公司信息化管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司信息化管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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1团队目标

执行公司信息化领导小组的决定，推动公司及部门信息化建设，实现欧亚公司管理全部数字化、可视化，使欧亚公司信息化管理水平全港领先。

2团队结构

公司级SUPPERUSER团队成为推动公司信息化建设及管理的主力军，人员组成必须涉及每个使用部门。要求SUPPERUSER团队中每个人员对本部门信息管理工作清楚，且对部门内信息化管理有话语权，这样能客观、真实反映各个部门对信息化管理的需求，同时为以后信息化实现推广奠定基础，团队作用决定此人必须为部门综合主管职务以上人员。人员组成业务部门及机务部门由于信息管理工作种类多，每个部门出2-3人，其他部门出1人，共约十名兼职人员，结合信息部专业人员，整个SUPPERUSER团队控制在15人左右。

3团队职责

贯彻公司信息化建设方针及政策，收集与反馈部门的信息化要求，进行信息化技术交流与研究；使公司内部门信息化管理内容和水平提高，普及与规范信息化管理系统使用技能；跟踪与收集码头信息化新技术应用与发展的信息。

4团队地位

公司应在各个部门内综合主管岗位职责中明确部门主管有参加SUPPERUSER团队的职责及应具有的水平，且将作为考察该员工工作能力一个方面；团队活动经费可由公司工会或科协组织列支且可对兼职团队人员进行每月补贴，每年终对信息化工作表现优异者进行公司级表彰奖励。

5团队制度

篇(2)

一、 引言

随着物流国际化、物流高级化的发展及现代高新技术的迅速发展，物流系统各个环节的作业将会出现机械化、自动化、智能化为主的发展趋势，信息技术、网络技术的普及和发展，有效地解决了信息共享、信息传输的标准问题和成本问题，使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础。

二、物流信息化管理的基本理论

（一）物流及物流管理的概念

物流是贯穿从原材料的采购、到产品的生产、再到产品的销售，即贯穿着其生产销售始终的全部过程，包括生产物流和销售物流，通过有组织的配送来达到企业经营管理优化的目的，物流是企业生产、流通的重要组成部分。

而物流管理则是从管理的概念入手，对产品的原材料采购、产品销售和配送进行的计划、组织、指挥、协调、控制和监督，从而提高物流的效率，降低物流的成本，提高物流的整体效应，对企业整个管理也起到一个优化作用。

（二）供应链管理理论

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“6R”, 并使总成本最小。

（三）物流信息化的概念

物流信息化是信息化在物流企业中的运用，即包括物流信息的采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等，通过信息技术实现对物流过程中产生的全部或部分信息进行一系列处理活动，以协助提高物流管理的效率，促进物流管理的规范化和科学化。

三、国内外大型集团物流信息化管理经验与借鉴

（一）美国沃尔玛公司物流管理经验

1．快速高效的物流配送中心

快速高效的物流配送中心是沃尔玛减少库存、实现供应链管理水平最小化的关键因素，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，这样的物流配送中心位置定位为沃尔玛开展周边零售店服务提供了极大的便利，运输的半径既比较短又比较均匀。不仅能减少本企业的库存，还能够提高供货的及时性。

2．物流信息技术的应用

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS）。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星；1983年的时候采用了POS机。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控。沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

3.“无缝”供应链的运用

“无缝”供应即从订单与购买的处理及运输和配送过程都进行紧密的联系，捆绑在一起，实现配送的及时响应，库存的及时补充。沃尔玛采取的“无缝点对点”的物流系统不仅保障了整个供应环境的优化，同时大大降低了物流和库存的成本。

4．全天候的物流服务支持

沃尔玛的物流是不间断地进行，每天24小时，每周7天都能够提供快速便捷的物流服务。产品和服务都能够得到保障，从而能够确保这些沃尔玛的产品不断地流向沃尔玛的商店，供货和销售实现对接，提高服务的水平。

（二） 海尔物流管理经验

海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，强大的网络优势构成了海尔物流公司的核心能力。

1．海尔物流的信息化应用

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造。

2．海尔重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化的订单经济

海尔把订单作为企业运行的驱动力，从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，同时，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

3．海尔物流改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

提高物流效率的最大目的就是实现零库存，海尔的仓库与海尔的商流、信息流、资金流及工作流联网，进行同步数据传输。以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

4．打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

海尔建立了一整套包括网上订单管理平台、网上支付系统、网上招标竞价平台、信息交流平台等在内的面对市场的快速响应系统，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度。

四、国内外集团物流信息化管理对我们的启示

通过以上对沃尔玛和海尔物流的分析研究可以发现，是他们的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，促成沃尔玛和海尔的成功，可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合。

五、玉柴物流信息化管理创新

（一）广西玉柴机器股份有限公司简介

广西玉柴机器股份有限公司（以下简称“玉柴”）创建于1951年，主要从事柴油发动机和发电机组的设计、研发、生产制造和营销服务等。玉柴到目前一直保持行业“龙头”地位，是中国内燃机行业的领跑者，是广西销售收入超百亿元的企业之一，被国家统计局授予“中国最大内燃机生产基地”称号。

