全面预算管理与成本控制精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇全面预算管理与成本控制范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

篇(2)

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.预算管理

预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标

实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。

2.改善酒店内部组织的沟通与协调

酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。

3.控制与监督成本战略目标的实现

在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊，2020，28（31）：200-201.

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）：18-19.

[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习，2019（12）：149-151.

[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

篇(3)

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。[网--一站在手，写作无忧！]

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。，

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

篇(4)

关键词：全面预算管理；企业；成本控制；作用

一、全面预算管理的涵义

全面预算的涵义指把未来某一个时间段的工作规划用数字的形式所体现出来的一种管理制度，其是由企业的管理层和各个职能部门或者是车间双方通过协商确定。企业的全面预算包含两大部分：业务预算和财务预算，其兼具预算计划、控制、预算考核与激励等职能。作为全面预算管理，其要把和企业经营管理相关的所有预算的报表（财务报表和其它相关附表）反映出来，并通过运用这些报表中反映的相关信息，从而对企业相关的财务事务以及全部经济事项实行合理的规划与控制。

二、全面预算管理和成本控制相结合的原则

1.技术和经济的结合原则

在对产品成本形成有着影响性的各个因素中，技术因素占据了很大的部分。所以，必须克服和杜绝研究技术的不考虑成本、负责成本费用控制的对技术不出谋划策的倾向。企业各个相关职能部门的材料采购人员、设计人员以及工程技术人员都应该了解、关心成本，只有全体员工上下一起努力，才能切实搞好成本控制工作。

2.专业管理和群众管理的结合原则

成本费用控制是一个对专业性要求比较高的工作，若是一个人不经过专门的培训学习对这个工作是难以胜任的。另外来说，专业的财会人员制定出来的成本费用控制方案及方法、所使用的一些可操作的缩减成本费用的办法，若想具体的真正落实和全体的职工群众密不可分，认真的听听他们的意见及建议，是成本费用控制是否取得预期效果的工作关键。

3.集中控制和分散控制的结合原则

集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。

三、全面预算管理在成本控制中的作用

1.有利于企业管理理念的及时更新

通过在企业成本控制中全面预算管理的推行，一方面可以使得企业在瞬息万变的市场经济中及时的强化计划导向，另一方面也让企业真正的意识到关于强化内部管理的重大意义，认识到企业中单项职能管理和内部管理资源系统整合的优势差异，这样有利于企业极大方便的及时更新管理理念，以整体发展作为出发点，从而更有效的解决企业内部管理问题。

2.有利于企业战略目标的落实

从全面预算包含的内容我们可以知道，全面预算管理囊括了公司经营、融资以及投资等几乎全部的财务活动，在掌握预算的编制、执行、预算控制以及预算考评等一系列环节的基础上，分析并且调节、控制实际财务活动操作中和预算间的差异，不仅对企业经济行为过程中非增值因素的剔除以及在市场竞争中，指导企业趋利避险有利，更快的实现公司财务管理与经济资源的科学合理配置。而且，通过全面预算管理中的事前计划、事中控制、事后评估，确保了各项经济事项的有效运行，有利于企业战略目标的全面落实及实现。

3.有利于企业管理机制的完善

在全面预算的编制、执行、激励、控制与考评等各环节过程中，全面预算管理可以对企业的各个部门及成员的责任、义务权利关系做到全面规范，使得各个财务主体的治理得到合理的协调和控制，而且可以充分的激励以及约束主要的财务治理行为，在对外部市场经济竞争及风险有所应对之下，合理的构建及变革企业内部管理机制，企业各项经营活动得到有效规划，规避由于盲目的发展而遭受到的不必要或是本可以避免的财务风险以及经营风险，从而有利于企业管理机制的完善。

4.有利于企业各部门工作的协调

全面预算管理是一个系统工程，通过制定全面预算可以使得公司各职能部门朝着总体战略目标发展，所以它们的经济活动一定要密切配合、统筹兼顾和全面安排。实行以目标利润为指导的企业详细的预算管理，同时把预算作为控制各项事务和考核绩效的根据，以此有利于企业各部门和各环节的业务协调，降低乃至消除它们之间有可能产生的各种冲突，保证企业的产供销以及人财物一直保持最大化的平衡，用比较少的劳动力消耗及资金占用，尽可能取得最大的经济效益。

四、结论

从以上文中可知，预算管理是成本控制的重要内容。全面预算管理是缩减实际成本，更好的实现战略成本控制的工具和手段，另一方面，预算管理的内容又包含在战略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的领域发展中，全面预算管理作为一种全新操作性强的理念被采用起来，重视成本控制中，全面预算管理的作用，同时合理的把全预算管理和成本控制相结合起来，从而有效的缩减成本，强化在市场竞争中企业的竞争力。

参考文献:

[1]郭春林:我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计.2009(01).

