电商的业务模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电商的业务模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词融合通信业务能力引擎企业信息化

目前全球主流电信运营商都纷纷将融合通信业务定位为业务和技术发展的核心方向，在各大电信运营商开展对中心企业信息化业务和服务中得到最大的体现。为了满足客户特别是政企和商企客户“全业务”需求，电信运营商率先提升其业务网的构架和搭建业务平台为各类客户提供融合通信业务、IT业务和ICT业务。

开放的业务模式

在传统电信业务向开放式的“融合通信”业务演进过程中，业务模式显得尤为重要。传统业务模式中，，用户只有电信产品的“使用权”，没有电信产品的“创造权”，这样的环境十分不利于“融合通信”产品的用户适配度、丰富度和满意度。在ICT业务中，企业更需要的是引用电信“融合通信”能力的个性化的二次开发产品，因此电信运营商应该改变企业信息化的进程，将电信运营商一家来推动的模式转变为电信运营商“筑巢”，应用提供商AP和企业用户三家互动，共同推进的模式。

1.积极有效地开放电信已经被市场接受的“融合通信”能力、IT能力和目前已经建设的ICT能力，让各类AP一起共建以电信运营商为核心的基于“融合通信”的信息化服务生态村，同时电信运营商还要做好示范。

2.在电信业能力开放的大潮中，中国的电信运营商已经站在市场的前列，最成功的案例就是短信业务的迅猛发展。事实同时也证明只有众多AP的参加和中国元素的加入，生成的业务才是本地化和有良好的业务体验的业务。

3.积极有效地降低电信能力的使用门槛，从技术上保障企业用户、AP的电信能力调用简单性和有效性。

4.电信“融合通信”能力要和企业的生产流程和管理流程挂钩，使电信“融合通信”能力的使用能加速生产流程的运转和管理流程的高效，最终实现信息化促进生产力的提高。这方面的案例在中国的企业生产过程中已经大量涌现出来了，但目前还处于原生态的状态。

5.在基于“融合通信”的企业信息化市场，需要支持三大商务模式：AP业务自营模式，适合于业务的哺育期，运营商提供通道合作，业务上为通道占用型；AP业务承载模式，适合于业务成长期，运营商提供资源合作，业务上为资源出租型；AP业务托管模式，适合于业务成熟期，运营商提品合作，业务上为市场共享型。

6.在企业信息化业务的盈利方式上，运营商从保存或逐步减低前向收费，转向积极发展和拓展后向收费，AP则积极发展业务分成。探索开拓后向收费为目标的商企客户服务盈利模式，不仅是目前电信行业竞争中处于劣势的固网运营商的必需，而且是下一代电信网盈利必需的商业手段。

7.在企业信息化业务中使电信运营商的“融合通信”业务从外挂方式向内嵌方式演进，从拉式向推式业务发展。

选择技术模式

除了业务模式的转变，选择正确的技术模式则是打好ICT转型这场硬仗的另一个关键环节。目前看来，NGN和IMS体系开展“融合通信”业务的技术模式是多种备选技术模式中最适合中国电信运营商发展和演进的模式。基于NGN和IMS体系更易对客户提供电信级的“融合通信”业务和服务，也能可靠地实现国家交给大型国企――电信运营商的业务和服务的监管职责。

但在开放式的“融合通信”业务模式中，丰富和全新的多媒体业务已经不可能由电信运营商一家完成，电信运营商可以作为信任域提供电信运营商的多媒体业务，第三方合作者作为非信任域提供更大量的多媒体业务，为此在NGN和IMS体系架构必须引入SACF，通过SACF，电信运营商可以方便地实现对信任域和非信任域提供的多媒体业务进行开放和业务管控。

当前电信运营商的网络和支撑系统的构架(俗称大网能力)已经相当复杂，在基础网上已经有PSTN网、PHS网、CN2骨干网、IP城域网、传输网、服务和支撑网等，在业务网上有综合业务管理平台、门户和客户端、充值和支付平台、互连星空平台、商务领航平台等。电信运营商在提供“融合通信”业务和服务时往往会构架一个一个业务孤岛，每个业务平台都在重组大网能力形成“融合通信”业务和服务，这种业务网“融合通信”业务和固网生成模式大大增加了“融合通信”复杂度和业务成本，这点在“商务领航”业务提供中已经成为发展的瓶颈。而且众多的平台的涌现和提升又形成了一个个信息孤岛，使电信运营商对于丰富和全新的多媒体业务管控变得十分困难，因此通过SACF(业务综合接入和管控功能)为封闭的电信基础网和业务网构架一个业务开放层，既完成了“融合通信”业务的开放和管控，更形成“融合通信”业务和服务的信息化“生态村”。

创新的三大关键点

在企业信息化服务及业务模式和技术模式目标确定后，技术的创新是关键。电信能力的开放要取得市场的认可必须通过技术创新来降低电信能力使用的门槛，在电信能力和企业应用之间必须构架一座桥梁，那就是业务引擎。在这方面国外的主流技术有Par-lay技术、SIPServletAPI、JAIN等。目前国外异构网络的中间件只局限于电信业务网信令管控和企业AP的API翻译，没有涉及业务能力增强部分，但对于国内现网的具体情况，业务引擎必须增加电信业务网能力不足时的业务能力填充，以达到业务的现网可用性。

电信“融合通信”能力开放的技术创新点可以从以下几个方面展开：

1.电信通信能力的开放已经走过了电信业务仿真、电信能力的IP化程序调用、基于事件驱动的通信能力调用三大阶段，这里除了国际主流技术的引进，也有大量中国通信技术人员的创新，电信能力开放技术手段应该跳过仿真和程序调用直接采用以事件驱动的模式，因为该技术手段的应用更贴近企业客户服务消费习惯。

2.业务引擎内含管控和业务两大能力，管控能力是主体，业务能力是电信业务网能力不足时的增强，尤其在现网转型还存在许多不尽如人意的现阶段，即便在软交换完全成熟时也不可能具备海量能力。业务引擎的业务能力增强应基于电信大网能力不足时的填充原则。

3.积极引进消化国际成功的技术，创新国有或运营商的技术标准，以管控信令翻译为核心形成IMS的SACF定义是研究的一个重要方向。

产业链管理

篇(2)

