多元化经营的概念精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇多元化经营的概念范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析

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关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2我国企业多元化经营的误区

2.1有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

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［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.

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【关键词】企业；多元化经营；核心竞争力

一、企业多元化经营

1．多元化经营的含义及主要类型。企业多元化经营的定义首先是由安索夫提出来的，他在对企业战略进行研究的过程中，提出企业的多元化经营是指针对企业经营的产品种类数量而言，当企业现有产品的发展不能实现企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是在某种产品市场高利润诱惑下进入新产品领域的一种战略选择。此外，彭罗斯对企业多元化也提出了自己的观点，哥特在《美国工业中的多元化和一体化》一书中也对企业多元化进行了定义，后经钱得勒、罗美尔特等学者的完善，企业多元化的概念更加清晰。笔者综合诸学者的观点将多元化经营战略定义为：企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。关于企业多元化的类型，目前国内外理论界还没有一个统一的标准。但是，因为多元化经营企业的特征主要体现于其中不同种类的产品结构上，所以根据国内外的相关研究，笔者将其分为两个大的类型，即无关多元化与相关多元化。

无关多元化其实就是脱离现在的行业，进入那些一般看来与现在的产品和市场无关的产品和市场内，或者说多元化经营企业中的不同种类的产品之间的关联度比较低，各种类的产品从技术到市场相对独立的一种多元化经营类型。无关多元化经营的特点是其所覆盖的技术领域和市场领域比较宽，企业经营的技术支撑点比较多，产品结构变革的余度比较大，市场风险比较分散。无关多元化一般只发生在规模足够大、实力足够强的大企业中。而且，无关多元化相对于其他类型而言，组织与管理垮度都比较大，在集权与分权、企业可控性与灵活陛之间的平衡难度也比较大，而且经营分散，易使企业难以形成核心而导致竞争力下降。

相关多元化是在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一个稍宽的“行业”内。依照不同的相关因素，主要有技术相关、市场相关、技术/市场相关等三种形式。技术相关是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。市场相关，是指企业生产的不同种类的产品在技术上没有直接联系，但是在市场方面却有较密切的联系等。市场相关型产品的多元化产品间的同向增强作用也可以在与扩张相反的方向上表现出来，一种产品的销售下滑或市场颓势往往导致其他产品的市场颓势而使企业陷入困境。技术/市场相关型是指企业的产品在技术和市场两个方面都有联系。如将电视机、电冰箱、摄像机、VCD、音响等家用电器纳入一个企业艺之中的多元化经营。一般认为，电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在相关性，在市场方面也存在一定的相关性。

2．多元化经营的现状。在20世纪，大约从80年代中期开始，我国企业中掀起了较大声势的多元化浪潮，到了90年代末又出现了“归核化”发展战略。但是由于多数企业在实施多元化经营时，没有经过科学考证，就匆匆上马，出现了一系列问题。主要呈现出如下的一系列特征：企业多元化经营起点规模较低；企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性；企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩效呈负的相关性；企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应；许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营；多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。当然，造成这些问题的原因多种多样。

二、企业核心竞争力

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[关键词] 企业 核心竞争力 多元化经营战略

江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。

1 企业核心竞争力

1.1 企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。

企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。

1.2 本公司核心竞争力的体现

江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。

独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。

持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。

2 企业多元化经营战略

2.1 企业多元化经营战略的定义

企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。

2.2 本公司多元化经营战略的经历

江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：

第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。

第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。

3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合

企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。

3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉

核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。

以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。

总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。

3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段

企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。

培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。

以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。

综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。

参考文献：

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[4] 王铁栋. 论企业多元化发展战略[J]. 国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6): 74-77.