篇(5)

关键词：建筑项目；成本控制；施工预算；成本管理

建筑项目成本控制能够实现资源优化配置，极大程度上提高资源利用率，能够在确保建筑施工质量的基础上，节约项目施工成本，进而提升建设企业的经济效益[1]。成本预算管理是建筑成本控制的关键工作，在成本控制工作内容中占据的比例较高。在施工过程中，有效控制施工成本，则能够实现项目工程成本的有效控制。

一、成本控制中的预算管理

(一)预算管理概述

预算管理是源自企业的一种管理模式，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。应用在建筑项目中的预算管理的基本原理也同样如此，但会根据建筑项目的特点进行适当转变，建筑项目预算管理指的是：在建筑项目开展的过程中，对其各环节进行成本预算与管理，进而达到项目成本控制的目的。建筑项目成本预算主要内容：建筑材料、施工设备、人员费用等，对整个工程造价与各分项工程建设成本进行管控[2]。预算管理主要对建筑设计阶段、建筑施工与竣工验收阶段，进行成本预算管理，科学的成本预算管理，能够将工程造价控制在合理的范围内，达到节约成本的目的。

(二)成本预算管理与项目成本控制的关系

建筑成本预算需要对建筑成本的投入进行规划与估计，影响着建筑项目成本控制的效率。若在建筑项目投资阶段或者设计阶段等，未能科学的预算施工成本，则会造成建筑投资成本分配不合理，影响建筑施工的质量。建筑项目成本控制的主要环节是建筑项目设计阶段，在此阶段预算管理需要估算建筑项目的成本投入。在施工阶段成本预算管理是成本控制的重要环节，其需要对施工图纸、施工材料等进行全面预算管理。施工验收环节是预算管理的最后环节，主要是估算建筑项目产生的全部成本，真实体现建筑项目成本。

二、建筑项目成本控制中预算管理措施

(一)健全建筑企业的组织架构

建筑企业若想有效的控制建筑施工成本，首先需要加强项目成本预算管理，健全建筑企业组织架构，确保架构的合理性。建筑企业组织架构主要是建设项目成本控制管理人员队伍，积极引进先进的成本控制管理人才，提高项目成本控制人才队伍的水平，使其能够发挥出其专业水平，高效的完成建筑项目成本预算与管理[3]。建筑企业还需要健全企业管理制度，包括施工管理制度、施工技术管理制度等，为建筑项目施工提供技术支持，实现企业资源的优化配置，进而提高建筑项目成本预算管理效率，进而有效的控制项目成本。

(二)完善建筑项目预算管理体系

建筑项目成本控制管理工作，需要完善的预算管理体系支撑，但是全面实施预算管理工作的难度较大，因此需要完善项目预算管理体系，实现科学合理的成本控制。基于全方位的整体规划，合理的规划企业投资与经营。成本预算管理涉及到建筑项目的各个环节，因此需要各个部门之间加强交流与沟通，实现企业资源的合理配置，提高企业信息资源共享效率[4]。为了加强项目成本控制，建设企业还需要健全岗位责任制度，将项目成本预算管理的责任落实到具体，激发管理人员的责任意识，包括施工管理责任制度，避免建筑施工过程中，出现施工问题，造成项目成本得不到有效的控制与管理。

