成本管理与控制培训精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本管理与控制培训范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：教育培训机构 成本性态模型 成本控制

在现代社会知识更新换代很快的形势下，各行业的从业人员对职业教育的要求越来越高，教育培训机构的发展越来越快，培训手段和方式、培训内容和范围都在迅速拓展，竞争也尤为激烈。在激烈的竞争中，如何不断加强培训成本管理，提高培训质量和效果成为所有教育培训机构面临的突出问题，本课题从会计成本视角，在教育培训机构加强成本管理方面做以探索。

一、教育培训机构成本管理性态分析

（一）教育培训机构建设成本 教育培训机构建设成本包括教育培训机构建设初期一次性发生的硬件设施建设支出，如教育培训设施建设成本，不以管理者增减培训数量而改变的成本，是约束性成本，属于基本建设成本管理范畴。为实现教育培训总体目标和功能定位而打造具有核心竞争力的教育培训内容，并根据培训目标和功能需求的阶段性变化不断调整和完善的教育培训体系建设支出，属于酌量性成本，是战略性长期支出，可分解在不同阶段、不同子项目中管理和控制，应按照作业成本管理模式进行管理。

（二）教育培训机构运营成本 教育培训机构运营成本包括：（1）学员培训活动成本。主要为开展日常培训活动学员直接消耗的各类资源支出，该项成本是以培训学员和培训时间为动因的变动成本，成本模型为以学员数量和培训时间为变量的二元函数，FC=QX+TY（Q为单位学员支出，T为单位培训日支出，X为学员数，Y为培训时间），在该成本模型中，培训数量函数QX和培训时间函数TY是动态关系，他们之间也互为变量，具有一定的函数关系，以培训数量X为主要变量时，培训时间Y即成为单位学员支出Q的自变量，反之，培训数量X为单位培训日支出T的自变量。这种互为变量的动态特点在学员餐饮住宿及外出调研成本支出方面体现的很突出。学员资料成本支出则主要为培训数量函数QX模型。分析这两者变量之间关系的现实意义在于分析具体的支出环境下成本变动的主要动因是单位学员数量Q还是培训时间T，明确成本管理和控制的重点是单位学员支出X还是单位培训日支出Y，以避免将不相关动因作为成本计算的变量，使成本划分和管理的口径更具相关性、科学性。（2）后勤运行及服务成本。主要为保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。A为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=A+BQ 。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数A和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。（3）行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为TVC=A1+A2+……An，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为TC= QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。

二、教育培训机构成本管理原则、方法及难点

篇(2)

经营成本管理作为酒店管理中的重要内容和关键环节，是酒店提高竞争力和经营战略的重要组成部分。加强酒店经营成本管理能够降低企业的经营成本，提高酒店的经营利润，使企业的资源得到充分合理利用，有利于提高酒店的竞争力。本文通过分析当代酒店经营成本管理的现状和酒店经营成本管理中遇到的问题，在互联网时代背景下提出有效的解决方案，为酒店行业的可持续发展提供参考性建议。

关键词：

互联网时代；酒店行业；经营成本管理

传统的酒店经营成本管理主要针对消耗费用和产品成本进行核算。随着互联网时代的到来，现代酒店要想得到可持续发展就必须改变传统的成本管理理念。成本控制是现代酒店管理的核心内容，建立有效的成本管理体系对提高酒店盈利和竞争力有着重要意义。利用互联网技术对酒店实施科学有效的管理，有利于不断提升酒店自身的竞争力和经济效益。

1目前酒店成本管理的现状

当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。

2酒店经营成本管理中遇到的问题

2.1酒店缺乏成本管理的意识

我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。

2.2酒店缺乏成本管理的内容

目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。

2.3酒店缺乏成本管理机制

目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。

2.4酒店员工流失率高

酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。

3互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施

互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。

3.1优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率

针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。

3.2利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利

互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。

3.3引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析

引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。

3.4加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识

酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。

4结语

互联网为酒店发展提供了众多有利条件，同时又加剧了酒店行业的激烈竞争。在竞争激烈的市场环境下，严格控制成本已成为酒店生存和发展必由之路。通过加强内部管理，建立有效的成本控制体系，从而提高酒店经济效益，最终实现酒店的可持续性发展。

作者：郭文进 单位：河南工业贸易职业学院

参考文献：

[1]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融，2011(18).

[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息，2011(21).

