全面预算与财务预算的区别精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇全面预算与财务预算的区别范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词:财务预算;预算控制;评价

一、财产保险公司财务预算及其实施意义

(一)财险公司实施财务预算的必要性

财务预算就是以货币形式表现,反映公司财务目标,控制公司财务活动,保障公司财务目标顺利实现的各项预算的有机整体。公司在追求经营效益或者说股东权益最大化的过程中,必然要制定短期、中期及长期经营计划,使用有效的管理手段实现经营目标。而经营计划的核心内容或者说主要表达方式则是财务预算。完整的财产保险公司财务预算至少应包括收入预算、资本性收支预算、投资预算、费用预算、赔付预算、再保预算,最终形成现金流量预算和资产负债预算、损益预算。

(二) 财险公司财务预算的特殊性

1、财务预算据有规划、控制、沟通、协调和业绩评价的功能,而财产保险公司的经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性、未来性,这些特点决定了财产保险成本控制特殊性和复杂性。

2、费用具有期间化的特性。由于保险是一种射幸合同,是先实现收费先“销售”,后承担责任与风险,耗费与保单责任会计年度不一致,与一般商品和与国外核算比较,不实行权责发生制,当期发生的税金、手续费、业务管理费及保险保障基金均按保费收入确认时间全部计入会计当期成本,实行保单获取成本的费用化核算,而保费收入超过会计期计提责任准备金实现权责任发生制核算,相应的上述费用不能资本化合理摊销,不配比,这与国际保单获取成本资本化,按保单会计期间分摊有很大区别,也与国内其他行业执行的权责发生制会计准则有很大区别,这一特性对预算的重大影响。

同时,保单责任与会计期间的不一致决定的责任准备金计提、由偿付能力与承保责任的不对等决定的分保必然性特点,同时,财务预算又面临环境、政策、公司发展不同阶段的差异性,使财产保险公司财务预算具有动态性、不确定性和多样性等特点,使财务预算的结果变得复杂和难以预料甚至难以实现,因此,财务预算的控制就显得十分重要和复杂。

二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析

在目前的财产保险公司中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:

(一)对预算执行的级次控制力度不一

有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。

(二)预算指标与考核指标不统一

由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。

(三)预算执行力度不统一

部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。

三、财产保险公司改进财务预算的举措

(一)建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;

2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;

3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;

4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。

(二)建立全方位的考核体系与分析评价体系

首先,设立客观考核指标,客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩,层层控制预算和考核工作,量化预算执行情况。

其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议,评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。

再次,还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计,对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。

(三)拆分管理流程,实行标准化作业,保证预算执行效果

在执行方式上,本级各部门制定的标准公正公平对下级机构公开,核定权限上收,开支权限下放。对管理中非客户和一线销售接触层工作权限集中,包括两核和财务权限,对客户和一线销售接触服务层工作权限下放,按级次进行控制,考核执行标准上收,考核执行过程和结果下放。为了保证预算各项目与实际实施的一致性,政策制定得到相同标准的贯彻,以制度管理而不是以权力管理,对于收入、赔款、费用、资产、资金的确认、执行,建立独立于同级部门和下级机构的“执行计算器”来实施,也就是现代集团企业管理中倡导的“后援中心”,实施集中管理。有以下优点:

一是从中间分离政策制定者和执行者,让政策制定者和执行者均不能直接操作,使责任区目标和结果均客观化。

二是集中整合资产资源配置,突破区域隔离、局部利益带来的浪费重复和不合理不均衡。

三是整合人力资源形成人才优势,标准化操作部分工作简单化降低人力成本。集中执行操作可将各地人才集中;可以实现部分跨省、市的人力调配统筹,节约人的数量;操作的相对标准化使操作层面劳动简单化,可使用较大部分低成本人员,节约单位人力成本;选择合适的地区可以随地区经济收入差异降低成本,这也是值得我们借鉴的跨国集团选择工作地点的一个重要指标。

四是操作标准统一,拆分流程,个人权利变小,对个体的优秀作用的依赖变小,风险分散。

(四)财务部门在预算控制系统中的合理定位

由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成,各个部门提供的预算草案应与相应政策一致,预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

参考文献:

[1]张鸣.《公司财务理论与实务》. 清华大学出版社,2005. 北京

[2]王吉鹏《集团管控》.北京中国发展出版社,2006.北京

[3]谭谦.费用预算管理[J] .中国保险报, 2003, ( 26) .