(三)精细化控制项目成本

1.加强设计阶段的预算管理设计阶段的成本控制是基础工作，其极易受到不确定因素的影响，引发项目设计变动，进而影响项目成本控制与管理，因此需要做好全面的设计阶段的预算管理工作。基于建筑工程的实际情况，采取单价法与实物量法进行成本预算编制，同时需要对加强了解建设项目中的各个因素，合理预算各项目造价。在预算建筑项目材料与设备成本时，要充分考虑市场变动情况，整理近三年的建筑材料市场价格资料，将项目造成成本预算控制在合理的范围内，避免后期受到市场价格影响，进而影响建筑项目成本控制。对于建筑项目施工设计，则需要借助现代化施工管理软件，比如BIM，提高建筑项目设计的科学性与合理性，避免后期出现施工问题，给成本控制造成因香港，同时还能够合理的控制施工进度，确保建筑项目能够按期完工，确保建筑项目成本控制。合理计算工程量，避免后期施工中出现工程量变化，引发项目成本控制出现变动。2.加强施工阶段的预算管理建筑项目施工阶段的成本控制工作，主要是对项目施工成本进行管理，合理利用建筑项目资金，进而有效的控制项目成本预算。建筑项目施工阶段是最容易引发成本控制变动的阶段，主要包括建筑材料价格变动、施工人员费用变动、施工技术等因素[4]。为了实现项目成本控制，提高建筑项目预算管理效率，则需要建设企业做好施工管理工作，采取精细化管理理念，利用计算机技术与软件管理技术等，做好施工资源合理配置。加强建筑材料质量控制，做好材料进场前的质量检查工作，确保其与建筑施工要求一致，做好入库记录，包括材料的厂家信息、材料数量信息等，科学控制材料库存，避免库存堆积过多，浪费项目施工资源，基于建筑项目施工进度，及时补齐施工材料，避免影响建筑项目正常开展，施工材料是建筑成本控制的主要对象，占据项目资金的比例较大，因此需要做好全面的成本预算与管理工作，进而实现项目成本控制。同时定期检查施工设备使用情况，做好设备维修与检查工作，提高施工设备使用效率。施工单位需要加强建筑施工管理，做好施工技术交底工作，并且做好施工建设监督与质量检查工作，确保施工技术人员能够按照施工程序开展作业，避免由于技术操作失误，引发项目成本控制变动，同时施工单位需要加强与各单位之间的合作，做好施工质量检查工作，确保完成一项施工检查后，再开展下一项施工，做好隐蔽施工项目的质量检查工作，确保建筑施工的质量，进而有效的控制建筑项目成本。需要注意的是：在施工过程中若采取新的施工技术，则需要做好技术培训工作，确保技术操作的质量，进而保证建筑施工质量。3.加强验收阶段的预算管理建筑竣工验收阶段的预算管理工作，主要是管理结算钱款，进而控制建筑项目成本。建筑企业需要重视项目施工验收工作，整理验收材料，做好竣工材料核实，基于项目设计要求，认真处理业主意见，及时办理工程阶段，设计费用需要业主签证后，再将其纳入建筑工程结算中。成本预算管理人员需要将建筑全部项目的直接成本准确的计算处理，做好预算成本对比，核实是否需要业主签认额外费用。建筑单位需要组织技术人员，做好全面核对工作，避免出现丢项情况。最后还需要对建筑成本进行分析，逐项分析项目成本节约或者超支情况，找出其具体原因，吸取超支教训，做好施工经验总结工作，积累建筑成本控制经验。

三、结束语

建筑项目成本控制工作贯穿于建筑施工的全过程，主要包括设计阶段、施工阶段、工程验收阶段等。预算管理是成本控制的主要内容，其直接影响着项目成本控制的效率，因此需要加强预算管理，文中对预算管理与成本控制之间的管理，做了简单的论述，并且提出了建筑项目成本预算管理措施，意在为提高成本控制中预算管理效率，提供有价值的参考建议。

参考文献：

[1]蓝泽彬.全面造价预算管理在建筑成本控制中的必要性[J].中国高新技术企业，2014(31)：160-161.

[2]陈占夺，韦显婷.基于流程的房地产建筑项目成本预算及动态控制[J].沈阳建筑大学学报(社会科学版)，2016(02)：180-186.

[3]周莉.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].黑龙江科技信息，2012，02：206.

