下游一体化的创新盈利模式，实现共赢的目标和策略。不断的完善和充实自己，与供应商和客户之间建立起友好的关系，在渠道以及网络方面加入自身的特色，利用全新的经验模式，为客户提供更加细致的服务，完成传统钢贸行业无法提供的尊贵服务，根据客户的需求制定个性化服务，满足客户的不同需求，从而提高竞争力。

（3）创建与客户共赢的关系。钢贸企业应该与客户建立起共赢的关系，主动去关心客户的需求。对待规模比较小，实力较弱的终端企业时，应该集中资源的渠道，并且与他们建立起合作共赢的机制，达到价格和品质的匹配。在进行招标的过程中，要有长远的目标，不能局限于眼前的一旦，不能只靠价格赢得短暂的合作，而是要代入完整的服务体系，走入客户，让客户看中钢贸企业的服务能力，以及后续一系列业务的综合能力。站在客户的角度上考虑问题，将工程的节点把握好，及时的帮客户做出判断，发现并解决问题。在对生产原材料用户进行销售时，要根据客户的消费能力提供一定的融资服务，以钢材物流基地作为依托，开设增值服务，将金融物流的概念引入，打造融资平台，更好的实现信息化，稳定客户资源并且发展潜在客户。

四、结束语

新环境下钢贸企业的经验模式还存在很多的问题，如果没有创新经营的意识，提升自己的服务，利用上下游一体化的经验理念，看清楚市场发展的趋势和方向，将会被市场淘汰。钢贸企业应该打造全新的经验模式，创建良好的客户关系，注重人才的培养和品牌的建设，才能提高自身竞争力，实现企业的发展和进步。

参考文献：

[1]张晓东，路宁.钢贸企业创新经营模式之求索[J].现代物流报，2010.