经营成本控制分析精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇经营成本控制分析范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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一、微利时期下企业经营成本控制中存在的问题

（一）企业经营成本控制意识不够

在微利时期下，企业领导往往注重企业的经济效益和对外经营情况，忽视了企业经营成本控制的重要性。由于领导对成本控制的重视程度不够，也就使得企业员工认为，企业经营成本控制工作就是由相关的财务管理部门进行的，与自身没有明确的关系。这样的成本控制意识，就使得企业许多成本控制措施和决策很难获得有效施行，没能实现企业内部全员参与成本控制管理。同时，相关财务管理人员的成本控制理论知识和技能不够完善，与微利时期的不相符合，不能有效地进行企业经营成本控制，致使企业没能形成自身的成本优势，没能通过成本控制获得良好的经济效益

（二）企业经营成本控制力度不强，缺乏有效的监管手段

企业经营成本控制效果不好，不只与企业对成本控制的认识不够，同时相关决策的执行力度也直接关系到成本控制的效果，这主要是由于缺乏有效的监管手段，使得企业经营成本控制工作不够完善，相关决策不能得到有效的落实。同时，企业日常工作中的成本控制力度不够。在生产企业中，企业的经济效益受到生产原料的影响。例如，水泥生产的过程中，需要大量的石灰石等原料，但随着原材料价格的不断上涨，企业就不能通过便宜的价格购买到优质的材料，而行业间的竞争又迫使企业不能对产品进行价格的上涨，这就迫使企业的利益获得进一步的降低。而在实际的原料采购过程中，相关管理部门没有指定相关的成本控制计划，也不能对市场行情变化进行把握，致使企业的生产成本上升，经济效益降低。

（三）企业经营成本控制实用性差，与企业发展不相适应

企业经营过程中的成本控制，需要结合企业自身的发展情况，结合实际展开成本控制，不能生搬硬套一些企业经营成本控制手段，这些没能结合实际情况开展的成本控制工作，就使得企业的成本控制工作，缺乏实用性，影响企业发展。同时现阶段许多企业经营过程中没有进行良好的成本控制计划编制，导致企业成本控制过于盲目，缺乏明显效果。即使有的企业进行了成本控制计划的编制，但控制面狭窄仅仅针对技术人员进行成本控制，也就使得企业全体员工没有能够有效地参与到成本控制中去。相关管理人员，缺乏有效的控制手段，不能将成本控制和企业发展相结合，缺乏大局观，使得企业经营成本控制实用性差。不能促进企业竞争力和经济效益的提升。

二、微利时期下企业强化经营成本控制的措施

微利时期下，企业的成本控制是企业获得经济效益和提高竞争优势的重要手段。针对企业经营成本控制中存在的问题，并提出加强企业成本控制的有效措施，为企业在微利时期下的艰难情况做出改善，促进企业获得经济效益和发展空间。

（一）强化企业成本控制意识

首先需要加强企业领导对企业经营成本控制的重视程度，领导要关注企业成本控制，并将企业成本控制添加到企业的战略目标上。并以领导的带头作用，促进企业内部人员转变传统的成本控制观念，加强员工对成本控制的认识，让员工意识到“成本可控、需全员参与”的理念。同时，加强财务部门和企业各个部门之间的合作，使财务管理部门能够在第一时间内获得企业内部的成本控制情况。及时发现企业经营中成本控制中存在的问题，并及时加以解决，增加企业成本控制水平。还需要增加企业相关工作人员的相关职业技能培训工作。定期为相关管理人员进行相关职业技能培训和理论知识培训，增加企业管理人员的整体素质，促进企业经营成本控制的有效进行。

（二）加强企业经营成本控制力度，建立有效的监管体系

面对企业成本控制执行力度不强的问题，需要企业建立有效的监管体系，制定合理奖惩措施，对相关决策执行效率低下的部门和个人给予一定的处罚。通过有效的监督管理体系，将员工的绩效和企业的成本控制联系起来，促进企业员工能够积极地参与企业经营成本控制中去。同时，由于企业日常的成本控制力度不足，就需要企业加强成本控制的力度。项目部门在进行原料采购时，必须要做好提前的市场调查，了解原料价格的市场变化情况，力争以最低的价格获得最优的原材料。并对原材料的质量进行严格控制，从而降低企业的生产成本，并以优质的产品增加企业的竞争优势。并严格做好相关采购报表和采购审批工作，需要确保采购具有正当的理由。