应具备两种精神

首先，应具备创业精神。新晋虚拟运营商在其原有的经营领域内固然取得了不错的成绩，掌控了不少的资源。但是虚拟运营商领域的业务毕竟是一个全新战场，其业务内容与游戏规则与原有的电商领域、终端零售等存在着诸多差异。再者，由于当前三大运营商的低端客户ARPU值已经很低，而且新晋虚拟运营商的溢价能力低、定价受限，通过价格战立足的道路在中国未必能行得通，加之新晋虚拟运营商不能与原有三大运营商正面产生冲击，因此新晋虚拟运营商的生存必定充满艰辛和曲折。在此情况下，只能白手起家、筚路蓝缕，抱着“二次创业”的精神从零开始，才能踏平坎坷、砥砺前行。

其次，应具备创新精神。在国内现行体制下，新晋虚拟运营商可以说是在夹缝中求生存。电信运营商已经处在“水神火热”的被移动互联网边缘化、管道化的境地，此时进入电信运营领域，只有差异化竞争才能找到蓝海。如何做到差异化竞争呢？创新是差异化的必由之路。新晋虚拟运营商的创新不进体现的组织模式、运行机制上，更重要的是渗透到业务模式设计与运行上。唯有创新才能冲破体制的藩篱，找到有竞争力的、封装了与自身业务协同的新型业务模式，进而找到电信领域后进入者的生存空间。

应理顺三种关系

光有创业和创新精神还是不够的，在实际经营过程中处理好三种关系也很重要。

新晋虚拟运营商应处理好自己与基础电信运营商之间的关系。这种关系包括业务定位、市场竞争、产品定价、费用结算等。本质上说，新晋虚拟运营商与基础电信运营商之间既有竞争又有合作，在什么地方竞争、在何种情况下去合作、竞争的底线怎么把握、竞争策略的拿捏等等这些都会考验到新晋虚拟运营商的经营决策能力与应变处理能力。在市场讯息万变的移动互联网时代，新晋虚拟运营商可以一同去狙击移动互联网对手的入侵，达成统一战线联盟，守住大家共同的地盘；也可以依仗自身的优势，和基础运营商“打游击”。

篇(3)

运营提出建议。

【关键词】WCDMA3G运营模式策略

1 引言

中国联通是第282个WCDMA电信运营商。全球两百多个电信运营商,它们的运营模式大致可归为四类:日韩模式、欧洲模式、和黄模式和北美模式。本文将从几方面对各模式进行分析,中国联通可以根据自身特点加以借鉴。

2 日韩模式

日本和韩国是最先部署和商用3G业务的两个国家。日本的NTT DoCoMo是日韩模式中典型的WCDMA电信运营商,于2001年10月率先推出3G业务。日本和韩国的移动通信市场是典型的市场领导者和跟随者明确的市场。

2.1 业务和品牌

日韩模式的业务特点是业务创新程度高,各业务并无主次之分,主要采用完全覆盖市场策略,在各个细分市场上进行差异化3G业务的营销。比如:NTT DoCoMo将3G业务市场按年龄细分为年轻、成熟和基本客户三种;而在品牌方面,一开始就以FOMA品牌推出了一系列的差异化3G业务。表1说明了FOMA包含的业务种类,所属的业务属性和针对的细分市场。

从表1中可以清楚的看到,FOMA品牌并没有突出的重点业务,而是针对不同的细分市场推出大量的差异化业务,从而实现对细分市场的完全覆盖。

2.2 定价策略

日韩运营商在费率上一般分得非常精细,如基本月租费,就按照地区、高峰时段和一般时段、签约时间而有不同的计算方法。为了鼓励用户多使用业务,NTT DoCoMo还首先推出了无限包月的资费套餐。

2.3 渠道策略

日韩运营商在渠道上寻求多方合作,如NTT DoCoMo与移动终端产业链联系紧密,业务分销网络覆盖很多商社、通信设备企业、家电超市、大型商场、电话业务代售点和ISP等,通过合约促进移动终端销售。同时,由于移动业务分销渠道的控制方式很多,促进了业务的成熟,而且多元化的分销模式,对业务拓展也起到了推动作用。

2.4 终端策略

日韩运营商营销战略的一个显著特点就是非常重视终端的开发,通过新终端的快速开发,来提升3G业务营销。如NTT DoCoMo就以先自行开发新的业务、技术,然后将技术提供给厂商生产的模式进行终端开发;在i-mode手机和FOMA手机上采用定制方式,并以某种形式给予厂商补贴,以支持研发。

2.5 小结

日韩模式主要适用于市场领导者和跟随者明确的市场,同时这个市场手机占有率较高,并具有较高的非短信类移动数据业务成熟度,地理面积较小,运营商能够进行快速而全面的网络投资和业务创新。

3 欧洲模式

采用欧洲模式的运营商有很多,德国和意大利是3G业务开展得相对比较成熟的国家。欧洲模式的运营商在欧洲本土的网络技术全部采用了WCDMA的3G标准,典型运营商有T-Mobile德国、Vodafone德国等。欧洲的移动通信市场也是典型的市场领导者和跟随者明确的市场。

3.1 业务和品牌

欧洲模式的业务特点是在重点发展某些业务的基础上,大量推出新业务以实现对市场完全覆盖。运营商把企业用户作为非常重要的细分市场来加以开发,并根据企业规模将企业客户划分为大型、中小型以及微型企业和个人职业者三大类。对于个人用户,同样按照年龄细分为年轻、成熟和基本客户三大类。

根据这两大类共六种不同的细分市场,欧洲运营商也采用差异营销的方式来实现完全覆盖市场。下面以T-Mobile公司的业务为例来说明。

从表1可以看出,由于用户对3G业务的认可度不高,所以T-Mobile德国公司在推出业务时,主要是为了培育市场,提高业务的成熟度和使用率,而不是广泛快速地推出新业务。在品牌建设上,欧洲模式的运营商大多数都没有自己独立的3G品牌,而是突出公司品牌,利用公司品牌来推广3G业务。

3.2 定价策略

欧洲模式的运营商在3G业务的定价策略上有以下几个特点:

(1)低价策略在3G业务中被广泛采用。由于欧洲市场用户对3G的认可度不高,因此3G业务的推广,资费因素对用户尝试使用3G新业务的影响力远远超过新业务本身。

(2)资费结构简单明了。运营商一般提供基于流量或者时间的套餐。

(3)重视提供语音和数据捆绑的定价方式。运营商提供低价格的3G语音业务和其他数据业务的捆绑销售,通过业务组合定价的方式来促销,以很低的语音业务资费吸引用户使用组合业务,从而提高3G数据业务的使用量。