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关键词：采油成本 管理 控制 分析 改进

1.采油成本分析

石油企业采油工程作为行业生产的重中之重，历来受到业内的瞩目。然而，采油成本作为节约支出的关键组成部分，也越来越受到有识之士的重视，因此探讨相关问题，在当前能源紧张，成本消耗过高的现状下，显得尤为重要。

相对国外油田来说，中国油田一直处于高成本运作状况之下，尤其是粗放式的成本管理模式带来的损失更为巨大。这种管理不能及时准确地反映每一生产经营环节的成本耗费，因此很难及时、准确地控制成本支出和消耗。由于采油成本构成的特殊性，其结算往往滞后，造成成本运行局部失真，给成本核算和控制带来一定的压力。

采油的最终产品是原油，原材料投人后的效益通过原油产量间接地反映出来，一些成本也是无形中反映出来。诸如，事故损失、劣质原材料、报废损失、为采用节能设备等造成的成本增大，对于产量影响不大的，经济核算亦不能直接反映出来。因此只有通过精细管理，严格控制，才能将采油投入成本降至最低。

由于原油产量自然递减，势必造成原油成本的相对增大。同时由于保证原油高产、稳产和原油才出率提升所增加的成本日益加大，均给节约成本带来严峻的挑战。加之老井由于运行年限过长，出现老化现象，诸如，电机老化，不但费电，而且运行噪音大；管柱腐蚀、漏失、变形、断裂等，使得油井故障频现，不但增加维护成本，而且影响原油产量，这无形中又加大了采油投入成本。其中，用于弥补原油产量递减追加的投资和井下事故维护的费用均是不小的开支。

采油质量成本通常是为保证原油生产，提高质量而支付的全部费用以及原油外输、井下作业、测试等方面因不满足质量标准而产生的一切损失费用的总和。对于多数制造业来说，发生质量问题，可以通过技术手段得以弥补。出现不合格品或废品的情况，能够立即解决，造成的成本损失与对质量处理的及时与否关系密切。采油的生产过程却截然不同，发生质量问题的影响是深远而沉重的。往往事故处理后，若要复到原有的生产水平则需较长的时间过程，无形中又加大了生产成本，造成不必要的损失。且造成质量成本后，相应的设备及元件、材料等，很难再次利用，往往作为废品处理。

2.改进建议

2.1针对不同成本消耗，选择合适的控制措施

了解生产全过程，研究采油成本消耗动因，从源头上控制成本支出，是实现降耗的有效手段。资源状况是影响采油成本的自然因素，不同区块、不同地理位置需要投入的采油成本都会不同，因此要根据具体资源状况，争取做到以最低投入获得最大产能，减少不必要的浪费。产能设计是针对生产能力进行的设计。以产能设计为基础进行开发方案、开发工艺、生产组织、生产方式的选择等，以及确定固定资产和员工规模。通过折旧等形式对资产和设备等进行必要的评估，及时了解采油成本损耗情况，对于指导日后成本支出将具有重要意义。同时，要根据生产条件、成本投入等的变化及时进行决策，合理进行适度调节和变更。采油、驱油、油气处理、油气输送及储运的每一环节，均要消耗成本，其数额不仅受生产工艺、生产方式的影响，也要受到技术及管理因素的影响。尤其要做好单井成本目标责任管理，实现具体工作责任落实，解决人控制成本的技术问题，使采油成本管理工作逐步优化、深化和细化。

2.2定期开展采油成本管理创优活动，强化成本管理意识

采油成本管理事关采油企业成本管理的大事，只有常抓不懈并不断创新才能真正达到节约成本，提高效益的目的。只有这样才可激发员工工作的主动性，并不断探索新的采油成本管理模式，提高管理和实际运行的实效性。同时，可以成立采油成本管理小组，开展专项治理工作，并不断督促和激励各项工作的开展。另一方面，要不断细化管理工作，实现精细化管理。针对采油成本管理特点和现状，做到具体问题具体分析，针对现实问题开展创优活动。并根据本单位软硬件条件，通过建立和完善管理机制和与之相配套的信息系统、管理系统、服务系统等，真正实现全过程的采油成本控制。

