电厂生产经营分析精品(七篇)

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篇(1)

[关键词]火电厂 热能动力 生产经营

文章通过对热能动力的发展进行比较具体的阐述，说明现在的火电厂的经营方式在实际的运行当中所存在的各种不足，进而使得新的经营方式的诞生。新的经营方式的出现也为火电厂发展有了进一步的保证。热能动力的生产经营方式可以直接影响火电厂的发展。

1.火电厂热能动力的发展

1.1 火电厂以前的热能动力

之前的火电厂的热能动力系统其各项功能和配置均处于较低的水平，其蒸汽参数一般情况下都低于正常的水平，燃烧并不充分，并且效率极低，需要时间比较长。自动化的水平比较低需要许多劳动力这无疑会给火电厂增加成本。最严重的一个缺点是之前的火电厂所采用的热力系统燃烧所排放的废气等对环境的污染比较严重。

1.2 如今的火电厂的热能动力

现在的火电厂的热能动力系统，随着科技的不断进步和发展，其发展的速度也是很迅速的。在蒸汽参数的大小方面有了突破性的飞跃。同时燃烧的不彻底度有所降低，这就大大节省了很多的原材料，减少了成本的支出。与此同时，热能动力系统的自动化水平已经达到世界先进水平的行列当中。于是就减少了劳动力的支出费用。最重要的也是最令人高兴的一点就是，它对环境的污染的程度大大的降低了。并且其排放的各种废气可以经过自身的净化之后就可以排放到空气中一些对环境无污染的气体。对环境的改善和治理有重要的意义。

2. 生产经营的方式

2.1 生产经营方式的确定所需要遵循的原则

火电厂的热能动力生产经营 ，要做好机组的全面工作 ，使工作线安全生产 ；优化资源的配置 ，合理分配技术人才和资源使用 ，维护托管市场和开拓火电检修 ，促进火电厂事业的可持续发展 ；一个火电厂的经营方式的好坏直接影响到火电厂的经济效益，这个经济效益的大小可以说百分之八九十都是由相应的经营方式来决定的。因此一个经营方式的确定必须依据这么相应的原则才能够由相对比较完善和完备的经营效果。同时也就会收到更加多的经济效益。

2.2 明确生产经营与热能动力系统之间密不可分的关系

热能动力科学技术的发展 ，一些新技术的创造、应用和发展提高火电厂的经济效益 ，直接带动火电厂的发展。像应用于火电厂电泵的变速调节系统 ，应用于火电厂锅炉点火系统的少油点火和离子点火两种技术等。要建立使生产指标与经营指标相联系的指标体系，首先要明确企业的主要经营指标是利润总额。由于热能动力系统长期不断地使用或者自身设计上存在的漏洞 ，要对其进行适时的维护和改造 ，以保证经济能持续增长。一个火电厂的热能动力系统是一个火电厂经营方式确定的重要依据之一，经营方式的确定需要特别的根据火电厂现有的经营方式和经营理念来进行确定。

2.3 建立热能动力经营和生产相统一的指标体系和管理体系

以利润为中心分层次地建立经营指标和生产指标 ，营指标和生产指标紧密联系 ，分析各项指标对火电厂收支的影响已达到分析各县指标对利润总的影响。要按利润最大化的目标进行生产，则生产人员不仅要改变传统的思维方式，还需要掌握一定经济知识，能够在了解企业经营指在目标的基础上，准确地做出分析。但是，要让所有的生产人员掌握这些是不现实的，而且不再追求供电煤耗的最低，也会使得生产人员无所适从；分析各项指标对火电厂收支的影响已达到分析各县指标对利润总的影响。整合、改造现有的管理体系 ，将经营指标和生产指标统一 ，围绕最大利润制定火电厂各项管理措施 ，力求以追求最大利润为生产目标 ，根据市场和实际情况生产经营。

2.4 提高火电厂的工作人员的经济意识

在这个唯利是图的社会中，人们最重视的就是利益的最大化如何实现。对于许多的火电厂都很重视生产经营和技术引进，然而却对相关的技术人员的经济意识缺乏相应的培训和教育。这就导致了许多不应该出现的问题。导致技术人员对经济学知识了解不多 ，使全体技术人员采取简单的思维解决经济问题。火电厂的工程技术人员日常生产工作都与经济学知识息息相关 ，工程技术人员掌握基础的经济常识很重要。只有工程技术人员对火电厂的经营策略和经营理念有了相当了了解和领悟之后，才能对火电厂的进一步发展和火电厂的盈利最大化有了更加强有力的保证。

3. 火电厂的热能系统动力和经营方式的改进方向

3.1 自动化的建设

火电厂热能动力生产经营的工作流是一条流程化管理的工作流主线 ，工作流的空间数字化、虚拟化等都是设计火电厂总体工作流的关键。热能动力系统与生产同步，并且加上计算机技术的应用，建立了一套完整的全方位的，与时俱进的管理系统。。采用计算机对火力发电厂整套设备（包括热能动力装置）的全部运行操作过程进行全盘自动化控制。