（三）增强企业经营成本控制实用性，切合企业自身发展状况

在进行企业经营成本控制，企业管理者需要结合企业自身的发展情况，将成本控制确实落实企业各个部门中去，企业管理人员需要制定一套符合企业发展的成本控制计划，不要讲一些与企业发展不相符合的成本控制手段应用到企业成本控制中去，增加企业经营成本控制的实用性。因此，需要企业经营成本控制不需要过于盲目，从而切实符合企业的发展情况。还需要增加企业经营成本控制的控制面，促使企业经营成本控制能够有效控制效果。还要增加企业相关管理人员增加自身的大局观，站在全局的角度对企业经营成本进行控制，从而促进企业经济效益和竞争优势的获取。并根据企业的实际情况建立一套专业的成本控制体系，实现企业经营成本控制，重视成本的消耗，及时对成本控制中存在的问题进行有效的解决，并结合不同的成本消耗因素，制定有关计划，进而促进企业经济效益和核心竞争优势的获取。

三、结束语

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一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特点

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。

(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

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1投标阶段的经营成本管理

在施工项目中投标是一种非常激烈的竞争方式,投标直接的影响到经济效益的好坏。但是由于一些建筑市场的不规范操作,某些施工企业以压低标价的方式提高中标几率,这样便对施工的成本管理有了更高的要求,合理的计算施工的投标价格就显得尤为重要了。争取建立长期的效益合作伙伴。首先应当将投标的降价幅度确定在不亏损的范围内,节约投标费用、提高中标率也是降低开支成本的重要内容。然后建立专门的相关投标机构,通过技术人员的研究,提高中标把握,同时对投标费用进行相关的总额控制。投标阶段中,另一项重要工做就是做好成本预测工作。根据施工现场的勘察,结合是施工特点,选用合适的施工技术措施和工艺流程,制定合理的施工项目。

成本的预测工作是成本管理的起点工作,同时也是控制项目经营成本计划成败的关键。因此对施工成本的预算在依据以往经验估计的基础上,还需要建立科学的成本预算方法。只有这样才可以让它在成本的管理中将作用发挥到最大限度。在进行预算的前提下,应当降低管理费等类型的间接费用的开支,例如人才储备等问题。通过提高管理人员素质的方法控制管理人员数量,提高工作效率,避免无效劳动,可以节约工资类出入。同时加强资金运作和财务管理水平,可以降低财务费用的支出。在企业的降低成本计划中的关键点是对施工项目经营成本管理控制体制。因此只有准确、有效的和及时做好施工项目成本控制管理工作,才能实现工程项目在减小成本的同时提高赢利的目标,从而实现施工单位经营成本的可持续发展。

2施工阶段的经营成本管理

施工阶段的成本管理主要是施工过程中的各项费用控制和成本分析等问题。各个层次组织责任的不同,导致成本控制的范围也不同。为了达到最终的成本控制目标,应当注意施工材料的成本、机械设备的使用成本、人工成本和废料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是缩小采购、收发、运输和保管方面的损耗,同时节约采购费用,减少现场搬运次数。严格贯彻节约材料和合理使用材料的规定,综合一切可利用资源,争取进行资源回收。在控制机械成本方面,应定期进行保养维修,提高使用效率和完好率,在保障质量的前提下,合理的使用机械,减少机械使用时间。在控制人工成本方面,加强劳务管理,降低预算外用工和零星用工的使用几率。在废料回收方面,利用技术减少废料的产生,同时尽可能的将建筑废料重新利用,高效合理的利用资源,提高综合效益,实现整体优化的目的。在降低成本的同时,保护环境。

除此之外,项目成本的消耗还体现在施工质量、进度和工期上。企业存在的价值便是在追求合理利润的基础上实现利润的最大化,因此在经营成本的管理中,反对盲目赶工等打乱正常施工秩序的行为产生。企业的生存与发展,是要在满足工程质量的前提下,产生效益。在保证质量、和进度的前提下,提高经济效益是经营成本管理的主要目标。

