团队管理计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇团队管理计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】管理体系 高绩效团队 结构方程理论 加权平均法 评价模型

一 引言

对于不断延伸的管理学，团队管理思想一直是学者们讨论的焦点。随着管理理论、技术工具的发展，企业组织形式向团队结构转变的潮流在企业管理实践中愈演愈烈，团队管理思想也通过实践的探索不断被检验和完善。董事们强调团队对于组织的重要性，高层管理者们向他们的下级部门倡导团队工作，管理顾问们建议为了团队工作的便利进行组织重构。虽然像通用、宝洁这样的大公司以其高绩效的团队管理享誉世界，但是向团队结构的转变并不总是轻而易举的，这样一支高绩效的团队靠的不是运气，而是来自企业对其整个管理体系进行的精心设计和规划，确保团队能够按照设计进行运作。

二 团队结构转变

在不断的实践检验中，团队结构以其独特的优势获得众多公司的青睐。从20世纪80年代通用电气公司传奇CEO杰克?韦尔奇进行通用公司历史上伟大的组织变革，到随后的柯达公司个人胶卷部完成业务分割，组建团队，以及IBM创业团队推出IBM公司的第一台个人电脑等一系列实践过程中，团队结构的类型也从初期的质量圈发展成如今的项目团队、开发团队乃至借助先进的信息系统而形成的虚拟团队。

团队结构并非总能带来“好运”。例如，IBM创业团队为了尽可能早点推出IBM的PC机，理所当然地从微软购买了DOS系统，从英特尔购买了CPU，这使得英特尔和微软把同样的PC配件出售给所有的制作商，导致“IBM兼容机”迅速增加。另一个备受关注的团队计划失败案例发生在20世纪90年代中期利维?斯特劳斯服装公司的美国工厂，由于竞争对手在海外生产的廉价商品对Levi品牌造成了严重冲击，该公司希望能够通过开展工作团队计划保证其分布广泛的美国工厂能够正常运转，同时保持较高的生产率。但是这一做法并没有达到预期目的，团队中表现好的、动作快的员工发现他们的工资被动作慢的同事拉下来；相反，动作慢的员工每小时工资却上升了。于是士气涣散、争议随之而起，最终导致该公司的11家美国工厂关闭，6000名美国员工失业。

其实，像这样一些团队失败的案例并不一定是团队结构本身存在问题，而是伴随它实施的其他方面的管理出了问题。IBM创业团队的失策正是由于控制管理没能有效地被实施，导致团队自限太大；而利维?斯特劳斯服装公司的问题则出在伴随工作团队计划实施的激励计划发生了问题。换句话说，通常向团队结构转变也意味着整个管理体系的许多方面均需相应的改变，例如，如何制订计划、如何选择员工、如何改进沟通方式、公司如何保持合理控制等。公司可能在组建团队方面做得很好，却在管理体系其余需要转变的方面出现失误。

三 团队低效的原因分析

在讨论如何建立高绩效的团队之前，企业的管理者们应当有必要先弄清楚团队出现低效率的原因，以便企业在建立团队时尽量避免此类情形。

低效团队具有的症状其实不难识别，通常包括团队工作不能完成既定目标、团队成员能力良莠不齐、沟通小心翼翼且缺少反对意见、团队内部冲突等，但分析其原因却是错综复杂，相互影响的。一个团队的目的是综合利用各种技能和才干以达到特定的目标，如果企业为团队制订的目标计划不尽合理或是团队成员的能力配备存在问题，就很有可能导致团队工作不能完成目标。因此，团队的构建还需要企业整个管理体系中的目标管理、人力资源管理进行相应的改进。一旦制定的目标没有完成，容易影响团队整体士气，甚至可能导致团队内部的紧张和冲突。管理心理与行为学的理论认为当团队遭受挫折时，由于需求得不到满足，目标得不到实现，心理平衡会被打破，团队成员的挫折防卫机制若被消极运用，则会出现相互抱怨、推卸责任等情形。这时就需要企业保证团队能够有正确的领导和有效的激励计划。另外，群体动力学理论也为低效团队中沟通小心翼翼且缺少反对意见的症状提供了一个解释，该症状被称之为“群体思维”，即向工作团队这样要求高凝聚力的群体，具有发展小群体意识和精英主义意识的趋势。这种趋势会导致群体迫切要求达到一致而拒绝考虑反对意见。尽管群体中存在中肯的反对意见，但只有一种权威观点是盛行的。而解决这一问题的关键在于公司应建立适合团队工作的有效沟通方式。

通过对低效团队的原因分析，不难发现，团队组织之所以没有获得预期的效果，具有决定影响因素的是企业整个管理体系的其他诸多方面没有能够随着团队结构的转变而进行相应的改变，包括企业目标管理、人力资源管理、领导、激励计划及沟通等。

四 建立高绩效团队的具有效措施

企业一旦决定将组织形式转变成团队结构，就应当对整个管理体系进行相应的调整以满足团队管理的需要，而这正是建立一支高绩效团队的核心。同时，这种对整个管理体系的调整应当满足两个要求：一是具有普遍适用性，即无论是针对为某一特定任务而组建的临时团队，还是不断接受新任务的专业团队，都能够满足团队高绩效工作的需要；二是具有灵活应变性，即根据团队管理的具体要求能够快速、无阻碍地实现即时调整。

篇(2)

[关键词] 社区健康服务中心；试点；儿童保健团队；作用

[中图分类号] R174 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2011）07（a）-122-04

Analysis of child health care team in community health service

LI Jing, YU Xinguo, ZHAO Peng

Xixiang People's Hospital of Bao'an District in Shenzhen City, Guangdong Province, Shenzhen 518102, China

[Abstract] Objective: To discuss the effect of child health care team in community health service in the pilot way for the improvement of the management connotation. Methods: Yikangyuan community health service center in Shenzhen city was chosen as study fields by formulating the construction, working task and process of child health care team and a sampling survey to 430 children before pilot project and 436 cases after pilot project for 1 year for investigation, the relevant situation of the children were analyzed. Results: Before pilot and after pilot project, the rate of EPI standard among the permanent, temporary and floating children were 32.55%, 28.02%, 9.49% and 53.33%, 45.41%, 30.47% respectively, the rate of EPI regulated were 23.26%, 36.71%, 32.12% and 45.56%, 50.46%, 61.72% respectively. There were significant differences before and after pilot project (P