3.2 现代化管理的建设

企业的信息化涉及人力、物力、财力的投入和管理理念、工作模式、运作机制及业务流程的调整 ，涉及企业全面性的发展。随着电子计算技术的发展，计算机已经应用于各个领域上边所说的计算机运用于热能动力系统的自动化过程，其实计算机在火电厂的功能可以拓展到经营管理的层次。经营管理的现代化需要科技的现代化来进行辅助实现。那么 ，就要在火电厂热能动力生产经营中建立企业价值链运行模式 ，加强控制盒优化热能动力生产经营全过程，实现高效、科学性的经营管理，提高火电厂的综合管理能力。

3.3 火电厂基础网络和数据的建立和管理的建设

在全国范围内，把原本相连的厂网分离开来 ，造成火电厂燃料的定价存在矛盾，不利于火电厂成本核算和上网竞价。在全国建立比较基础的网络不仅可以提高各个火电厂之间的连接，加强各个火电厂之间的联系，同时对每个火电厂的收益也有比较大的提升。火电厂建立比较完备的数据管理系统对生产经营管理的方式也有了更加准确的把握。，根据火电厂的总体目标 ，在管理组织构架中 ，建立国内先进的基础网络设施、标准的数据管理规范 ，促成核心业务由于系统的功能全面性、分析精确性 ，提高热能动力生产经营运作流程的健全和一体化。

4 结论

一个火电厂的热能动力系统和生产经营的方式是影响火电厂的收益效果的最重要的因素。放眼国内国外，火电厂的发展趋势仍然不容乐观，其动力系统均对环境产生较大的污染，一直到现在仍没有得到显著的改善，其生产经营方式仍存在着较大的问题。我国市场经济全速发展 ，热能动力的发展在电力市场竞争异常激烈 ，热能动力的生产经各方面存在问题 ，极大地加大了火电厂的压力。只有在热能动力的生产和经营两大块进行合理的调整和技术改进 ，才能给火电厂创造赢面 ，缓解热能动力发展给火电厂带来的巨大压力 。

5 结语

火电厂仍然是当今中国境内发电的最基本的形式，因此其发展的好坏直接关系到中国人民的用电问题。火电厂的发展与热能动力的发展和经营方式有着直接的联系。因此其动力系统需要进一步的更新和替换。生产经营的方式也需要更加的适应市场化的需要。只有这样才能经久不衰。

参考文献

[1]胡柏玲.采集化管理是火电厂燃料管理的重中之重[J].黑龙江科技信息，2010，9（7）：81-85.

篇(2)

在电厂中，综合计划管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保证。电厂的综合计划管理并不是单纯的将所有的计划管理进行汇总，它是在全面预算管理的基础上，通过成本管理的方式，以创造电厂利润为目的，从电厂发展战略规划出发，最后实现年度经营目标的整个方案。一般综合计划管理包括电厂生产经营过程中的所有方面内容，如市场预测、发展规划、年度管理、月度计划、实施、过程控制、统计分析、评价考核等等多各方面。首先从电厂发展的全局角度出发，对电厂年度发展战略目标进行认真的设计，并对其中的各个部分进行必要的协调和平衡，避免出现工作重复交叉的现象，从而实现电厂各种资源的最佳配置和利用，最后确定计划方案，然后将计划方案进行下达、分解、执行、控制和考核，最终实现对综合计划的全过程管理。

综合计划管理的基本特征

当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。

综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。

策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。

动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。

绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。

综合计划管理的主要内容

企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。

电/-综合计划管理的具体方法

建立电厂综合计划管理的特定机构和职责

建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。

综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。

明确综合计划的编制、下达程序

电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。

综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。

电厂综合计划的内容

综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。

综合计划管理的分析和考核

进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。

电厂综合计划调整

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【关键词】发电厂；会计成本；核算

随着电力市场的变革和节约型社会的建立，我国发电厂从企业垄断逐步迈向市场竞争[1]。为了在激烈竞争的市场中处于不败之地，发电厂需引进先进的管理方式和生产技术降低生产成本，取得较好的经济效益。而发电厂的会计成本核算决定了企业的管理，其关乎发电厂的发展。因此为了提高发电厂的竞争力，本文将对发电厂的成本核算环节进行研究和分析。

1.发电厂的成本核算

成本核算是指将企业在一定时期内的生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地分类汇总并核算，计算该时期生产经营费用发生额，以此计算每种产品的实际成本和单位成本的活动。其目的是正确及时地核算产品的实际成本和单位成本，为企业的经营决策提供正确依据，并作为成本计划执行的考核依据，综合反映企业的生产经营水平。根据成本计算对象不同、成本计算期不同和生产费用在产成品和半成品之间的分配情况不同来区分成本核算方法。一般常用的成本核算方法主要包括品种法、分批法和分步法[2]。企业的成本核算是数据信息的加工处理过程，正确并及时地进行成本核算，有利于企业实现高效生产、降低成本，实现经济效益的提升。