3完工阶段的经营成本管理

在施工项目完成后,建筑单位应对项目的执行情况进行检查考核。为了防止项目进行不连续所造成的账目不清等遗留问题导致成本亏损,所以在项目的完工期必须落实项目的责任制。保证项目的进行的真实性和完整性,防止出现责任不清等问题,同时对项目的责任成本做出正确的考核及评价,实施奖惩制。另一方面,在项目完工后及时进行工程结算,对清账目后与中标价比较,确保取得预算收入。在工程的保修期间,合理的预计算可能产生的质量维修费,通过制定维修计划的方法节约维修支出。

4系统的建立成本分析体系

成本综合分析作为成本控制工作的延续,是对成本计划的执行情况进行总体的评价。建立一套完善的成本分析体系,可以健全成本管理制度,同时实行标准话、统一化管理。对降低的成本额和成本率进行分析,与以前的分析结果比较,看出降低成本计划的实施效果。除了进行综合分析以外,还应对单位工程成本进行分析,对工程的成本降低具体化的细节详细了解。对材料费用、人工费用、机械使用费用和其他费用进行分析,了解每个项目环节的成本超支或降低情况,对每个项目进行分析,找出超支问题的关键所在,以便于采取针对性的措施解决问题。实施目标管理的原则,把计划、目标和任务分解逐一落实,将目标的设定做到每个部门切实可行,越具体越好,争取将任务落实到部门甚至每个人身上。建立目标责任制,再有工作责任的同时,还要建立成本责任,对责任部门或负责人定期进行检查或考评,做到奖罚分明,与奖金挂钩,产生激励作用。

5结语

施工项目的经营成本管理是一项复杂的系统性工程。不同的施工项目,不同的建筑企业都具有着不尽相同的经营成本管理体制。成本管理对于每个建筑企业都有非常重要的意义。施工的项目管理和成本管理是相互影响的,要想控制项目的成本,就必须加强施工的项目管理;同时也只有控制了项目成本,加强施工的项目管理才具有了实际意义。建筑单位施工项目的成本控制直接反应了项目的管理体制,并且代表着项目管理的核心内容,是衡量管理体制的标尺。一个施工项目的经营效益取决于工程的成本管理,因此,在保障工程质量的前提下,采取技术措施和组织措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是创造施工项目经济效益的主要途径。

参考文献

[1] 胡伟东,曾巍.浅谈建筑施工企业工程物资成本管理[J].铁道物资科学管理,2005(4).

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[关键词]经济效益 企业 竞争环境 市场

提高企业经济效益有助于提高企业的市场竞争力，同时提高企业经济效益对提高资源利用率具有非常重要的促进作用，可以促使企业采取有效措施，用尽量少的资源去创造更大的价值。提高经济效益，搞好国有大中型企业，还能够增强我国的综合国力，巩固公有制的主体地位，发挥社会主义制度的优越性。因此企业必须采取有效措施，提高企业的经济效益。

一、对企业成本进行规范化管理，增加企业经济效益

成本与企业的经济效益是不成正比的，在生产经营过程中企业投入的成本越高意味着企业的经济效益就越少，因此若想企业企业的经济效益，就必须树立成本意识，采取有效措施，对企业生产经营成本进行控制，在企业发展过程中应从以下几个方面对企业生产经营成本进行控制：

1.实施成本预测，确定企业生产经营目标成本

对企业生产经营成本进行有效控制，必须对企业生产经营成本实施事前预测，通过成本预测可以对企业生产经营的所处的市场环境形成一定的了解，并可以对企业的销售与产品价格进行预测，在从事生产经营时做到心中有数。通过成本预测，企业还可以对企业生产经营过程中的成本变化趋势进行预测，并在经营当中提前采取有效措施，对影响成本的各种不利因素进行提前预防和控制。通过对成本进行有效的预测，可以为成本计划的编制奠定良好的基础，以确保编制计划的科学性与合理性，为各种控制措施的顺利进行奠定良好的基础，并通过各种控制措施的运用将成本控制在合理的范围之内，提高企业的经济效益。

2.制定年度成本计划并采取有效措施降低企业生产经营成本，间接提高企业经济效益

成本计划是对成本实施有效控制的系统方案，控制工作的实施只有在成本计划的指导下，才能进行行之有效的控制，才能保障控制措施在运用过程中取得良好的成果。企业在进行成本技术设计是需要对企业自身的发展情况，以及企业所从事的行业在市场上的经营发展状况进行全面了解的基础上，方可以加以指定。企业所进行的成本计划编制工作是多方面的，成本计划既要包括滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。