[Key words] Community health service center; Pilot project; Child health care team; Effect

深圳市宝安区卫生局根据卫生部《关于开展社区卫生服务适宜技术试点的通知》的要求，选定宝安区西乡人民医院颐康园社区健康服务中心（简称社康中心）为试点研究现场，在社康中心成立儿童保健团队，希望通过试点和运营，探讨全面落实社区公共卫生服务的有效途径和运营模式，以便更好地体现社区卫生服务的公益性。通过社康中心儿童保健团队的1年试点运营取得了较好的儿童保健作用，现总结报道如下：

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1 资料与方法

1.1 一般资料

为更科学的掌握儿童保健团队试点前后的效果，笔者分别在团队试点前和试点1年后采用自拟儿童保健团队效果调查表进行调查统计。两次调查参入的工作人员均经过统一培训，统一调查要求和标准。为保证调查结果的可靠性，调查表中内容由0~36个月的儿童父亲或母亲填写或回答。试点前发放调查表452份，回收有效调查表430份，有效回收率为95.13%，试点1年后发放调查表465份，回收有效调查表436份，有效回收率为93.76%。试点前后调查儿童的年龄和户籍比较，差异无统计学意义（χ2=4.79，P>0.05），具有可比性。两次调查儿童人数统计见表1。

1.2 方法

1.2.1 儿童保健团队的建设

西乡人民医院以深圳市宝安区社区健康服务运行机制改革试点及卫生部社区卫生服务适宜技术工作规范试点验证为契机，以小样本社区的支持体系建设来探索适合宝安区特点的社区健康服务的发展方向，根据颐康园社区儿童的生活现状和社区儿童的实际卫生保健需求，在颐康园社康中心建立儿童保健团队。该团队由1名高资历并有多年儿科临床诊疗经验的高级职称的医师作为儿童保健团队的团队长，1名有资质的公卫医师、2 名有执业资格的全科医师和 2 名注册的社区护士组成团队成员，主要负责和管理社区儿童的健康体检、计划免疫接种和儿童监护人的育儿保健指导[1]。通过建立儿童保健团队，达到建立人员结构合理、分工明确、工作流程清晰、协调性强的专业工作团队，以有利于推动社区健康服务向深层次发展。

1.2.2 儿童保健团队的任务

1.2.2.1 建立儿童保健网络信息库 通过本底调查，建立整个社区的儿童保健网络信息库，利用电脑系统建立社区内常住、暂住、流动的0~36个月的儿童及其监护人的个人和家庭健康档案，并详细记录儿童保健团队为其所做的各种卫生保健服务内容，包括儿童计划免疫、适宜技术体检、儿童专档管理、儿童在社康中心内的诊疗服务等。

1.2.2.2 育儿保健指导 根据卫生部社区卫生服务适宜技术[2-3]工作的要求对社区新生儿进行家庭访视及产妇进行育儿保健指导，宣传母乳喂养好处，鼓励母乳喂养，指导正确的混合喂养和人工喂养方法，传授新生儿扶触技能,引导产妇培养良好的睡眠、饮食、卫生及户外活动等生活习惯。

1.2.2.3 定期给儿童做健康体检 定期对社区0~36个月儿童进行健康体检，并对儿童生长发育进行个体评价，同时将各项信息输入电脑系统，建立儿童专案管理信息。对体弱儿童如患有小儿贫血、佝偻病、营养不良、肥胖、肢体残疾和神经-精神发育迟滞等健康问题的儿童进行重点关注，做到及时发现、及时转诊、及时管理，实现对体弱儿童发现、转诊、追踪、随访、结案的连续管理。

1.2.2.4 儿童基数管理 按上级管理规定要求，对社区的0~36个月儿童基数进行动态化、连续性管理，动态掌握辖区0~36个月儿童变动情况，及时登记儿童迁入、迁出数量变化和死亡登记报告，分析各类儿童保健服务需求，明确社区0~36个月儿童的主要健康问题，制订相应干预计划和落实措施。

1.2.2.5 儿童计划免疫工作 针对本社区0~36个月儿童开展计划免疫工作。按《深圳市儿童计划免疫程序表》的要求，实行有计划、适时地给儿童进行脊髓灰质炎（糖丸疫苗）、百日咳、白喉、破伤风、麻疹、卡介苗、乙型脑炎、乙肝等疫苗预防接种，并将儿童接种的资料全部登记入册、归档。同时通过社区宣传栏，举办健康知识讲座，充分利用4月25日全国预防接种宣传日的宣传，普及计划免疫预防接种的健康知识。

1.2.3 儿童保健团队工作流程

①儿童保健团队成员均进行统一的培训，熟悉掌握社区卫生服务技术规范丛书中“社区0～36个月儿童健康管理”要求和操作流程[2]。②为提高了管理效率，将0～36个月儿童健康管理与计划免疫工作捆绑实施。相对于儿童健康管理工作，社区的计划免疫工作更加深入人心和让居民接受，所以在家长带儿童到社康中心进行免疫接种时，社康中心的儿童健康管理人员给予健康教育，对每个来接种的孩子建立健康档案，在每一次接种前均进行儿童体检，以减少漏检现象。③所有上级医院分娩的辖区新生儿，通过医院转到社康中心。社康中心的产后访视人员进行两次新生儿访视，将建立的儿童健康档案交给儿童健康管理人员进行后续的管理。社区儿童健康管理人员发现异常儿童、高危儿童后，及时填写儿童保健双向转诊联系卡，及时转往上级医院诊疗，同时社康中心的儿童保健人员对其进行进一步的追踪和管理。④利用网络信息平台对管理的儿童及时通知体检和计划免疫接种。社康中心的计划免疫系统可以设置和打印预防接种预约时间，根据0～36个月儿童健康管理的要求和时间间隔，把儿童体检预约时间同时设置在预防接种预约时间表和预防接种预约时间表同时打印交给家长，并通过计划免疫系统的短信群定期发给家长，以利于及时提醒和督促家长按期为儿童进行儿童体检和计划免疫接种。儿童保健团队工作流程见图1。