篇(6)

关键词:医院预算管理成本控制机制

上海作为我国市场经济发达地区，在医院体制改革中也起到了先行先试的作用。随着将市场机制引入到医院资源的配置之中后，公立医院也日益面临着成本控制的压力。但在医院普遍执行的职能型架构下，成本控制又时常受到信息不对称现象的影响。另外，在助推科室建设上因其的专业性已超出了财务人员的知识结构范畴，所以在成本控制上也会遭遇到人为的影响。正因如此，挖掘医院预算管理的职能优势，使之形成强化成本控制的作用，这样将能改观现有的成本控制问题。本文所提到的“预算管理”可以看做为全面预算管理，所以在预算管理中仍然需要遵循全员参与、全过程管理的原则。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、当前医院成本控制所存在的问题

根据本文开篇之处所提到的问题，这里可以从两个方面来进行分析：

(一)信息不对称所导致的成本控制问题

在职能化结构下，各个科室形成了事实上的利益主体，而且科室成员之间的利益具有相似和趋同性，并与其它科室之间形成了一种争夺医院各项资源的竞争关系。在这一现状下，科室成员针对经费申请和使用事项，具有隐藏其中机会主义行为的动机，而在现行的成本核算方式下财务人员将难以识别。

(二)知识专业性所导致的成本控制问题

上海市各大医院之间的竞争日益激烈，因此，医院在自身发展上都十分强调增强业务上的比较优势。因此，对于那些优势科室的建设，医院管理层可谓是不遗余力。但财务部门在进行成本控制时却发现，十分专业的科室建设内容已超出他们的知识范围，从而在资金拨付或管控上经常处于被动地位。再者，在管理层的授意下也无法建立刚性的成本控制机制。

二、预算管理强化成本控制的职能定位

在全面预算管理推动下，其在强化成本控制上的职能可定位于以下两个方面：

(一)建立全员参与的职能

显而易见，这里的全员参与主要指向科室成员也要参与到成本控制中来。但科室成员在参与其中时并不因为受到绩效考核的压力，也不会是因为受到外部的舆论压力，而是在激励兼容条件下自觉、自愿的一种成本控制模式。可见，这就与同行在讨论全员参与时的思路有所不同。笔者认为，通过将成本控制所产生的外部性效应内部化，便能形成科室成员的成本控制自觉。

(二)开展全过程管控职能

不可否认，医院财务管理在成本控制上实则执行了全过程管理，但却在事后管控上存在着缺失。事后管控的内容主要指向对专业仪器设备的使用情况，如日常维护情况、使用频率情况。不难理解，这些情况都直接关系到医院的“产出/投入”比值，或者所都关系到医院的资金效益。

三、定位驱动下的机制构建

根据以上所述并在定位驱动下，预算管理的强化机制可从以下三个方面来构建：

(一)营造资金节约使用的氛围

若要促进全员参与到成本控制中来，则需要在医院上下营造出资金节约使用的氛围。作为组织文化的构成要件，医院管理层应将“资金节约使用与医院发展”、“医院发展与员工自身的福祉”作为一个逻辑递进关系传递出去，并在科室中树立成本控制的优先典型，在全院进行经验推广和表彰。

(二)科室建设中引入市场机制

在科室发展中，医院管理层可以针对科室的资金支配进行合理授权，并与科室负责人签订协议，来确认双方的权益和职责。在协议中明确规定，在科室建设达标的情况下，所结余的资金可作为科室成员的奖金发放，这样就势必增大科室成员实施成本控制的意愿。

(三)强化对科室设备使用检查

公立医院的财务部门应连同国资部门定期对科室新购设备进行使用检查，所谓“新购设备”是指采购到目前时间不超过两年的设备。这样一来，在两年时间内科室都需要完善设备的维护和使用管理，而两年之后也就逐渐巩固了维护、管理制度和意识。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、结束语

本文认为，医院预算管理强化成本控制的机制可以围绕着：营造资金节约使用的氛围、科室建设中引入市场机制、强化对科室设备使用检查等三个方面来构建。

参考文献：

[1]陈玲娣.医院预算管理和成本控制研究[J].财政监督:财会版,2012

[2]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济,2010

[3]吴琛,张晓伟,李丽.医院全面预算管理流程及成本控制关键点[J].财会通讯,2009

[4]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛,2013

篇(7)