（二）玉柴物流管理现状分析

1.玉柴生产基地地处偏僻的广西玉林市，交通不是十分便利，且配套的覆盖面广，产品配套的下游客户厂家较多，而本地的配套零部件产业不发达，零件及产品等物流成本相对比同行的高。

2.玉柴在2003年开始推行在柴油机、汽车、机械零配件产业领域的上、下游开展广泛的供应链物流服务，在行业内率先开创出独具特色的玉柴物流模式。

3．玉柴内部相对有些缺乏物流专业人才，缺乏对公司总体物流的规划布局和统筹安排。玉柴现有的工厂内部物流有点缺乏总体规划。

（三）玉柴物流信息化管理的现状分析

1．1994年6月，玉柴公司引进MRPII软件，闭环MRP已经完成，但未实现物流、信息流和资金流的集成，财务系统自成体系。

2．采购、生产系统的大量信息还是要依赖手工录入，存在效率低、差错率高、更新不及时等问题，影响后期的整个传输和应用。

3．玉柴公司产品种类多，每种产品的构成较复杂，因而数据量庞大，要严格按MRPII系统的计划要求进行控制难度较大。

4．玉柴在2005年就开始实施ERP一期工程，玉柴启动上线ERP系统后，与巨资投入的先进的PLC不能直接连通，没有充分、及时地提供决策的支持。

（四）提升信息化应用，优化玉柴物流管理

2007年，玉柴在一期工程业务模块成功的基础上正式启动ERP项目二期工程，开始向精细化管理应用、功能扩展应用、决策管理应用三个方向推进。

1．ERP二期项目主要实施了HJIT采购协同及供应商管理。HJIT通过准时准量的供应商计划与送货传票提高采购供应链敏捷性，降低供应链的整体库存水平。供应商门户实现了与SAP、YCQAS、YCSS系统的集成，是一个互动的平台，加强玉柴与供应商的信息沟通。

2．进行了BW数据仓库的构建，把成本数据分析、财务报表、销售统计分析、公司经营KPI指标、质量分析等各业务系统的信息紧密集成，是一个灵活的决策分析平台。

3．销售系统把客户需求输入系统，经过OA订单评审后，客户要求就会进入玉柴的ERP系统，自动生成生产计划。系统根据生产计划进行最优排序，发出物流需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，当整机下线即可正式交货。

4．上线MES系统，把上下的两个系统连通起来，打通了信息孤岛，提高劳动生产率。

5．缩短财务系统数据统计的时间，以实时数据为依据的生成计划更加正确、及时地反映整个生产情况。将MES与PDM数据集成，实现设计数据源、生产数据源与ERP全线贯通。

6．优化业务流程，提高系统执行力。

目前玉柴的ERP系统业务已经覆盖了生产、采购、销售、财务、人力资源管理等各个领域。通过信息化建设，增强对顾客需求的快速反应，优化客户服务并提高公司整体工作效率。

六、结束语

随着物流信息技术、网络技术的普及和发展，不仅可以提高企业的效率，降低企业的运营成本，提高企业的经营质量和竞争力。为解决玉柴的发展问题，不管是信息系统的提升，还是管理流程优化和业务流程变革，玉柴人需加倍努力和敢于创新，以确保企业的长治久安和可持续发展。

参考文献

[1]郑琳.企业供应链管理及其信息保障机制[J].情报科学，2003（02）.

[2]杨晓枫.引入ERP优化企业供应链管理[J].物流科技，2001（02）.

[3]魏东方.海尔的物流管理[J].企业改革与管理，2003（04）.

[4]戴涛.ERP在企业供应链管理中的应用[J].辽宁经济，2003（10）.

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【关键词】信息化管理 央企财务公司 内部控制

其实财务公司是非常的有中国特色的金融机构，在我国的经济发展中发挥着不可替代的作用，现代化进程中央企财务公司的地位也显得尤为重要，财务公司是企业的金融平台、管理平台，也是集团产融结合的起点和过程，央企财务公司的发展受到国企改革进程和金融市场完善程度两个因素的影响非常大，在现代化进程中，两大影响因素也在不断地变化，所以要加强央企财务公司内部控制，有效地促进企业稳定与发展。

一、央企财务公司信息化管理下内部控制意义

由于我国社会主义市场经济的经济体制，央企在我国的国民经济中占据着重要的地位，企业财务公司的管理方式是否科学也能进一步的影响到企业的发展和进步，所以加强央企财务公司的内部控制是一件非常有意义的事。虽然企业集团的金融板块不仅仅是财务公司，但是财务公司必定是其中重要的组成部分，近几年以来，由于企业集团金融板块的扩张，对财务公司造成了很大的挑战，甚至出现了财务公司被边缘化的说法。财务公司在我国已经有了25年的发展历史，虽然做出了很多傲人成就，但也存在很多的问题，由于财务公司的经营管理不成熟，出现过部分财务公司停业重组现象。影响到央企财务公司发展的因素是多样的，企业的发展水平、社会的配套环境、还有财务公司的实际能力和企业集团对财务公司的定位，但是我觉得从财务公司自身的努力是解决财务公司问题，最为直接的途径。我国是发展中的国家，不管是在经济发展水平上还是在企业的管理制度上都有待于进一步的提高，目前情况下，在财务公司中普遍存在的问题就是，财务公司潜在的金融风险日益突出。在央企财务公司的发展中，要从申请人条件、从业人员市场准入、机构市场准入、等多个方面对财务公司进行治理，使之审慎经营，强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系，即加强内部控制。

