股权结构设计原则精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇股权结构设计原则范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：股权结构；民营经济；股权激励

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

民营企业实现跨台阶发展的关键在于把握企业的转型阶段，科学制定企业的发展战略和人才战略，为向现代管理制度迈进奠定基础。股权激励能更好的把长期激励与约束相结合，是企业未来需要面对的重大课题之一。

二、对持股员工的层级进行划分几点原则

（一）岗位区别原则。由于各岗位职责、重要性不同，员工持股比例要拉开差距，充分体现岗位之间的相对价值。在具体设计时结合企业实际情况，可采用“高管紧、中层松、一般少”的策略，即：高管层股权设计相对紧密；中层干部富有弹性；一般员工只选择骨干持股。

（二）贡献递增原则。职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别增长非线性递增。

（三）风险控制原则。由于决策层、经营管理层熟悉市场变化规律，对风险有较强的控制能力，为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决策层及经营管理层倾斜。

三、推进股权改革的调研方法和程序（以某集团为例）

（一）首先明确集团的发展战略

1.项目启动。包括以下几个方面：项目启动会、明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任、说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间。2.内部集中访谈。明确访谈对象、制定访谈计划及访谈提纲。3.公司总体战略明晰。4.公司业务战略明晰。包括以下几个方面：公司业务组合构成分析、公司业务发展状况分析、公司各业务定位。

（二）股权结构设计

1.公司股权结构设计。包括以下几个方面：公司总股本确定、可用于员工持股比例初步确定、员工平均出资能力及出资意愿分析、公司预留股份及控股股东股权比例确定。

2.公司预留股份处理。包括以下几个方面：预留股份的数量、预留股份的分配方案、预留股份的认购、预留股份分红处理、预留股份的管理。

（三）员工持股方案

1.岗位优化调整。包括以下几个方面：分析集团及下属公司的岗位设置情况、对岗位设置情况进行优化调整。

2.持股人员范围确定。包括以下几个方面：确定持股人员范围、对持股人员资格进行认定。

3.持股人员层级划分。包括以下几个方面：制定集团公司统一的层级划分标准、根据各子公司的业务定位及岗位设置情况进行员工层级划分。

4.各层级持股比例确定。包括以下几个方面：对各层级之间职务贡献进行量化、根据量化结果确定持股比例并计算具体的持股数量。

5.员工认股及持股方式。包括以下几个方面：员工股份认购的程序及相关证明文件、员工可选择的股份持有方式。

6.员工股份的管理。包括以下几个方面：员工股份的转让条件和价格、员工股份的回购条件和价格。

（四）高管层激励方案

1.激励人员范围确定。包括以下几个方面：确定激励人员范围、对激励人员资格进行认定。

2.考核指标确定。包括以下几个方面：制定集团公司管理层的考核指标、制定对下属子公司主要经营者的考核指标。

3.激励模式选择。包括以下几个方面：根据集团公司的特点选择对公司高管层的长期激励模式、根据所选择的长期激励方式确定奖励股份的来源。

4.奖励股份的授予及行权。包括以下几个方面：奖励股份总额确定、奖励人员层级划分及奖励比例确定、奖励股份的授予条件和方式、奖励股份的行权条件和方式。

5.奖励股份的管理。包括以下几个方面：奖励股份的转让条件和价格、奖励股份的回购条件和价格。

四、对内部股权结构进行规划的主要内容

（一）层级划分标准的确定

具体划分时，首先确定集团统一的层级划分标准，然后根据各子公司在集团总体战略中的价值程度以及子公司内部的岗位设置情况进行对等靠拢，保证层级划分既体现岗位差别，也保证“横向”公平。在完成层级划分的基础上，可以采用包括海氏曲线在内的多种岗位价值评定曲线，对各级别之间的持股比例进行量化。

（二）确定持股数额

各层级持股比例确定后，即可根据员工股股份总额和各层级员工数量确定出员工的持股数额。员工持股数量确定之后，下面就可以着力解决包括集团公司制定员工股份的认购程序、员工的持股方式以及包括股份转让和回购在内的股权处理等事宜。

（三）股份的认购、持有和处理

1.股份认购。股份认购包括以下几个方面：股份认购的价格、股份认购的组织与管理等。

2.股份持有。一般根据集团公司具体情况，可以选择以下三种股权持有方式：自然人身份持股、组成职工小组持股、信托公司代持。

3.股权处理。一般来说，股权处理包括以下几个方面：员工股份的回购条件、员工股份的回购价格、员工股份的继承、员工股份的转让条件、员工股份的转让价格。

（四）专门制定对高管层的长期激励方式

在员工持股基础上，建议对包括下属公司主要负责人在内的公司高管层根据对其考核指标的完成情况，建立额外的长期激励方案，以调动其积极性。以某集团公司为例，提出了如下激励方式：

1.股份奖励。

2.认购+奖励

3.股份期权

4.干股（岗位股）

参考文献：

[1]姜昊清，董迎迎.股权结构与公司绩效的实证分析[J].重庆工商大学（西部论坛），2006（04）.

[2]邱龙广，刘星，李满升.美国上市公司股权结构分析与启示[J].重庆大学学报（自然科学版），2005（03）.

[3]刘立伦，郑皓元.公司治理与公司权益价值关联性之研究[A].第八届海峡两岸会计与管理学术研讨会论文集[C].2004.