篇(5)

关键词：物业管理；物业管理企业；多元化；多元化经营；相关多元化

一、引言

物业管理属于劳动密集型微利行业，当管理、服务技术日趋成熟并普及运用之后，市场的竞争将达到白热化。这就要求物业管理企业未雨绸缪，率先涉足物业服务增量市场领域，以业主潜在、未来的需求为导向，整合资源、丰富服务内涵、延伸服务种类追求市场经济体制下经济效益、社会效益、环境效益的最大化。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很多大的代价。在这种情况下，物业管理企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时的转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。企业在经营过程中运用多元化经营方式，结合企业自身经营资源和优势条件，尽量增大企业产品的类别和品种，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分利用各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

二、多元化经营对企业发展的作用

随着市场经济的快速发展，市场竞争日益活跃，物业管理企业在实践多元化战略方面的经验越来越多。多元化经营的优越性发挥着重要的作用：

1、实现企业规模经济。企业发展的目的就是盈利，最终实现利润最大化，物业管理属于劳动密集型、微利行业，人员管理的复杂以及产品的独特性就要求企业经营过程中实现规模经济，增大市场占有率，抢占更多的市场份额。但市场占有率达到一定比例后，投资成本就会增大，效益下降。所以企业要依靠多元化经营发展来扩大企业规模，获取更多的经营资源和经济效益，从而降低风险。

2、整合资源配置。企业在正常的生产经营中有未能充分利用的资源，有些工作和业务流程相对繁琐、复杂，影响生产经营的效率。因此企业可以通过多种经营，来充分利用富余的经营资源，整合资源配合，缩短业务流程，提高企业的效率和经济效益。

3、协同作用。互相支撑、促进企业产品和服务等各方面的创新、发展，提高企业经济效益。从资源配置和经营范围决策中着手使业务之间能发挥协同、关联效应，节约投资成本、提高效率，从而达到“1+1>2”的效果。

4、分散风险，提高企业生成经营的安全性和灵活性。由于市场需求复杂多变，有时难以预测，技术、工艺以及产品的不断提高，现有技术和产品的寿命周期在缩短，为企业经营发展带来挑战，这要求企业增强灵活性和安全性。通过实施多元化经营，转移企业竞争能力，分散风险。

三、做好企业战略目标的准确定位

战略目标的定位是企业在经营和投资过程中的首要问题。缺乏明确目标，盲目的多元化投资经营会耗尽企业有限的经营资源。多元化经营的战略目标的定位可分为四种：①促进企业快速发展，强调提高扩大企业资源与规模，没有明确的企业发展方向；②有效整合利用现有的经营资源和优势，强调个产业问的相似性，通过围绕主业发展相关联产业，进行产业再开发利用，形成链式经营，使资源和优势得到充分利用；③提高企业核心竞争力水平，强调开展核心领域以外产业，提供多元化经营和服务；④培育企业新的增长点，强调在适当世纪脱离现在趋于饱和、衰退的行业从而转入更具发展潜力及具备竞争力的行业。

目前物业管理企业一般采取第一种战略目标的定位，通过扩大管理规模面积来扩充盈利空间，短期效果不错。但随着从业公司的增多，在市场份额有限的情况下，市场竞争日趋激烈，通过单纯扩大管理规模形成规模经济实现企业盈利目的不是长久之计。同时管理规模的不断扩大会导致管理技术及人员配置的过度分散，再者物业管理本身属于劳动密集型行业，基层工作人员比重大且素质偏低，导致之服务质量差，从而造成管理成本的增加。企业发展后期，随之管理规模的扩大，投人的成本必然会增加从而形成恶性循环，势必走向入不敷出的境地。

由于物业管理行业的特殊性，且在管理与生产服务过程中所涉及的行业技术领域众多，关联性较强，在经营管理过程中会造成资源配置的分散，生产效率和服务质量就会下降。通过上述第二种战略目标定位，有效整合企业资源配置，合理利用现有的经营资源，围绕经营主业开发相关联的周边产业，涉足物业服务增量市场领域，以客户潜在、未来的需求为导向，丰富服务内涵、延伸服务类型、追求经济效益、社会效益、环境效益的最大化，是适合物业管理行业长足发展。例如，A物业管理公司的战略目标就是紧抓终端客户，促进物流发展；开发创造物业，管理整合物流。率先突破狭隘物业管理概念的束缚，向物业再开发这一保值增值手段填充新的理念、知识和技术，形成大物业的发展概念，为物业服务领域向纵深开拓扩充思路。