1.3 统计学方法

使用SPSS 12.0统计软件统计，对相关资料采用χ2检验，以P

2 结果

2.1 儿童计划免疫接种情况比较

试点前后常住、暂住和流动儿童计划免疫规范接种率比较，差异有高度统计学意义（P

2.2 儿童健康体检情况

从表3中可知，试点前后常住、暂住和流动儿童体检达标和基本达标率比较，差异有高度统计学意义（P

3 讨论

3.1 儿童保健团队的运营有利于儿童保健与计划免疫工作有序开展

儿童保健团队的成立，改变了团队成员的服务理念、真正体现了现代社区医学以社区为基础、以社区居民为中心、以家庭为单位的服务模式，保证儿童保健流程的畅通，减少了漏检、少检的机率[4]。社区适龄儿童到社康中心后，经过初步筛查-规范-体检-规范疫苗接种，保证了社区儿童健康体检和儿童计划免疫的有序进行。暂住、流动儿童的保健是儿童保健工作中的重点、难点、盲点，由于加强暂住、流动人口的宣传与管理，极大地提高了他们的管理率。通过试点运营发现，儿童保健以团队协助方式服务社区居民，能较好地满足社区卫生服务需求，能真正体现全科医生以人为本的服务理念，有效地提高了儿童的系统管理率和健康保健覆盖率。

3.2 儿童保健团队的运营保证了新生儿连续性管理

根据儿童保健团队工作要求，在社康中心主任协调下，根据工作开展情况合理安排中心内全科医生及护士加入本团队工作，形成全员积极参与的局面。妇女保健医生在接受到新生儿信息后按时完成新生儿产后访视，及时将新生儿相关资料登记入册，安排满月儿童到社康中心进行儿童健康体检和疫苗接种，同时其转给儿童保健医生进行管理，确保妇女保健和儿童保健的无缝衔接。同时全科医生在诊疗同时适时提醒和督促赞助和流动儿童进行健康体检和疫苗接种，更加体现了团队内外互相协助的重要性和儿童保健团队服务的可延伸性[5]。

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3.3 儿童保健团队的运营改善了医患关系

儿童保健团队的连续服务，扩大了社康中心在居民中的影响，不少社区儿童家长与儿童保健人员建立了良好的朋友式医患关系，同时居民在社康的就诊率也明显增高[6]。另一方面，通过每次社区儿童体检时儿童保健医生对儿童家长传授育儿护理知识和开展一些宣传活动，使家长的儿童保健知识的知晓率明显提高，丰富了社区居民的育儿护理知识和儿童保健意识，更加有效地提高了社区儿童保健的系统管理率和覆盖率。

3.4 儿童保健团队的运营促进了社区人才队伍的建设

为适应社区儿童卫生保健多元化需求，为不断提高儿童保健团队的服务技能和服务水平，在全科医护人员全员岗位培训的基础上，通过请进来、送出去的培训机制，建立了一支技术过硬的全科型社区儿童保健队伍，从而能够更好地为社区儿童提供卫生保健服务。

3.5 团队式服务体现了社区卫生的公益性和必要性

通过实施儿童保健团队式服务，为社区儿童提供体检、预防、管理、评价、健康教育、家庭养育“六合一”的综合卫生服务，为社区儿童健康成长提供了有力保障，是提高社区居民对卫生服务满意度的有效途径，是实现卫生工作重心下移、防病关口前移目标的重要举措[7]。

颐康园社康中心儿童保健团队试点的实践证明，对社区儿童实行团队式保健服务是社区卫生服务模式的创新，充分体现了团队服务的优越性、可及性和服务能力的综合性，有利于推进社区基本医疗和公共卫生服务的进一步落实，有利于促进社区卫生服务可持续发展，值得进一步探讨。

[参考文献]

[1] 余信国,李静,赵鹏,等.西乡颐康园社区健康服务中心儿保团队建设的探讨[J].中国现代医生,2010,48(8):77.

[2] 陈博文,藤红红.社区0-36个月儿童健康管理(试用)[M].北京:北京大学医学出版社,2008:3-76.

[3] 查晓梅,曾德秀.儿童保健的开展关键――对婴幼儿家长的健康教育[J].中国医药导报,2009,4(22):236-237.

[4] 李梅.影响城市流动儿童计划免疫的因素及对策[J].中国医药导报,2010,5(13):201.

[5] 王丽杰,赵鹏,徐志浩.一站式儿童保健服务模式与儿童保健质量的探讨[J].中国社会医学杂志,2010,27(3):184-185.

[6] 翁丽芬,黄梅,邹黛莉,等.做好社区健康服务促进儿童保健事业发展[J].中国初级卫生保健,2005,19(2):34-35.

[7] 韩幼平,陈继根.新型全科团队运行机制探讨[J].实用全科医学杂志,2006,4(6):709.

篇(3)

【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力

对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

（一）制定人力资源计划

人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

（二）组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。

（三）项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

（四）管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢？

（一）发掘员工需求，设定共同的目标

在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么？在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。

因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。

（二）有效的绩效考核制度，针对性的激励政策

1.建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2.有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

（三）有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1] 王利平.管理学原理[M].3版.北京：中国人民大学出版社，2009.

[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版. 李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

[3] 唐k.战略劳动关系管理[M].上海：复旦大学出版社，2011.

篇(4)

关键词：汽车零部件；项目团队；团队建设；团队管理

Content abstract: in the process of automotive product development project, the project team as project is the most important human resources, it decides the success of the project. Combining with the author's unit, through some discussions to the method of project team building and management, in order to establish a high performance project team to provide reference and reference.

Key words: auto parts; The project team; Team building; Team management

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

0 前言

随着全球经济一体化和信息时代的到来，项目管理作为管理学科一个新的领域，在全球得到了快速发展，国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。在我国，汽车产业走过了六十多年的时间，但是由于初期处于一个相对封闭的环境，项目管理的水平有限，导致汽车产业的技术、管理水平大大落后于国外同期水平。随着 70 年代末期的改革开放，中国的汽车行业开始得到了发展，特别在加入 WTO 后开始了快速发展的十年，全球各大汽车零部件供应商纷纷看好中国汽车市场的发展前景，开始争相进入中国。为了更好的拓展中国市场，几乎所有知名汽车零部件供应商都在中国建立了合资或独资厂，并且加大投资的力度，这不仅带来了先进的技术，同时将最新的项目管理方法引入中国，使中国国内汽车行业的项目管理水平得到了极大的提升。