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    一、两学科利润概念解释不同的原因

    综合上述分析可以看到,无论是管理会计还是财务管理,都采用相同的计算公式,其计算结果涉及的利润概念应该是一致的,都是息税前利润。但为何中外两学科的教材对其解释不同?究其原因如下:1.学科定位不同无论是管理会计还是财务管理,两学科都是站在各学科的角度界定的,从未将二者联系起来考虑。管理会计从其产生至今一直以加强企业内部管理为目的,所涉及的活动仅仅是生产经营活动,可以忽略筹资以及对外投资等非生产经营活动对利润的影响,也就是说,假设财务费用、投资净损益、营业外收支等项目为零。如果不考虑所得税,则销售收入-变动成本-固定成本后的利润既可以用营业利润表示,也可以用税前利润,还可以用息税前利润表示,但考虑到学科特点,管理会计选择了营业利润或税前利润。这意味着管理会计中的营业利润与税前利润可以等同看待。事实上,这一结论用到其他学科都不适用,因为从我国的利润表可以看到,营业利润和税前利润的计算及结果都不同:营业利润(简化式)=销售收入-销售成本-非生产成本+投资收益;税前利润=营业利润+营业外收入-营业外支出。由于财务管理围绕着现金流量进行管理,资本筹集及资金投放决策过程中必定考虑风险因素的作用,为了区分经营风险与财务风险,必须准确界定两类风险各自作用的指标,这样才能揭示风险的成因并采取合理措施进行应对,由此提出息税前利润概念,并明确指出,销售收入扣除变动成本及固定成本后的余额是息税前利润,此利润概念中没有考虑财务费用,如果企业不负债筹资,就不会有财务风险。2.西方内容本土化之反映由于管理会计与财务管理源于西方,因此我国早期的管理会计与财务管理教材基本上是对西方思想的全盘继承,发展中的管理会计与财务管理虽然内容与我国实际越来越贴近并不断完善,但采用的两学科基础概念一直没有改变,这就是中西方观点保持一致的原因。李天民教授和余绪缨教授是我国最早编写管理会计教材的先驱者,比较他们的早期教材,一致的地方是:损益核算中的非生产成本都指的是推销成本(SellingCost)和管理成本(AdministrativeCost),二者合称为推销及管理费,将其扣除后的结果称为税前利润,现行的教材将其界定为营业利润(Operatingincome),这种说法与现行的原版英文教材用词一致。从西方对非生产成本的界定可以看到,管理会计从没有将财务费用纳入其范畴。

    二、分析结论及建议通过分析,笔者得出以下结论和建议

    (一)结论1.相同计算下的正确界定如果用销售收入-变动成本-固定成本,现行的管理会计与财务管理教材,无论是中方还是国外,都对其从各自学科角度进行界定,出现了不一致的解释。比较而言,财务管理用词正确,应将其界定为息税前利润。2.两学科的共性理解管理会计与财务管理虽然分属两个不同学科,研究的内容不同,但其存在共同的理解:企业的生产经营活动涉及的成本只包括生产成本、销售费用及管理费用,至于财务费用虽然财务会计将其界定为与销售费用、管理费用的性质相同,属于期间成本,但它与生产经营活动无关。(二)建议1.管理会计应修正解释误区并增加假设为了避免学习者学习中的困惑,管理会计在变动成本法损益核算中应将销售收入-变动成本-固定成本明确界定为息税前利润。另外,考虑到本量利分析中的保净利点计算需要建立在税前利润基础上,因此在变动成本法中还应增加假设,即假设财务费用、对外投资损益、营业外收支等为零,如果不做特别说明,管理会计中的息税前利润可以等同于营业利润或税前利润。此假设可以使学习者面对多样化的利润概念解释而不困惑。2.全面预算应修正对财务费用预算地位的界定全面预算属于管理会计的内容之一,虽然管理会计的其他职能可以忽视财务费用的存在,但在编制全面预算时,为了指导实践必须考虑。西方教材一直将财务费用独立于管理会计之外,因此全面预算中未提及财务费用预算的编制及性质,而我国有些教材按照财务费用在报表中的位置将其界定为:是与管理费用和销售费用性质相同的业务预算内容之一。我国财政部2002年颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中规定,全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四方面内容,并将财务费用预算划归业务预算范畴。事实上,结合全面预算的实际编制,就会发现这种界定有误。在实务中,作为全面预算编制起点的销售预算完成后,就可以以此为基础编制销售费用及管理费用预算,但不能编制财务费用预算。财务费用预算必须等到现金预算编制结束后才可以编制,因为现金缺口有多大,就需要多少资金,只有在现金预算编制过程中才能揭示此信息,并通过筹资安排解决资金的缺口,这样就可以为财务费用预算的编制奠定基础。因此从预算的编制顺序来看,财务费用预算与管理费用和销售费用预算的编制顺序是不同的;另外从预算的性质来看,虽然财务费用被列为是与管理费用、销售费用并行的三项期间费用之一,但它与生产经营活动无关,由于现金预算是对业务预算和资本预算结果的综合反映,具有综合性,因此在其之后编制的财务费用预算也具有了综合性之特点;另外从预算的编制人员来看,财务预算必须是财务人员编制的,而销售费用和管理费用预算的编制单位与财务人员无关。综上,财务费用预算无论从编制顺序、编制性质还是编制人员,都与管理费用和销售费用预算相区别,既然现金预算属于财务预算范畴,则财务费用预算也应属于财务预算范畴,即财务费用预算是财务预算的内容之一而不是业务预算的内容之一。