2.3加强培训工作，提高全员成本控制和管理水平

要想不断提高采油成本控制的管理水平，就需要在不断提高人的素质方面下功夫。重点应放在培训内容、培训实效性和培训方式等。培训内容应该针对当前采油成本控制迫切需要解决的问题来开展，并结合现场采用课堂培训和现场指导相结合的方式。培训教师可以从外面聘请相关专家或充分开发企业内部资源，利用本企业内部现有人力资源来进行培训。并不断反馈培训成果，检验培训是否达到预期的效果，从而不断强化相关人员的业务水平。尤其是对于新员工必须进行岗前技术教育和实际操作基本功的培训，重点从节约采油成本入手，从入职第一天起就树立牢固的成本意识。另外，培训绝不能走过场，培训后可针对一些重点内容通过提问、书面考查等方式检验培训效果。

2.4完善机制、体制建设，做好激励和调控措施

改革采油成本管理体制，就要调整人员和部门的权、责关系，做到权责对等，实现权力和责任、义务的统一，才能取得理想的成本控制效果。压缩管理层级，实现扁平化管理，实现政令畅通，减少中间环节。合并职能科室，重组业务流程，本着高效精简的原则，降低采油成本管理中的人力成本支出。通过精细化、专业化管理，实现成本控制的协调发展。同时，可通过利润提成、模范奖励、有薪事假等方式进行激励。同时要加强人事、劳动和分配制度的改革，并不断强化企业内控管理。

参考文献：

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关键词：新会计制度；企业集团；成本管理；建议

1新会计制度

在新会计制度下，加强对固定资产、无等资产数据的核实和归类，为准确提供基础会计信息作保证，科学规范数据。清理基本建设会计账务，为进行会计核算做好准备，保证会计核算工作的科学进行。进一步明晰资产占有、使用和维护管理的责任主体，按规定将单位控制的公共基础设施等资产以及单位受托管理的资产登记入账，确保国有资产信息全面完整，财务信息更加健全。有关行业主管部门要加强对核算工作的指导，保证核算流程的准确；各级财政部门要加强监督检查，落实会计准则制度。新会计制度，对会计核算范围进行了规定，未纳入年初批复的预算但纳入决算报表编制范围的非财政拨款收支，应当进行预算会计核算。关于尚未入账的存量公共基础设施，也规定了按照“谁承担管理维护职责、由谁入账”的原则确定公共基础设施的记账主体。单位应当在对公共基础设施进行分级分类的基础上，按照合适的计量单元将存量公共基础设施分门别类登记入账。在公共基础设施首次入账时暂不考虑补提折旧（摊销），初始入账后也暂不计提折旧（摊销）。

2新会计制度下集团成本管理现状

传统会计制度存在的种种弊端逐渐显露，伴随着会计制度的不断更新换代，传统会计制度逐渐暴露出效率低下、制度性差等弊端。新会计制度的弥补了原有会计制度的弊端，充分发挥高效率的特点，为集团的更好更快发展做出贡献。

2.1缺乏有效的成本管理制度

（1）忽视产前成本。忽视产品设计的成本，造成产品功能过剩；对生产要素的组织不合理造成了经济要素的浪费。盲目扩大生产，使投入与产出比例不相符。（2）忽视采购和销售等过程的成本管理。企业集团过于注重生产过程的成本规模的压缩，而忽视了销售等服务上的成本管理，造成企业缺乏竞争力。（3）孤立分析成本效益。大多数企业，仅仅孤立地关注成本的升降，忽视了投入与产出比重的联系。片面要求降低成本，容易将成本高低作为企业管理的唯一标准，降低企业成本管理积极性。

2.2缺乏配套的成本管理实施体系

（1）成本管理的方法老化，成本的事前管理薄弱，对成本的预算管理缺乏监督，未能形成制度化的管理体系。成本计划不科学、不严谨，造成成本管理的盲目性和随意性。（2）在成本核算时，未能兼顾到市场的需求。当前的成本管理现状中，缺乏对市场信息的全面掌握，没有应对市场经济需要的成本管理规范准则。现有的大部分企业注重生产过程的成本核算，忽视销售以及宣传时的成本核算，忽视管理成本的核算，未能形成系统的全面的成本管理控制体系。（3）成本管理信息系统不普及。大中型企业虽然能够使用信息化服务为成本管理作为技术依托，但掌握技术的人员较少，并且存在不熟练的使用情况；小型企业资金紧张，难以购进相关技术，人工进行成本管理情况普遍，存在成本管理风险。