发电厂的成本核算与其他企业相似，但也有其特点。第一，发电厂的生产产品单一，且生产过程为单步骤生产模式，因此发电厂的成本核算应选择“品种法”，即以产品品种为成本核算对象轨迹生产费用、计算产品成本的方法，较为简便易行。同时，由于产品的单一性，计算时应使用完全成本法。第二，发电企业的产品为电力，生产的同时即完成产品的销售，因此无“在产品”和“库存商品”科目，因此在进行成本核算时，各类消耗、费用不在产成品和在产品中分配。第三，发电厂产成品无在产品，因此生产时消耗的成本就是产成品成本，所以发电厂的电能产品生产时的成本应直接结转，作为主营业务成本。

2.发电厂成本核算中存在的问题

2.1 成本核算管理制度落后

在实行厂网分开和竞价上网前，发电厂仅为电能的生产部门，其工作重点是安全生产电力能源。而电力体制改革后，其不仅作为生产部门，还要作为销售部门参与市场竞争，因此发电厂需进行完整的会计成本核算工作。但是以目前发电厂的会计成本核算工作情况来看，多数发电厂尚未拥有完整的成本管理方法及管理体系，依然处在基于检查和考核的生产活动中，没有积极地做好成本核算并调整生产。发电厂的成本管理由财务工作人员完成，但由于成本核算管理制度的缺陷和成本管理调节生产的意识薄弱，其尚未拥有协调各部门生产活动的权利，无法通过核算的成本来调节发电企业的生产，不能有效实施策略。

2.2 预算管理体制不到位

多数发电厂现行的预算管理体制的目标成本过于简单，仅根据经验、企业经营考核指标做预算，而未对市场情况及时调查，责任分工不明确。此外，部分发电厂的预算管理仅作为分配考核指标的方式，未形成有效的管理体制，依照财务数据所编制的预算是与市场脱节的，有效性不足。而财务人员作也由于部门间的局限性，不能准确判断各部门预算的准确性和合理性，没有科学的预算依据。

2.3 成本核算控制系统不完善

目前发电厂多采用财务核算功能较单一的财务软件进行日常应用，但基础软件不能及时提供成本信息，且不能起到决策作用。由于发电厂生产耗费的水资源、煤炭资源的价格不与企业挂钩，但耗费资源的费用占据成本的大部分，因此对于这部分的成本核算尤为重要。如利用成本核算控制系统加以核算该部分成本，则可更好地实施成本管理，有效减少资源浪费、控制降低生产成本，维持较高的生产力水平，实现发电厂的企业利润最大化，提高发电厂的竞争力，促进企业进一步发展。

2.4 工作人员素质有待提高

在发电厂体制改革后，其市场压力要比改革前多，尤其是对于成本控制的压力。然而部分发电厂的员工尚未形成竞争意识，控制成本的观念薄弱。且对发电厂核算成本的多为财务人员，而没有全厂员工的配合，导致厂内信息不对称，对发电厂生产成本不能准确把握。所以，当前发电厂员工多数还没有建立控制成本的观念，团队意识较薄弱。除此之外，我国发电厂工作人员较多，素质水平参差不齐，专业的高等财务人员和管理人员较为欠缺，制约了发电厂成本核算的进行，阻碍了发电厂的发展。

3.发电厂的会计成本核算对策

3.1 实行先进的成本核算管理制度

发电厂的成本核算管理制度是发电厂经营管理中的一项重要工作，它能够有效提高经营效果。先进的成本核算的方法必须全面，其涵盖了会计核算、统计核算和业务核算的内容，从而建立起完整的成本核算体系。而发电厂成本管理制度的建立是综合性较强的管理工作，涉及到发电厂的所有部门及员工，通过制度的建立，强化内部管理，让部门之间相互协调控制，员工之间相互监察和管理，对成本进行更合理的核算，从而有针对性的降低成本，提高发电厂的经济效益。

3.2 完善预算管理体制

成本预算是财务预算的重要组成部分，是生产企业降低成本、加强成本管理不可缺少的环节[3]，它决定了企业的资金流动和未来走向。而全面预算管理是现代化企业重要的管理模式，它利用预算对企业各部门的财务和非财务资源进行分配，并进行相应考核和控制，以调整企业的生产经营活动，需要企业全体员工的参与和配合。因此发电厂需建立全面预算管理体制，对企业的生产进行科学预算，为成本计划和控制工作打下良好基础。

3.3 建立完善的成本核算控制系统

发电厂建立完善的成本核算控制系统可以有效地监测成本状况，以此对日后的生产经营变化进行有效预测，起到对发电厂未来发展的辅助决策作用。发电厂根据所核算的成本、会计信息和相关管理资料等对目标成本的执行效果进行考核评价，并对其后的工作进行分析调整。联合相应的责任制度，激励员工对节约成本、提高经济效益的积极性。

3.4 提高工作人员职业素养

发电厂可对工作人员进行不定期培训，建立员工的市场竞争意识，明确责任制度，鼓励员工节约资源，减少无谓损失，从而达到提升企业经济效益的目的。同时，企业在招聘时应多引进高级财务和管理人才，对企业的成本核算体制进行全面评估并提出意见进行调整，从而从科学的角度调整企业的管理，完善会计成本核算制度。

参考文献：

[1]李凡生，徐丽杰，王玮.试论火力发电厂动态成本分析[J].电网技术，2001，25（7）：44-47.

[2]刘浩.刍议我国会计成本核算的方法[J].湖北广播电视大学学报，2008，28（11）：97-98.