汽车零部件开发是一项对产品质量要求高，成本控制严格，耗费时间较长的复杂项目，其项目团队成员又多来自于不同的职能部门，因此，如何搞好团队建设和团队管理，建立一支高绩效的项目开发团队，对一个项目成功与否，具有重要意义。下面以笔者所在单位为例，对汽车零部件企业项目团队的建设和管理做一些浅显的探讨。

1 项目团队的建设

项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队，而团队建设则是一个较为长期的过程，它从项目团队组建开始，一直到项目团队解散为止，包括项目团队的组建、培训、团队精神建设等等。

1.1团队的组建

当来自于一个客户的潜在的产品需求时，就需要汽车零部件企业成立一个特定的项目团队与之对应了。目前，汽车零部件企业在组建项目团队时，普遍采用的是强矩阵型项目组织结构，如图1。企业主要靠两条主线来进行开展公司的项目管理，这两条主线分别是图1中所示的实线和虚线。实线表示公司的组织机构是

由项目部及其它职能部门组成，每个职能部门经理负责本部门成员的职业发展，专业培训，薪酬制定等。虚线表示企业经营以汽车零部件产品开发项目为核心，每个项目组由一名项目经理负责，其团队成员来自于不同的职能部门。各职能部门经理根据每个项目工作内容和工作量安排一个或多个工程师加入到此项目组，从而组建成项目团队。项目经理负责团队成员按照项目开发各项要求进行工作，同时和职能部门经理一起共同对团队成员的工作进行绩效考核。这种强矩阵项目组织结构的优势从公司、部门的角度来说，在保证完成各项项目开发工作前提下尽可能优化人力资源配置，从而达到用最少的人力资源，更灵活的方式来完成每个项目的工作。但也存在一些缺点需要注意，职能部门经理因为不直接参与项目的日常工作，对本部门项目成员的具体表现不是特别清楚，这需要通过两方面加以补救：一是项目经理在定期的项目会议上与职能经理保持沟通，让职能经理能够了解项目的进展状况以及从部门这一层需要给予的支持，二是职能经理也应该通过本部门的例会上关注项目成员在项目中的工作情况及需要帮助解决的问题。当然，有些企业项目经理并不负责对项目成员的绩效考核，因此更需要和职能经理保持密切的协作，以便能得到其对项目人力资源上的支持。

1.2人员的培训

项目团队成员的培训是指所有能够提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式的或者是非正式的。培训方式包括：课堂培训、在线培训、在岗培训（由其他项目团队成员或项目经理提供）、相关的辅导及指导等。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。所有这些培训需要按照项目的人力资源计划的安排来实施，同时也需要结合成员的职业发展规划；另外，还需要根据项目团队管理过程中的观察、谈话以及项目绩效评估结果，开展必要的计划外的培训。

1.3团队精神建设

项目团队组建后，如何提高提高团队的凝聚力，加强团队成员之间的合作精神，充分发挥每位成员自身的主观能动性，也就是项目团队的精神建设，是项目经理需要考虑的一个重要的问题。

项目团队的建设一般经历四个发展阶段。第一阶段是项目团队的形成阶段，一个团队刚成立，团队成员之间还不是很熟悉，也没有很好的合作精神，只是礼貌性的交往、观望，相互之间还有提防，对于工作的态度也是很消极的等待项目经理的安排。项目经理这时应该扮演非常重要的角色，尽快给项目团队成员明确项目的目标，每位成员在项目中的角色定位，成员之间的协作及分工的内容。只有让每位成员清晰地理解了自己的工作目标，工作内容，协作的对象，可借助的资源等等，才能尽快地融入到项目的开发活动之中， 缩短项目开始的迷茫期。第二个阶段是震荡阶段，在这个阶段中，项目团队成员之间由于工作上的冲突，个人的性格差异，沟通的不顺畅等等原因，产生一些矛盾和摩擦，这样的矛盾和摩擦对于团队精神的建设是不利的。如果此时对团队成员的协调与沟通比较到位，团队成员能够很好地从矛盾和摩擦等不满情绪中走出来，团队精神建设同样会带来新的发展契机。作为项目经理，当团队成员表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而应该表现出积极的态度，愿意就面临的问题广泛交换意见，通过大家的合作努力一起来解决问题。要营造这样一种环境：团队成员之间的关系是开放的、友善的，团队成员应该把不满情绪的原因坦诚地说出来，没有必要担心任何攻击和报复。第三个阶段是正规阶段，通过前期的磨合和协作，大家对自己在团队中担任的角色及共同解决问题的方法形成了共识，整个团队关系达到了自然平衡，分歧缩小，成员之间能够相互体谅各自的困难。第四阶段是项目的表现阶段。团队成员之间相互关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务，团队内部协作达到高度统一。在团队发展的第三第四阶段，团队成员之间的冲突可能性已大大降低，大家为共同的项目目标有效的分工协作，这时对员工应采取有效的激励措施以保证团队精神的长期发展。

2 项目团队的管理

项目团队作为人力资源在汽车零部件开发项目中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目团队管理就是针对已有的人力资源所开展的规划编制、人员的合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。这里主要谈三个方面：目标和流程管理，沟通管理，绩效评估。

2.1 目标和流程管理

项目目标是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。一般说来，对于汽车零部件企业，项目目标包括了质量目标，成本目标，时间目标等，在此基础上项目经理和团队成员根据各自工作范围和内容进行细分，分别制定出各自目标。

项目流程是项目先后衔接的各个阶段的全体。对于汽车零部件开发项目，项目流程包括了项目的竞标阶段，产品和过程设计阶段，设计验证阶段，产品和过程的确认阶段，过程稳定和预批量生产阶段，批量生产阶段。基于TS16949/APQP的要求，很多知名的汽车零部件企业结合企业的战略目标，企业的核心竞争力，企业文化等，制定出属于企业内部的项目开发手册。笔者所在单位的项目开发手册详细地定义了在整个项目开发阶段，对于项目团队中的、来自不同职能部门每位成员，他们在项目开发活动中所有的工作任务。每一项任务内容都有同样的结构：为什么要完成这项任务？任务完成的评判标准是什么？怎样完成这项任务？为了完成这项任务，关键输入是什么？做完这项任务，需要交付什么？谁应该负责这项任务？谁应该为这项工作提供关键的支持？如果是一些需要提交文档的任务，还提供了相应的模板文件。