二、加强信息化管理下央企财务公司内部控制

加强央企财务公司内部控制是有效防范和管理财务公司风险的主要手段之一。在央企财务公司内进行内部控制的时候，它的参与主体应该是公司的行政领导，还有职能部门以及相关的工作人员。对于央企财务公司，我认为内部控制的内容应该包括：保证央企资产的安全和完整；保证央企财务公司会计信息的真实、准确、及时、完整；保证央企财务公司的工作人员行为符合国家法律、法规要求；保证央企财务公司的各项经营以及生产活动高效率的进行；究错查弊，减少或避免可能的损失。央企财务公司应建立起科学的决策管理机构，完善公司治理制度。建立信贷审查委员会等决策机构，并建立有效管理制度，要确保工作决策是科学，民主和准确的，工作中争取采用具有权威性的意见和建议。可以建立起央企财务公司的最高决策组织是第一责任人的管理制度，分管领导是第二负责人，然后依次往下类推，当内部控制遇到问题的时候能够自上而下的找到相关负责人。这样就能够充分的调动起公司上下对于内部控制的重视度，也能使内部控制取得更好的效果。充分了解内部控制存在的问题并且做到及时的改进，并把内部控制取得的成绩，来评价管理层工作的成效。另一方面，要建立起央企财务公司内部完健全的内部授权制度，建立规范的办公流程和考核项目，相关档案资料要做好保存与利用，这样就能够从制度上保证央企财务公司的授权经营工作落到实处。在央企财务公司中做好内部控制的具体方法，第一，加强财务公司内部控制环境建设。首先应该提高央企财务公司的人员素质，在其职业道德，工作技能、业务知识等方面都要进行提高，因为这些要素都能直接决定内部控制的科学有效。增强央企财务公司工作人员对于内部控制的风险防范意识，这样做也有利于体高公司整体的工作效率，提高公司的整体管理水平，总之要在加强内部控制方面充分的发挥领导的带头作用。要建立有效的公司员工管理机制，实行淘汰机制，并制定合理的奖励制度。第二，完善央企财务公司内部组织和内部制度。在财务公司中应该制定出严格的岗位分工，同时明确工作责任，加强业务操作的及时检查。每项业务都应有一名业务主管或者专门岗位对该项业务的处理流程进行综合把关以及全过程的检查，发现错误及时纠正。第三，进一步加强央企财务公司内部控制上的设想。在央企财务公司中内部控制的主体有董事会、经理人、管理者还有广大职工，在实际的工作中因主体的不同，工作目标上都略有差异，所以要设定合理的财务公司内部控制目标。第四，强化法人结构。建立良好的内控架构，有职责明确、报告关系清晰的特点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位是为产业集团服务的，但是财务公司从事的是金融活动，也要坚持风险管理原则。在为了解决董事主要来自于控股企业集团不利于治理的情况，可以聘请一些专业的独立董事。第五，完善财务公司内控体系的制度架构。结合实际制定合理的业务流程和管理流程，再就是，强化央企财务公司内部控制评价，内外部制约相结合，发挥外部制约的作用，可以针对公司的“内部性”特点，引入外部审计，以此来发现内部控制的问题然后再加以改进。

三、结语

加强央企财务公司内部控制的建设对于提升财务公司风险管理能力，和实现可持续发展均具有重要的现实意义。央企财务公司应该立足于我国的实际情，从内部的实际情况出发，把内部控制看作一个重要的发展的过程，并且学习国内外

成功财务公司以及其他金融机构的成功经验，进而不断修正、完善自我的内部控制，使自己成为操作上规范、管理上严谨、经营上稳健、服务上精良的金融机构。

参考文献

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一、实现医疗保险档案信息化管理面临的挑战

1.信息化管理的专业素质不高。

由于我国的医疗保险档案的信息化管理还是处于起步阶段，所以未能有效地引起相关部门领导的重视，所以部门对于档案管理的工作的重视程度不高，对于医疗档案管理的人员，基本上都是属于兼职或者非专业的情况。所以我国医疗保险档案实现信息化管理第一个面临的挑战就是信息化管理的专业素质不高。

2.未能很好地实现共享。

也正是因为我国的医疗保险档案的信息化管理发展缓慢，从而导致我国对于档案信息化的建设还存在许多的不足，比如各个部门之间、各个地区之间的信息共享还未能建立起来，或者是还不够完善，未能有效地实现档案信息的共享。

3.信息化管理未能实现规范化。

由于相关部门领导对于医疗保险档案信息化管理的重视程度不高，所以导致相互间的信息化管理规范未能达到一致，而档案信息化管理的规范如未能达到一致的话，将有可能导致档案资料的丢失。所以，要实现医疗保险档案的信息化管理，就要实现不同部门、不同地区间的一致的管理规范。