篇(4)

关键词：台州发电厂 全面预算管理 优化

对发电企业来说，全面预算管理不仅仅局限于财务预算，而是对电厂整体的生产经营活动如生产、营销、成本、资金等进行的一系列量化的计划安排，是由生产业务预算、财务预算和资金预算按其相互关系及其经济内容有序排列组成的有机整体。全面预算管理工作是电厂确保预算年度经营目标的重要措施，是推进公司精细化管理工作的重要平台与工具，也是公司增收节支的有效途径。

火电发电企业与其他工业企业相比，有着生产工艺过程复杂、产供用同时完成、能源消耗大，生产计划性强等鲜明特点，因此其预算编制和执行也有着与其他企业不一样的特点。尽管浙江省能源集团公司近年来将全面预算管理提到相应的高度，台州发电厂以财务人员为首的工作人员也年复一年地编制着预算，但全面预算管理的效果却不尽如人意。当前预算管理工作在编制、上报及执行等方面基本满足企业生产经营需要，但预算的偏差率较大（由于经济或政策变化，导致发电量、电价、原材料等大幅变动引起的预算偏差，基层预算管理人员难以做出准确预测，不属本文探讨范围），执行和控制仍存在不足之处，全面预算管理工作有待进一步提高和改进。

一、台州发电厂全面预算管理现状

1.思想观念存在偏差。由于长期受电力企业垄断地位和计划经营模式影响，大部分电厂的经营者和管理者存在重生产轻经营的思想，普遍缺乏现代企业全面预算管理的意识，对如何安排和实施预算管理缺少理解和重视。这一点台州发电厂也不例外。

2.缺乏信息系统支持，预算管理静态化。浙能集团所属发电企业只有东南公司下属台州发电厂和萧山发电厂使用旧版ERP系统，相应的预算管理模块尚未上线，全面预算管理缺乏信息化手段支持。在手工全面预算管理模式下，各项数据散落在各个业务部门，企业缺少一个统一的数据共享信息平台。

3.各部门缺乏协同意识。全面预算管理是在财务收支预算基础上延伸和发展而来，以至于生产、营销、人力资源等业务部门认为预算管理是企业财务部门的工作，应由财务部门编制、执行和控制，这种思想观念导致各部门管理边界难以分清，工作扯皮现象时有发生。

4.预算执行流于形式，过程控制不严密。按台州发电厂目前的管理模式，每月财务部门将当月的预算执行情况上报至厂领导层，每季度召开经营分析会，对预算的关键指标进行分析，但通常仅限于对财务数据的简单对比，分析问题和解决问题的能力还有待提高。

5.预算执行结果缺乏有效考核和激励。电厂在年度预算考核过程中，被考核方往往回避主观原因，过多地强调客观因素的对绩效的影响，考核方评价预算执行结果则容易掺杂个人情感，考核结果难以做到公平公正。

二、优化台州发电厂全面预算管理的基本思路

1.优化预算管理环境，树立 “全员”意识。在全厂范围内加强预算管理的宣传和强力推行，树立预算管理的“全员意识”，针对预算网络成员，开展有针对性的业务培训，提高业务部门预算编制人员的素质，调动员工参与预算的积极性和创造性。

2.升级企业信息管理系统，增加预算管理模块。台州发电厂所使用ORCAL公司的ERP信息管理系统，是在东南公司的统一安排下，于2003年开始启动，并于2005年上线使用，与集团内其他发电企业相比偏早，但系统版本老。目前东南公司的B股转A吸收合并方案获证监会批准，台州发电厂与萧山电厂也将直接成为浙江浙能发电股份有限公司的下属电厂，两厂的信息系统与集团内其他电厂不一致，会带来管理上的诸多不便。因此，建议集团公司对台电与萧电的信息管理系统进行升级，统一使用FMIS系统，并增加预算管理模块，改变两厂手工预算的落后局面。一个强大的全面预算管理信息系统，才能实现企业内部信息的共享，使部门之间各个业务流程平滑连接，增加企业全面信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地为预算编制、执行、控制提供必要信息，真正实现对预算的实时控制，动态分析调整，进一步提高企业管理效率，提升绩效。

3.梳理预算审批流程，确定公司各部门预算项目，明确责任。从面上看，台电也有较为完善的预算管理标准和制度，但是真正在执行的过程中却不尽如人意，因此有必要对企业的预算项目进行了彻底和全面的梳理，同时，按企业管理标准和内部规章制度，对预算项目的责任归属、审批流程和权限进行了明确，设置和优化审批流程和权限，划清工作边界，明确各部门的职责，规范管理行为。预算管理模块的实施应该也有助于部门责职的划分，系统将标准流程和部门职责等都固化于软件程序中，可以大大提高了业务部门参与全面预算的积极性，也能增加业务人员对全面预算的认识程度。

4.强化预算刚性约束，优化预算管理过程控制和分析工作。预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节。正式下达的预算应具有严肃性，不得随意调整；企业确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，可以履行相关的预算审批程序申请调整预算。在年度预算确定的前提下，企业应将年度预算分解到季度和月度。月度结束后，根据月度预算执行情况和年度预算完成进度重新滚动编制下月预算，以达到事前控制的目标。企业应建立实时监控预警制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。为实现全面预算的闭环管理，应加强预算执行分析，建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，并将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。