项目目标给项目团队成员指明了团队努力的方向，而项目流程则给团队成员为了实现这些目标，提供了详细的工作指导。团队成员在项目经理的带领下，通过自身的不懈努力，团队之间的高效合作，最后到达项目成功的彼岸。

2.2 沟通管理

为了顺利完成汽车零部件开发项目，需要在项目团队成员之间、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递和思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效的展开，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息。项目团队成员之间中有多种沟通方法，比如个体面谈，电话，电子邮件，集体会议等等。在项目开始建立的时候，就需要明确团队成员的沟通途径。一般来说，建议团队成员集中办公，以增强团队沟通效率，降低沟通成本，实在不能够集中办公的人员，也需要定义沟通的工具（如电话）以及具体的沟通时间及频次。

集体会议是项目团队沟通的一种主要的表现形式，对于汽车零部件行业的特殊性，就尤为显得非常重要。这是因为汽车零部件开发项目干系人结构比较复杂，除了团队成员来自于不同的职能部门：研发、工程、质量、采购、物流、销售，还有来自于企业内部的项目支持部门：财务、生产、人力资源；另外，还有来自外部项目干系人比如供应商和客户等等。项目在推进的过程中，每天都有来自于多个项目干系人的问题，这些问题靠单个项目成员很难解决，而且一些问题时间比较急迫，急需处理解决。例如：项目团队每日的例会就提供了这样的一个交流平台，首先，团队成员可以把自己前一天遇到的，需要其他团队成员包括项目经理支持的问题报告出来，项目经理通过团队成员的共同参与及讨论，利用集体的智慧来定义对该问题的行动计划。对于比较复杂的问题，可能还需借助一些分析工具（比如FTA/PDCA）及相关的专题讨论会来进行。无论是简单的问题还是复杂的问题，通过每日例会的开展，都会有相对应的行动计划，并且记录到单一问题清单里面以便后续的跟踪；其次，项目经理在例会上，需要和团队成员一起确认在单一问题清单上面过去发生问题行动计划的进展，基于会议的时间限制，一般挑3个问题来做跟踪，挑选原则为根据问题的重要程度和时间紧迫性来选择；最后，在每日例会上，团队成员还需汇报昨天的工作进展情况及当天的工作计划，以便项目经理了解整个项目团队每天的工作安排。

除了每日的例会，项目团队还有定期的周会和月会，以及一些根据项目的需要另外安排非定期的会议。总之，这些会议的安排，不仅仅是给团队成员提供一个沟通的平台以解决工作中的问题，而且对于培养团队的凝聚力，增强团队的合作精神，发挥团队的集体智慧是非常有益的。

2.3 绩效评估

项目的成功是和团队成员的共同努力分不开的，然而，在汽车零部件项目的开发过程中，每位团队成员对项目的贡献大小，个人的目标达成程度，个人技能的发挥及提升的空间都是不一样的。为了充分发挥团队个体的主观能动性，提高项目团队整体的绩效，增强项目目标实现的可能性，对团队个人实行绩效评估是极其必要的。对于团队成员的绩效评估有很多种方法：业绩评定表，目标管理法，叙述法，作业标准法等等。笔者所在企业主要采用目标管理的方法对项目团队个人进行考核，在上一年年末，项目经理，职能部门经理和团队成员三方，基于项目的整体目标，一起制定个人目标（一般以一年为限），这些目标需要尽可能细化和量化，并且需要得到团队成员的认可，同时制定相应的培训计划以提供相应目标完成所需的技能培训；在当年的中期（半年后），三方需要一起对工作目标的执行情况进行评估，通过评估，可以向团队成员提供建设性的反馈，发现未知或未决的问题，如有必要更新培训计划；在当年年末的时候，三方对目标的最终达成情况进行评估，同时也对团队成员的专业技能，工作的综合能力进行评价，评估结果会影响其薪酬增幅及岗位晋升。通过这样的绩效管理制度，使成员的个人目标和项目整体目标相一致，促进了团队效能的提高。

3. 结束语

项目的团队建设和团队管理是密不可分的。团队管理就是通过多种管理方法包括目标和流程管理，沟通管理，绩效评估等等把项目团队建设成具有高度凝聚力、良好的团队合作精神、团队和个人均衡发展的高绩效团队。

参考文献：

[1]徐侃. F 汽车零部件项目沟通管理研究[D].上海：上海交通大学，2012

[2]彭岳华，黄文华. 汽车产品研发项目中的团队建设和管理[J]. 项目管理技术,2012,10(6):97-102

篇(5)

【关键词】科技创新团队 研究方法 述评

引言

科技创新团队旨在共同的科研目标下，以科技领军人才为核心，以团队协作为基础依托一定平台和项目，在科学技术领域进行持续创新创造的科技人才团队。随着人们对科技的重视，加上科技在现实中的作用日益突出，“科技创新团队”成为当前科研活动助推的重要动力。在我国以高校为主体的团队是科技创新团队的主体，企业也逐渐重视对产品技术开发团队的组建，自主技术创新成为全球化发展下国家、组织、企业，甚至是个人竞争力的决定性因素。因此，对科技创新团队的研究进行梳理，为更深入的研究提供理论支持，便于其他学者对科技创新团队的研究就显得特别有意义。

1 科技创新团队

科技创新团队旨在共同的科研目标下，以科技领军人才为核心，以团队协作为基础依托一定平台和项目，在科学技术领域进行持续创新创造的科技人才团队。其目标是创造出具有自主知识产权的科技成果，具有明确的创新使命；组织机构稳定，并能自主与外界保持联系，具有较强的组织独立性；内部一般实行项目化运作，由团队领军者将战略目标分解成一系列任务，组织科研团队成员开展项目公关（宋秀兰，齐昕，2010）。

与其他类型的团队相比，科技创新团队具有一些鲜明特点：如创新成果的理论创新程度和知识含量更高，团队内部受到正式权威的影响更弱；科研人员专业背景、学术观点、个性特点等方面存在差异性；团队领导者（或称“学术带头人”、“项目负责人”）处于核心地位，他们没有行政命令权，却肩负着团队管理和技术指导的双重职责，其能力和行为对团队发展乃至存亡具有举足轻重的作用；团队成员的科研目标和任务是相互交叉。这些特殊性决定了科技创新团队研究与一般团队研究具有一定的差异化。