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[关键词]医院　预算管理　预算编制　预算考评

医院预算是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务计划，它反映了卫生事业计划和工作任务的规模和方向，是医院控制支出的工具，在把预算计划变成现实的过程中，以全面编制医院预算为核心，加强预算的执行和管理，是构建医院全面预算管理组织体系的关键。

一、医院预算管理的特征与作用

1、医院预算管理的特征。明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算的特征。众所周知，企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求，预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务同时我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。

2、医院预算管理的作用。医院的发展是又投资决策与日产运行工作组成的。在医院投资决策中，财务管理是评价投资方案的可行性的重要工具；而医院的日常运作中，要将医院战略细化为一定期间的经营计划，并从资金流的角度对经营计划加以落实。而预算就是在这两者的基础上，对已经选定的投资方案和日常财务计划统一以货币的形式加以整合。首先预算管理可以提高医院经营管理水平和经济效益，可以帮助医院改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，帮助医院改善未来的经营状况，降低医疗经营风险。其次预算管理可提醒医院管理者考虑在变化的医疗环境中可能产生的医疗成本和效益。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映医院的经营管理水平。此外，预算管理能加强医院内部各部门之间相互协调和沟通，使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，进而提高医院的工作效率。

二、构建医院预算管理体系的措施

1、提高对预算管理的认识。预算管理得到充分利用的第一步就是要提高全医院对预算管理的认识，要使大家认识到，预算管理能使医院的各类资源得到最优配置，提高医院的运行质量，真正实现医院价值最大化。医院可定期召开全院大会，向全院职工传达医院当前的战略，同时由财务部门在医院内部网络上进行预算相关指标和知识培训，医院员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。发动每个员工积极出谋划策，使预算指标更合理、务实、科学，执行和监督才能更有效，医院预算的管理效果就会显著改进。

2、建立医院预算管理制度。一套系统完善的管理制度是科学编制和有效执行预算的基础保证。在制度建设中，首先要建立预算管理组织机构，成立由院领导、财务部门和科室负责人组成的预算管理委员会，负责预算管理工作。制定由医院总预算、职能部门预算、基层单位预算三级预算组成的全面预算管理体系。其次，采用科学规范的预算编制方法和程序。预算的编制，应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境及医院自身的发展情况，根据医院的事业发展计划，参照前两年的执行情况，本着量入为出、收支平衡点的原则，建议采用“零基预算”的方法，自下而上进行编制。最后，应加强预算的评价监督。在预算的执行过程中，财务部门要做到适时监督控制，定期对预算的执行情况进行分析评价。

3、突出以医疗服务为中心。医院预算管理要以医疗服务为龙头，为医疗一线服务，这是现代医院区别于传统计划时期医院预算管理的关键所在。为此医院以医疗市场为重点，必须落到实处，每年医院预算编制前，先由医疗部门分析疾病走势，上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料、制定门诊和住院的预算，并根据医疗预算为医疗各部门制定各病区和门诊各科预算，真正使医疗服务与医疗市场相衔接、相统一；医院以医疗市场为龙头，制定医疗服务预算时必须从全局出发，特别在细分医疗市场的制定上要体现长远利益与眼前利益相结合的原则，有必要拓宽服务渠道，占领医疗市场，在适当范围内应适当降低医疗价格和药品价格，增强市场竞争力。

4、强化预算的执行与考评。在预算管理体系中，医药要积极利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进其完成财务预算目标。在预算考评中，要在充分收集有关财务、业务、市场、技术政策、法律等方面的信息资料后分析差异；将结果与预算值相比较，确认差异，并对差异形成的原因进行分析。例如：消化内科未完成医疗收入预算，可从业务量、人均收费水平两方面找差异。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。根据预算执行结果，评价各责任主体的工作业绩并按照奖惩制度，将其与各预算责任人的利益挂钩。事后总结评估前期预算的执行情况。总结经验、找出不足，以指导后期预算管理工作。

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关键词：国有农场；预算管理；预算编制

在社会主义高速发展的当代，国有农场如果不在自身的管理上采取一定的措施，就会很快被时代的发展所抛弃。预算管理是当代企业中，为了提高企业的经济效益、提升竞争力而使用的一种财务手段。因此，农场的发展壮大同样也可以采取这样的财务措施。我国国有农场在预算管理方面的虽然有了一定程度上的应用，但是其预算管理还没有达到预算管理的效果。因此，我国国有农场的相关领域应该加强对预算管理的重视，同时，不断的研究加强预算管理的具体措施，使得预算管理在国有农场的应用达到更理想、更有效的程度，从而，促进国有农场的发展和进步。