5.建立健全绩效考评管理方法，发挥激励机制，完成企业生产经营目标。对全面预算执行情况的考评是全面预算过程控制的最后一个环节。发电厂的预算考核评价，应坚持动态考核和综合考核、定量考核与定性考核相结合的原则，以保证考核的公平公正。定量考核主要是对量化指标的评价，以电量、煤耗、厂用电率、收入、成本、费用、利润等量化指标为主，定性评价主要侧重于非量化的工作内容和工作积极性等工作保障因素。同时为提高业务部门对预算的重视程度，应将预算执行结果与各责任主体的经济利益直接挂钩，更好地引导和激励部门工作，真正实现预算的闭环管理，完成企业生产经营各项目标。

三、结束语

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【关键词】火电企业；边际贡献；变动成本

一、边际贡献的经济含义

边际贡献是管理会计中一个经常使用的概念，它是指销售收入（不含税）减去变动成本后的余额，它是运用盈亏分析原理，进行生产决策的一个十分重要的指标。通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。

对于火电企业而言，边际贡献就是售电收入（不含税）减去燃料及其它变动成本后的余额，是确定发电策略的重要参考指标。在各省电网公司中，有的使用“贡献毛益”这一名称。边际贡献的计算方法如下：

度电边际贡献=不含税电价-度电变动成本=含税电价/1.17-度电变动成本

边际贡献总量=全部不含税售电收入-全部变动成本

当边际贡献为正时，企业应该通过不断提高售电量来增加盈利，此时就应该重点抓好电量工作，努力增发电量，尤其是对于边际贡献较高的电厂来说，增发电量所增加的利润十分显著。

当边际贡献为负时，意味着企业已经失去了造血功能，不仅无法创造利润，甚至连正常的生产经营活动都将无法维持。此时火电企业应停止发电，或在履行必要的社会责任的基础上尽量少发电。

二、变动成本的界定

从边际贡献的定义可以看出，决定边际贡献高低的，一是电价，二是变动成本，本文重点探讨变动成本的界定。变动成本可以分为三个层次：燃料成本、其他变动成本、增量资金的机会成本。

（一）燃料成本

在传统概念中，变动成本大致等于燃料成本。燃料成本作为火电企业的最主要变动成本，在不少火电厂中占到了总成本的70%甚至更高，远大于其他任何一项变动成本。因此，传统意义上，我们认为边际贡献=不含税电价-单位燃料成本。

这是对边际贡献的第一层理解，也是最基本的认识。按照这一定义，以华能国际某月数据为例，边际贡献=含税电价/1.17-单位燃料成本=120.17元/千千瓦时。

（二）其他变动成本

火电企业变动成本，是指随发电量的增加而相应增加的成本。对发电成本明细项进行进一步的分析可以发现，除了燃料成本这一最直接最主要的项目之外，还有多项成本属于变动成本，主要包括九项：脱硫（硝）成本、酸碱等运行消耗材料、环保缴费、营业税金及附加、从电量征收的水资源费、地方股东管理费、脱硫特许经营费、燃机电厂合约式服务费及其他等。

在考虑其他变动成本的定义下，华能国际边际贡献=含税电价/1.17-单位燃料成本-其他变动成本=112.06元/千千瓦时。与只考虑燃料成本的传统意义的边际贡献相比，下降了8.11元/千千瓦时。

（三）增发电量占用营运资金的机会成本

燃料成本和其他变动成本是显性的变动成本，更深入、更全面的分析变动成本，还需要考虑隐性的部分，即机会成本。所谓机会成本，指的是如果不发或增发电量，那么就不会引起电厂占用营用资金，这些富余的流动资金便可以用来偿还贷款、满足资本支出或者投资理财产品等，而偿还贷款、满足资本支出所节约的财务费用或投资理财产品的收益便是占用营用资金的机会成本。

边际贡献测算的最终目的是要核定效益电量，而且更多从增量的方面进行考虑的，因此，除了引致上述直接的、显性的变动成本费用外，还需要进一步考虑其占用营用资金的机会成本。

增量流动资金中最主要的是燃煤成本净增加额，应收账款、应收票据、预付账款净增加额，应付账款的净减少额。其中，应收账款、应收票据和预付账款净增加会导致营运资金成本的增加，是正相关的关系；而应付账款净增加会导致营运资金成本减少，是负相关的关系。

以华能国际为例，边际贡献在不考虑营运资金机会成本的情况下为112.06元/千千瓦时，若考虑营运资金机会成本，则为110.61元/千千瓦时，影响额为1.45元/千千瓦时。

三、加强边际贡献管理的意义与措施

（一）边际贡献对发电企业的重要意义

对于火电企业集团来说，边际贡献指标在测算效益电量、制定营销策略方面有着重要的指导意义。

边际贡献对电量安排具有重要意义。由于各电厂自身条件和经营环境不尽相同，不同电厂之间边际贡献往往相差很大。为实现发电集团的利益最大化，应在总部层面加强边际贡献管理，分析对比不同电厂的边际贡献情况，据此有针对性的制定电量计划，做到边际贡献高的电厂多发电，边际贡献低的电厂少发电，边际贡献为负的电厂不发电。在同一区域电网内，应加强电量营销工作，努力使电量向边际贡献高的电厂倾斜。