3.3 渠道策略

在渠道建设上,欧洲模式运营商采用了2.5业务的渠道,即自营门店和合作者的零售门店为主的销售渠道。近年,欧洲模式运营商也开始越来越重视网络销售渠道的建设。目前这些运营商都在自己公司网站上建立了自有的集销售和服务为一体的网上渠道。

3.4 终端策略

在终端开发上,欧洲模式的运营商有自己独特的理念:

(1)建立自有品牌终端产品;

(2)终端在功能、性能上强调技术先进性;

(3)和外部终端供应商和软件供应商建立战略伙伴关系,排他性的使用供应商的终端设备等。

3.5 小结

通过分析可以看出,欧洲模式主要适用于市场领导者和跟随者或者挑战者明确的市场。但同时,这个市场的手机占有率较高,而非短信类移动数据业务成熟度则比较低,3G业务基本上处于导入期。

4和黄模式

和黄模式的典型WCDMA运营商是和记黄埔公司3集团。其主要业务集中在欧洲,因此其市场也是电信市场领导者和跟随者地位明确。但由于它是电信运营市场的新加入者,因此处于明显的市场弱势地位。

4.1 业务和品牌

和记黄埔3集团的市场主要细分为个人和企业用户两大类,采用产品专门化战略在各个细分市场上进行3G业务的营销。其战略定位是市场领先的移动多媒体运营商,因此它在各个细分市场上推出的业务主要聚焦在3G多媒体视频业务这一核心业务上,而不涉足其他次要的3G业务领域。如表3所示:

这种产品专门化战略可以有效地将资源集中于3G核心业务,更清楚地了解用户需求,从而在移动多媒体这个特定领域树立良好的市场形象,在与其他欧洲运营商的市场竞争中占有一席之地。

作为一个市场的新进入者,和记黄埔3集团非常重视品牌的作用,采用了新品牌战略,

在全球推出“3”这一品牌。在几年的3G业务推广过程中,“3”已经在欧洲的3G业务品牌中占有很强的地位。

4.2 定价策略

和记黄埔3集团在欧洲也采用低价策略来进行3G业务营销,同时以一些独特的创新,来吸引其客户:

(1)在欧洲率先推出3G预付费的计费方式,这对用户,特别是对中低端用户的吸引力是比较强的,所以一推出就吸引了大量用户。

(2)在刚开始3G业务营销时,采用“买一送一”的促销方式,以价格补贴来吸引大量用户。

4.3 渠道策略

由于和记黄埔3集团是新兴运营商,因此采用了类似加盟连锁店的形式来快速建立销售渠道。主要包括:

(1)在每个市场的主要城市的重要位置,建立“旗舰专卖店”,突出品牌形象,让用户体验3G在生活中的应用。

(2)选择当地分销商建立合作关系,建立覆盖当地市场的销售渠道。分销商的销售店以突出3品牌的形象以及以体验式营销为主。

(3)由建立合作关系的分销商再发展二级零售商,建立新的零售商店,从而建立“商店到商店”的分销、零售模式。

4.4 终端策略

和记黄埔公司3集团也非常重视终端开发,与终端供应商的合作关系与其他采用欧洲模式的运营商基本相同。不同的是,3集团在手机性能上强调先进的视频功能,以适应自身以移动多媒体业务为核心业务的需要。

4.5 小结

分析可知,和黄模式主要适合市场地位比较低的运营商,或者是新兴的运营商。和黄模式的关键是采用了产品专门化的营销策略,关注核心产品的营销,而放弃在所有细分市场上和竞争对手进行所有产品的全面竞争,强调核心产品的竞争。这对处于市场补缺者地位的运营商来说就容易集中资源,在某一个领域获得领先优势。

5 美国模式

美国移动通信市场竞争异常激烈,各运营商的市场份额和市场地位很接近,激烈竞争削弱了运营商对3G的投资热情和财务能力,也造成了美国3G业务商用相对缓慢的情况。美国典型的WCDMA运营商有Cingular等。

5.1 业务和品牌

和前三种模式的运营商不同,美国模式运营商的主要目标市场是企业客户和个人客户中的成熟客户,采用有选择的专门化策略来进行目标市场的选择,Cingular即为典型的例子。

从表4可见,Cingular针对目标市场推出的业务种类比较少,而是在不同目标市场上采用有选择的专门化策略来推出3G核心业务,以期可有效地在不同的细分市场上获得利润,即使某个细分市场失去竞争力,仍然可以保证在其他细分市场获得利润。

美国运营商对3G品牌并不是很重视,比如,Cingular没有自己统一的3G业务品牌,因此也谈不上品牌效应。

5.2 定价策略

(1)低价策略。总体资费水平低于欧洲模式运营商。

(2)套餐为主的资费结构。提供以套餐为主的资费,同时也提供无限包月的资费套餐,鼓励用户使用3G数据业务。

5.3 渠道策略

Cingular采用了原先2G和2.5G的业务渠道,这一点和日韩模式、欧洲模式完全相同,主要采用自营门店直销零售,以及零售商的门店进行分销零售。

5.4 终端策略

终端开发和欧洲模式相似,主要推出以技术领先为主要特征的手机,强调定制功能,但是并没有自己品牌的手机。和终端提供商签订的战略协议,对于手机的提供也往往是排他性的。由于欧洲和美洲用户的手机消费习惯比较接近,因此对终端处理的特点比较接近。

5.5 小结

通过分析3G营销战略模式可知,美国模式主要适用于各运营商之间的市场地位接近、竞争激烈的市场,并且运营商的3G业务成熟度很低。美国模式的关键在于采用了有选择的专门化的目标市场营销策略,关注于少数3G核心业务在几个主要目标市场的营销,同时强调“先试点后推广”的业务部署策略,不断积累营销和运营经验,降低经营风险。

6 对中国联通WCDMA运营的启示

(1)业务与品牌。中国联通在中国移动通信市场处于较弱势地位,因此可以借鉴和黄模式,充分利用WCDMA高速及高带宽的优势,集中发展视频及游戏业务,依靠杀手级业务树立“沃”品牌。

(2)定价策略。由于用户对3G业务的认可度不高,因此可借鉴欧洲模式,采用低价、资费结构简单、语音与数据业务捆绑的定价策略。

(3)渠道策略。可以结合日韩及欧洲模式,采用自主渠道、渠道合作及建设网上渠道策略。

(4)终端策略。市场调查显示,中国的移动通信用户倾向于先选终端再选运营商,成熟的WCDMA终端产业链,与受限的CDMA2000终端产业链以及艰难发展的TD终端产业链相比,使3G终端策略将有可能成为中国联通的杀手锏策略。因此,除了采用定制终端、打造明星级终端策略外,中国联通更应将“WCDMA的3G终端,总有一款适合您”的理念深入人心,真正实现“选3G,就选沃”,而且只能选沃。

参考文献

[1]张琦. 美洲3G发展新形势[J]. 3G月报,2004年第7期.