篇(2)

一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,MBO方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合MBO过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在MBO收购中具有三重角色:一是财务顾问,MBO期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与MBO的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。

篇(3)

【关键词】 企业;内部控制环境;优化

2008年我国财政部等五部委联合《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》),这个举动反映了社会各界规范并加强企业内控的强烈要求,标志着我国内控标准体系建设取得重要的阶段性成果。我国许多明星企业的陨落,揭示出内部控制方面存在很大问题,而内部控制环境又是内部控制的基础和核心。我国企业内部控制环境现状怎样?如何优化内部控制环境?这是本文研究的意义所在。

一、本文界定的企业内部控制环境要素

美国COSO报告控制环境要素主要包括:诚信原则和道德价值观、管理当局的哲学理念和经营作风、组织结构和责任的分配与授权、人力资源政策和实务、董事会与审计委员会、员工的胜任能力。我国《基本规范》中内部环境六要素,包括公司治理结构、组织机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化和法律环境等。

(一)COSO报告与《基本规范》内部控制环境要素比较

相同点:目前我国对于控制环境理论的研究仍沿袭COSO报告对控制环境的界定。二者的内部控制环境要素均可以归纳为两大部分,一部分为“软环境”,包括管理当局的哲学理念和行事作风、企业文化、人的素质和胜任能力、诚信与价值观等;一部分为“硬环境”,包括公司治理结构、组织结构与权责分配、内部审计、人力资源政策与实务等内容。

不同点:法律环境的界定不同。西方国家如美国COSO框架、加拿大的COCO报告等将法律环境作为内部控制的外部环境。我国《基本规范》首次将法制环境作为内部控制的内部环境加以明确。主要基于内部控制的目标和控制法律风险的需要。

(二)本文界定的内部控制环境要素

通过比较,本文主要从公司治理结构、组织结构与权责分配、企业文化、人员素质、法律环境等五个方面(将内部审计并入公司治理结构)对我国企业的内控环境现状及其成因进行分析,并提出优化内部控制环境的具体措施。

二、我国企业内部控制环境现状

(一)公司治理结构现状

我国目前公司治理结构的混乱状况,影响了内部控制目标的实现。由于中小股民的数量众多,每人持股数量有限,导致大多数股民不关心公司的经营情况,对财务报告及管理信息的真实性、可靠性和完整性的监督力度不够;而由于企业的董事会作为投资者的代表,负责监督总经理的经营行为,但由董事长兼任总经理的现象较为普遍,董事会根本起不到监督作用。内部人控制现象严重,使内控目标难以实现;同时,由于许多国有控股公司的董事长或总经理由政府任命,许多缺乏企业经营知识,难以保证企业经营的效率和效果。缺乏权力制衡的公司治理结构,不能保证对国家法律法规和有关监管要求的遵循,企业经营战略无法实现。

(二)组织结构现状

我国企业存在机构臃肿、管理层次多和工作效率低的问题,尤其是由国企改制形成的股份公司,组织机构依然采用计划经济体制下“政企合一”的老模式。一些重要部门、岗位因为缺乏严格的监督,在重大决策上往往不进行调查研究和专家论证就独断专行,以致决策失误频频发生。另外,企业在组织机构设置中,比较重视纵向的权利、义务关系,而对横向的协调关系缺乏足够重视,导致同级部门间缺乏必要的交流和协调,以致信息沟通不畅。

(三) 企业文化现状

企业领导的管理哲学和经营风格、员工诚实正直的价值观是企业文化中对内部控制有着重要影响的两个方面。对内部控制有着重要影响的企业文化在很多企业并未真正建立起来,“无文化”现象严重,建立起来的仅是一些毫无生命的规章制度;或者出现“过激文化”现象,即提出一些脱离企业实际的远大抱负和文化理想。

(四)员工素质控制现状

我国企业的人才招聘机制还不够完善,人才流失现象较为严重。国有企业或私营企业的任人唯亲现象十分严重,特别是在财务人员的任用上,增加了发生舞弊的风险。另外,某些企业中员工培训步入了“恶性循环”。如承包经营,租赁经营等形式,导致经营者的短期行为,不重视职工的教育培训及结果考核;企业效益不佳,教育基金没有足够来源,从而职工素质得不到提高,进而导致企业效益再度滑坡,形成恶性循环;管理措施不力,对管理者、会计人员、内部审计人员缺乏职业化系统管理,内部激励机制不够完善。

(五)法律环境现状

企业经营者以及相关岗位人员的法律意识淡薄,对法律环境认知不够,经营决策不考虑法律因素,甚至故意违法经营、钻法律的空子,由此引起的诉讼案件不断。同时,企业各岗位人员的不当行为也会给企业带来一定的法律风险。面对国内的法律法规企业尚不能完全掌握,对于国际上的一些法律法规就更不能应对。

三、优化企业内部控制环境的措施

(一)优化公司治理结构

1.优化股权结构

首先,积极推进国有股减持。完善我国企业公司治理结构,关键在于改善公司股权结构。在我国上市公司目前的股权结构中,国有股“一股独大”的问题十分严重。在这种股权制度下,实际上其他股东对公司的政策影响十分有限,抑制了其他股东参与公司决策的积极性。坚持国有股减持的方向,逐步减少国有股比例,积极稳步地实现国有股和法人股全部流通,增大其他股东的持股比例以及在公司管理中的话语权,逐渐建立大股东之间的相互监督和制约的公司治理结构。

其次,应大力培育机构投资者。20世纪70年代以来,西方各国证券市场出现了证券投资机构化的趋势。在我国,机构投资者虽有一定的发展,但规模还不够大,发展速度还不够快,与国有企业治理结构改革的要求不相适应。随着监管水平的提高和股票市场的不断发育完善,应借鉴国际通行做法,允许养老基金、共同基金和人寿保险逐步进入股市。随着机构投资者的不断成长和壮大,由于机构投资者整体素质较高且资金规模很大,其进入股市必将改变现有的股权结构,对企业的公司治理和内部控制产生积极的影响。

2. 强化董事会和独立董事的职责

具体做法一是设立专门委员会,包括审计委员会、预算管理委员会、价格委员会、薪酬委员会和投资委员会等,由专门董事充当这些委员会的委员。明确董事会分工,使其在内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制、融资投资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用。二是扩大独立董事的比例,强化其职责。当董事会中有一定比例的独立董事时,就能在一定程序上抵制与防范管理部门操纵财务报告、误导投资者的企图,从而保证会计信息质量。