边际贡献可以指导公司的工作重心。当边际贡献较低，公司盈利状况不理想时，应将工作重心偏向提高边际贡献，通过提高电价、降低燃料价格、加强营运资金管理等手段，提高公司总体的边际贡献水平。当边际贡献达到较为理想的水平时，应将工作重心放在多发、抢发效益电量上，通过提高售电量来增加公司利润。如果忽视了边际贡献指标，工作重心不明确，找不准着力点，则会事倍功半。

边际贡献还可以作为衡量电厂经营效益的重要指标。由于边际贡献是多个指标的综合反映，它是电价、燃料、成本管理等多项工作共同作用的结果，较单项指标更为全面。电厂必须在做好电价工作的同时，控制好燃料等变动成本，才能取得较好的边际贡献；只有边际贡献较好的电厂，才应多发电量，才能多实现盈利。因此，通过边际贡献可以在一定程度上衡量电厂的效益水平。

（二）狠抓电价工作是提高边际贡献的直接手段

电价是决定边际贡献的关键因素，也是提高边际贡献最直接、效果最为显著的方法。但由于电价的特殊性，全电网的普遍提高电价需要众多的条件，经过复杂的决策过程，且基本不会为某一家电厂、某一家公司单独调整。因此，不能把政府统一提高电价作为提升边际贡献的主要依靠。

在公司层面，日常电价工作的重点应放在调整优化电价结构上，通过统筹安排，加强向电网公司的诉求，使边际贡献高的电厂多发电，从而提高公司整体电价和边际贡献。在电厂层面，应通过加强营销工作，努力提高竞价、外送等非基础电价水平，改善电量结构，提升综合电价。

（三）创新燃料管理是提高边际贡献的核心手段

燃料作为变动成本的主体，对边际贡献起着最为核心的影响，燃料工作是所有火电企业成本控制的重中之重，要以提高效益为核心，从各个环节创新燃料管理。采购环节，要积极开拓煤源，加强供应商管理，努力降低采购成本，从源头上向市场要效益；验收环节，要严格把关，降低入厂入炉煤热值差；煤场管理环节，要保持合理的库存量，减少不必要的占用，减少场内损耗；耗用环节，要积极研究配煤掺烧，在保障安全生产的前提下努力降低耗用成本。

（四）细化成本管理是提高边际贡献的重要手段

脱硫脱硝成本等九项成本是除燃料成本之外的变动成本，对边际贡献起着重要影响。细化成本费用管理，控制小额变动成本，对提高边际贡献有着不可忽视的重要影响。要通过生产精细化管理，努力控制脱硫脱硝成本和运行消耗材料，减少不必要的损耗；通过对外公关工作，在遵循国家政策的范围内，合理争取环保缴费、水资源费等政策性收费的优惠、减免。

（五）营运资金管理是提高边际贡献的必要手段

营运资金管理是企业现金周转速度的重要保证，是影响边际贡献的重要因素。在保障正常生产经营活动需要的前提下，合理压缩营运资金占用，控制流动资产余额，对于提高企业边际贡献、增加经济效益有着重要意义。

加强统筹规划，把握营运资金需求总量。在提高日常营运资金使用效率的同时，做好营运资金的各项预算。通过公司营运资金管理目标的设定以及各项管理的具体化，为公司将来的营运资金管理提供正确的参考和指导，也能够促进公司营运资金管理的绩效评价质量的提高。

优化存货管理，减少不必要的资金占用。燃料库存是发电企业存货的主体，主要目的是防止因燃料短缺造成的停工停产带来的损失。但过多的存货会影响资金的流动，增加营运资金占用成本。因此要加强对存货的管理，首先要平衡考虑存货的成本和收益之间的差距，实现成本和收益的最佳化，有效的减少存货的成本，提高公司经济效益。

四、结束语

边际贡献作为新形势下公司财务管理的重要理念，在公司各级管理机构中引起了广泛的重视。边际贡献的深入研究，对于在复杂经营形势下，综合平衡电量、电价、燃料和成本费用各项工作起到了显著的管理效应，必将在引领管理理念转变、统筹全局工作等方面起到越来越重要的作用。

参考文献：

[1]张平.边际贡献分析法在生产经营中的应用[J].统计与信息论坛，2001，7.

[2]曾伟，陈喜红.边际贡献法在企业短期生产经营决策中的应用[J].企业技术开发，2005，3.