[2]袁璐. 中国3G之路任重而道远日韩经验值得借鉴[J]. 董事会杂志,2007年第4期.

[3]张云勇. 欧美典型3G业务运营分析[J]. 通信世界,2007年第5期.

[4]郭葆明. 国外3G业务发展对中国3G建设的借鉴研究[J]. 现代电信科技,2007第6期.

[5]史剑. 借鉴日韩经验发展中国3G业务[J]. 通信信息报,2007年第6期.

[6]月胧. 解读全球四大运营商的3G成功之路[J]. 通讯世界,2008年第7期.

[7]胡海波. 海外WCDMA运营商业务创新启示[J]. 世界电信,2009年第4期.

【作者简介】

篇(4)

2007年10月26日,深圳某银行(以下简称“A银行”)和广州某人力资源公司(下称“人力资源公司”)签订《电话银行业务呼叫服务外包协议书》,约定如下:人力资源公司承包A银行的部分电话银行业务呼叫客户服务;A银行按协议向人力资源公司支付业务外包费用,提供服务场地、设备、设施,承担工作场地水电费、电话费、清洁费、保安费等日常运行费用;人力资源公司安排服务人员到A银行提供的场地工作,这些服务人员与A银行之间不存在劳动合同关系,一切用工手续、工资发放、社会保险缴纳、人事档案及党团组织关系的管理等均由人力资源公司负责;A银行有权对人力资源公司的电话银行业务呼叫客户服务工作情况进行监督管理,并对人力资源公司设置了一系列相关绩效考核指标。

在履行协议过程中,A银行发现人力资源公司员工宋某、梁某冒充该银行内部职员,通过电话银行违规向客户推销保险公司的保险产品。为此,A银行要求人力资源公司立即更换上述工作人员,并对人力资源公司的违约行为实施了5000元处罚。由于内部管理不规范,人力资源公司未与部分员工签订劳动合同,与部分员工解除劳动合同时也未支付解除劳动合同经济补偿金,拖欠员工2008年1～5月工资。2008年6月,人力资源公司员工苑某等40人向某劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求人力资源公司和A银行支付补偿金17.58万元。

某劳动争议仲裁委员会经审理认为,由于人力资源公司经营范围内没有金融业务,A银行将电话银行业务呼叫服务外包给该公司,并提供工作场地、设备,进行人员考勤和工作完成情况的考核,实质上属于劳务派遣关系,应当与人力资源公司承担连带责任,仲裁裁决苑某等40人的主张成立,人力资源公司应当支付苑某等40人解除劳动关系的经济补偿金、拖欠工资补偿金、未能签订合同劳动补偿金等共计13.88万元,A银行承担连带责任。仲裁裁决后,双方当事人均未向法院提讼,人力资源公司履行了仲裁裁决,A银行没有产生实际损失。

焦点问题分析

近年来,随着经营管理的转型和产品服务不断创新发展,为强化核心竞争力,降低经营成本,商业银行越来越多的采用了业务外包的经营模式,但随之而来的是面临较为复杂的外包业务法律风险。本案即是一起典型的因商业银行业务外包引发的被诉案件,其争议的焦点是A银行与人力资源公司之间签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》体现的是业务外包法律关系,还是劳务派遣法律关系。

业务外包与劳务派遣的法律性质不同

业务外包是指商业银行与服务供应商签订协议,将一些非核心的、辅的业务交给服务供应商完成,自身仅专注于具有核心竞争力业务的经营管理模式。劳务派遣是指劳务派遣单位(用人单位)与劳动者签订劳动合同、建立劳动关系并承担雇主责任,与商业银行(用工单位)签订劳务派遣协议,将符合要求的劳动者外派到商业银行从事有关工作,接受商业银行的经营管理模式。二者之间存在以下区别:

一是法律关系不同。商业银行与服务供应商之间的业务外包关系可能属于承揽合同关系、服务合同关系、技术开发合同关系或委托合同关系等。在劳务派遣法律关系中,劳务派遣单位与劳动者存在劳动合同关系,商业银行作为用工单位,与劳务派遣工之间是劳务关系。

二是服务供应商及劳务派遣单位所能从事的业务事项不同。商业银行在业务外包模式中,一般不会将核心业务交由服务供应商办理,仅能将非核心的事务性的工作交给服务供应商。在劳务派遣模式中,劳务派遣工则既可以从事商业银行核心业务,又可以从事非核心业务。

三是商业银行对服务供应商及劳务派遣单位的人员管理参与程度不同。在业务外包模式中,商业银行与服务供应商的员工不存在劳动或劳务关系,不参与服务供应商的人员管理。在劳务派遣模式中,商业银行则要对劳务派遣工进行劳动管理,参与了劳务派遣单位的人事管理。

四是商业银行面临的法律风险不同。就业务风险而言,在业务外包模式中,因服务供应商给客户造成的损失,一般由服务供应商承担。在劳务派遣模式中,劳务派遣工给客户造成的损失,则由商业银行承担。就人员风险而言,在业务外包模式中,从事业务外包工作人员的考核、管理、社会保险等均由服务供应商负责,工作人员与服务供应商的劳动争议,与商业银行无关。在劳务派遣模式中,劳务派遣工的管理、考核、奖惩等由商业银行负责,劳务派遣工与劳务派遣单位发生的劳动争议,商业银行要承担连带责任。

A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系

本案中,A银行与人力资源公司签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》的初衷为建立业务外包关系,双方在协议中也明确约定了协议性质为业务外包协议,并约定了人力资源公司的员工与某银行只存在服务关系,不存在劳动关系。但是,由于A银行对外发包业务有关操作不规范,导致业务外包关系掺入了劳务派遣关系因素。主要表现为双方在《电话银行业务呼叫服务外包协议书》中约定,对人力资源公司工作人员的出勤率、差错率、业务完成率等情况进行考核,较为明显的表明A银行参与了人力资源公司的人员管理工作。这种操作模式与业务外包关系中发包方不参与承包方的人员管理模式相悖,与劳务派遣关系中由用工单位对劳务派遣工进行管理的模式具有一定的相似性。某劳动争议仲裁委员会正是基于这点认定A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系,裁决人力资源公司拖欠苑某等40人各项补偿金成立,并根据《劳动合同法》第九十二条“劳务派遣单位给劳动者造成伤害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”的规定,裁决A银行应对人力资源公司的赔偿责任承担连带责任。