3.实施成本控制，对企业生产经营成本进行日常化管理

成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时，利用期货交易套期保值功能，实施成本控制。

4.准确及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性

成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》，销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益。同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨，企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来，努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息，以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外，应逐步推行责任质量成本核算，把质量成本核算纳入企业责任会计体系，以杜绝质量损失。

5.认真开展成本分析和成本考核工作

企业应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力，推动企业向社会提供质优价廉的产品，以提高企业的竞争力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

二、加强信息技术建设，提高企业经济效益

1.建立健全各项规章制度

实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理，对照先进企业找差距，提高定额、计量、标准的水平。数据的采集、统计、和录入必须建立严格的责任制度，确保数据的真实性、准确性、一致性和适时性，重要数据要尽量实现自动采集和生成。建立应用信息技术的企业标准和有关规章制度。

2.改变企业的传统管理模式

将多层次从上到下的金字塔型的管理系统进行扁平化、内部网络化，重新设计和优化企业的业务处理流程，使企业内部的信息传输更便捷，实现信息资源的共享，拆除传统的一层一级的管理藩篱，使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接。从而提高工作效率，降低管理的成本。

三、结束语

企业的一切经营管理活动都紧密围绕着企业的企业的经济效益所展开的，在市场经济条件下，企业的发展既面临有利的发展机遇同时也面临严峻的挑战，在日益激烈的市场竞争环境中，企业要加强自身能力建设，提高自身的管理水平与进行科学经营与决策的能力，同时在信息化时代，企业还要将强信息技术的建设，充分运用信息技术，掌握各种生产经营信息，为企业适应市场经济的发展趋势，创造出更多、更大的经济效益提供良好的保障。企业在生存发展过程还要通过不断地进行改革与创新，增强企业的发展活力，为企业经济效益最大化的实现提高重要的力量。

参考文献：

[1]林茂臣.谈提高企业经济效益的途径[J].安阳大学学报,2002,(03)

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关键词：项目开发；施工阶段；成本控制；问题；策略

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01

随着我国社会经济的飞速发展，工程开发项目不断增加，工程数量不断增加，规模不断扩大，施工企业竞争日益加剧。施工企业如何更好的控制成本，降低各种损耗，提高资金的使用效率，提高资金资源利用率，降低经营成本，提高企业竞争力成为当前施工企业重点研究的问题。施工阶段是企业控制成本的关键阶段，采取有效的策略降低施工阶段的成本，能够很好地规避各种风险，增强企业的竞争力，提高施工企业的经营效益。

一、施工阶段成本控制存在的问题分析

1.在成本管理的认识上存在着较大误区

管理层和操作层是目标管理得以实现的关键，成本管理是全体员工参与、关乎全项目、贯穿全过程的综合管理过程，成本管理对象是整个项目，涉及到全集的工作人员。不是仅仅和财务相关的工作人员，很多施工项目的管理层在认识上存在着较大的误区，过分注重对财务人员的管理而，忽视了对全体员工的管理，认为项目成本管理是财务的事情。实际上，财务人员只是成本管理的组织者，在具体执行过程中必须依靠全体工作人员认真执行，才能真正把各项管理目标落到实处，才能真正控制成本，提高资金的使用效率，提高资源的使用效益。

2.缺乏科学合理的成本管理体制

一切企业经营成本管理活动都必须建立在责权利相对等管理体制上，构建较为科学合理责权利相对等管理体制才能确保成本管理得到落实。施工企业项目经理一般拥有较高的权力，他们需要整个企业的成本控制最大限度地发挥作用，要对整个企业的各项工作负责，应该做到责权利的对等，并且形成较好的约束和激励机制，以更好的降低成本，提高他们成本控制的积极性。当前很多施工企业在体制上存在缺陷，没有科学合理的竞争和激励机制，没有将企业经营者的责权利很好的统一协调。

3.忽视了项目的质量成本管理

质量成本控制是施工企业在施工阶段进行成本控制的关键，但是很多企业在施工过程中片面追求经济利益，而忽视了工程质量，对工程质量不管不顾。就工程质量而言，如果质量上不去，没有达到相应的标准，不仅会音质量问题返工而影响工期，还会出现因质量达不到合同要求而付出更多的质量成本，这样不仅让企业的信誉得到损害，同时也给企业带来更多的直接经济损失。