2 科技创新团队建设的意义

科技创新团队建设的最终目的是根据社会和经济的需求，提升科学技术在促进这些需求方面的能力，为经济和社会的发展提供可持续发展的动力（柳洲，陈士俊，2006）。

科技创新团队的建设具有重要的意义，表现在：随着科技时代的到来，科技创新团队是科技创新的有效保障，科技创新将决定一个国家或组织的竞争能力；科技创新团队可以有效的提高创新的效率，随着时代的发展，依靠个体进行创新和提高的时代已经不再存在，有效的团队是取得卓越成效的关键；科技创新团队可以有效地提高各类组织的竞争实力，有效的团队对于凝聚人才，发挥团队的协同作用具有积极的影响；最终表现为通过科技创新团队的建设，可以更好的促进创新成果和创新思想的产生，对促进经济、科技等的发展起到积极的促进作用（柳洲，陈士俊，2006；李婷，2013）。

3 国内外研究概述

我国最早开始对科技创新团队的支持计划始于20世纪末，与国外相比相对滞后。自1999年开始，国家科技创新团队项目的实施显出了科技创新团队的重要意义，国家的支持促进了我国各类科研管理机构探索基于团队的科技创新模式（宋秀兰，齐听，2010）。对科技创新团队模式的研究，总体上来讲，我国分为了四个不同的层次，这四个层次基本上按照一定的规模或者级别进行的划分：

（1）国家部委、中科院所支持的团队，最高层次的科技创新团队，国家有关部门设立了“创新研究群体科学基金资助计划”，用于资助优秀的团队。随后也出台了一系列计划，并于2004年教育部启动了最高层次的人才项目“长江学者和科技创新团队发展计划”，新设“科技创新团队”；

（2）省委、省政府层面所支持的团队，不同的省份结合当地的实际推出了相关的政策，比如安徽、山东、吉林、四川、湖北等省；

（3）省级行政部门所支持的团队，相对较为完善和开始较早的是上海市，上海市科委在2003年就启动了“交叉领域创新团队专项计划”，其他省份也进行了有效的探讨，比如浙江省于2007年启动了科技创新团队的支持计划；

（4）部分高校、科研院所、企业等所自主支持的科技创新团队，比如很多高校整合了科技资源，组建了大量的基于学科、研究专项、实验室的科技创新团队，也有企业依靠高校、科研院所等平台组建了相关的科技创新团队。

尽管科研团队在整个创新体系中的地位越来越重要，但是其相关研究却是一个新兴领域。现有的团队研究主要集中在管理团队（如高层管理团队）和工作团队（如医疗服务团队、销售团队等）方面，针对企业研发团队的研究也有一些（Sarin&McDermott. 2003）.

为了全面了解国内外对科研团队的研究现状，笔者选取CNKI网络数据库查询的方法，分别以检索条件“篇名”或关键词为“科研团队”或“创新群体”，查询相关的研究文献。在1982-2015年期间，共检索到中文文献975篇，其中期刊论文672篇，硕士论文74篇、博士论文14篇、会议论文22篇；对ProQuest学位论文全文库、SpringerLink数据库、Wiley数据库、ABI/INFORM经济管理全文数据库、EBSCO数据库、Emerald回溯库和SAGE回溯库同样进行检索，发现在1960-2012年期间共检索出国外相关文献1472篇。从数量上来看，国外的研究明显多于国内，而且从时间上看，国外对于科技创新团队的研究远远早于国内。

研究方法上，国外学者对“创新团队”的研究大都基于案例的分析或者实证分析的方法对某个角度进行分析或验证（Bain， Mami， &Pirola， 200I；Pirola-Merlo， Hartel，&Mann，2002：Sarin&McDermott，2003）。比如， 以20世纪70年代由联合国教科文组织进行的一项跨国比较研究（Long&McGinnis，1981）。该研究中，借助实证研究方法，以欧洲六国1200个“研究单元”（ResearchUnit）作为研究案例，研究单元是指由从事某一特定研究或实验的科学家和技术支持人员所组成的群体，研究了绩效产生显著影响的关键因素。我国的学者也采用了该种方法，蒋日富等（2007）对某科研机构在广州地区四个研究所的12个科研团队进行案例分析，结果表明决定科研团队绩效最重要的因素是领导行为和团队目标，科研课题等级、硬件资源、信息共享和沟通对科研成败起到一定影响作用，也有其他的学者采用案例研究的方法进行了多方面的比较分析（井润田，王蕊，周家贵，2011）。但相比较而言，在实际的研究方法的检索中，国内学者的研究方法相对较弱，多以国外学者所研究方法的借鉴和引用为主。

具体的研究内容上，国外学者利用实证和案例等研究方法，研究了团队创新绩效产生显著影响因素之间的关系，显著的影响因素包括：团队规模、领导行为、资源配置和执行方式、团队内部以及团队相互间的沟通、激励以及任务的规划、目标设置和执行方式的特征，并通过实证发现财力、物力等因素与研究单元绩效之间不存在显著相关性（Long&McGinnis，1981）；个体创新绩效是研发人员在知识识别、整合和创造过程所产生的各种显性和隐性成果，是研发人员个体综合创新能力的体现（Kogut&Zander，1992）；）通过对小型社会团队的实证研究，发现领导方式、成员间联系的紧密程度、团队发展阶段、成员的科研背景以及团队结构是个体创新能力的决定性因素（Bettenhausen，1991）等等。国内学者更多的是借鉴国外学者的研究理论，多从理论的角度进行定量总结和概括，但也有学者进行了相关的案例或者实证研究，有学者通过实证研究得到团队结构对绩效不产生直接的影响（蒋日富，霍国庆，谭，2007），并有研究指出指出知识型员工的创新定位在于以解决实际工作中的问题与挑战为目标导向，创新绩效的评判以目标的实现为标准（张学和，宋伟，方世建，2013）。也有学者参考案例研究方法，提出科研团队生命周期理论，指出团队管理者的职责、团队文化与管理制度随着团队所处阶段不同而发生演变（井润田等，2010）等等。国内的这些研究与国外学者的研究基本上类似，更多的是基于国外研究的基础上进行的借鉴。