1 国有农场实施财务预算管理的重要性

1.1 有利于农场制定科学化的经营策略，改善综合盈利能力国有农场作为一法人企业，有其自身的经营战略目标，农场管理者需要在综合考虑行业发展前景和未来发展动向以及企业已有的资源条件的前提下，制定符合客观实际的经营利润目标。而实施财务预算管理，可有助于发挥有限资源的综合效用。挖掘其现有的潜力，制定出一套相对最优化的预算方案，从而降低决策风险程度，努力实现经营决策的科学化，使农场的经营行为符合客观实际的需求，改善现有的盈利能力。

1.2 有利于统一协调农场各部门的经济活动，要想实现农场预定利润目标.需要统一协调管理相对独立的农场基层单位。预算管理可以通过设置预算考核绩效目标实现对各项经济业务的调控，通过监管各个部门单位和各具体环节的业务活动来减少彼此之间有可能存在的利益冲突和矛盾，保证农场经营最大限度的平衡。

1.3 有利于强化农场的管理控制工作

农场的预算控制是通过编制预算、经济活动的状态计量、比较分析实际与预算的差异、制定采取相对应调整措施等环节来实现对财务管理工作的预算管理和控制工作。预算编制具有统筹协调作用，需要贯彻执行付诸于实践才能实现预算效果。农场财务管理主要通过事后审核来完成。如会计审计部门审查下属单位的费用支出，人事纪律部门对相关责任人的奖惩等。这些事后审计的影响力不足，效果佳。预算管理可以通过建立健全农场企业内部的约束控制机制，形成对财务活动的事前、事中、事后一体化的管理控制。

2 加强国有农场预算管理的具体措施

由上述可知，实施财务预算管理对于国有农场的发展起着不可忽视的作用，财务预算管理能够在很大程度上促进国有农场科学的发展。然而，我国在国有农场中的预算管理并没有达到理想的效果。所以，我国农场财务管理的相关领域应该加强对农村预算管理具体方法的研究。本文在此提出了几点加强预算管理的几点具体措施，希望能够为国有农场的发展和进行提供一些借鉴。

2.1 建立健全农场预算管理机制，为农场的预算管理提供制度依据

农场企业预算管理工作的开展实施离不开完善的预算管理机制。其为预算管理工作提供必不可少的制度依据以保障预算工作的有章可依。避免农场企业发展轨迹的偏离。为此。要加强农场企业的预算管理以提高其经济效益，首先农场要建立一整套完备的预算管理机制，为预算管理工作提供制度方面的坚实依靠，以保证预算管理工作轨道的正常化。农场企业成立预算管理委员会，履行全面预算管理职责，负责拟定预算目标和政策，协调企业预算，帮助企业预算保持平衡，考核执行情况，督促完成预算目标；下设预算管理审核、评价组织结构，负责预算编制工作的基本审查和分析，评价预算工作的执行效果并做以记录，以保证预算资金的效用，防止资源的浪费。

2.2 加强财务预算的执行力度

经过批复的财务预算一经下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标分解落实，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算单位应加强对现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的流出。预算内的资金拨付按照授权审批权限执行；对于预算外的项目支出，应当在统一预算调整时及时上报。创业农场建立了预算单位预算报告制度，定期报告预算的执行情况。农场统一设计了“基层单位预算执行情况表”，每月末上报预算管理办公室。通过各单位的报表，农场财务科可以及时掌握预算的执行进度、执行差异等。创业农场当前会计核算办法采取集中核算制，农场成立会计集中核算中心统一处理会计业务。

2.3 财务预算考核与奖惩

为了保证预算管理效果，企业应建立激励约束机制，考核与奖惩是保证财务预算管理体制发挥作用的重要手段。预算考核与奖惩的原则是：以预算为基础，从严、从细、量化到人。财务预算的奖惩机制应建立在对财务预算执行情况的总结、分析、评价的基础上，对预算指标的考评重点是指标的节支增效。在进行考核评价时，要结合实际，客观公正，以利于充分调动有关人员的积极性。财务预算管理的考核奖惩制度应是责、权、利的统一。预算考核结果要与人力资源部门进行沟通，做出对员工的年终评价，并将考核结果与员工的奖金福利相挂钩，这样才能使财务预算真正发挥其作用，完善整个财务预算管理体系。

结束语

综上所述，国有农场在我国经济发展中占有重要的地位。所以，在激烈的社会主义市场竞争中，加强国有农场的财务管理是十分有必要的。预算管理是财务管理的重要组成部分，有效的财务管理能够促进国有农场的发展和进步。虽然，我国在国有农场预算管理方面已经有了一定的基础和经验，但是为了满足不断发展着的需要，还需要对国有农场预算管理的具体方法进行重视，并且通过多个角度、多个方面进行研究，从而研究出更好、更有效的加强国有农场预算管理的具体方法和措施，使得国有农场的发展更上一个台阶。

参考文献

[1]刘建丽.探析如何加强预算管理提高企业效益[J].会计师，2013（7）.