二、实现医疗保险档案信息化管理的策略

1.培养信息化、专业化的档案管理人才。

要实现医疗保险档案的信息化管理，对于管理人员的要求也要不断地提高，首先，档案管理人员要确保其专业素质，确保其对于档案管理的工作内容的了解，因为在开展档案管理的过程中，我们不仅要知其然，更要知其所以然，这样才能有效地提高档案管理效率。其次，要实现信息化管理，就要确保管理人员的信息技术水平，只有确保管理人员的信息技术水平，才能有效地实现信息化管理。所以，相关部门领导就要加强对医疗保险档案的管理人员关于专业化、信息化的培训。如聘请档案专业教授以及信息技术教授来开展讲座，从而更好地提高管理人员对于档案管理的认识以及对信息技术的认识和应用。

2.制定和完善档案管理的信息共享化。

因为相关部门的领导对于医疗保险档案的信息化管理的重视程度不高，所以要实现档案管理的信息化管理，首先就要转变相关部门对于信息化管理的认识，从而提高领导们对于信息化的重视程度。例如，我们可以将实现医疗保险档案的信息化管理的优点都描述出来并列举相应的例子来进行说明，然后将其递交给领导们浏览，从而让他们更好认识到信息化管理对于医疗保险档案管理的作用。如，实现信息化管理后，我们就可以节省信息传递的时间，如果员工在医院就医后，其就医信息就可以立刻更新在企业档案管理系统当中，这样就可以缩短信息传递的时间，而且还能有效地确保信息的真实性。所以，要实现医疗保险档案的信息化管理，我们就要提高相关部门对其建设的重视程度，然后才能更好地制定和完善档案管理的信息共享化。要实现档案信息的共享化，就需要建立一个共享网络，比如，要实现定点医院与企业之间的就医信息共享，那么就需要在企业和医院之间建立一个共享网络，从而更好地实现信息的共享。然而在进行信息共享的过程中，就会容易出现信息的保密问题，因为医疗保险档案是属于个人隐私，所以在进行信息共享的同时，我们也要做好相应的安全保护工作。如建立安全性高的共享平台，限制登录平台查询信息的人数等等，从而更好地确保医疗保险档案信息在共享过程中的安全保密问题。

3.完善信息化档案管理的规范。

要实现医疗保险档案的信息化管理，提高管理效率，相关部门也要完善信息化档案管理的规范，如果每间医院、不同企业单位之间的信息化管理的标准都不一样，那么在进行信息整合的时候就很容易出现信息的丢失或者整理难度增大，从而降低档案管理效率。例如，A公司的医疗保险档案信息化管理有着自己的规范，而B医院的医疗保险档案信息化管理又有着自己的规范，C单位的医疗保险档案信息化管理又有着自己的规范，假设甲在A公司工作的时候，曾到B医院就医过，后来甲跳槽到了C单位，C单位需要对甲之前的医疗信息进行整理，那么就需要A公司提供资料，而A公司则需要B医院提供甲的就医信息。如果单位部门之间的信息化管理规范不一致，那么在整理资料时，就很难进行整理或者在整理的过程中可能会丢失部分资料。所以为了更好地实现医疗保险档案的信息化管理，我们就要对各个部门、各个单位以及各间公司进行一致的规范，这样才能提高档案的管理效率。

三、结语

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（中航工业沈阳黎明航空发动机〈集团〉有限责任公司，辽宁 沈阳 110043）

【摘　要】本文以某航空企业信息化工作为背景，参考国内外信息化发展趋势，即“信息化航空”，就是运用先进的信息技术和现代管理思想，实现研究、设计、制造、试验、生产、经营、采购、维护、管理等全过程的自动化、网络化和智能化，具体包括设计的信息化、加工制造的信息化、试验的信息化、管理的信息化、经营的信息化和保障服务的信息化等，为了实现这些内容，促进“业务与信息化的融合”，文中以系统化的管理思路、建设模式为导向，站在企业战略发展的高度，重新审视管理制度、组织、流程等，分析目前困扰企业信息化发展的若干问题，梳理出符合企业特定环境的信息化管理模式和建设方法。

关键词 信息化管理；两化融合；流程；企业架构

0　引言

某公司信息化建设始终以企业发展战略为引领，紧密围绕公司“两融三新，五化万亿”战略目标，强化资源有效控制与管理。2011年7月，中航工业《中国航空工业集团公司信息化“十二五”规划和2020年中长期发展思路》，要求以科学发展观为统领，以信息化航空为战略愿景，加快“信息化与工业化的深度融合”进程，助推集团公司跨越发展。按照文件精神，某公司将信息化建设与战略相融合，提升信息化管理作为企业管理的重要组成部分，全面实施信息化工程，持续完善信息系统建设与应用，搭建了“1231”的信息化总体架构，涵盖产品协同研制、工艺和生产准备、生产制造、生产管理以及服务的全生命周期的数字化管理。同时按照科学的方法观，修订信息化管理原则，转变信息化管理模式，以业务部门为主导，管理部门为督导，推进信息系统和业务的融合。坚持“业务梳理为先导，数据规范为基础，然后导入系统实施”的信息化建设路线，加强“业务流程标准化、数据来源唯一化、各项编码统一化、系统开发模块化”，的规范化工作，为系统的有效运行打下坚实基础，加强系统内部及系统间的集成与协同工作。