3. 加大审计委员会和监事会内部监督的力度

(1)推进审计委员会的良好运行

《基本规范》指出,企业应当在董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

(2)完善监事会制度

监事会的一个重要监督职能,就是检查公司的业务、财务会计资料以及提交给股东大会的资料。健全的监事会制度应该保证监事会独立有效地行使其对董事会的监督权。我国可以借鉴德国模式,扩充监事会的权力,将部分董事的提名权交给监事会,由监事会主持召开股东大会,决定会计师事务所的聘用和解聘;财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议;监事会代表公司违法董事和高级管理人员。

(3)加大内部审计的监督力度

企业应在内部建立一个不依附于任何职能部门的并且相对独立的内部审计机构,来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作,独立行使审计监督权,并为改进内部控制提出建设性意见。内部审计对内部控制的有效性进行监督检查,对监督检查中发现的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

(二)设计完善的组织结构与权责分派体系

企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面,在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。精干高效、分工协作、统一指挥、有效幅度、权责利相结合、集权与分权相结合、稳定与适应相结合、执行与监督相结合,是组织结构设计的基本原则。

(三)建设优秀的企业文化

企业管理者的素质是企业文化塑造的原动力。企业管理者要以身作则,积极倡导并率先垂范,严格要求自己,踏实敬业,一切从企业发展着想,自觉遵守企业内部控制制度和价值观念的规范要求;切实突出管理者在企业文化建设中创造者、倡导者、组织者、示范者和激励者的作用,营造良好的环境。只有这样,才能切实影响企业员工的思想和行为,使企业文化建设具有实效性。

企业文化塑造必须充分体现在企业的制度安排和战略选择中,把企业文化制度化;企业文化必须全体员工共同参与、人人建设;加强对企业文化的培训;企业文化要重落实,定期检查员工道德和行为准则的遵守情况,对遵守企业文化的人进行奖励,对违背的人进行惩罚;加强团队协作,创造保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。

(四)提高人员整体素质和胜任能力

1.强化管理层的社会责任感与内部控制意识

管理者素质影响着企业战略的选择和内部控制的有效性,并最终决定企业的命运。近期总理反复强调:“企业要承担社会责任,一个企业家身上应该流淌着道德的血液。道德是世界上最伟大的,道德的光芒甚至比阳光还要灿烂。” 每一个企业家都要讲诚信、讲道德、具有强烈的社会责任感。提高执行内部控制的意识,自觉执行内部控制,才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

2. 提高员工的胜任能力和忠诚度

《基本规范》指出,企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,切实加强员工培训和继续教育,不断提升员工素质。 此外,企业要提高员工忠诚度:(1)以员工为本,制定职业生涯规划;(2)进行忠诚教育主题活动,将优秀企业文化植入员工的心中;(3)创造公平竞争的企业环境;(4)建立长效激励约束机制,股权激励是长期激励的一种方式,把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要让公司的事业成为员工真正的事业;(5)建设感恩文化,营造快乐的环境。企业感恩文化强调企业首先对员工感恩、施恩;然后促动员工对企业感恩,进而提高员工对企业的忠诚度。

(五)重视企业内部法律环境建设

1.提高企业经营者和员工的法律意识,全面开展法制教育。

2.配备专业的法律顾问人员,若条件允许还可设置法律顾问机构,明确机构和人员在企业中的职责和地位,充分发挥他们普法维权的作用。

3.建设重大法律纠纷案件备案制度。定期对发生的重大法律纠纷案件的情况进行统计,对案件发生的原因、处理情况等进行综合分析和评估,完善防范措施。

【参考文献】

[1] 李心合.企业内部控制基本规范导读[M].大连:大连出版社,2008:51-112.

[2] 杨英.我国企业内部控制环境研究[D].硕士学位论文. 河海大学,2005.

[3] 张智. 我国企业控制环境问题研究[D]. 硕士学位论文.东北师范大学,2007.

[4] 刘静,李竹梅.内部控制环境的探讨[J].会计研究,2005(2):74-75.

[5] .用发展的眼光看中国――在剑桥大学的演讲[N].河北青年报,2009-02-05.

篇(4)

关键词：一人有限责任公司 国资公司全资子公司 董事会

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-113-03

公司是现代企业最主要也是最重要的组织形式，其之所以为企业投资者广泛接受，一个关键的原因在于公司精巧的治理结构设计，决策权、执行权与监督权的分立与制衡，平衡公司内部不同利益主体之间的利益关系，并且通过赋权，在兼顾公平的原则下，积极追求经济效率。

董事一般由股东选任，董事组成的董事会又决定经理等管理层人选。地位上讲，董事会居于公司治理结构的中枢，可谓公司治理结构的核心，董事会既是意思决定或决策机构，又是业务执行机构;从功能上讲，股东会是公司权力机关，对公司重大事项享有决定权，董事会则对公司经营事项进行决策，同时执行股东会决议。董事会在公司运营管理过程中承担着极为重要的职能，且董事会（或行使董事会职能的执行董事）是法定公司必设机构。因此，合理设置董事会是实现股东意志，保障股东权益的必由之路和关键手段。

以现行《公司法》为依据，以是否设立股东会为标准，有限责任公司可分为一般有限责任公司和一人有限责任公司（以下简称“一人公司”）。一般有限责任公司设立股东会，其股东会由全体股东组成，股东数量限定为2个以上50个以下;一人有限责任公司不设股东会，股东数量为1个。一般有限责任公司股东控制公司的主要途径为选任董事，董事一方面对公司负责，另一方面维护其受委股东的权益，一般有限责任公司董事会内部即存在一定的权力制衡。一人公司则因其股东单一，法律确认其不应设立股东会，但是否设立董事会由其股东决定，一人公司是否应设置董事会以及如何设置董事会不可一概而论，应根据公司实际需要乃至公司股东的形态进行综合考量。