A银行电话银行业务外包存在诸多操作风险

电话银行业务属于电子银行业务范畴。《电子银行业务管理办法》(银监会2006年第5号)对金融机构电子银行业务外包进行了专门规定,明确电子银行业务外包是指金融机构将电子银行部分系统的开发、建设,电子银行业务的部分服务与技术支持,电子银行系统的维护等专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动;对外包业务操作的风险评估、防范、控制、安全策略及应急计划等作出要求;规定应与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利和义务,特别是服务供应商的保密义务和保密责任;对业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统的总体设计开发,以及其他涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过商业银行董事会或者法定代表人批准,并在实施前应向银监会报告。本案中,A银行违规将部分电话银行业务外包给外部非专业机构即人力资源公司,对人力资源公司的监管也不力,也未准确定位与人力资源公司工作人员之间的法律关系,导致对人力资源公司与苑某等40人劳动纠纷中承担连带责任。

对银行的启示

本案虽然是一起劳动争议纠纷,A银行最终也未产生财务损失,但其中反映出来的电子银行外包业务风险应值得商业银行充分关注。

第一,严格遵守监管规定,审慎选择外包业务。电子银行业务一般包含网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务以及客户利用电子服务设备和网络通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。根据银监会《电子银行业务管理办法》的规定,商业银行可以选择将电子银行业务中涉及专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动,并且要审慎管理业务外包产生的风险。对于涉及商业银行根本利益的事项,如涉及商业银行核心竞争力、重要商业秘密或与客户联系密切的业务事项,即使有关监管规定未明确,也不宜外包,否则可能产生法律风险和操作风险。

第二,谨慎签订外包合同,妥善安排外包结构。目前,在国内电话银行业务外包缺乏具体行业标准的环境下,商业银行要对服务供应商的经营资质、内部管理、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,通过规范的集中采购程序选择优质企业作为电话银行业务服务供应商。要充分评估外包服务供应商的经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力,进行必要的尽职调查,明确双方的权利、义务,尽可能将风险防范工作放在事前。要注意分清外包业务与劳务派遣之间的界限,妥善处理与外包服务供应商工作人员的关系,避免因外包服务产生不必要的劳务纠纷。

第三,构建完善的业务外包控制机制,加强对服务供应商监管。商业银行要充分认识外包服务供应商对电话银行业务风险控制的影响,建立规范的外包业务管理制度,加强对服务供应商的有效监管,并制订相应的风险防范措施。要安排专职或兼职外包质量监督人员,监督合同的执行,加强对服务供应商的日常监督。监督的重点可放在关键业务环节、服务供应商提供服务执行能力变化、履行保密义务情况,以及服务供应商与服务人员劳动合同签订、薪酬发放、社保缴纳等方面。

篇(5)

盼星星，盼月亮，手机电视在业界的期盼中，终于在2005年10月由中国移动率先推出。

据了解，此次手机电视的开通是中国移动与获得广电总局颁发首张IPTV牌照的上海文广新闻传媒集团共同合作的结果。此前，上海移动就与上海文广新闻传媒集团下属的专门运营手机电视的东方龙移动信息有限公司展开合作，在上海移动用户中招募500名“尝鲜者”，免费提供手机电视节目试看。

现在，到中国联通和中国移动营业厅办理业务的用户可以发现，能够收看视频节目的手机样品已经摆上柜台。随着运营商的发力，一个全新的手机业务模式已经悄然启动。

视讯内容提供商和移动运营商在手机电视业务上的合作，无疑让渐渐步入佳境的手机电视业务有了更加明确的方向，也预示着离手机电视业务全面商业化已经不远了。

各方利益集团的参与，是否就预示着手机电视将走上一片坦途？在现有网络和视频内容缺乏的情况下，手机电视要达到真正商用，还将走过一段坎坷的路程。

争抢“蛋糕”

手机在集成了MP3、收音机、照相机这些利润点之后，整个手机行业正处在一个发展的低谷期，许多生产厂商已经在生死边缘徘徊，中移动手机电视业务的开通无疑让众多手机生产商又看到了希望。

据市场研究公司（IMS Research）一份《手机电视世界市场》调研报告预测，到2010年底，全球将有1.2亿以上手机用户接收手机电视服务，2010年将销售5600万部手机。届时，全球手机电视将创收3597万美元（不含按次付费的PPV业务）。从地区来看，该报告还预测，北美将拥有最高的手机电视普及率，其次就是亚洲。

另据国内咨询机构易观国际预测，今年年底手机流媒体用户数将达200万，市场规模达到2亿元;到明年，用户数将达到1000万左右，市场规模约为16亿元。

巨大的市场，引来各方利益集团参与其中。

早在2004年2月，中国联通借中国国际拳击公开赛暨2004年雅典奥运会亚洲资格赛之际，就与广东卫视合作，在国内首次推出了基于CDMA1X的手机电视业务，并将此次赛事的实况搬到手机上。在全面进行试验的基础上，不久，中国联通又强势推出了“联通无限”旗下的又一子业务――“视讯新干线”。“视讯新干线”业务推出后，中国联通的CDMA1X用户能够通过具有流媒体功能的手机，享受移动视频、移动办公、移动宝视通及移动休闲等视讯服务。

中国联通在手机电视业务上积极行动，诱使中移动各省级公司也开始进军手机电视市场。现在，中移动手机电视业务全网的开通，就是尝到了2004年3月广东移动推出的手机电视业务甜头后的衍生物。当时，广州移动启动了“银色干线”业务。“银色干线”整合了手机电视、手机钱包、手机地图、手机营业厅、手机报纸等多种创新的服务内容。

运营商的参与，召唤起手机制造商的兴趣。

先行一步的是诺基亚。据了解，诺基亚已展开了对中国手机电视的全面攻势，计划在国内的多个城市开展手机电视的技术测试，将商业运行的最后期限放在了2008北京奥运会。并且将全力推出具有播放电视功能的手机。