1　目前存在问题及分析

公司信息化建设经过几年的高速发展，取得了长足的进步。取得成绩的同时我们也在思考，未来的信息化的发展方向，以及现有信息化建设瓶颈，最突出就是信息化推进过程中的系统应用深度与广度不够，各系统尚未实现全面系统地集成，还没有发挥整体的协同效益等问题。

首先从理论上分析，哈佛大学的理查德?诺兰教授于上世纪80年代提出了企业信息化发展的阶段理论，被称为“诺兰模型”[1]（见图一）， 将一个组织信息化的过程分为“起步”、“扩展”、“控制”“集成”“数据管理”和“成熟”6个阶段，控制阶段是实现从计算机管理为主到数据管理为主的转换关键，一般发展较缓慢。

目前公司处于控制到集成的过渡阶段，而这个阶段正是企业“信息化悖论”显现期，所谓信息化悖论, 就是指信息化建设的投入不再产生直接的经济效益, 甚至出现局部领域技术效率下降的现象，信息化悖论是信息化建设过程中的必然现象,是由于信息技术的发展与企业运作机制缺乏进一步的深度融合所致。

从业务角度来分析信息化建设与业务融合，目前公司的业务阶段总体处在“可控的业务流”向“聚焦的业务流”迈进的过程中，业务处于 “有限业务/IT的认识、 功能层面的成本效益分析、可操作的流程”的初步阶段，实现我们既定的目标，需要跨越式发展。

其次，从公司实际需求出发，我们要理解为什么要推进信息化建设，就是要提升企业经济效益、竞争能力，这里的经济效益不是当前的效益，要着眼于潜在的经济效益，这需要一个积累过程 ，而且是一个痛苦的信息积累过程，最终才能提高产品的质量、降低生产成本，实现竞争力的提升。

2　公司信息化管理思路

2.1　管理思路的转变

企业信息化建设过程是规范业务流程与管理流程，推动企业管理提升的过程，基于这样的认识，公司信息化管理团队以全局及全价值链的角度去统筹，提升信息化整体应用能力为目地，理顺了信息化管理思路。出台相关“办法”，明确提出聚焦公司战略、业务与信息化深度融合的信息化战略目标，规定了业务系统的信息化建设主导地位，从企业制度上保障了有效推进信息系统应用广度与深度的管理环境。

2.1.1　认识的转变

提升信息化管理的站位。信息化管理是企业管理的一部分，理解信息化不单单是软件的使用、系统的开发，它是业务管理模式变革的工程，可以理解为企业架构的搭建也不为过。要在信息化建设中体现管理思想，应用业务管理流程，开展所管理的业务，最终提升业务管理水平，使信息化与业务实现无缝连接，有效的促进公司信息化建设的发展。

2.1.2　管理职责的转变

信息化主导角色的转变。按照公司领导层的信息化业务主导思路，转变了公司整体信息化管理模式，信息化管理部门提纲挈领，紧握公司战略，统筹信息化规划，促进信息化与各业务体系的深度融合，各业务系统需要拓展信息系统的应用，承担起信息化建设的担子，这与之前的信息化管理思路是不一样的，需要各部门主导与业务相关的信息系统建设与深入应用，实现“业务主导、信息化引领”的管理原则。

2.1.3　管理过程的转变

主要体现在信息化项目实施过程的规范化。以项目管理的全生命周期管理为思路，吸收国内外成熟应用的软件成熟度（CMM）管理理念，从项目启动、计划、实施、验收及应用维护的管控，规范项目实施过程的每一个工作节点，为公司信息化项目推进提供了详尽的指导，具有很强的实用性。（下转第288页）

（上接第284页）2.2　正确处理业务与信息化的关系

正确处理好业务与信息化的关系，是从操作层面上保证信息化与业务融合过程得以较好实现的关键因素。坚持“规划引领、系统统筹、业务主导、协同融合”的原则，业务主导是“融合”效果的基础，只有业务部门积极主动地在信息化建设和应用全过程中的主导，才有可能使信息化和业务结合得更加紧密，更能承载业务的需求，保证融合的效果。

3　信息化建设推进方法

3.1　信息化规划与业务融合

在信息化规划中体现出信息化与业务融合的理念与目标。信息化与业务的融合理念体现在建立起支持信息化航空的信息化战略愿景。通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合，支持企业高效、可持续、快速、健康地发展，进而加速中航工业发展成为国际一流的航空制造企业。总的来说就是从源头上奠定“融合”的基础。

3.2　信息化管理模式与业务融合

在搭建信息化管理体系时，人才要素是第一位的，专职信息化管理、技术支持岗位的建设和业务部门的信息化岗位的建设同步进行，对于优秀人才给予信息化专家岗位。业务部门的信息化岗位（人员）虽然受业务部门的领导，但也可以看成是信息化部门在业务部门职能的延伸；业务部门的信息化管理岗位（人员）一方面熟悉本部门的业务，是业务需求沟通的桥梁，另一方面对信息系统的建设和应用特点比较熟悉，能够使信息系统的建设和应用更加符合业务的需要。