近年来，随着我国的科研支持重点正逐步由对单个课题负责人的支持，转向对以项目为牵引、以学术带头人为中心的科研团队的整体支持。例如，国家自然科学基金委员会自2000年开始设立“创新研究群体科学基金”，扩大对“国内以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干的研究群体”的资助。科技部和教育部明确提出要“整合高校现有人才计划，推动人才资源的有效结合，以学术带头人为核心，形成一批充满活力的科技创新群体，成为科技创新的突击队和排头兵”，并从2004年开始针对“长江学者与创新团队发展计划”进行支持等等，这些不仅促进了现实中对“科技创新团队”的重视，也促进了我国学者对“科技创新团队”的研究。

4 研究述评

综述现有的研究成果可以看到，国内外学者对科技创新团队研究上存在的差异表现在：

（1）时间上的显著差异，国外对于科研团队创新的相关研究起步较早，国内研究明显起步较晚；

（2）研究方法上的差异，国外学者由于相对成熟的理论基础，更多采用实证和案例的研究方法进行定量的分析，国内学者更多的是定性的研究，也借助了一定定量的实证分析方法，但与国外相比差距明显；

篇(6)

关键词：世界大学城；空间学习模式；空间教学模式；空间交流模式

中图分类号：G622 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0314-02

在信息化教学改革与创新建设过程中，借助世界大学城机构平台，以工作过程系统化《配送操作与管理》为载体，从空间教学模式、空间学习模式、空间考核与评价模式、空间互动交流模式等方面入手，使空间教学实施从简单的动态教学资源共享到师生网络互动学习常态化；从“粉笔+黑板”的教师授课到采用3G实景等多种教学手段实现空间转换的新型“学习型团队”+“专任教师”+“企业技师”的学习模式；从师生面对面交流和单一考核评价形式到空间作业、空间考核的新考核评价体系等多方位进行研究，从而构建空间教学新模式。

一、基于空间的工学结合的课程开发理念

（一）工作过程系统化课程开发思路

工作过程系统化课程开发是源于德国“基于工作过程导向”理论，结合中国特色的课程开发新理念。课程开发是建立在工作过程系统化专业课程体系构建完成的基础上的,要对本课程有一个准确的定位，能将本课程所对应的行动领域中典型工作任务转换为学习型工作任务，从而确定本课程的学习目标、学习内容、学习时间；完成课程定位后，要选择合适的载体,通过构建职业岗位环境,设计3-5个学习情境，严格遵循工作过程六步法进行教学实施规划与设计。

（二）基于空间的工学结合的课程开发实证

二、基于空间的工学结合的课程教学改革：以《配送操行与管理》为实证

（一）首先，依托工学结合的教改资源，探索空间教学模式

1、推行工作过程系统化《配送操作与管理》教学改革，原创特色鲜明的丰富教学资源

空间课程《配送操作与管理》遵循工作过程系统化教学理念，完成“学习领域规划、企业合作与调研、学习情境设计、学习载体选择、以引导文为主导的“活页”校本教材的编制、基于工作过程六步法的空间任务单、咨讯资源、项目实施手册、学生团队操作指南、教学课件、教学视频”等特色教学资源。

2、空间转换，采用多种教学方式形成“双师型”空间教学模式

“双师型”空间教学模式是利用空间平台，形成由企业兼职教师与专任教师共同授课的教学模式。《配送操作与管理》设计5个学习情境，严格按工作过程六步法（咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）组织每个学习情境的教学工作。“双师”共同设置项目任务单，布置空间任务，组织空间教学。在教学组织过程中，利用空间，实现从“牵着走”到“放开手”的教学目的。譬如，工作过程六步的咨讯环节由专任教师以空间原创教学资源为主，适度引用大学城空间优质资源，为学生传授必要理论知识；决策环节由企业兼职教师与专任教师采用3G实景等多种教学方法共同指导学生；实施环由“双师”利用空间互动交流平台为学生团队提供协助。

3、学生团队项目实施，形成了创造性教学资源，充实了现有的教学资源，使原创的“静态”教学资源库转换成“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源库。

工作过程系统化《配送操作与管理》3个学习情境，共5个学习型工作项目。项目实施使得项目流程设计更加完整，同时也产生了大量包括企业真实数据的各类表格与单证，譬如客户订单、拣货单等。

（二）其次，推行以空间学习团队自主学习的空间学习模式：

1、推行空间任务,组建空间学生团队,为开展空间学习团队自主学习构建空间环境

《配送操作与管理》课程共组建“易捷项目团队”、“天天香项目团队”、“速优项目团队”等近30个学生团队，选举了团队组长与各项目负责人，顺利圆满的完成了学习任务。大部分学生的相关专业知识、学习能力及社会能力都得到了很大提高，他们的团队作品（含各项目方案设计、成果展示、技能实操、团队风采视频等）也上传空间，获得师生的一致好评。

2、双师”下达空间布置任务，学生团队空间选题

个人空间上传了《配送操作与管理》等多门课程的空间任务单，包括“无约束条件下单（多）张订单的配送作业处理”、“单约束条件下多张订单的配送作业处理”、“多约束条件下多张订单的配送作业处理”等。天天香等学生项目团队均通过留言方式完成了空间选题。

3、学生团队按“工作过程六步法”开展自主学习与自主创造

《配送操作与管理》课程的捷速等学生团队严格按工作过程六步（即咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）完成必要理论知识学习、制定项目计划、项目决策、项目实施、项目成果展示、项目考核评价、信息反馈与交流、团队凝聚等学习环节，形成了丰富的空间学习资源，如“学生团队方案设计、成果作品、技能实操、团队风采视频、课程评价资源等。

三、实施空间教学实施创新与绩效评价

（一）空间课程《配送操作与管理》创新

1、依托空间，完成工作过程系统化《配送操作与管理》课程改革，创建了特色鲜明的整套课程教学资源。

工作过程系统化《配送操作与管理》课程改革经过学习领域规划、企业调研、学习情境规划、空间项目开展、空间考核评价等实施步骤，产生了“工作过程系统划教学实施规划、学习领域定位、学习情境设计、学习载体选择、以引导文为主导的“活页”校本教材的编制、基于工作过程六步法的空间任务单、咨讯资源、项目实施手册、学生团队操作指南、教学课件、教学视频”等特色教学资源。

2、严格按照工作过程六步法（咨讯、计划、决策、实施、检查、评估）组织教学，构建技术性与反思性并重的空间教学模式

《配送操作与管理》3个学习情境，设置了5个学习型工作任务，确保每一个工作任务都是一个完整的配送作业工作过程，任务难度由低到高，符合“由简单到复杂”的学习规律。每一个学习型工作任务开展都严格遵循工作过程六步：即，咨讯、计划、决策、实施、检查、评估。空间教学实施如下所示：