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预算是主要用货币形式来表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是企业经营决策目标的货币表现，同时，也是一种重要的内部控制机制。全面预算是全员的预算、全方位的预算，必须全员参加。预算指标是重要的财务分析组成部分，基于预算的财务分析也显得越来越重要。

二、基于预算指标的财务分析模块关联性

(一)　编制预算指标的参与部门及依据基于预算指标的财务分析模块首先要编制预算指标参与的部门，和这些部门参与财务分析的主要依据。

第一，编制销售预算的参与部门和主要依据。在现在这个普遍采用以销定产的经营成产方式的时代，销售的预算往往是整个预算的关键和初始环节。

销售预算的编制，有总企业管理者牵头，市场营销策划部门和销售部门(包括二级三级销售部门)以及财务部门的销售会计参与，根据企业未来一年的企业整体战略目标和企业下一年度的销售计划，结合本企业的实际情况和往年的销售状况以及往年的预算和预算执行情况，有市场营销策划部门提出下一年度企业整体的销售方案，有销售部门评估市场营销策划部门销售方案的可行性后，报财务部门销售会计做总体平衡协调，制定本年的销售预算。

编制销售预算的主要依据：企业以往下达的销售任务以及任务完成情况；近几个月企业产品的明细销售情况，包括区域数量、品种、平均单价等，以及销售分部情况；未来市场预测和企业总体战略；企业财务部门同销售部门联合制定的销售政策，如返利政策、销售折扣，现金折扣等；企业市场营销策划部门制定的市场营销策略，如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等；同时还要对竞争对手和潜在竞争对手进行分析。

企业销售部门提出如下影响因素的影响情况：企业外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、整个行业的发展波动和趋势都是不可忽视的重要因素；销售部门提交销售团队，包括二三级销售团队的业绩情况和成员稳定性情况以及销售团队今后努力方向。

其它因素：销售预算在制定的原则上销售量不得低于上年同期水平、不得高于月份最大生产能力。在进行销售预算的同时应该进行价格预算，制定出企业不同规格产品的价格来。同时还要对销售回款进行较为详细的预算，编制出销售回款预算表，以保证企业的财务安全。

第二，编制成本预算的参与部门和主要依据。企业的成产活动是企业经济活动的根基和生命力所在，没有了生产就无从谈起销售、管理、投资等。同时成本预算也是企业预算中最核心环节，各生产单位根据销售计划想车间下达生产任务，同时报采购部门和车间管理本门、人力资源部门进行成本预算。

各生产单位根据生产部下达的生产任务及消耗指标；采购部的投产价格、人力资源部的定员计划和工资性支出预算，组织本部门的成本预算。

成本预算的编制的主要依据：有生产车间制定生产预算，同时协同采购本门个存货管理部门做好采购和存货预算；有车间和企业技术部门制定企业生产用资产的消耗指标；如需扩大生产或缩小生产，企业的车间向人力资源管理部门提出人员增加或减少计划；企业的车间管理部门制定检修计划；根据设备能力平衡各生产任务；根据上年消耗实际完成情况和同行业先进水平；根据节约原则适当压缩消耗指标；

第三，编制现金收支预算的参与部门和主要依据。现金收支是企业财务最重要的部分。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐句编制。现金收支预算包括收入预算，支出预算量大子预算。主要由财务本门完成。

现金收支预算的编制的主要依据：营业收入，应根据销售预算中的可收回现款数编制；其他现金收入，包括罚款、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定；资本支出，主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生，应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由企业有关部门制定；商品采购支出，应根据存货采购预算中的付款额编制，月度商品采购支付现金额=预算月度商品预算采购额×付款率，费用现金支出根据企业现金管理制度及费用预算必须付现金额编制；其他支出，上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定；借人的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；归还借款。根据借款期限确定；支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定；在收支预算的基础上编制利润预算。

(二)　基于预算指标的财务分析模块之间的关联性由预算指标编制依据可区分个体指标分析模块和综合指标分析模块，二者既有联系又有区别。具体有以下三点：

第一，个体指标分析通过对比个体指标预算和实际数，作出单项定义下的主观分析。这个分析与分析者的经验和素质有关，以个体预算指标为基础，进行定量分析和定性分析的结合。

第二，综合指标分析选择若干项有代表性的指标，通过特定的勾稽关系构建分析模型，根据相关函数计算出的结果作定量分析。此分析模块增加了精确性，减少了主观随意性，但同时存在机械性的不足。

第三，个体指标分析模块是综合指标分析模块的基础，综合指标分析模块构建与个体指标分析模块之上。综和指标分析首先要构建模型，而模型中所用的样本指标是个体指标分析中具有代表性和可计量性的指标。

三、基于预算指标的财务分析实际运用中应注意的问题与改进措施

(一)　实际运用中应注意的问题具体包括：

(1)注意预算指标的实效性。会计信息是很具有时效性的，信息的报送和收集一定要及时准确。基层工作量较大，但一定要加强基层企业会计统计能力，以免会计预算工作效率底下，或企业做出财务预算时已过了最佳应用时间。