3.3　信息化建设过程与业务融合

主要体现在信息化项目的组织和实施过程中的融合。通过信息化管理办法的规定，采用均衡矩阵式组织管理和职能分工相结合的项目管理推进模式来实施业务信息化项目建设。这种模式强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责，管理与创新部及数据中心从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程中更具有生命力；同时还便于实现在系统应用架构上的融合，如业务流程融合、数据标准统一、分析口径统一等。

3.4　信息化应用过程与业务融合

在公司应用层面上推动信息化与业务深入融合，重点是要推动信息系统与研发设计、生产制造、经营管理等方面紧密结合、融为一体，从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力。在信息化应用层面上进行信息化与业务的融合时，一定要考虑从专业的角度，必须使用统一的或可扩展、可集成的信息系统；真正解决业务上的需求，支持业务数据分析和生产经营决策；系统要得到业务人员的认同，才能在应用中取得较好的效果。

4　结束语

信息化和其他社会进化一样，都是由人去做的，只有组织起来的人的活动才能实现信息化进程，而且需要科学的、强有力的系统方法保证，才能推进信息化与业务的融合，实现企业的战略目标。

参考文献

［1］百度百科.诺兰模型[OL].baike.baidu.com/view/670390.htm.

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关键词：项目信息化；管理研究；传统项目管理

Abstract: the project informationization management more and more be project management into management agenda in project management, and the role of the more and more apparent. Based on the analysis of the traditional project management pattern and based on characteristics. Discusses the difficulties of the engineering information management, requirements and main influencing factors, so as to bring to the building project large economic benefits.

Key words: the project informationization; Management research; Traditional project management

中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：

0引言

目前国家对企业信息化建设给予了高度的重视，提出了“信息化带动工业化”的要求，可以讲企业的信息化是势在必行。同样，项目管理的信息化已成为工程项目管理的重要的一部分，它能够为建筑企业提供及时、有用的数据，更好地为项

目管理服务。如何做好工程项目信息化管理，探索出切实有效的适应当前新形式的项目信息化管理模式成为项目管理面临的―个重大课题。

1传统项目管理的模式与特点

目前我国采用的项目管理模式较为单一，就建筑承包方而言，我国建筑施工企业目前存在的项目管理模式如下所述：

（1）从管理层次上划分

根据工程对象特点和经营管理水平，一般采用两级或三级管理模式。两级管理制：公司项目部工程队。目前施工企业一般都采用此方式，由公司直接和项目部签订经营承包合同，它既能减少管理费开支，还能使资源配置优化。三级管理制：公司分公司项目部，工程队。对于企业规模较大，承包工程点多，而且工期又较长时，才采用此种方式在工程集中的地区设立分公司。它不具有两级管理的优点还消耗企业利润。

（2）从管理体制上划分

根据放权程度，分为以国有企业为代表的集权制和以民营企业为代表的分权制模式。前者把项目变成生产成本中心，公司总部就是利润结算中心；后者则是比较彻底地放权给项目部，项目经理对整个工程的质量、进度、成本、上交负全部责任。

（3）从承包方式上划分

根据项目实施过程中承包方式的不同。分为工程项目总承包、工程项目联营承包、项目班子风险承包模式。这些传统的建筑项目管理模式已经不能适应我国飞速发展的建筑企业的项目管理，迫切要求我们将信息化的管理思想引入到项目管理中来。

2 工程项目管理信息化

工程项目信息化管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作，工程项目信息化管理具有较高的挑战性，工程项目信息化管理需要在以往传统项目管理经验的基础上，充分做好事前分析，管理的过程中需要以动态的眼光、定性的数据来预测分析工程实际情况；还需要重点对成本、进度、质量进行管理与控制，在三者之间作出平衡与抉择。

项目管理信息化管理指借助于先进的计算机网络技术和软件技术去整合企业现有的生产、经营、管理活动，及时准确地为建筑项目的决策提供数据信息，以便对外界的变化及时准确的做出反应，其本质是提高建筑企业的管理水平，加强建筑企业的核心竞争力。信息化建设是一个系统工程，包含了人才培训、咨询服务、方案设计、网络设备采购、网络建设、应用选型等相关过程。

3 工程项目信息化管理的难点

项目信息化管理的难点突出表现如下几点：

（1）沟通

从一般意义上讲，管理人员对工程项目管理最关心的是项目的成本、效益、进度、质量和合同，其实质就是信息的沟通问题。由于工程项目信息化管理涉及的部门众多，传统的沟通方法如开会、发文等方式，信息的传递效率很低，已经很难适应建筑企业的发展，这就需要我们继续大量的沟通交流。

（2）数据

建筑工程项目的有关进度、成本、质量和合同等的数据量大、繁杂，要获得动态的数据，有一定的困难。另外工程项目的图纸、竣工资料等一般以纸介质形式保存的信息，查找和保存起来也非常困难。这就迫切需要我们进行项目管理软件的开发和项目信息化管理数据库的建设。