四、发展相关多元化经营模式

篇(6)

关键词:多元化;企业;哈慈

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02

1 序论

自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。

2 企业实施多元化经营的原因

(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。

(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。

(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。

(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。

(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。

3 剖析哈慈实施多元化战略失败的原因

3.1 哈慈的多元化道路

专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。

为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。

3.2 哈慈多元化道路失败的原因

3.2.1 缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域

企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。

在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。

3.2.2 在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。

3.2.3 企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌

许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。

随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”

3.2.4 不断扩张企业规模,企业管理却滞后

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。

哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。

由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。

4 结论

对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。

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[9]连茜平.影响我车企业多元化经营的因素分析[J].商业研究,2003,(11).

篇(7)

【关键词】多元化；新解；实施；意义

一、重新定义多元化

多元化又称多角化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品，或者同时经营两种以上不同类型产品与服务的一种发展战略。多元化是相对企业专业化经营而言的，其内容主要包括：产品与服务的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。以上是对多元化的通俗解释，而且，现在绝大多数研究多元化的学者都引用类似的概念。笔者有相当长的时间在多元化集团公司工作，笔者认为：多元化的概念远非从产品的角度可以解释得清楚，也不是一、两个要素能够概括的。当然，多元化首先建立在产品（或项目）的基础上，背离产品去谈多元化，肯定是错误的，而且是行不通的，但仅仅从产品的角度去分析、运作多元化，企业的多元化经营大多会失败。笔者对多元化概念的理解是：多元化是指企业以经营两种或两种以上基本用途不同的产品和服务为基础，并在此基础上所进行的企业市场体系、组织结构、经营模式甚至企业文化等各种资源综合的、深刻的变革和再造活动。

二、多元化经营对于企业的发展是十分必要的

任何企业的经营都存在风险，无论是多元化经营，还是专业化经营；无论是大规模经营，还是小规模经营，风险都是客观存在的。在实际经营中，除了一些特殊情况外，小企业的经营风险应该更大些，有资料显示，我国小企业的平均寿命只有三年。所以，绝大多数企业都希望将规模做大，以增强自身抗风险的能力。企业做大规模的最直接方法就是走多元化之路，当然，也有单一产业（专门化）规模化经营的。目前专业化经营规模化的企业，大多具有产品系列化的特征，亦即我们通常所说的差异化经营，其实，差异化经营不是严格的多元化，其经营风险相对要小得多。影响企业多元化经营的因素十分复杂，企业多元化经营失败大多是综合因素作用的结果。近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%！1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。作为经营战略家的迈克尔·波特对美国企业多元化的研究，表明其已经注意到了多元化并非是一个产品的问题，而是需要企业具备许多不同的技能来整合各种资源。目前，多元化的研究还有许多未知的领域，多元化的实践还存在较大风险。既然大家已经认识到多元化经营比较困难，且多元化是不可回避的，那我们就得研究多元化，多视角寻找多元化经营的规律，并在如何做好多元化上下工夫。

三、企业发展多元化的意义

1.可以大幅提升企业文化。企业文化由企业物质文化、行为文化和理念文化三部分构成。企业文化的形成受企业内外多种因素的影响，随着企业多元化产品的增加，企业的管理模式、经营模式也会呈现出多元化的特征，由此引起企业的行为文化与制度文化进行相应的调整，从而使企业的文化发生变化，多元化的、包容性的企业文化会取代单一的、排斥性的企业单元文化。企业多元化文化的形成并不是一件容易的事，它会受到来自企业内外的阻力。尤其是企业内部既成文化的阻力。一般来说，企业形成之初产品大多是单一的，其文化也是单一的，但随着企业的发展，规模的不断扩大，产品线不断扩充，使得企业原有的管理模式难以适应新的挑战，企业在保留原有制度的情况下，被迫制定出新的制度。各种制度体系的扩充，使得管理体系也会不断扩大。这时，企业上层管理人员的职业范围，知识面要求也不断提高，企业的行为文化也会进行调整。企业多元化的文化，应该成为公司凝聚力、控制力的良好介质，以使公司能够形成共同的理念。减少管理成本。一般来说由于多元化企业规模大、人员多、岗位复杂，所以多元化企业文化中，要求所有员工对公司价值观的认同绝对遵守企业道德原则和公司规则。