而其他生产商也没有放弃这块“蛋糕”。索尼爱立信、摩托罗拉、松下以及NEC这些国外手机商都先后推出了多款支持电视播放的手机。国产手机也不甘示弱，早在2004年3月，多普达就推出一款智能手机，用户能通过央视网站链接收看到中央电视台的3个频道的节目内容。而联想、中兴等手机厂商也都先后推出支持电视视频播放的手机，甚至连UT斯达康总裁吴鹰都放言，小灵通也将会推出手机电视业务。

手机电视，真能给他们带来巨大的财富吗？不可否认的是，手机电视在运营商、手机生产商以及内容提供商的共同参与下，已经焕发出夺目的光彩。

商业模式不清短期难做大

手机电视业务虽然已经蓬勃地发展起来，但手机电视是各个利益集团捧起来的，如何解决好产业链中各方代表的利益分配，成为困扰手机电视产业做大的第一个难关。

作为典型的3G业务，手机电视的巨大盈利前景吸引着众多投资者的目光。但由于产业链利益分配的复杂情况，我国手机电视的发展直接涉及到广电和电信两大行业管理部门，手机电视在商业模式和盈利前景方面还存在着较大的不确定性。

商业模式是手机电视赢利的基础，对于手机电视而言，目前主要有两种商业模式。一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。

广播电视运营商更倾向于第一种模式，与用户端的交流更为直接。而移动通信运营商希望能够通过通信网络来完成手机电视的传输，但同时也认识到通信网络带宽的限制，愿意与广播电视运营商一起合作。因此，行业门槛是手机电视业务首先要面对的障碍之一。

目前，中国移动运营商主要是通过2.5G或2.75G网络传输技术来传输手机电视节目。但这种速度和容量还不能满足移动视频的要求，因而手机电视业务不论是声音还是图像效果，均无法与普通电视相提并论，如果使用手机电视业务的用户数量上升，网络障碍将更加明显。

电视手机业务的商业应用除了受到网络传输的限制外，在终端产品上也尚未成熟，表现在播放软件标准不统一、操作系统复杂、电池容量不能满足要求等方面。另外，由于运营模式不明朗，影响了手机生产商的开发速度，基于不同运营模式的手机款数也很少。

据本刊记者了解，中移动开通的手机电视业务资费采用的是数据流量费加内容服务费的模式。手机用户使用手机电视业务的第一笔费用是手机上网的流量费用。如果用“视讯新干线”看一个小时的电视节目，流量费就要200多元。第二笔费用则要付给节目内容提供商，具体收费标准也难以一概而论。仅从流量费来看，手机看电视的代价极其昂贵，已大大超出普通用户的承受能力。同时，支持手机电视业务的手机数量还不多，并且价格都非常高，平均价格都在5000元以上，部分产品的价格甚至超过了7000元，这种价位决定了“电视手机”在目前只能是供少数人享用的奢侈品。而没有终端的普及，就会造成用户少、运营商单位成本高、定价高、用户进入门槛提高的恶性循环。

目前的手机电视并非真正的以网络、手机这些终端介质为核心的电视新媒体，而仅仅是以电视节目为核心的播放形式。真正的手机电视业务内容，应该是根据用户需求的差异和终端的特点量身定做的。

但目前由于手机电视业务还处于试验和起步阶段，SP们还在观望，对手机电视相关内容的开发积极性还不高。

如果不解决好这些利益问题，手机电视难以做大。

融合才是手机电视的发展之道

手机电视业务的出现，是移动通信与广播电视行业彼此融合的结果。但应当看到，要真正拓展手机电视业务市场，仅仅依靠移动运营商与广电部门两方面合作是不够的。移动运营商、视讯内容提供商、手机厂商和系统软件开发商等各环节的合作，并建立切实可行的商业模式，是推动手机电视业务健康发展的关键。

随着移动数据业务的不断发展和3G的来临，移动通信与不同产业、行业相互融合的趋势日益明显。以前通信业与IT、广播电视、金融等行业是彼此孤立的，各个行业都在垂直发展，通信业与不同产业、行业间的融合成为大势所趋。

一个真正有效的商业模式，要求整个产业链中的内容提供商、广电运营商、移动运营商以及终端供应商相对独立，均能专注于自己所擅长的领域，又能相互联系，让产业链中各环节顺畅发展，开拓新的盈利模式，并且各方都能从中获益。但是，这一过程需要各方面经过长期的协调努力才能够达到。

“我们只是为用户提供多种选择的可能性，最终选用哪种服务，全在于用户自身。”诺基亚大中国区多媒体事业部暨媒体和音乐事业部高级经理戴锦和说。不管是运营模式选择，还是手机电视内容选择，都要从消费者需求角度出发。在电信产品逐渐具备快速消费品特性的今天，由产业界主观设计产品的时代已经过去，只有用户的需求，才能定义出什么是合适的、正确的手机电视业务。

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关键词：　IPTV；电信运营商；3G；三网融合

1　IPTV的定义

IPTV通俗的说是一种网络电视，英文表示为Internet　protocol　television。它以宽带网为基础，在计算机或电视机上加装网络机顶盒，通过互联网、多媒体、通讯等技术手段，向用户提供视频点播、Internet访问、电子邮件、游戏、电子商务、宽带电话、即时通信等多种交互式数字媒体服务的新技术。IPTV可以说是一个新型的信息共享平台，通过互动的方式为用户提供电视类、通讯类及增值类的综合电视服务。其中电视类服务包括广播电视、个人视频录制、点播电视等与电视业务相关的服务；通信类服务比如语音业务、电视短信、即时通信等以IP为基础的服务；增值类服务如除电视、通讯以外的服务，如电视购物、在线游戏、互动广告等。

2　我国电信运营商IPTV发展状况

目前，我国IPTV业务用户数量很少，还处于起步阶段，但是电信运营商对开展IPTV业务进行了大量的测试和试用，也取得了一定程度的效果。IPTV业务具有地域竞争市场特征，与广电系统长期的市场垄断相比，电信运营商还处于劣势地位，因此，IPTV业务的良性发展需要由电信运营商和广电企业沿着半封闭半开放的路线，本着双方互补互利的原则，通过把视听节目的收入按照一定比例分成的合作方式来推动IPTV业务的发展。

在国内，虽然电信运营商开展IPTV业务受到广电系统的限制，但在三大全业务电信运营商中发展IPTV业务的呼声也日益高涨。作为以固网业务为主的中国电信和中国联通，将是IPTV业务发展的先行者，为IPTV产业的发展带来更多的助力；中国移动作为IPTV业务的追随者，将凭借其强大的资金优势和市场优势，以发展IPTV为有力契机，从而开拓固网市场。