（3）不确定因素

由于工程项目信息化管理中的不确定因素非常多，这些不确定因素严重的影响了成本、进度等因素，造成了计划跟不上变化的情况，使管理难度加大。

4 信息化管理的要求

基于项目信息管理的难点，我们需要针对这些难点分析我们进行项目信息化管理的必然要求：

（1）业务化

计算机只是个工具，要让它发挥作用，就必须与具体的业务整合。同时也必须与管理的模式紧密结合。

（2）电子化

信息化管理要求数据存储在数据库中，文件和图纸要用相应的软件生成，纸介质资料必须通过扫描等手段进行电子化，这样计算机才能帮助大家进行管理。

（3）网络化

信息化管理必须借助于网络化环境才能实现，通过网络才能实现方便的沟通信息、共享数据。可见，需要开发计算机硬件设备搭建的网络工作平台，以便提高更好的项目管理信息化软件运行的载体。

（4）规范化

规范化不仅仅指工作流程的规范化，对输入系统的信息也要规范化，计算机无法处理凌乱的数据。

5 影响工程项目信息化管理建设的主要因素

概括起来影响工程项目信息化建设的主要因素有：

（1）管理模式

工程项目信息化管理的基础是企业的管理模式，而不是计算机技术。工程项目的管理需要处理大量的信息如：成本、质量、进度、合同、物资材料等，对于这些信息的快速处理需要项目各部门的协作，打破原来的部门堡垒。工程项目信息化管理在国内基本上没有成功的经验，另外由于国情的差别我们也不可能完全照搬国外企业的工程项目信息化管理模式，只能借鉴其成功的经验和观念。

（2）对工程项目信息化管理的认识

由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新概念和技术层出不穷，非信息领域的人员往往难以把握。不同部门只是站在各自部门的角度提出模糊的需求。由于工程项目信息化管理是一个系统工程，不同部门之间有大量的数据和信息需要交换和共享，因此需要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架之下解决各部门的具体需求。如达不成对整体框架的共识，部门之问就会存在很多分歧，工程项目管理的信息化建设就很难推进。

（3）人员素质：

工程项目信息化管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响项目管理的模式。工程项目信息化管理更是如此。如果不经过对员工的培训，员工的计算机应用水平提高起来就很困难，对很多新的管理方式和手段就难以适应。另外对于管理来讲，信息只是基础的原料，信息是为管理、为人的科学判断和分析服务的，信息化系统的生存基础是对知识的共享和重复使用。

6 工程项目信息化管理建设需要收集的信息资源

工程项目信息化管理是公司信息化建设的重要组成部分，它的成功实施是公司信息化建设的前提和基础，可以对项目实施高效动态管理；准确、快速地反映工程项目部的经营、管理、进度、财务状况；能够建立有效的工程质量、工程技术、机械设备、合同、分包等数据库；实现对工程项目的有效监控和考核；能够协助实现以项目成本费用控制为主，进度和质量管理为辅层层落实项目经营目标的责任机制。要搞好工程信息化建设需要收集以下信息资源：

(1)劳资信息：主要是各种人员的基本信息；

(2)合同信息：主要是各类合同，包括分包合同、变更；

(3)物料信息：主要是生产所用的各种材料、设备等；

(4)安全信息：主要是安全培训、事故记录等；

(5)质量信息：主要是各种质检记录，质量事故及其处理等；

(6)生产信息：主要是各种计划信息，实际进度情况记录等；

(7)技术信息：主要是各种施工法、先进工艺使用记录等；

(8)成本信息：主要是各种成本统计与分析数据；

(9)资金信息：主要资金计划信息，资金到位信息。

7结语

总之，在整个工程建设过程中，我们要探讨适合企业的项目信息化管理方法，实现项目信息化管理。提高建设方的责任意识，强化管理职能，健全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行建筑施工合同，狠抓建筑工程质量，加强施工安全，促进工程进展。以便实现良好的社会效益和经济效益。

参考文献

[1] 王要武.工程项目信息化管理[M].中国建筑工业出版社.2005

[2] 张会斌等．企业项目管理实践 [M].人民邮电出版社.2008

[3] 何丰.学习项目管理[M].中国建筑工业出版社.2007

篇(7)

财务管理信息化是指一个利用信息化手段对企业的财务流程重组的过程，企业的财务管理通过信息化的手段能够更加充分地调动人力资源信息潜能，将企业的财务信息更加深入地发掘出来，更加灵活的组织财务活动与财务关系，从而实现企业的财务目标。财务管理的信息化是一种先进的财务处理手段，虽然，财务管理的信息化建设是将计算机技术引进财务管理之中，但是，财务管理信息化绝不是单单地将电脑与线路架设起来就可以的，必须要深刻的理解信息化的内涵。企业财务管理信息化手段能够使企业的信息传输通畅，在进行财务分析、结算企业资金、融资、投资时，能够让决策者更加及时地掌握相关信息，从而做出准确的决策，会使企业的管理效率大大地提高。

二、建筑行业财务管理信息化现状

1、信息化基础薄弱

在实际运用中也取得了良好的效果，建筑施工单位会计核算的准确信以及会计信息的真实性有了一定程度上的提高。但是，建筑施工单位的规模大、财务工作繁重，财务管理的难度大，单靠电算化对于建筑施工单位的财务管理是远远不够的。当前我国的建筑施工单位中普遍缺乏对单位整体财务运营的把控，没有建立起完善的信息化主体的管理网络，导致如今的财务信息化管理只能片面地反映出某个层次、某个方面的财务管理状态，不能实现包括资金管控、会计报表信息化管理、财务预算控制等方面的系统管理。