(2)注意预算数据的严谨性。企业财务预算时一个比较复杂的财务管理过程，由于其复杂性，所以各方面误差较多，企业在进行财务预算时，应当尽可能的避免或减小误差，以免使财务预算的结果不能有效的反应企业的上一阶段的成果和对下一个经营阶段有效地预测。

另外，各部门在计算预算指标的时候，考虑到自己本部门的利益，会出现不同程度的虚报数据。这也使企业的财务预算出现了很多不严谨的地方，作为财务预算的中枢部门，财务部门应当充分考察各方面的情况，做出严谨的财务预测。

(3)注意与其他财务分析方法相结合。基于预算指标的财务分析，虽然日渐成熟，为我们的工作提供众多有价值的信息，但并不意味着它可以全面代替传统的财务分析，基于预算指标的财务分析，只是财务分析的方法之一，我们在进行基于预算指标的财务分析的同时，还应该从各个层面宏观的综合的分析企业财务状况。

(二)　针对上述问题提出改进措施主要可采取以下措施：

第一，建立严密的预算管理体系。企业要花大力气建立健全预算的组织机构，从企业的高层领导到中层领导都要重视这件事情，把这件事情作为一个关系企业发展大计的事情来做。建立健全预算委员会。预算委员会职责具体如下：审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整甚至修订预算；分析预算执行业绩报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。

第二，把预算具体到每一个产品、每一天，全员参与，齐抓共管。企业要细化财务预算工作，分工到位落实到位。具体由财务部门牵头做财务预算工作时，各个部门应当通力配合。

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[关键词]全自预算管理　体系　基本框架

预算管理早在20世纪初就已经出现在国外企业管理的实践中。1920年美国通用就把预算管理作为公司“对分部责任进行集中控制”的一项重要工具，在经济发达的国家中，大中型企业实行预算管理的比例已经达90％以上。目前我国越来越多的企业开始借鉴西方企业的做法，实行预算控制和管理，并初见成效，如宝钢集团的“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式；杭钢集团的“以全面预算为龙头”的预算管理指导方针。

一、全面预算管理的相关涉及理论到目前为止

全面预算管理并没有一个同一的定义，本文认为，全面预算管理及到全方位、全过程和全员，是以企业的发展战略为导向，通过企业的预算管理制度来保证全面预算的实施以及对企业各项经营活动进行控制、协调和考核等活动序列，从而最大限度地运用企业内部资源，发挥最佳管理效果。可见，全面预算管理需要企业把总体目标逐层分解、下达到企业各个经济单位，同时借助预算、控制、分析、执行和考核为手段，将各个单位的分指标和企业的总体生产经营目标有效联系，从而对生产经营活动进行全过程控制，从而确保整个企业的经营活动能够沿着预算管理的轨道科学合理地进行，是企业对内挖潜的有效工具。

学术界针对实务中存在的一系列问题，认为要把预算管理与其他管理会计工具整合，例如平衡记分卡、作业成本法以及作业基础管理等管理会计工具，从而发挥出全面预算管理的最大效用。国内学者针对这部分的研究主要集中在基于平衡记分卡的战略预算管理体系的建立以及在内部控制如何运用预算管理等方面。例如，在关于如何针对预算管理进行整合和提升的研究方面，我国学者较为集中地研究了基于平衡记分卡的战略预算管理问题，同时也得出了比较一致的看法。这些学者们认为，战略预算管理体系通过以平衡记分卡的财务和非财务指标为基础，同时非常重视财务和非财务预算指标的重要性，通过对财务、顾客、企业内部经营以及创新与学习这四个既有区别，同时又联系密切的要素来实现企业短期利益和长期利益以及企业整体离异和局部利益的均衡。从目前的研究情况来看，尽管国内有很多针对战略预算管理框架的研究，但是平衡记分卡仅仅只是作为一种先进的管理工具，较多地停留在理论介绍层面，还缺少具体的落实方案。

二、全面预算管理体系的基本框架

2.1　全面预算编制的方法一般来说，全面预算的编制可以采用自上而下法、自下而上法以及上下结合法这三种方法，其中上下结合法的编制方法在企业中的应用相对较多。全面预算编制的基本流程如下：(1)企业高层根据企业发展的长期规划来提出企业在今后一段时期内的总目标，并把总目标层层分解。(2)基层部门参照自身情况，自行编制符合实际的预算方案。(3)各个职能部门根据下级各单位的预算，同时结合部门分目标来编制本部门的预算，编制完成后，上报预算委员会。(4)预算委员会经过协商和平衡，仔细审查各分部预算草案之后，拟定出整个组织的预算方案。(5)预算方案通过与下级部门自上而下、自下而上的多次反复来形成最终预算，再上报企业最高决策层审批，通过审批后形成正式预算，并逐级下达预算方案。