3　电信运营商对IPTV业务的发展策略

3.1　建立共赢的商业模式。发展IPTV业务的关键因素就是能够为用户提供丰富多彩的视频节目。由于当前广电企业把控着主要优质的视频资源，电信运营商可以采取与之合作的发展模式，由广电企业负责节目的个性化制作与实时更新，电信运营商负责视频节目的传输转发。同时为了实现商业共赢，可互相建立合理的激励机制和惩罚措施，谋求利润最大化。另外，可以借鉴网络视频开放性的运营模式、灵活开发的商业模式，与各种内容提供商、软件供应商以及终端厂商保持合作关系，这样才能在激烈的竞争中赢得优势地位。

3.2　降低机顶盒的采购成本。作为IPTV产业链的主导，电信运营商会以提高用户的使用率为目标，而制约用户使用IPTV的一个重要原因就是机顶盒过高的价格。为了大力发展IPTV业务，电信运营商可以根据各种用户的实际使用需求，通过以产品质优，种类齐全，价格最低，售后最好的原则进行招标采购。这样机顶盒厂家必定会控制成本，保证自己的竞争优势，而电信运营商既保证了自己的选择权利，又解决了因产品质量问题带来的风险。

3.3　降低一次性投入费用。IPTV业务在国内正进行着由无到有的发展过程，也就是说，谁先拥有客户谁就领先。用户使用IPTV业务，无疑机顶盒是不可缺少的终端，这就意味着电信运营商和广电企业要从机顶盒的采购成本和机顶盒的营销模式上下大功夫思考。电信运营商可以通过办理业务即送终端、租用终端等方式来降低用户使用的门槛，以此来提高IPTV的接入率。

3.4　合理利用有效资源。目前我国IPTV业务发展规模还有待提高，相信借助着三网融合的契机，电信运营商主体业务的庞大用户群将是IPTV业务可持续性发展的坚实基础。电信运营商还应建立合理的营销计划，在宽带用户中大力发展IPTV业务，让每个宽带用户都能体检到IPTV业务的优势，从小到大，以点带面地宣传和推广，最终达到全网络覆盖。

电信运营商有一套完善的渠道营销体系，要想把IPTV用户数量做大，把IPTV的市场占有率提高，无论是自有渠道、社会渠道，还是合作渠道，都会是IPTV发展的最有效的方式。

3.5　采取有效的营销策略。对于目前日益激烈的竞争环境，快速发展用户是重中之重。要建立有竞争性的市场营销方案，必须快速地促进IPTV用户的发展，这就要求电信运营商建立切实可行且紧贴用户实际需求的营销方案。首先，应按照行业和区域细分客户，针对不同的目标用户群，制定详细的营销方案。其次，让客户近距离体验IPTV业务，通过现场演示、广告宣传等形式，使广大用户了解IPTV业务，并体验到IPTV业务的诸多优势。再次，充分调动各渠道的积极性，通过节假日促销、组合捆绑促销、积分回馈和终端促销等方式大力推广IPTV业务。

4　结束语

随着市场规模的不断扩大，内容提供商将会满足更多用户对不同电视节目的需求，再加上资费较灵活，IPTV业务必将以其能够提供人性化电视节目的强大优势，吸引更多的内容提供商和增值服务供应商的加入。这会极大的丰富IPTV的业务模式，促进其内容的变更与创新，进而应用普及率大幅度上升，发展空间更为广阔。

参考文献：

[1]余祯辉，IPTV市场竞争策略研究，中山大学出版社，2008.

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【关键词】大数据业务 数据资产 数据租售

[Abstract]In order to promote the core competitiveness enhancement and long-term stable development of big data service， main service modes of big data were compared and analyzed in this paper. From aspects of operators， the service mode of big data was selected to put forward suggestions to the deployment and development of big data service for operators. It provides a useful reference to the overall promotion of big data service for telecommunication operators.

[Key words]big data service data assets data rental

1 引言

相关报告显示，我国大数据市场规模（不含大数据应用附加值）在2015年达到115.9亿元，增速38%。预计2016至2018年，中国大数据市场规模增长还将维持40%左右的高增长。面对这一片广阔的大数据蓝海，互联网、零售、金融、市政、医疗、农业等诸多行业都纷纷开始在大数据领域布局掘金，运营商也不例外。

目前各大运营商还处在数据驱动应用的阶段，数据支持什么样的业务就开展什么样的业务。因此为了大数据业务核心竞争力的不断提升以及业务的长期稳定发展，有必要对运营商大数据业务布局及未来发展方向进行分析和研究。

2 大数据主要业务模式介绍

目前，大数据行业中的主要业务模式可划分为内部应用、数据租售、信息化产品、大数据交易平台、能力化产品五种。

（1）内部应用：将大数据分析结果应用于公司内部市场营销、网络优化、内部管理等方面，实现降本增效等目标。

（2）数据租售：将部分用户原始数据或经简单处理的标签化结果数据、报告等租售给政府、企业等需求单位。

（3）信息化用：依靠自身数据分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合数据资源，针对客方向进行分析和研究。

2 大数据主要业务模式介绍

目前，大数据行业中的主要业务模式可划分为内部应用、数据租售、信息化产品、大数据交易平台、能力化产品五种。

（1）内部应用：将大数据分析结果应用于公司内部市场营销、网络优化、内部管理等方面，实现降本增效等目标。

（2）数据租售：将部分用户原始数据或经简单处理的标签化结果数据、报告等租售给政府、企业等需求单位。

（3）信息化应用：依靠自身数据分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合数据资源，针对客户特定需求开发定制化大数据分析产品。

（4）大数据交易平台：打通数据拥有方和需求方壁垒，通过数据汇集与整合，提供具有行业针对性的数据。

（5）能力化产品：向政府、企业等需求方进行数据整合、数据处理、数据分析等大数据能力的输出。

如图1所示，该五类业务模式对大数据能力的要求有所不同。内部应用及数据租售业务需要的大数据能力水平较低，仅需要基本的数据整合与分析能力。大数据交易平台及信息化应用目前需要大数据水平中等，但信息化应用业务随着产品的不断成熟及市场竞争的加剧，后期将需要业界富有竞争力的数据建模及分析解释能力方能立于不败之地。能力化产品由于对数据资源没有硬性要求，具备一定技术能力的公司均可进入市场，因此目前市场上已经有存储、建模、挖掘分析、信息安全管理等诸多专业产品，要想在该市场领域占据一定份额，需要拥有业界富有竞争力的大数据能力。