篇(6)

【关键词】数字化电厂结构层次；数字化电厂模型分析；数字化电厂特点

一、概述

发电企业正面临着前所未有的深刻变化：电力市场化、业务流程重组、管控一体化，这些变化逐步改变了发电企业经营运作的基本规律；另一方面，新技术不断涌现并迅速应用于发电企业，如现场总线控制技术、信息技术等。用流程工业的计算机集成制造系统（CIMS）理论来设计数字化电厂的体系结构，在电厂先进控制系统和安全高效的网络平台、数据库平台基础上，基于国际最新的管理理论和信息技术研究成果，整合电厂管控一体化系统，用ERP管理思想和信息技术对电厂的经营和生产管理系统进行全面设计，使信息技术与电力工业技术、现代管理技术有机融合，全面提升电厂的生产技术和经营管理水平，增强电厂电力市场的竞争力。数字化管理的核心是业务流程重组，优化企业价值链。

二、数字化电厂结构层次

数字化电厂是在传统的火力发电站的基础上发展起来的，它通过应用一系列先进的科学技术、融入现代化的管理思想，旨在解决火力发电厂管理粗放水平低下、发电能耗高、污染物（气、水、渣）排放严重、辅助系统运行不稳定、设备故障率高、自动保护投入率低、运行人员多的现状，最终实现火力发电站现代化的运营和管理，达到企业运营成本最小、发电能耗最低、污染物零排放（废气达标排放）、设备可用系数高、人均产值高。

数字化电厂关注着电厂每一个关键的辅助系统，通过采用零排放技术、凝结水净化技术、污水回用技术及水务系统实现电厂用水的最优化，实现电厂废水的零排放。通过采用灰水优化调度系统、干除灰技术，实现除灰系统高效、稳定、可靠的运行及灰渣的综合利用。通过水岛采用现场总线技术以及先进的检测控制仪表，实现电厂水系统（循环、凝结水、中水、锅炉补给水及生产（生活）用水）稳定可靠的运行。

数字化电厂继承了经典的DCS控制系统的思想，同时将其它控制系统如输煤程控、化水程控、灰水程控、电气控制等纳入到全厂计算机控制系统网络中来，最大限度的实现电厂生产的集控，对发电厂的生产过程进行统一调度，达到生产过程可靠稳定、运行人员少、生产能力高的目的。

数字化电厂在DCS系统的基础上，构架了统一的数据平台，立足于生产过程中的实时信息，应用厂级信息监控系统（SIS系统），实现电厂机组间的负荷分配、机组级的经济性能计算、设备的故障诊断及实时电价的分析，从而确保电厂的安全、经济的运行。

数字化电厂在DCS系统及厂级信息监控系统（SIS系统）的基础上，融入现代化的管理思想，应用电厂资源信息计划系统即ERP系统，为电厂的日常生产经营如检修管理、运行管理、设备管理等提供决策依据，最终达到设备零部件库存最低、采购费用最小及电厂营运成本最低的目标。

通过对发电企业管控一体化模型的研究并结合火力发电厂的的特征，将本工程数字化信息管理划分为四个层次，四个支持系统的数字化电厂层次结构模型。四个层次分别是直接控制层、管控一体化层、生产管理层、经营决策层，四个支持系统是KKS编码支持系统、现场级设备数字化支持、数据库支持系统和计算机网络支持系统。

第一层：直接控制区

该层主要功能为生产过程的数据采集和直接控制，包括单元机组DCS、DEH、脱硫、SCADA、辅网（水岛、输煤、除灰（渣）、空调程控）等辅助设备的控制系统。目前技术的发展是以现场总线为代表的先进控制系统以及DCS系统机、炉、电的一体化。该层属于生产范畴，直接与生产设备关联，属于生产基础数据提供层，是其他三层的基础。

第二层：管控一体化层

该系统即为厂级监控系统（SIS）和煤质在线监测、智能化煤场、优化燃烧、故障诊断等各种机组性能优化的高级应用软件，它完成厂级生产过程的监控，结合管理层的信息，对控制系统和机组性能进行整体优化和分析，为过程控制层提供操作指导，该层是管理和控制之间联系的桥梁。该层对直接控制区提供的生产基础数据进行实时的采集，然后对采集到的数据进行显示、统计、分析和保存，结合生产管理层和决策层所下达的控制信息，反馈到直接控制区，控制生产，该层目前为电力集团公司统一规划并部署。

第三层：生产管理层

该系统体现电厂资源计划系统（ERP），以安全、经济运行管理为重点，以设备检修为基础，以完成发电量为目标，以企业资产管理为主线（包括实时数据、技术监督、设备可靠性管理（点检定修管理）、质量、环境、安全职业卫生三标一体化等）来优化电厂的机组性能指标，整合生产计划和策略，为协调发电企业的高效运转提供信息，实现全厂的安全、高效、经济运行，优化电厂的生产计划和策略，协调各个部门的运转，实现全厂的安全、高效、经济运行，该层是数字化电厂管理的基石。

第四层：经营决策层

该层主要体现为经营管理和商业化运营、电子商务物资交易系统（ERP扩充）。以综合计划管理为主线、以全面预算和成本管理为核心，以物资管理、燃料管理为基础、人事管理以及OA等系统为辅助手段，提高实时成本计算速度，满足商业化运营管理需求。该层是数字化电厂的系统入口和决策枢纽。