根据《公司法》第五十七条第二款的规定，一人有限责任公司的定义为只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。股东为自然人的一人公司，从其法律关系及管理需求层面而言最为简单。股东为法人的有限责任公司，因其法人股东的法人类型或股权结构不同，因此对其董事会设置存在法律上和管理上的复杂要求。本文拟从股东为自然人或有限责任公司的角度，对一人公司的董事会设置进行探讨。

一、股东为自然人的一人公司董事会设置

（一）董事会设置的立法取向

无论一般有限责任公司还是一人有限责任公司，董事由股东选任是为一般原则，只有一个自然人股东的一人公司是否需要设置董事会？《公司法》第五十条对有限责任公司董事会设置的规定从股东人数和公司规模进行考量，“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。”也就是说，法律对一人公司是否设置董事会问题的态度持设置任意主义，也即既可设置董事会，也可不设董事会而只设一名执行董事。

（二）董事会设置的实践分析

实践中，自然人股东的一人公司大多为中小企业，经营资本有限，股东多自任执行董事。如此安排，一方面为了经营事权的集中，另一方面股东出于管理效率和经济性的考虑，也不愿组成董事会，如聘任他人作为董事，难免权力的分散，并且较易造成公司内部关系的复杂化，如自任董事的股东以其股东身份在董事会中独断，则董事会极易沦为有名无实的机构，徒增公司消耗与支出，并不能实现效率最高与效益最大的目标。

也正是因为上述原因，立法者在一人公司董事会设置的问题上赋予了股东更多的权利。

（三）公司权力制衡思考

一人公司其本质仍为公司，股东人格与其设立的公司人格分离，又根据法律，一人公司仍需履行公司法上的义务，包括设置相互制衡的治理结构。但一人公司特别是自然人股东一人公司现实中往往股东权、董事权及经理权合一，均由该自然人股东享有，其本质为股东权的放大。

公司法原理上董事会制约平衡股东、经理的设计在一人公司中难以体现，唯一可制衡股东的管理权力仅余监事权，但《公司法》规定，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。据前述分析，股东设置监事会制约自身权力的可能性较低，即使因法律的强制性规定设立监事，股东在监事的选任上仍有事实上的决定权，且监事制度的立法初衷为监事向股东负责，对董事、经理等管理人员开展监督，因此，监事对股东监督进而制约股东权力，缺乏法理上的依据以及客观上的可操作性。

现行法律规制下的自然人股东一人公司难以避免股东集权，股东权的肆意将带来股东操纵公司，损害公司、公司员工及公司债权人的较大风险。有必要对公司法进行相关修正，在各种形式的公司特别是自然人股东一人公司中贯彻分权制衡的法律原则，通过法律规范一人公司权力机构、执行机构和监督机构之间的内部机构设置及运作模式，强化董事、董事会、监事、监事会的职能，形成与股东权具有制衡能力的执行权和监督权机制。

二、股东为法人的一人公司董事会设置

根据现行民事法律规范，法人分为企业法人与非企业法人，企业法人又以其组织形式分为公司法人和非公司法人，本文旨在探讨公司相关问题且以有限责任公司为对象，因此，股东为法人的一人公司在本文中限定为：一是股东为一般有限责任公司的一人公司，二是股东为一人有限责任公司的一人公司。

与自然人股东的一人有限责任公司不同，法人股东的一人公司有如下特点：第一，其规模有可能较大，如大型企业集团将其某个业务板块以设立独立法人的形式进行运作;第二，目标公司股东虽为单一有限责任公司，但其如为一般有限责任公司，仍存在其股东对目标公司的权力与控制竞合关系。根据以上分析，无论从理论上还是实践上，法人股东的一人公司治理结构都较之自然人股东的一人公司更为复杂。法律并未对不同类型股东的一人公司的治理结构作出明确具体的规定，这意味着股东具有较大的自由权利设计目标公司的治理结构。具体到董事会设置，目标公司股东为一般有限责任公司或一人有限责任公司，应分开研究。

（一）股东为一般有限责任公司的一人公司董事会设置

如前述，当目标公司股东的股东不唯一时，虽然形式上目标公司董事会设置由股东决定，但目标公司股东的股东（以下简称上级股东）仍可通过对目标公司股东行使股权来实现对目标公司的控制，如在公司章程中规定对公司所设子公司相关事宜经由股东会审批等。一定程度上讲，目标公司受其股东的直接控制，受其上级股东的间接控制。

1.股东为一般有限责任公司的一人有限责任公司不设股东会的弊端。又根据《公司法》第六一条的规定“一人有限责任公司不设股东会”，上级股东通过意思机关直接控制目标公司难以实现，只能通过设立董事会选任董事的方式实现对目标公司的间接控制。但《公司法》对一人有限责任公司董事会的设置并未如对股东会一样做出禁止性规定，而是将是否设置董事会的权力赋予了公司股东或公司。一人有限责任公司的股东执行其股东也就是目标公司上级股东的意志，一人有限责任公司不设立股东会的可能弊端是，某种程度上，上级股东中的大股东意志可以直接干预目标公司，目标公司由此一定程度上丧失独立性，或者以目标公司独立人格为“面纱”侵害上级股东中的小股东或其他方权益。法律不宜对一人有限责任公司股东会做出强制性规定，而应由公司依据其需要而决定是否设立股东会。

2.股东为一般有限责任公司的一人有限责任公司董事会设置思考。因现行法律规定不得违反，立法造成的不利可以通过对一人有限责任公司设置董事会来进行一定程度的消解。《公司法》关于有限责任公司相关事宜的表决，在股东会层面，以股权比例为表决权依据，在董事会层面则以董事人数为表决权依据，且各股东选任的董事比例法律并未规定必须遵循股权比例，此外，鉴于董事会的中枢位置，其对大股东占据优势的股东会具有一定的制衡作用。因此，建议目标公司设立董事会以消解目标公司被上级股东中的大股东所操纵的风险。上级股东在拟定目标公司股东之章程时，应将公司设立子公司的相关事权特别是确定治理结构的权力合理配置，如欲制衡大股东权力，则应依据公司股东会、董事会的大股东影响程度，将上述事权赋予股东会或董事会。