4.缺乏较为完善的成本考核机制

不但要制定好的成本预算，还应该制定较为科学合理的成本考核机制，有效地约束各种不合规范的行为，让企业的施工符合相关要求，符合质量标准和合同要求。很多企业在项目开发施工阶段缺乏完善的成本考核机制。不能让每一个参与者和管理者有更强的质量意识、成本意识，无法保障企业的成本控制质量，也不能够提高员工的积极性。

二、项目施工阶段成本控制的策略研究分析

1.做好成本控制宣传

强化成本管理理念，做好企业的相关宣传，让每一个员工都能够有一个非常明确的成本控制意识，每一个员工都能在施工过程中增强成功控制意识，注重施工经营成本；每一个管理者都能把成本放在突出重要的位置。通过组织相关培训，让每一个企业员工都能有专业的施工的技术和能力，减少各种不必要的浪费，配合成本控制的各项管理与考核，最大限度地降低施工损耗，提高经营效益，提高施工企业的竞争力，保证工程质量。

2.做到责权利统一协调

项目施工成本控制必须把相关的责任、权利和利益协调统一起来，严格按照相关的生产经营制度和施工程序操作，管理者不但要给予他们更多的管理权限，同时也应承担相应的责任，并且通过有效的激励机制，不断激发他们成本控制的积极性，让各项的成本控制目标得到很好的落实。要注重合理布局，每一个管理层、每一个员工都有明确的责任、权利和义务，让施工管理和操作的权利得到有效的约束和监督，做到责任到位，让能够真正负责任、重质量控制成本的员工得到应有的肯定与奖励。

3.坚持效益优先原则

在保证施工质量的前提下，企业在项目开发施工阶段成本管理的目标就是很好的处理成本与供给的关系，充分考虑企业的施工过程中的内外环境问题以及合同的制约条件，在确保工程质量符合工程施工合同要求的基础上，尽可能地采取有效策略降低各种经营成本开支，保障工期，提高施工效率。为此，需要做到以下几个方面，首先，控制好工程的施工工期，不能为赶工期而降低工程质量，也不能因其他因素而延误工程工期；其次，避免各种不必要的浪费，做好全方位全过程的监督与管理。第三，优化施工方案，选择最技术先进而又科学合理的施工方案，以高效以为根本目的，尽可能地减少因施工方案变更带来的各种损失，做好施工方案的优选和鉴定工作。

4.构建完善的成本考核体系

项目施工阶段应该做好成本考核体系建设，无论什么级别的管理者和员工，必须严格按照责任权利相统一的原则，对他们进行全面的考核。既要符合工程质量，又要保证工程的工期，还要做到成本有效控制。只要符合相关的规定，可以给予相应的奖励；同时，对于延误工程工期、影响工程质量、造成其他浪费的现象进行必要的惩罚。以科学完善的奖惩考核体系来促进全体员工在施工阶段更加注重工程质量和成本控制。

总之，成本控制是全员全过程参与的活动，每一个员工都是企业成本控制的实践者，也是影响施工成本控制的关键因素，在施工过程中需要重视各个部门、各个管理层、各个员工的综合因素，强化成本控制意识，在施工过程中真正落实各项措施，为企业降低成本而贡献自己的力量，最大限度地降低工程的成本，提高工程的质量，提高施工企业的经营效益。随着施工企业竞争的日益激烈，每一个施工企业要想更好的在竞争中生存和发展，必须采取有效的策略，不断强化成本控制理念，通过科学管理，坚持低成本高质量的竞争策略，不断提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王荣琴.浅谈施工项目成本控制[J].黑龙江科技信息，2009（03）.

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关键词:公立医院成本控制实施全面预算管理作用

随着医院体制改革的不断深入，公立医院面临的竞争环境日渐严峻，迫使公立医院去寻找降低经营成本、提高经济效益的有效途径。公立医院的成本控制是促进公立医院成本优化的重要手段，将全面预算管理应用到成本控制中，能够有效的促进公立医院各类资源的综合利用，提高公立医院的市场竞争力。公立医院成本控制中实施全面预算管理是公立医院日常经营的各个环节的分析、考核和控制，提高公立医院成本控制质量，实现公立医院的经济效益与社会效益。

一、公立医院成本控制中全面预算管理的相关概述

(一)公立医院全面预算管理的涵义

全面预算管理是一个科学的系统工程，编制预算是医院管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门、科室甚至到每个员工的过程，并按“谁负责谁承担”的责任归属原则设立责任中心，在医院内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实目标和责任，起到预算对经营活动的事前预测作用，提高医院管理水平，提高工作效率。