3 运营商大数据业务模式选择

3.1 运营商开展大数据业务的优劣势分析

运营商在大数据业务开展方面的拥有诸多优势，主要体现以下三个方面：

（1）数据资产优势

1）数据规模庞大：截至2016年9月，移动电话用户数达到13.16亿户，手机上网用户10.1亿户，三家基础电信企业互联网宽带接入用户总数达到2.92亿户。

2）数据覆盖面广：根据位置信息、APP使用特征、电话指向、搜索关键词等信息，可完整映射和还原出用户的生活方式、个人偏好等富有价值的针对性信息。相比之下，互联网数据覆盖面较窄，难以勾勒用户全景。

3）数据真实性：作为用户身份锚点，拥有姓名、电话、职业等身份信息，以及语音、流量账户信息，这些真实身份特征数据是互联网企业不易获得的。

4）数据实时更新：网络数据和用户数据的快速更新为信息的准确性和有效性提供了保障。

（2）用户资源优势

运营商拥有先天的用户资源优势，多年来积累了庞大、丰富的用户资源，涵盖了政府、企业、公众等各个方面，其扎实的政府用户资源、丰富的企业客户资源、稳定的社会公众资源，为运营商大数据业务的开展奠定了坚实、广泛的用户基础。

（3）品牌与产业影响力优势

运营商在政府及企业层面拥有良好信誉、在社会公众层面拥有巨大的品牌影响力、在信息通信领域拥有产业号召力。

运营商在大数据业务开展方面的劣势则主要体现在包括大数据采集、挖掘、存储、清洗、建模、结果分析与解释、信息安全管理在内的大数据能力及技术方面的不足。

3.2 大数据业务模式对比分析

（1）价值分析

如图2所示，本文从价值创造及大数据能力两个维度对大数据业务模式进行分析，结果表明，大数据业务的价值创造能力基本与大数据能力成正比，但信息化应用产品受多方因素影响，成为高价值中等大数据能力需求的业务选择，应予以重点关注。

具体来讲，数据租售属于低价值业务。内部应用目前处于低价值状态，但随着内部应用场景的不断拓展以及公司大数据能力不断成熟所带来的内部应用成本下降，内部应用将为公司带来越来越多的价值。信息化应用业务的开展对数据资源储备有一定要求，因此市场进入者不多，市场仍处于初级阶段。另一方面，能力化产品的快速发展使从外部低成本获得大数据能力专业服务成为可能。以上种种因素使信息化应用成为高价值中等能力需求的业务，建议重点关注。大数据交易平台对信息安全管理能力及数据整合能力的要求较高，但平台一旦形成即能吸引大量数据需求单位，创造巨大价值。最后，能力化产品由于对数据资源无要求，大量具备技术能力的公司已进入市场，竞争格局初显。在能力化产品领域抢占市场份额，需要拥有业界富有竞争力的大数据能力。

（2）发展策略分析

用于业务策略决策的最常用模型是波士顿矩阵。该矩阵用销售增长率和市场占有率分别代表决定产品结构的两个基本因素――市场引力与企业实力。上述两种因素的交互，会形成四种产品类型，需要企业相应制定不同的策略方案。

如图3所示，为明确不同业务模式的发展策略，本文从市场占有率及增长潜力两方面对大数据业务模式进行分析，并从运营商自身开展大数据业务的优劣势给出针对不同大数据业务模式的发展策略建议。

1）数据租售：低成本提升份额，以提供现金流为目的

以提供分析报告及标签化结果为主，由于业务开展成本较低，建议近期可以形成现金流为目的开展，提升市场占有率，但应限制投资水平。

2）信息化应用：加大投资，重点开展，以形成核心竞争产品为目的

属于高价值、低难度、高增长潜力的业务，建议加大投资力度，重点开展，不断提升竞争力和市场占有率，形成核心竞争产品。

3）大数据交易平台：若相关能力有所突破，则应加大投资

属于高增长潜力的业务，若能在信息安全管理能力上有所突破，则建议加大投资力度增加市场占有率，发展成核心竞争产品。

4）能力化产品：远期备选，视具体情况开展

该业务市场竞争已较为激烈，预期增长潜力将逐渐放缓，建议作为远期备选，视公司大数据能力及市场发展情况进行灵活决策。

5）内部应用：持续开展

有助于提升公司网络服务质量和营销准确率，从而带来客户满意度的提升和成本的缩减，提升公司核心竞争力，建议持续开展。

4 运营商大数据业务布局及发展建议

在大数据业务布局及发展方面，根据各运营商对大数据战略的态度的不同，可选择进取型发展策略和谨慎型发展策略。

（1）进取型发展策略是指运营商以在大数据领域取得领导地位为目的，全方面开拓包括内部应用、数据租售、信息化应用、大数据交易平台、能力化产品在内的各类业务模式市场。在该策略下，运营商应充分分析自身能力资源情况，对五大类业务模式的发展时期和发展重点进行规划，逐步完成在各业务模式市场的布局。大数据中心的组织架构形式有助于大数据业务发展的整体规划，适合进取型发展策略。

（2）谨慎型发展策略是指运营商以在大数据领域分享一定的市场份额为目的，聚焦内部应用、信息化应用等低成本高价值的优势区域业务模式市场。在该策略下，运营商应依据自身战略规划，对各类业务模式产品线进行明确的定位，并据此规划组织架构和资源分配，如数据租售业务的定位是获取现金流，应限制投资水平。在组织架构方面，事业部形式有助于各不同定位产品线对本线条产品和市场进行灵活规划和快速反应，适用谨慎型发展策略。

5 结束语

本文对运营商开展大数据业务的五种业务模式所需要的能力条件及数据资源条件分别进行了分析和对比，在此基础上，除针对每种业务模式给出发展选择建议以外，本文还针对运营商对大数据业务抱有的或进取或谨慎的态度，分别给出了发展建议。

2015年，在互联网+战略及创新氛围的带动下，三大运营商均已完成大数据应用场景从内部应用转向外部变现的破局。2016年，很可能成为运营商实现大规模商用的一年。运营商需要尽快脱离简单的数据驱动应用的探索式发展模式，结合自身优势制定大数据业务发展战略规划，有序推进大数据业务开展。

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