2、财务信息的失真

我国的建筑行业尚未形成一个统一的管理模式，在公司分级多、规模大的建筑施工单位中，财务信息的失真现象依旧时有发生。在体积庞大的建筑施工单位里，即便是母公司制定出了较为系统全面的财务管理方案以及财务管理制度，但是想要顺利地实施还是存在着较大得难度的。在实际运营中，各地的分公司有时会递交不真实的财务信息来隐藏实际的利润，将管理费用拖欠，这种现象阻碍了母公司对分公司真实运营情况的了解，会影响到建筑施工单位整体的发展方向，管理的风险加强。

3、预算控制体系不全面

虽然，当前的建筑施工单位对于预算控制在财务管理中的地位有了一定的认识，并且在实际的经营管理中也积极地制定了相关的财务预算管理制度，部分公司甚至还建立了专门的预算管理部门。但是，这些体系建立之后的实际效果还是没有达到预想的状态。此外，预算管理工作的实施过程中还有可能引起财务部门与业务部门的摩擦。

三、建筑行业财务管理信息化改进方向

我国的建筑施工单位在进行财务信息化改进的过程中首先应该将财务管理与单位的综合管理工作的关系理清，要协调好单位信息化管理与财务信息化工作，将财务信息化管理系统的建立目标树立清楚，依据现有的、符合单位实际的财务管理需求，尽可能地将单位信息管理工作的集成统一，尽可能快速的实现信息化管理，强化部门之间的交流，实现业务与财务的统一。财务管理信息化是将现代化企业资源管理的思想融为一体的，贯穿于企业日常经营管理的始终。财务的信息化管理不是将企业内部的工作交由自动化的系统管理，是指企业要充分地利用系统的基础，建立一个快速、完整的信息化交互平台，完成财务信息相关的所有信息的录入分析，建立专门的资金管理系统，将企业的经营管理信息的收集融入管理体系当中，降低企业财务管理的工作量，提高整个企业的管理效率。其实，建筑单位的财务信息化管理本质上还是需要企业结合自身特点来建立的，要根据运行特点、固有管理模式来确定具有企业特殊性的财务信息化管理模式。在财务信息化管理模式当中，具有较强普遍性的方法有相对平衡、相对分权、相对集权三种模式，企业可以根据这几个普遍性原则来选择自身的财务信息化管理模式。四、关于建设建筑行业财务管理信息化的对策

1、建立财务管理信息化平台

建筑单位建立财务信息化平台要根据近年来财务管理的状况、经营管理的状况以及单位企业的结构模式来进行，可以借鉴国内外的财务管理信息化的优秀经验，或者邀请相关的专家来参与财务管理信息化平台的建设中，确定企业单位的财务管理信息化建设方向，以单位的信息化综合管理平台为依托，分立财务预算管理、资金管理、报表管理、核算管理等方面的财务信息管控平台，将这些信息化手段与现有的财务管理模式结合起来，防止建设过程中的脱节问题，制定合理科学的战略，建立起一个相对健全的财务管理信息化平台。

2、建立资金管理的信息化

建筑单位在组织结构上有着自己的特点，对于内部资金的全面掌控对于企业单位的健康发展具有重要的意义，这就要求建筑单位应该建立起较为全面的资金管控体系，对日常管理工作中的资金进行集中的控制，将项目分配的资金纳入全面监管的范围汇总，实现对资金的统一调度分配，将账户管理作为资金管理整体的核心部分，兼顾资金日常管理的结算、票据等系统的建设，实现资金的直连。首先，单位资金的现金管控中，要将所有的分公司设立成为相对独立的财务管理部门，实现分公司核算以及运营决策管理的独立性，提高资金的集约化水平，避免分散管理造成的不必要成本，降低现金沉淀问题的发生概率。其次，子公司要牢牢跟随母公司的管理步伐，根据母公司的要求开设指定账户，实现子公司独立管理与母公司集中管控的有机结合。充分利用外部银行以及交易系统资源，及时了解各个公司的账户信息，了解子公司资金使用状况，提高母公司对突发状况的处理能力。此外，建筑单位还可以实行限额支付，根据各部门的运行特点制定支付的权限，实现全面、直接的业务管理。

3、健全财务核算体系

建筑单位的不同部门应该在同一个数据库中完成相关的财务工作，通过统一的系统完成账务工作，只有这样，总管部门才能够在平台上及时地了解各部门在日常管理中的财务状况，了解部门的财务报表，深入地了解各部门的财务状况，以便核实财务工作。在建立财务管理信息化系统之后，建筑单位就可以实现财务业务数据的集中管理，达到现代化的管理水平。

4、建立健全财务预算以及财务分析体系

建筑单位的财务预算以及财务分析体系的建立健全可以通过以下几个办法进行。首先可以开放部门、层级之间的财务预算管理的经验探讨，加强各部门单位之间的交流，在单位的内部实现预算以及分析体系的自我完善，提高财务预算编制的效率，使预算管理的可行性提高，最终加强财务管理。其次，要建立健全的财务分析工作，完善单位的财务评估。最后，企业单位要在现有基础上根据数据对单位的财务管理进行客观分析，通过分析的数据来改进财务管理。