2.2　全面预算编制的依据全面预算的编制的依据是根据企业对生产、销售、筹资、投资、分配等活动形成的决策方案，并通过企业财务报表，由一整套用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果的财务报表和附表构成，从而制定出企业在一定期间对资源分配的计划安排。

2.3　全面预算编制的内容全面预算编制的内容一般包括业务预算、财务预算、资本预算三部分。业务预算是与企业日常经营活动直接相关，并具有实质经济活动预算；资本预算是指企业在预算期内非经常发生的、涉及长期投资性质的一次性业务预算；财务预算是指在预算期内与企业财务状况、经营成果等有关的各种预算。

2.4　全面预算控制的方法全面预算控制是指依据企业已经制定好的行动标准或计划对业绩进行监督和评价，目的在于企业能够在形成不利局面之前就能迅速采取有效的补救行动，从而防止巨大损失的出现。换言之，全面预算控制就是指企业在执行过程中要对编制好的预算严密监控，严格按照预算的标准来确保收入项目能够完成预算计划的前提下，支出项目能够被控制在预算范围以内。

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财务管理是企业管理的重要环节。国有企业财务管理在企业管理中具有重要作用，能够节约开支，避免浪费，规范国有企业的行为。但是，国有企业财务管理中存在很多问题，影响了国有企业财务管理的整体水平，急需得到解决。本文主要论述了国有企业财务管理中存在的问题，并提出了相应的对策。

关键词：

国有企业;财务管理;问题;对策

随着市场经济的发展，国有企业之间的竞争也随之加剧，国有企业的财务管理也就显得尤为重要。财务管理是国有企业管理的重要环节，对于国有企业财务管理各个环节落实与执行国家的相关财经法规制度，增加企业的收入节省资金支出，防止浪费与违法违纪行为发生，以及提高企业经济效益具有重要影响。但是，在国有企业的实际发展过程中，国有企业的财务管理存在很多问题，影响了企业财务管理的能力与水平，阻碍国有企业的持续健康发展。因此，全面分析国有企业财务管理中存在的问题，并提出相应对策势在必行。

1国有企业财务管理中存在的问题

1.1国有企业财务管理人员的整体素质有待提高，专业能力不足

目前，由于财务专业教育注重书本知识的教授与学习，忽视财务人才综合素质与能力的培养，国有企业财务工作人员对于企业的会计核算比较熟悉，但是对于财务管理相对较弱，特别是对于企业的现代经营管理方法与管理会计运用缺乏经验与相应的专业知识，并且对于会计核算与财务管理的概念与范围不能进行有效区别。国有企业缺乏具备战略决策能力与解决复杂的财务管理问题能力的财务管理人才，阻碍了国有企业财务管理能力与水平的提高。

1.2国有企业财务管理的内部管理制度不健全

首先，国有企业缺乏内部控制机制导致财务管理的无序。财务管理制度的执行中缺乏约束作用，注重事后检查，缺乏有效的事前控制与事中监督；国有企业的内部审计容易受后企业领导的意愿左右。其次，国有企业财务管理人员资源的开发与配置不合理。国有企业的内部组织人员职责不明，分工不清，其中会计核算与不相容的职务没有实现有效分离，经常出现相互推诿责任的现象，影响了财务管理的效率。最后，国有企业财务管理不透明，影响了会计信息的准确性与真实性。某些国有企业的会计核算具有随意性，导致财务报表不能传达准确真实的会计信息，受国有企业内部人为因素的影响，国有企业的实际经营状况被掩盖。国有企业的会计信息不够透明，账目与实际经营状况不相符，企业的盈亏不明确；并且有些国有企业的不良资产逐渐增多，导致资金运作困难，导致出现难以支付到期债务的问题。

1.3国有企业缺乏有效的预算管理，预算编制过程不科学

预算管理是企业进行财务管理的重要环节。但是，在国有企业的财务管理中财务预算经常出现编制程序不合理，编制内容不全面，预算编制的政策与依据不明确，财务预算的收支范围狭窄等问题。在企业资金的使用上，缺乏事先规划与统筹安排，资金的支出与使用具有盲目性，导致企业资金的使用效益不高。此外，在实际的财务管理中，企业的财务预算经常被随意改动，对于国有企业财务预算的稳定性与整体性具有重要影响，并且对于财务预算的执行结果缺乏完善的考核体系，财务预算的执行缺乏约束力。

1.4国有企业的资金管理存在问题急需解决

国有企业资金管理问题主要表现在资金的筹集与资金的使用两个环节。首先，国有企业普遍面临资金不足的问题，由于资金不足严重阻碍企业的发展与壮大。在资金筹集方面，可能由于国有企业对外举债规模的计划失控，国有企业内部的资金结构与资金的融通不合理，导致国有企业财务风险加大，削弱了国有企业的整体优势，抑制了财务管理综合能力的发挥。其次，在资金使用上，投资结构不合理的问题在国有企业不同程度地存在着。项目资金的投放存在着重复投资、资金分散等问题，减少了国有企业的投资收益，增加了经营风险。同时，某些国有企业的资本经营是依靠契约的关系进行的，致使资金出现条块分割的问题，资金的集中管理与统一调配非常困难，降低了企业资金的使用效益，此外，还有国有企业的资金被大量闲置，没有真正发挥其增值的作用与效应。