3新会计制度下优化集团成本管理模式的建议

新会计制度能够优化成本管理模式，提高集团的成本管理效率，通过健全内部沟通渠道、开展专项业务培训来加强对成本的管控。加强成本监控力度，建立健全成本核算监督体系，通过设置一些具体的奖惩措施来落实成本管理制度的实施。可以从提高成本管理效率、组织相关专业人员培训等方法来贯彻执行成本管理制度，对于集团内部的员工也要进行激励和沟通。

3.1完善成本管理制度

（1）全面分析集团成本。对企业经营的整个生产过程中所耗用的全部成本进行控制。如料、工、费等各支出项目进行监管并严格限制，要对变动成本进行控制，也要对固定成本进行严格把控。对企业经营的生产全过程进行成本控制，对产品的设计研发、材料采购、加工制造、生产之后的销售以及使用的整个过程发生的成本进行监管控制。对企业生产人员、销售人员、管理人员以及财务人员，使他们意识到成本管控的重要性，从而充分调动企业员工的积极性、创造性，达到降低成本的举措。（2）建立健全集团内部沟通渠道。组织机构复杂，管理层多，信息从最高决策到达基层，一步步的信息传达浪费了宝贵时间，影响信息传递的及时性，降低工作效率。因此建立定期的“内部”市场调研，了解内部人员对公司政策以及工作条件的需求和想法；建立内部投诉制度，上层管理部门积极了解并处理内部员工的投诉情况，建立良好的公司工作氛围；改善沟通渠道，建立跨级别跨部门的沟通，上级要重视与下级的交流，同部门不同工作人员建立平行沟通渠道，不同部门建立交叉沟通渠道，真正达到上下沟通，平行沟通，交叉沟通，建立完善的沟通体系。

3.2健全实施体系

（1）加强成本的监控，严格责任追究制度。对成本进行监控，建立健全内部监控机制，并深入落实到企业日常工作中。在对成本进行把控的同时并完善落实公司内部的工作监督机制，整顿组织各部门的滥用公费、贪赃枉法等现象，营造良好的工作环境。（2）定期开展培训活动，形成良好的业务能力。事业单位建立培训课程，提升培训效率，在基于对员工调查的基础上，深入了解企业发展情况，开展良好有效的培训。通过演示法、内行传授法以及小组学习法等培训方式对员工进行业务能力的提升，提升员工工作积极性，培养有素质、有专业技术的员工，促进集团向好向优发展。

参考文献

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关键词：工程项目；成本管理；路径

1建筑工程成本管理现状

目前，在我们国家的工程项目成本管理中，还存在很多需要改进的地方。例如，管理体制不完善，没有健全、完善的责任、权利结合的机制。同时部分企业切实发现意识和认知的问题，亟需转变。同时，施工单位对于应有的成本管理掌握未能加以重视，对这方面均比较忽视，且有关工作人员素质不高，特别是在责任心方面更是缺乏。且材料的整个采购流程也存在制度问题，在具体的材料应用中，未能结合具体情况制定适宜的限额，引起材料无功损耗严重。施工程序设置的缺少合理性，造成窝工浪费的现象，加大了人力和物料以及资金方面的投入。所有的这些问题都是要在未来工作中优化、改进的。

2工程项目成本管理路径

2.1完善工程成本管理机制

（1）管理层：针对工程项目的基本内容，由成本管理的管理层，结合市场的基本情况，对项目成本展开适宜的预算，明确合同的真实价格，制定相关计划，结合项目目标文件，实现对成本目标的建立。（2）项目管理层：结合制定目标成本，在授权范围内，按照规范展开对项目的成本的提出项目成本，且制定相关管控策略。

2.2建设工程项目管理体系

项目管理需与市场经济相结合，构建完善的管理体系。通过强化市场分析，明确市场基本需求和内容，结合生产经济等内容，实现对项目管理的优化和改进，提高管理的有效性。可以选取适宜的激励积极，促使管理人员的利益与成本管控相结合，再根据项目的实施的需求，选择适宜施工应用管理方式，综合市场竞争力分析，构建适宜保障机制，保障企业项目成本管理的作用。结合经营目的和生产目标，重视技术发展和管。针对具体的工程项目分析工程中的重点难点任务，结合设计人员的具体方案，分析设计方案的合理性和可行，并完成对设计的优化和改进。另外，构建完善的质量审核指标，在保障质量的基础上，合理控制减少成本，并将成本控制贯彻在整个项目实施过程中，将其作为项目的基础，突出其重要性。