(二)公立医院成本控制中实施全面预算管理的重要性

现阶段，成本控制是医院降低成本，提高经营质量的有效的途径。将全面预算管理应用到医院成本控制中，对成本控制具有十分重要的实践意义。全面预算管理促进医院运行成本的优化，缓解医院的医患矛盾。科学合理的实行全面预算管理，能够有效的对公立医院的经营质量、成本消耗进行监督，并对医院运行过程的各个环节进行控制，结合科学的预算管理，促进医护人员的服务质量和工作效率的提升，营造一个良好的成本控制环境，规避公立医院的医患矛盾。全面预算管理便于公立医院管理者进行决策，公立医院成本控制中，科学的实施全面预算管理，能够有效的结合医院的财务状况等进行分析，从而获得准确的数据，为公立医院管理者的决策提供保障。全面预算管理能够充分调动公立医院全员的成本意识，全面预算管理是对公立医院运行的各个环节进行管理，并切实与每个医护人员产生联系，从而促使公立医院的全员成本意识提升，全员参与到成本控制中，提高公立医院的经营质量，促进公立医院竞争力的提升。

二、公立医院成本控制中实施全面预算管理的具体作用

公立医院成本控制中的全面预算管理主要包括预算的编制、执行、调整和监督考核等环节，公立医院全面预算管理的各个环节能够对公立医院的成本控制产生影响，提高公立医院的成本控制质量。

(一)预算编制对成本控制的作用

预算编制是全面预算管理的重要部分，是全面预算管理的起点。在实际的预算编制时，需要确保预算编制的科学性与真实性。在实际的预算编制过程中，预算编制人员需要深入的对公立医院的日常经营状况进行分析，合理对公立医院的经营流程进行优化，促进公立医院的经营成本的降低。公立医院在制定年度支出表时，需要综合的对医院的外部环境、内部管理制度等进行分析、合理对公立医院大型医疗设备的购置审批，促使公立医院全员参与到预算编制中，从而获得准确的预算编制依据，确保预算编制的合理性。在进行预算编制的过程中，实现预算编制各个环节的优化，完善公立医院的成本控制。

(二)预算执行和监督阶段对成本控制的质量

科学的预算编制完成之后，是严格的预算执行阶段。在实际的预算执行与监督，需要设置预算执行和监督部门，转变公立医院的以往的成本控制与预算管理中，预算执行不足的弊端，严格的对预算编制的决策执行情况进行监督与控制，提高预算的执行力度，能够规避各类重复工作，实现额外成本的控制。预算的执行与监督阶段，能够促使医院采取有效的预算限额模式，合理的对公立医院的市场经营状况和内部环境进行分析，提高预算的执行力度。预算的监督不但对预算编制进行监督，还能对公立医院的医护人员的行为进行监督，在提高预算执行力度的基础上，还能规避各类风险的发生，提高公立医院的成本控制质量。而且，预算编制的执行与监督，还能使得公立医院合理的进行设备和耗材的采购，选择适宜的供应商，设备和耗材的采购成本，确保公立医院的经济效益。

(三)预算考核与分析阶段对成本控制的作用

全面预算管理的考核与分析，能够使得公立医院的实际数和预算数的差异进行比对，从而有效的发现全面预算管理中的不足，采取有效的应对措施，提高全面预算管理的质量，降低公立医院的经营成本。在全面预算管理的考核与分析阶段，需要建立完善的预算管理和绩效考核机制，并合理的对预算进行考核与分析，针对出现差异的原因进行分析，将相关信息进行上报，促使公立医院的财务部门能够获得真实有效的数据信息。预算考核与分析还能有效的对公立医院的医护人员的服务质量和工作效率进行考核，将相关考核数据纳入到绩效考评中，从而有效的提高医护人员的服务质量，强化全面预算管理在公立医院成本控制中的作用。

三、加强全面预算管理在公立医院成本控制中实施的具体对策

(一)树立全面预算管理意识

为了提高全面预算管理在公立医院成本控制中的实施效果，需要在公立医院全员中树立全面预算管理意识，促使公立医院严格控制支出，做到有预算不超支，没有预算不开支。强化公立医院对全面预算管理的应用，提高公立医院的服务质量。而且树立全面预算管理意识，还能促使公立医院构建良好的内部预算管理体系，合理的对公立医院管理人员的工作进行分配。充分调动公立医院全员的积极性，全面落实成本控制中全面预算管理的实施。