（二）股东为一人有限责任公司的一人公司董事会设置

股东为一人有限责任公司的一人公司与股东为自然人的一人公司从形式上来看更为相似，但实质上仍有较大差异，核心之处即在于股东的自然人属性和法人属性。自然人的意志具有唯一性，其本人所表示之意思即股东意思;而法人股东即本文语境下的有限责任公司性质的股东，因其资合兼人合的公司特点决定了法人股东所做的意思表示是企业所有者及管理者经过协商、争论和妥协之后形成的法人意思，其意思的形成要比自然人复杂的多。但无论股东意思形成经历怎样复杂的过程，最终表示于外的仍是一个人、一个法人的意思。至于法人股东的股东即便不是一人有限责任公司，因其层级过多，对目标公司的影响从逻辑上讲已经相当弱化，不再对上级股东进一步区分分析。

1.董事会设置必要性分析。前已述及，自然人股东的一人公司，自然人股东往往身兼数职，独揽决策权与执行权，甚至监督权。其原因一方面源于股东的自然人属性，股东对公司的严密控制是其内在需求;另一方面则与公司规模及业务有关，规模小且业务简单的一人公司确无设立庞杂的治理结构之必要。同理，规模小或业务简单的法人股东一人公司也无设置董事会的必要，只需依法设置执行董事，并保障执行董事的一般独立性即可。

但股东为一人有限责任公司的一人公司虽然股权结构简单，但其规模及业务并非与股权结构复杂程度正相关。特别是大型国资企业背景下，国有企业集团往往以全资子公司形式开展业务，其子公司多注册资本巨大，且业务链绵长，从科研开发到产品销售，涉及一般公司经营管理的全流程、全范围。在该等情形下，以执行董事行使经营决策权显然不足以满足公司的实际需要，并且可能引发董事权独大，进而侵害股东及公司权益。因此，一人公司股东为一人有限责任公司公司时，仍应根据一人公司的实际，而不是仅依据股东数量来判断是否设置董事会。

2.董事会设置职能分析。在应设置董事会的股东为一人有限责任公司的一人公司中，董事会的作用从偏重于各股东对公司的控制转向公司实际运作的需要。如一人公司的规模庞大或业务复杂，单一股东的力量很难实现既控制公司又促进公司良性发展的目标，于是，股东的权力势必向董事会进行一定的转移，股东与董事会之间的委托法律关系显著，这是指一般的情形。此外，国资公司较为特殊，将在后文有所阐述。

此时，董事会设置的核心之处即在于董事的选任上。从合法性的角度来看，一人公司如非国资公司只要董事数量符合《公司法》之规定即可，至于董事的任职条件，或称应具有的职业能力与专业素养则由公司自行设定。公司股东更应考虑的是董事会的职能及其与经理层的关系，是偏重于经营决策管理还是业务监督指挥，从而最终确定董事人选。

三、国资公司全资子公司董事会设置

国资公司全资子公司从类别来讲仍属于法人股东的一人有限责任公司，因其在现阶段受政治体制及其母公司治理结构模式的影响，与一般意义上的一人公司有所不同，具有单独研究的意义，并且对其进行研究可一定程度透视国资监管机构与国有公司之间的关系。

（一）董事会与股东的关系

与一般一人公司不同，国资公司全资子公司董事会很难出现集权情形，相反，其由于体制及国企管理惯性的影响，独立性难以得到保障，这主要缘于股东及经理层对董事会权力的侵蚀。股东也就是上级国资公司对子公司的管理行政化色彩较为浓厚，对于子公司控制更为严密，本应董事会决策事项的权限往往上收于股东或股东会。子公司运营管理主要源于股东的行政化授权而不是章程的规定，在狭窄的授权体系下，市场独立主体地位不足，折射到董事会上，则体现为董事会的“虚弱化”，董事会的存在更多体现在程序上的意义，属于董事会的经营决策事项通常需提请股东进行行政化审批。因此造成子公司的市场活力降低，在国资企业集团内部形成类似计划经济的体制。

（二）董事会与经理层的关系

在现代公司制度下，经理层本应属于董事会的辅助执行机构，但由于一定原因，经理层与董事会一直存在较为激烈的竞合关系，经理层的“力量”超越董事会的情形也并不罕见。“在理想的法律规划中，公司经理的地位是有限的：他们只负责执行董事会的政策和做出的决议，他们自己并不是公司政策的制定者和公司决议的决定者。……然而，实际上，公司经理人的实际地位和自由裁量权远远超出了这一法律规划的设想。”这一现象在国资公司体系中更为常见。

从人事任免角度看：董事会与经理层的关系，在一定程度上，仍然是董事会与股东的关系的反映。股东以行政管理方式掌握着子公司的人、财、物等，根据《公司法》应由董事会聘任的经理层，往往由股东直接选任，从隶属关系来讲，董事会难以真正制约和监管经理层。

从信息掌握角度看：由于经理层是公司日常业务的实际操作者，这一点造成经理层与董事会之间信息的不对称，该情形使得董事会在履行职责时，倾向于依赖经理层的决定，董事们相信经理层拥有最充分的信息并且最了解公司，这样，经理层极易控制董事会的决策进而控制公司。

从议事体制角度看：根据《公司法》等规定，董事会的召集要经过较为复杂的程序，使得董事会不能对公司经营中的重要问题作出迅速反应，不得不将权力下放于经理层。

（三）董事会职能的强化

国资公司全资子公司董事会职能的强化应与股东及经理层的职能调整同步进行，方能实现现代公司制度设计的初衷。

对于股东而言，回归其权力机关本位，只对《公司法》规定的诸如章程修订、增减注册资本、公司的分立与合并等涉及公司生存与发展的关键性事项行使决定权，将日常经营管理的决策权归之于董事会。对于公司日常经营管理包括董事会决议尽可能避免干预，保障董事会乃至整个子公司的法定独立性。