【关键词】全面预算管理 成本控制 路径选择

全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。近年来，各大中型煤炭企业逐步重视了全面预算管理与企业成本控制的结合。然而，企业在全面预算管理下如何实现成本控制，不让其走形式，成为很多煤炭企业面临的问题。基于这样的背景，本文探讨了全面预算管理下煤炭企业成本控制的思路与方法。

一、煤炭企业成本特点与控制要求

煤炭企业作为我国重要的基础产业之一，对我国国民经济的发展起到了关键性的推动作用。然而，近年来，随着煤炭企业的生产环境、经营环境等的不断改变，资源和技术条件的限制，再加上国家政策的干预，煤炭生产增量的空间已经缩小，如何提高煤炭企业的经济效益，如何实现“产量不增效益增”的目标，已经成为企业管理层迫切需要解决的问题。而煤炭作为一种不可再生的稀缺的自然资源，更低的成本意味着开采更多的煤炭资源、更好的经济效益。因此煤炭企业的价值主要由其产品的成本所决定。

煤炭企业在勘探开发生产全过程中，成本动因构成复杂，例如，煤炭生产系统复杂、设备老化、不安全因素存在、有时还面临压煤村庄搬迁等问题，这些都会导致煤炭企业成本控制链条长，控制难度加大。而且煤炭资源从勘探到建成到投产周期长，较长的生产周期会导致煤炭生产的市场风险加大。此外，煤炭生产与其他机械制造等行业有所不同，原材料不构成煤炭产品实体，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重较大。基于煤炭产品本身的这些特性，其与其他产品相比具有自己的成本特点，其价值就是取决于产品的成本。因此，要从煤炭自身的实际出发，综合分析煤炭产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少，通过降低成本来实现企业的经济目标。

二、煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理

煤炭企业要降低成本从而获取最佳的经济效益就必须抓住成本管理这个核心，重视成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用。传统的成本管理只是单纯地局限于节省费用开支，以“节约”为标准片面地强调降低成本，这中做法只是顾及了局部，并没有从企业的整体目标出发。此外，传统的成本管理下，员工参与成本管理的意识淡薄。认为成本、效益都是企业领导和财务部门负责的事情，各矿厂、区队、班组职工都只是生产者，广大职工毫不过问哪些成本应该控制，怎样控制等问题。基于传统成本管理出现的这些问题，全面预算管理在企业成本控制中的作用正逐步被煤炭企业所关注。全面预算管理作为一种基于战略和企业目标控制手段，为成本管理提供战略支持，指导和控制企业对各种资源的安排和运用，通过计划达到企业各种战略资源的有效配置，从而提升企业的成本管理水平，降低成本、增加效益，也将会全面提高企业的综合管理水平。煤炭企业要不断地完善全面预算管理，使其精细化、科学化、规范化，通过对各层级、各部门和各人员的有机整合，在企业全员中树立这种意识，从而使其在成本控制中发挥更大的作用。因此，现代煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理，从而使企业管理者能够及时准确地做出决策，有效控制成本，实现企业的价值最大化，提高市场竞争力。

三、煤炭企业全面预算管理下的成本控制的路径选择

（1）根据本企业特点有针对性地构建适合自己的成本管控体系。生产管理的核心在于成本指标控制。煤炭企业在推行全面预算管理时要确定以成本预算为核心的预算管理模式。煤炭生产不同于其他行业，直接材料消耗不大，成本项目比较明确。可以依据成本项目针对性地实施成本控制，进行成本预算。例如：直接人工，人工成本主要以工资的形式出现，企业应根据生产合理安排人员结构，并重视生产安全，加强安全管理，实现安全降成；对于制造费用的控制，则依赖于高效运转的生产设备来实现，因此，须优化对企业组织资源的配置。

（2）梳理制度流程，划分责任中心，在深化全面管理的过程中实现成本控制。实施全面预算管理需要有完善健全的内部管理流程，尽量做到流程清晰，权责统一。对于煤炭企业这种生产风险性较高的行业，必须要在全公司范围内做好制度、流程的宣讲，为实行全面预算管理提供良好支撑。接着要明确责任中心负责人的职责权限，把对部门耗费的成本管控任务作为考核和监督负责人的重要指标之一。在全面预算管理下，要严格按照煤炭企业的产量和经营变化规律来调节目标成本和消耗定额，以此来监督各部门严格执行成本预算的开支。