2.3员工管理掌控

针对人工费用控制方面中的消耗天数可能多出定额的天数，需结合工程设计内容，适当的对员工工资进行控制，避免拖工。并且还要针对项目，培养技术人员，给调节每个工序人数松紧情况要提供方便，不单可提升程度进度，还可最大限度缩减成本。

2.4材料管控

材料是工程项目成本主要构成，在具体材料成本控制，需结合具体的采购流程和采购分析流程，通过优化采购流程，缩减采购成本。可以选择具有高信用和价格适宜的供应商，结成战略合作伙伴，达到降低采购成本的目的。另外，根据工程的材料预算和具体设计，必须要仔细的去分析，若有正式设计改变或者是口头改变一定要及时的签证补充预算，及时的计算进度款以及差价。

2.5加强财务人员综合素养

财务人员的综合素质对项目的成本的影响十分显著。项目成本控制时，必须要结合先进的培训理念和成本控制思想，展开对财务人员的培训任务。培训可以采取分批次培训的方式，每次选取几名财务人员，采用实操、模拟等方式，提高财务人员的综合素质。另外，培训中需重视对财务人员的职业道德进行培训，保障财务人员具有极强的自我约束能力，并严格的遵守项目的规章制度。按照相关标准展开财务核算、成本管理等内容。根据工程的基本内容，构建与之相符的管理制度，合理监管，促使项目可以达到市场的高标准。并通过构建的良好的企业文化，保障员工的凝聚力，促进整体素质提升，为单位发展和赢取市场份额。

2.6工程成本科学预算

工程的整体成本预算，对后期成本控制的作用明显，是推动项目收益增加的有效途径。借由工程成本预算，解决之前成本管理方面太于过依赖财务的决算表格的情况，避免成本失控。工程在施工准备这个时期，应将定额要求当作依据，确保做好施工图预算这项工作。

2.7改善施工组织设计

施工阶段是根据图纸投入人力、原材料的一个半成品，还包括机械设备、周转材料优化工程的的流程。受到施工方案的影响，工期和设备需求均存在差异，最终产生的成本差异也明显。针对这类情况，需要通过完善的施工组织设计，实现对施工方案成本的控制。施工编制时，需要结合相关指标和标准，结合原有工艺流程，拟定施工计划，并采取适宜的优化方案，选择最优的施工方案，达到控制施工成本，提高工程效率的目的。此外，具体的组织设计中，需要注意对新工艺、新技术的应用，重视其的适应性和价值性，保障工程项目顺利完成，实现缩减成本，推动项目效益实现。

3结束语

工程项目管理是促使项目成本降低和提升施工效率的有效途径。现阶段，受到紧缩货币政策和缩减基础建设投入的影响，对施工单位的施工质量和施工安全均提出了更高的要求，文章通过分析现代建筑工程项目的成本管理现状，明确具体存在问题，在提出符合背景的成本管理路径，完成对的成本超限的得预防和控制。具体项目成本管理路基，主要通过机制、体系和人才培养、组织设计等内容，完成对项目的管理和控制，在保障项目整体安全的基础上，扩大企业的效益。从而使得施工企业获取更多的市场份额，获取自身的核心竞争力。

参考文献：

[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学,2013,(7):178-179.

[2]李慧民.建筑工程经济与项目管理[M].北京:冶金工业出版社,2014.

[3]刘伊生.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京:中国计划出版社,2015.

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1.长期性原则

酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。

2.全局性原则

由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。

3.外延性原则

酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。

4.灵活性原则

酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。

二、新时期酒店成本管理的创新改革建议

新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：

1.拓展成本管理范围

在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。

2.创新人力成本管理

2.1实现全员参与管理

酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。

2.2合理设置岗位

酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。

2.3实施人性化管理

酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。

3.建立成本控制系统

为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。

4.提高成本管理信息化水平

现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。

三、结语

篇(7)

随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。

2精细化管理概述

2．1精细化管理的概念

精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。

2．2精细化管理在成本管理中的重要性

精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：

2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。

2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。

2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。

3精细化管理在成本管理中的存在问题

3．1对精细化成本管理的思想认识不强

尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。

3．2对精细化成本管理的内容学习不到位

精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。

3．3精细化成本管理执行力度不够

在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。

4精细化成本管理中的实施措施

成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：

4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识

首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。

4．2细化精细化成本管理的管理制度建设

在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。

4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度

影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：

4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。

4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。

4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。

4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本

质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。

4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力

在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。

5结束语