布置空间任务：“双师”确定空间任务，学生团队空间点选任务；

咨讯环节：专任教师为主导，充分利用空间资源，完成必要知识讲授工作；

计划环节：学生团队通过空间资料查阅等多种方式，确定任务实施计划；

决策环节：以“双师”为主导，协助学生团队进行计划可行性分析与决策；

实施环节：学生团队自主完成任务实施，“双师”一般不参与；

检查环节：学生团队自评；学生团队空间互评；“双师”空间考核评价；

评估环节：专任教师及时上传学生团队作品，给予点评，并完成空间师生互动交流。同时，根据本次任务完成情况，及时调整下次任务的难易程度，譬如，将表现优秀的学生团队的任务量适度增加，反之亦然。

3、实行空间转换，采用我院特色3G实景课堂、企业兼职教师空间授课等多种教学方式，形成“双师型”（即企业兼职教师+专任教师）空间授课方式；

“双师型”空间授课方式是利用空间平台，采用我院特色3G实景课堂、企业兼职教师空间授课等多种教学方式，由企业兼职教师与专任教师共同合作完成授课。譬如，《配送操作与管理》第1个学习情境――“单约束条件下配送作业处理”，在按工作过程六步组织空间教学过程中，项目任务由“双师”共同协商确定，并布置空间任务；咨讯环节由专任教师以空间原创教学资源为主，适度引用大学城空间优质资源，为学生传授必要理论知识；决策环节由企业兼职教师与专任教师采用3G实景等多种教学方法共同指导学生；实施环由“双师”利用空间互动交流平台为学生团队提供协助。

4、组建空间学生团队，经由“获取―反思―内化―再实践”过程，构建了空间自主学习模式

《配送操作与管理》课程采用以学生团队为主体的空间自主学习模式，本课程的30个空间学生团队均由学生自发形成，学生团队为主导，完成由简单到复杂的若干学习型工作任务。在经由“获取―反思―内化―再实践”实践过程中，形成了有计划、有分工、能自主查阅资料、会协助完成项目的团队精神，培养了学生的专业能力、学习能力与社会能力。

5、学生团队项目实施内容构成新型教学资源，充实了现有的教学资源库，使“静态”教学资源库转换为“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源模式

学生团队项目实施产生了大量凝聚学生心血的精彩作品，我的个人空间“学生作品天地”发表了“易捷项目团队”等近30个学生团队的作品，其中优质作品变成了创造性教学资源，充实了现有的教学资源库，使“静态”教学资源库转换成“动态”教学资源平台，形成了可持续完善的教学资源模式。

6、自创“企业兼职教师、专任教师、学生团队”共同参与的空间课程考核评价体系，并对《配送操作与管理》课程实施考核评价

在空间教学过程中，创建了“企业兼职教师、专任教师、学生团队”共同参与的空间课程考核评价体系（包括学生团队自评、学生团队互评与“双师”考评等三个考核模块），并对《配送操作与管理》等课程实施考核评价，形成了“天天香团队”等多个团队的考核评价表，将空间考核结果作为学生的最终课程成绩，体现了对学生迁移性学习能力、专业能力、社会能力的全方位监控。

（二）空间教学实施绩效评价

《配送操作与管理》课改实施获得参与学生的一致好评，课程满意率达到95%，同比增长15%；学生课程成绩的优秀率达到55%，同比增长20%。该课程也被评为本年最受学生欢迎的课程。实施空间教学能大力提高学习自主学习能力、提升学生自主学习兴趣，对高职院校学生专业能力、学习能力与方法能力的培养有很大的助力。

结论：如何运用大学城学习空间，不断探索适应职业教学发展、适合培养高素质技能型人才的空间教学改革新模式、空间教学实施新方法，让同行们能获得更多优质资源共享、让学生能利用空间完成自主学习，从而为大学城空间贡献、为信息化教育建设贡献微薄之力，是每一名高职教师应当努力探索与追求的目标。

作者单位：湖南铁路科技职业技术学院

作者简介：余滢（1977- )，女，湖南平江县人，就职于湖南铁路科技职业技术学院，讲师，硕士，主攻方向：物流管理。

参考文献：

篇(7)

【一】

20XX年已经结束，新的一年工作开始了，作为一个服装导购员，现将过去一年的工作经历以下总结，以便于更好地面对新一年的工作：

总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。

第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：

1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。

2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。

3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。

4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。

5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。

6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。

第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：

1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。

2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。

3。具体表现。要根据实际情况，随机应变地推荐服装，必要情况下，不去打扰顾客，让顾客自行挑选，当顾客咨询时候耐心倾听、细心讲解。

以上就是我做服装导购员这一年的工作总结，在新的一年里，我将继续努力工作，不断学习，吸取工作经验，不断改进自己的工作方法，为公司销售更加辉煌业绩而奋斗。

【二】

一个月已经过去了，经过这个月的实习，我现在将我的工作总结以及心得呈现如下，希望各位给与指导和建议。

在服装销售过程中，营业员有着重要的作用，营业员是否能掌握服装销售技巧很重要，所以要求我们不仅要做好而且要精益求精，不断提升自己，从而做得更好。

平时我认为在我们推荐时要有信心，向顾客推荐服装时我们本身有信心了顾客对服装才有信任感。推荐的时候要对顾客进行商品说明，根据顾客的实际客观条件推荐合适的服装。

推荐的同时要有手势，做到贴心。在卖服装的时候要把话题引导在服装上。同事注意观察顾客的反映，以便合适地促成销售。再有就是要说出服装的优点，方便推销出商品。总而言之推荐技巧是我们销售人员一定要做好的，良好的服务才能使顾客动心，才能达到销售的目的。

此外，我们整个销售人员都是一个团队，我们需要有团队精神。优良的合作也是销售必不可少的，所以与同事的相处也很重要，大家相互尊重，和睦相处，共同进步才能使我们这个团队合作愉快，共同进步，达到双赢的目的。

以上就是我这个月以来的总结心得体会，希望各位领导同事给与意见和指导，在以后的日子里共同努力，谢谢大家。

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，范文之工作总结:团队管理总结团队管理经验。

对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。

后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。