对于经理层而言，董事会应依法行使经理层的任命权，经理层向董事会负责，对其经营管理效益负责，而对公司决策不承担责任，董事会监督经理层的具体经营管理行为。同时，鉴于现有体制，可适当将经理层部分人员纳入董事会成为董事，此举一则可以节约人力资源成本，二则可以充分发挥经理层的专业能力及管理经验。但应注意的是，根据《企业国有资产法》第二十五条的规定，经理（总经理）不得兼任董事长，因此应在合法的基础上，考量董事会的职能需求，慎重选任董事经理。完善经理层与董事会的信息报告机制，确保董事会及时掌握必要信息，避免信息不对称产生的权力失衡现象。

参考文献：

[1] 刘俊海.公司法学（第二版）[M].北京大学出版社，2013

[2] 曹巍.公司法人治理结构研究[M].知识产权出版社，2010

[3] 吴春岐.公司法[M].中国政法大学出版社，2006

[4] 施天涛.公司法论[M].法律出版社，2006

[5] 胡改蓉.国有公司董事会独立性之保障[J].法学论坛，2010（6）

[6] 马德胜，董学力.企业组织形式法律制度研究.中国人民公安大学出版社，2001

[7] 王文钦.公司治理结构之研究.中国人民大学出版社，2005

[8] 刘俊海.新公司法的制度创新.法律出版社，2006

[9] 张翰文，岳卫峰.国有公司董事选任的行政化抑或市场化问题.广东社会科学，2014（1）

[10] 丁宇飞.国有企业公司治理的特殊挑战与法律因应.河北北方学院学报，2010（4）

[11] 蒋建湘.我国国有公司股权结构及其法律改革――以公司治理效率为主要视角.法律科学，2012（6）

篇(5)

关键词： B／S；创投基金；SSL；Oracle；Tomcat；Java

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)31-7589-03

1 概述

2009年3月，安徽省政府办公厅印发了《安徽省创业（风险）投资引导基金实施办法（试行）》（皖政办〔2009〕19号），规定了省引导基金的性质与宗旨、资金来源、运作原则、基金管理、对省引导基金支持的创业风险投资基金的要求与激励、省引导基金支持的创业风险投资基金的投向、对省引导基金支持的创业风险投资基金的监督与考核、对省、市引导基金的监督与考核等八方面内容。创投基金信息如何公开化、透明化成为社会的重点关注。本文主要设计并实现安徽省创业投资引导基金管理系统（以下简称省创投系统）。

2 系统分析

系统设计很重要也是很关键的一步首先是进行系统的分析，包括系统的开发模式分析、系统的数据分析、业务流程分析等[1]。从采集创投基金管理工作数据信息的角度出发，围绕现有的基金管理工作的方式，将省创投系统建设分为基金信息管理系统、基金管理工作系统两个部分。通过分析，根据创投基金管理的要求确立系统需求并开展设计工作。

2.1 系统的开发模式

系统采用浏览器／服务器(B／S)模式[2]，后台服务器运行在Linux Flag操作系统下，采用Oracle数据库、Apache 的Tomcat WEB服务器。由于系统的使用范围广泛，使用者较多，为了保证故障维护处理的稳定性和可拓展性，系统采用先进的多层结构（WEB 层、业务层、持久层和数据层构成），每一层在软件结构中实现不同的功能。将一切业务逻辑集中在服务器上便于管理和升级，通过数据库连接池技术、Hibernate ORM 等策略保证了客户端连接中心数据库服务器的访问速度，使其响应及时准确。

2.2 系统业务流程分析

省创投系统业务主要是创业投资引导基金各部门围绕基金投资管理工作中各个环节的信息审核和文件备案。项目投资管理内容如下：

1）基金投资管理流程：遴选项目―项目立项―投资决策―签署协议―投后管理―项目退出。

2）投资项目档案：项目投资建议书（含商业、法律和财务尽职调查报告）、管理公司内部评审意见、投委会决议、投资协议、资金划拨证明材料等。

2.3 系统数据需求

系统主要管理的对象有基金信息、基金法人、基金公司、创投项目、管理团队等。需要存储的信息如下：

1) 基金信息：基金名称、注册资本、注册地、组织形式、成立时间、经营期限、实收资本、营业证照、组织机构代码、验资报告、税务登记证、基金法人、联系人、联系方式等；

2) 基金文件：基金出资协议、章程、委托管理协议、银行托管协议、会议决议等；

3) 管理团队：姓名、职务、所属组织、性别、年龄、学历、专业、从业经历、过往投资业绩等。

4) 基金投资项目信息：项目名称、投资领域、投资区域、投资金额、股权结构等。

5) 基金管理公司：机构名称、注册资本、注册地、组织形式、成立时间、经营期限、组织机构代码、验资报告、税务登记证等；

根据系统的需求，所得系统的概念结构E-R模型如图1所示[3]。图中省略了各实体的属性，只标识了各实体的标识符。通过调研分析，了解到省创投系统要解决的任务是：用户可以通过系统查看基金信息、管理管理公司及其团队的信息，也可以查看投资项目的详细信息；创投基金管理团队可以通过VPN（专用虚拟网）来进行点对点的访问基金信息管理系统。

3 系统结构设计

根据系统分析，可以将整个系统的体系结构设计为基金信息管理系统设计和基金管理工作系统设计，前台管理主要面向互联网大众服务，后台管理主要为基金管理人员管理工作服务。

3.1 基金信息管理系统设计

该模块主要完成以下功能模块：

1）省引导基金信息管理模块：主要包括基金信息、省引导基金机构、创业风险投资行业政策法规（国家层面）、省引导基金政策文件（省级层面）、省引导基金文件资料的介绍；省引导基金各类管理制度；工作简报、管理工作通报（如对基金的考核、投资情况通报及重大事项通报等）等。