三、数字化电厂模型分析

数字化电厂应是在数据库基础上的对电厂物流、资金流、信息流、工作流进行综合分析的系统，其功能体系应涵盖电厂生产经营和决策等各个方面。构成直接控制层的实时系统如：DCS、水处理、输煤程控和煤质在线监测、智能化煤场等。实时系统包括机组经济技术指标实时系统（来自机组DCS系统数据）、燃料经济技术指标实时系统（来自燃料程控系统数据）、粉煤灰实时系统（来自粉煤灰程控系统数据）、化学水处理实时系统（来自水岛程控系统数据）和厂用电自动分析系统（来自电厂厂用电自动抄录分析系统）。要求DCS数据采集子系统提供以下功能：

组态的系统结构： 组态中心、网关采集、用户接口的层次结构可与各种DCS系统、各种SIS系统的有机集成；

用户接口的全组态： 以共性化及个性化组态两种方式提供：模拟图、F（T）曲线图、F（X）曲线图、棒图、趋势图、相关报警、屏幕打印等功能。

通过对大量影响机组安全运行和经济性能指标的主要过程参数和设备状态的实时数据及历史数据的统计计算，提供丰富的数据源及分析方法和手段，并能生成各职能部门需要的生产、经济指标的统计报表等。为厂级生产管理人员决策提供支持。

在线计算整个热力系统的各种效率（锅炉、汽轮机、各辅机及其辅助系统等）、损耗（燃料、水、电、热耗等）及性能参数等。对数据进行分析，为用户提供成本核算依据和数据。并利用性能计算的期望值与计算值进行比较，确定机组运行在最佳状态并分析出偏差产生的原因和改进措施。

同时将经济负荷分配和调度结果实时建立全厂经济信息和成本核算结果反馈回来，在线显示电厂各机组目前经济运行情况。同时，SIS系统还将调度执行结果转送给调度端。

四、数字化电厂特点

新一代的数字化电厂主要特征表现在四个方面，第一、数字化电厂除了电厂常规的主辅设备、检测控制仪器仪表外，还配备了特种检测控制分析仪表以及先进的现场总线控制系统；第二、数字化电厂将管理放在首位，通过科学的管理思想、方法来提升电厂的运营能力；第三、数字化电厂实现了电厂生产的安全性、经济性，同时也实现了电厂污染物的零排放或达标排放；第四、数字化电厂人均产值高、人员配置少，在人员配置结构上，管理人员和生产人员的比例大于常规电厂。

篇(7)

1．在市场经济条件下，要求电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。同时企业成本在生产经营活动中所发生的各项支出都会受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。现代企业管理不能忽视成本管理。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。

2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在企业经营活动中追求的是低于社会平均成本来获得最大经济效益。企业管理与成本管理涉及了许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，伸入到每一个专业管理中的每一个过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。

3.成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的收入量下才会与生产成本平衡，甚至超过生产成本，做到预期效果。另一方面可以了解企业在生产出多少产品后以在最经济管理方式下才可以产生最大的效益。4．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。

二、

随着电力体制改革稳步推进，发电企业面临的外部经营环境压力愈来愈大。煤炭价格上涨、环保排污收费标准提高等等导致发电成本的攀升；怎么样面对这些变化的环境造成成本加大，我们该怎么办？对此，笔者认为公司应该很狠抓内部管理：强化核算，挖潜增效，努力降低企业发电成本，提高市场竞争能力，挑战外部经营压力！

三、企业全面预算管理

1.全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。

2.全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。

3.全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。

四、现代企业制度对成本管理的要求

1.市场经济条件下要求企业成本管理科学化。要求企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，就更要充分的运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。

2．企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也应不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度。

3.进行成本预测，确定成本目标。企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及设备老化、电煤价格上调等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细了解资料，进行反复测算，不断总结经验。

五、制订及修订各项成本考核办法

1.研究运动规律，科学管理企业成本。企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。

2.发电成本按照成本和发电量的关系，同时根据发电生产流程，电厂建设成本来有效地理清哪些费用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重点地通过各类渠道降低各类成本，降低财务费用，提高全员劳动生产率，将可控费用层层分解，严格考核。

3．建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。

4.加强管理，降低燃料成本。要确保入厂煤的质量关，确保到厂的数量到位。加强对运行人员管理，积极根据电网和机组负荷调整锅炉燃烧。

5.建立成本控制系统，确保成本指标的完成。在成本指标考核方面，以合理的消耗定额为前提，将目标成本分解到各部门、把成本管理的责、权、利落实到每个职工，把降低成本作为职工必须承担的经济责任和自觉履行的义务，成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚，实行成本否决制。

总之，在市场经济的条件下，我们要以降低企业运行成本为主要目的，结合分析财务结构，才会使财务成本费用降到最低。同时也要做到“没预算不花钱、有预算不超花”，严格进行控制，定期分析执行情况，这样才会在经济运行中起到真正的做用。

六、结束语在企业成本不断提高的前提下，企业生产经营会受到内外部经济环境、经济活动、主客观原因的影响，在企业经营管理中不断地进行成本分析，不断地加强企业的成本管理的同时，要利用好成本管理进行全方位的、科学的、全面的、预见性地分析生产经营活动的情况，及时发现问题及时解决，找出问题的症结的所在，更要利用好成本管理，为企业领导科学正确的决策提供依据，为企业、为社会更好地服务。