2.可以提高企业抵御风险的能力，实现优势互补。企业搞多元化的直接动因，大多是因为企业面临各种竞争，为了减少竞争的风险，从而走上了多元化之路。多元化能不能减少企业的竞争风险呢？答案应该是肯定的。但走上多元化之路之后，各种全新的风险就摆在企业的眼前。（1）克服经营风险。企业进行多元化经营时，要面对全新的产品和全新的市场，这些全新产品在设计、生产、营销上会完全不同，尤其是在市场开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、生产、营销、必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识，甚至为了迅速打开局面，企业会重新招聘适应新岗位的人才。所以，多实现元化经营，可以大量引进和扩充经营管理人才，使得企业的人才结构更加合理。一旦市场变化，企业很容易寻找到适应市场变化的产品以及相关人才，调整经营策略，并实施企业经营方向的转变。以前说的船小好调头，不一定正确，因为小船在大风大浪中很容易翻船；相反，大船在大风大浪中四平八稳，顺势而为，应该有所作为。（2）克服主打产品丧失的风险。多元化大多是以不同种类的产品呈现给市场的。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势这是我们要克服的。但同时，随着市场需求的变化，只要我们多培育明星产品，并战略性地不断开发金牛产品，就可以不断满足差异化的、变化中的市场需要。韩国三星就是成功的例子，而诺基亚则是相反的例子。（3）克服扩充产品线的成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业多元化，我们应谨慎地“把鸡蛋放在不同篮子里”。因为放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。所以，企业在扩充生产线时，尽量利用企业的现有资源，同时大力加强对老生产线的技术改造，还有就是对淘汰生产线的转移投资，其目的是保障在扩充新的生产线时，尽量减少闲散资产的增加，提高资本的使用效率。

3.可以提高企业竞争力、降低产品成本。多元化经营确实可以降低产品成本，特别是针对水平多元化、同心多元化，在利用企业的现有技术、现有设备、现有材料等的基础上，降低成本，增强竞争力。（1）技术关系多样化。以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2）市场营销关系的多样化。以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3）资源多样化。以现有企业所拥有的现有资源为基础，打入异质产品、异质市场领域，求得资源的充分利用。

4.可以提高企业的管理水平。由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。

（1）多元化企业一般要拥有一个超越具体业务的公司战

略，使公司战略更加符合未来远景规划和公司总体控制，避免业务单元独自成为统领全局的战略中心。现代多元化管理企业应具备系统化、服务型、网络化的特征，这些特征促成多元化企业管理升级。（2）多元化企业大多在上层拥有一个强有力的学习型组织，并具备持久创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力、管理能力能够支撑企业众多业务的扩张，不断活化组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体，从而保证了多元化后，企业复杂管理的持续支撑动力。（3）多元化企业为了实现自身的目标，应拥有一个符合企业战略的公司远景，而且还应拥有具有筛选功能的、满足公司长远发展的业务模型，使公司业务既能给公司创造财富，又在公司的掌控之中。完善的远景规划和严密的业务模型，使得多元化公司的管理具有革命性的变革，既保持大公司的强势，同时又具有小公司的敏捷。

5.在一定程度上可以实现部分产品的自我消化和部分原材料的自我供给。从而提高企业的经济效益和应对风险的能力。这种多元化主要是指一体化，尤其是纵向一体化，原材料或称初级产品主要或者部分由企业内部消化，如果产品有多余，则作为商品在市场上买卖。这类多元化不仅可以节省成本，变外购为内购，而且还可以节省大量的运输、采购、物流等费用，特别是外购中的各种税费，由于大量费用的节省，一体化企业最终的产品成本比社会同类产品成本会大幅下降，从而使企业掌握同类产品的市场定价权，控制市场占有率，大大地提高了企业的市场竞争力。

参 考 文 献

[1]孙广艳，张梦舟.论企业多元化战略来源[M].中小企业管理与科技.2009，4（下旬刊）