2）省引导基金参股设立的创投基金信息模块：主要介绍省引导基金已直接参股设立创投基金的基本信息、文件资料、投资项目信息等。

3）创投基金管理公司信息模块：主要是受创投基金委托管理事务的基金管理公司。主要介绍管理机构、管理团队、投资项目的基本信息。

4) 投资项目管理模块：主要是指已投资的项目信息、投资情况、相关文档。

5) 创投机构调查信息管理模块:调查的主要对象是专业从事创业风险投资业务的创业风险投资机构和创业风险投资管理企业，并重点调查省引导基金直接参股基金和配套参股基金的创投机构的投资运营情况。该模块主要分为创投机构信息管理、系统用户管理、调查时间段设置、年报季报设置、数据导出等功能。

6) 数据统计分析:本系统不仅为用户提供创业投资基金信息，还可提供强大的数据分析功能，以帮助用户快速产出各类报告。其整合分析中常用的各类数据表单，为用户提供不同维度的统计表单，实现交叉统计、灵活统计等功能。

3.2 基金管理工作系统设计

基金管理工作系统将围绕基金项目投资各个阶段进行系统建设，主要包括如下模块：

1) 基金投资工作自定义流程模块：该模块主要完成管理工作数据上报审核的流程自定义功能。

2) 项目投资信息上报系统。该模块主要包括管理人员对拟投资、以投资、备选的项目的信息进行添加、修改、上报等功能。

3) 数据审核管理模块。基金股东会、董事会、监事会、投资决策委员会对拟投资项目的意见进行在线审核以及意见的填写。

4) 系统组织机构及用户管理模块。该模块主要包括单位、用户信息的添加、删除、搜索功能。以及对其进行相关权限的设置等。

5) 系统基本信息管理。主要是对系统的基本的用户类型、角色、区域、省份、币种、行业等基本信息表的维护。

3.3 系统模块结构设计

根据系统分析及基金信息管理系统、基金管理工作系统设计，得到安徽省创投引导基金管理系统的模块结构图如图2所示。

4 数据库建设

数据库的设计对系统开发的成败至关重要，系统开发过程中很关键的技术就是数据库的设计与编程。本系统将建立如下数据库：

1) 建立安徽省创业投资引导基金基本信息数据库，包括基金信息、创投机构信息、创投人才信息、政策法规、法律文件等信息库。

2) 建立安徽省创业引导基金备选项目库，帮助相关创投机构拓展项目源。

3) 建立投资项目档案信息库，记录项目投资全过程的所有相关材料。

4) 建立安徽省重大科技成果转化项目库。科技部门、创投机构联合遴选重大科技成果转化项目。

5) 建立安徽省创投机构调查信息库，主要是从事创业风险投资业务的创投机构和创投管理顾问企业，以及省引导基金直接参股基金和配套参股基金的创投机构的投资运营情况等各类数据信息。

基于上述五类数据库，采用标准规范的数据库接口技术，实现将各类数据库进行有效整合，打造较为完整的创业投资引导基金网络服务平台综合数据库。

5 网络设计

本网络架构设计分为基金信息管理系统、基金管理工作网络服务系统两个部分。

根据网络服务系统的应用和开发需要，两个系统对应的用户群不同，数据的安全角度也不同。基金信息管理系统的大部分信息是针对互联网大众群体，所有数据除需要用户授权外，其他的均为公开信息，信息数据不属于保密范围，这部分信息通过互联网直接访问。基金管理工作网络服务系统的服务对象是省基金机构、基金公司、基金管理公司、投资机构等，设计法律文件、尽职调查报告、团队人员信息、投资协议等设计商业密码的数据，系统设计通过VPN（专用虚拟网）来进行端到端的安全访问。网络拓扑图如图3。

6 结束语

通过对实际创业投资引导基金管理工作的调研分析与设计，采用B／S模式，利用Java技术和Oracle数据库管理系统，实现了一个针对互联网大众和基金管理人员的创投基金管理系统，根据不同用户群采用不同网络分配不同的权限，主要完成了基金管理、项目投资等服务，实时跟踪基金管理和运作过程，形成全面、专业、快速的服务模式，提高基金管理工作效率。

参考文献：

[1] 赵惠勤,张景安.网络数据库应用技术[M].北京:机械工业出版,2005.

篇(6)

[关键词] 公司治理 独立董事 制度变迁 董事薪酬 董事激励

近年来，随着经济的高速发展，我国现代企业制度的逐步建立，股份有限公司和有限责任公司成为我国企业的主要组织形式。因此我国国有企业公司治理主要存在国有股权虚置、股权结构过于集中、国有股权“一股独占,一股独大”以及经理层缺乏长期激励和约束机制等现象。

有鉴于此,为了确保国有上市公司的有效经营,维护股东的权益, 2001年8月16日,中国证监会了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》,标志着独立董事制度在中国上市公司中开始全面铺开。《指导意见》指出,建立独立董事制度,是为了“进一步完善上市公司治理结构,促进上市公司规范运作”。

一、独立制度概述

独立董事(outside directors)是指排除执行董事(executive directors)、关联董事(affiliate directors)、灰色董事(gray directors or gray outsiders)后的董事会成员(Markand Li，2001)，也即是独立于公司的管理层、不存在与公司有任何可能严重影响其做出独立判断的交易和关系的非全日制工作的董事。这儿执行董事是指既是公司的高级管理人员，又是公司董事会成员的董事。关联董事是指与CEO(chief executive officer)或执行董事有亲戚关系的人、前任总裁、关联企业的董事担任的董事。灰色董事是指其和雇主公司有大的交易的董事。灰色董事通常是借款给公司的银行家、公司的供应商，政府关联企业中的政府公务员等。之所以要将独立董事和关联董事、灰色董事区分开来，就是因为他们和公司之间的关系足以使得人们有理由对他们做出的判断的独立性提出质疑(Hermalin and weisbach，1988)。