(二)促进全面预算管理人员综合素质的提升

全面预算管理的实施需要素质过硬的管理人员。公立医院成本控制中实施全面预算管理时，需要加强对预算管理人员的素质培养，确保预算管理人员的职业道德，专业技能能够符合标准，并培养全面预算管理人员的大局观，促使预算管理人员能够站在全局的角度进行分析，从而促进公立医院预算管理质量的提升。

(三)加强信息系统的应用

在实际的全面预算管理实施的过程中，完善的计算机软件，能够有效的提高公立医院成本控制质量和预算编制效率，提高信息的采集质量、预算编制的科学性。促进全面预算信息系统的应用效果，完善全面预算管理的工作的软硬件环境，提高公立医院全面预算管理在成本控制中的实施。

四、结束语

公立医院是具有极强公益性的服务社会的医疗组织，成本控制是降低公立医院经营成本提高经济效益的关键因素，公立医院成本控制中实施全面预算管理，能够有效的提高公立医院的成本控制质量，充分调动公立医院全员参与，解决公立医院经营管理中的问题，优化公立医院成本，实现资源的合理配置，针对全面预算管理在成本控制中实施的作用进行分析，提升全面预算管理的应用效率，实现公立医院的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]陈豪,张冉.公立医院全面预算管理在成本控制中的作用[J].中国市场,2015

[2]王斌.全面预算管理对公立医院成本控制的作用[J].管理观察,2015

篇(7)

经营成本控制目标管理的重要性和紧迫性

经济社会发展的需要。近年来，全球经济发展呈现出一种新的态势，即传统的农业经济、工业经济正被一种崭新的经济形态――知识经济所取代；企业由粗放型经营向集约型经营转化。21世纪是知识经济占主导地位，以迅速发展的计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向社会生活的深度和广度渗透；高新技术迅速发展和技术含量的比重在经济中大大提高；人类社会各方面将发生重大变化的时代。为适应新时展的要求，企业管理建立以经营成本控制目标管理为中心是 大势所趋。

企业管理核心地位的客观要求。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。据有关方面对我国4000家亏损国有企业的调查表明，政策性亏损占整个亏损企业的9.9%，客观原因亏损占9.2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%。

财务管理的迫切需要。当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题：一是高素质财务管理人员缺少，这是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务。二是不能正确处理财务管理与会计核算的关系。在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。三是企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，也是职工和自我利益的代表者，在这样三职集于一身的情况下，厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”，迫使会计人员做假账、报虚数，形成“厂长财务”、“经理报表”，造成会计信息失真，发挥不了成本核算和控制的积极作用。

所以说，成本控制目标管理显得非常重要和紧迫。

构建经营成本控制目标管理的相关措施

在思想认识上重视成本控制目标管理。一是企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念。要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。二是要确立成本控制管理在企业管理中的核心地位。以抓成本控制管理为主，带动企业财务管理和整个管理水平的提高，促进企业发展。三是要充分认识现代成本的广阔内涵。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。而现代企业成本概念中，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。四是要重视财务人员的作用。一方面，企业管理者要从思想上、组织上重视发挥财务人员的作用和财务管理工作，关心和培育财务人员，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高。另一方面，财务工作者要有高度的责任感和使命感，注重抓好成本控制，同时对于不按财务制度办事的人，要敢于和善于抵制，坚持依法办事。

在核算环节上推进成本控制目标的实现。我们应从成本控制入手，把财务管理推向一个新阶段。一是充分发挥成本管理的职能作用。为企业把好“五关”，即：经济行为关、调查研究关、投资程序关、风险评估关、经营收益关。二是以会计核算为基础，开展全面的经济核算。以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高， 建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。三是自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置，尽力规避风险，实现国有资产的保值与增值。四是以资本的保值增值为宗旨，建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益。五是优化资金结构。以资金运营为“主动脉”，讲求生财、聚财、用财之道，合理筹集资金，合理分配资金，加速资金周转，做到投入小、产出大，提高资金的使用效益。六是建立成本会计信息系统。充分开发利用信息资源，为企业决算服务，指导企业生产经营活动；会计人员要熟悉掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、学会决策、学会控制，学会使用电子计算机进行信息处理，并做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。