2加强国有企业财务管理的对策

2.1加强教育与培训，提高国有企业财务工作人员的综合素质与专业技能

企业的发展要依靠高素质的人才队伍。国有企业财务管理也需要具有良好的综合素质与专业技能的财务工作人员队伍。首先，要加强财务工作人员的思想道德建设。国有企业要制定财务工作人员的职业道德规范，加强工作人员的道德修养，培养工作人员良好的职业道德，积极营造依法办事的工作氛围。其次，建立相应的奖惩制度，鼓励财务工作人员真诚守信、坚持准则，并给予适当的物质奖励，积极弘扬诚信守法的精神。最后，要进行定期的教育与培训，引导企业的财务工作人员综合运用各种途径与方式加强自身的学习与修养，学习专业知识与技能以及相关的网络技术，提高自身的专业素质与专业能力。

2.2国有企业要加强企业内部的监督约束机制

国有企业要根据自身发展的实际状况，制定科学合理的财务工作人员的行为规范，完善国有企业的内部财务监督机制，加强对企业财务管理工作的检查与监督，以推进国有企业财务管理的制度化、规范化建设，提高国有企业的财务管理能力与水平，加强企业的内部财务管理，尽量避免企业发展中的财务风险，保证国有企业的持续健康发展。首先，要明确责任。国有企业内部监督机制的执行与落实需要包括财务管理部门在内的企业的各个部门的协作与配合，各个部门要明确自身责任，并进行落实。其次，要进行及时的检查与监督。相关的单位于部门要对国有企业的财务管理进行及时的检查与监督，切实执行与落实企业的财务管理制度，发现问题及时解决，避免发生违规违纪的问题。最后，必要时要追究责任。对于企业的财务管理制度执行不力，给企业造成了重大损失的行为要坚决追究责任。

2.3加强国有企业的全面预算管理

全面预算管理有利于国有企业发展战略的规划与落实，以完成特定时间内企业的经营目标，实现资源的优化配置，并且利用预算可以有效地控制成本的增加，对企业固定资产的投资规模进行有效控制，保证国有企业的充足的现金流量，能够防范财务危机。首先，在国有企业内部设立财务预算管理结构。国有企业的相关职能部门组成预算管理委员会，积极动员企业的全体员工共同参与，促使国有企业的各个部门以及子公司全面了解企业的整体发展战略，以明确各自的任务，加强交流，促进整体发展目标的实现。其次，国有企业预算编制要采用从上而下，分级编制并逐级汇报的编制程序。在财务预算编制过程中，企业的整体预算目标逐级下达到各个部门，各个部门根据自身实际发展状况进行预算调整，制定科学的财务预算，由财务预算管理委员会下达到各个部门进行执行。最后，要加强财务预算的事前、事中以及事后的控制。国有企业各个部门要对财务预算的执行状况进行定期汇报，对于执行过程中出现的问题要及时解决，并对企业的经营管理提出相应的策略。

2.4国有企业财务管理重视对资金的管理

首先，国有企业财务管理要加强对企业资金的内部控制，优化资金的结构，加强对资金的事前控制与事中控制。事前控制主要是指要对企业资金的筹集与使用进行事前的规划与预测，对资金的需求量进行科学的预算与编制，并以此为基础，综合考虑国有企业现有的资金量，核定国有企业的最高资金储备量与资金最低储备量，并且还要加强管理物资的验收、购入以及调拨等，严格把关，拒绝浪费。其次，国有企业要严格并科学地控制资金的投放量，在生产经营中要坚持依照市场确定产品，根据产品确定材料，依照材料确定资金投入，以实现生产与销售平衡的目标，避免资金积压，促进资金的运营，提高资金的使用效益。最后，国有企业要开源节流，增收节支，减少资金浪费，提高资金的使用效率。国有企业要科学合理地进行资金投入，不能盲目进行产品开发，加强对于生产过程与物资采购的控制。

3结语

国有企业财务管理是提高企业竞争力的重要动力，能够保证企业利润最大化，保证企业决策的正确性。因此，在工作实践中，我们要全面分析国有企业财务管理中存在的问题，提高国有企业财务工作人员的综合素质与专业技能，加强国有企业的全面预算管理和内部的监督约束机制，重视对资金的管理，以保证财务管理有效性，提高企业的财务管理水平，促进国有企业持续健康发展。

参考文献

[1]谢丽丽.国有企业财务管理中存在的问题及改进对策[J].商,2013(2).