在公司治理结构中引入独立董事制度是为了解决股份有限公司中股权日益分散化、所有权和控制权日益分离、管理层日益获得公司控制权的情况下，为了保护股东权益不被管理层侵害而设置的。

关于独立董事在公司治理中的作用, 目前流行的观点主要有以下3 种:

1.监督职能。Byrd( 1992) 以处于要约收购中的公司为样本, 考察了收购方股东的收益与外部董事之间的关系, 发现独立董事在对收购进行监督中起到了特别重要的作用。唐跃军( 2004) 的调查研究表明独立董事发挥了监督职能, 其实现监督职能的方式主要有以下4 种: 知情权；表决权；通报权；撤换经理人员。

2.决策职能。Brickly( 1987) 认为独立董事可以运用他们丰富的商业经验、技术和市场方面的知识, 来帮助企业管理者解决经营上的难题, 构建重要的商业战略。秦丽娜( 2005) 研究发现独立董事可以帮助公司抓住市场机会, 获得更多有价值的资源, 提高公司在制定战略时对环境变化的预测能力。蔡彬清( 2005) 也认为独立董事能对公司重大项目决策从更高层次着眼, 从更客观的角度、更科学的视角把关, 提供有价值的意见。

3.政治职能。Anup(1998) 研究发现, 当政治因素对企业的影响较大时, 企业中常常就会有很多具备政府背景的独立董事；相反, 如果企业由于环境污染或者垄断问题而同政府存在较多分歧时,企业中具有律师背景的独立董事就会增加, 他们可以为企业提供有洞察的意见, 帮助企业分析和预测企业的相关行为。

二、独立董事的制度经济学分析

Davis和North(1979)指出:制度变迁的诱致性因素在于主体期望获取最大的潜在利润。这儿的潜在利润也即外部利润，一种在已有的制度安排结构中无法获取的利润。只要这种外部利润存在并且这个外部利润不能在现有制度结构中获得，制度变迁的主体就有动力进行制度的再安排。这种新制度安排的目的就在于使显露于现存的制度安排结构外的利润内部化。在制度变迁的过程当中，变迁主体可能是个人、团体，也可能是国家。

新的制度被创造出来目的是为了获取在原有制度框架中无法获得的外部利润。但是制度结构是由一个个制度安排构成的，一个特定制度的不均衡，将引起其他相关制度的不均衡，一个特定制度安排的不均衡将导致整个制度结构的不均衡(林毅夫，1989)。一个新的制度安排是否有效取决于新的制度能否尽快的实现各制度安排之间的好的均衡。

按制度变迁的主体不同，制度变迁可划分为诱致性制度变迁和强制性制度变迁。由个人或一群人，在响应获利机会时自发倡导、组织和实行的制度变迁是诱致性制度变迁，而由国家和法律引入来实行的制度变迁是强制性制度变迁(林毅夫，1989)。国家的强制性制度变迁往往违背一致性原则，内部的摩擦相当大，各制度安排之间不容易达到新的均衡，其制度变迁的效率往往不局。

显然，在我国公司治理结构中推行独立董事制度是一个制度变迁的过程。笔者认为在目前公司治理制度变迁过程中至少有三个主要的参与人，一个是利益受到损害的中小股东团体，一个是侵害中小股东权益的管理层或者大股东团体，一个是国家，其中中小股东团体和国家是推行公司治理结构制度变迁的主体。推行独立董事制度，中小股东团体能够得到潜在的收益，也即能够期望其利益不被管理层或大股东团体侵害；国家在这个过程中也将获得潜在收益，这个收益指的是能够增加投资者对证券市场的信心和提高证券市场资源配置的效率，从而有利于我国经济的发展。

由于国家强制推行独立董事制度，公司治理结构的正式制度变迁己经完成，但是这个制度变迁是否有效有赖于这个制度变迁中的各制度安排能否在尽可能短的时间内达到一个好的均衡。在这个制度变迁的过程中，如果国家和中小投资者的收益大于管理层或大股东团体的收益的话，那么这个制度变迁过程将使社会的总收益增加。

三、我国独立董事制度存在的问题

我国独立董事制度自实施以来，由于独立董事制度本身内在结构设计以及我国提供的外部运行环境等方面的原因，造成我国上市公司中独立董事存在以下几个主要问题：

1.独立董事与监事会的职责冲突

我国公司治理结构主要参照大陆法系, 它在公司治理结构模式构造上的特点就是“ 二元制”, 即在股东大会之下设立董事会和监事会, 分别行使决策权和监督权。在借鉴“ 二元制”公司治理模式的基础上, 又引入独立董事制度, 这势必会造成监事会与独立董事在职能上的重叠。二者都将对公司财务的检查监督作为核心内容，都有权监督董事、经理的违法行为，都有权提议召开临时股东大会。

2.独立董事薪酬与激励机制不完善

我国的上市公司大部分采用固定津贴制度, 基本不与公司业绩挂钩, 一定程度上难以发挥独立董事的效果。同时, 部分独立董事认为薪酬过低, 主要是认为与他们所承担的责任和风险不对称, 这样也难以促进他们的积极性。

3.独立董事的法律责任问题

独立董事作为董事会的成员，除了负有监督职权外，还有参与公司的经营决策，在决定公司重在问题时，享有投票权。而这些足以可以作为我国的《指导意见》所规定的独立董事具有既要维护公司整体利益，又要关注中小股东的合法权益不受损害的双重义务的根据。但是《指导意见》中并没有明确规定如果独立董事不依法履行义务导致公司或中小股东遭受损失应承担什么样的法律责任。这很难设想，独立董事在既无内在动力，又无外部压力，再无明确法律约束的情况下，监督会取得怎样的效果。

四、进一步完善我国独立董事制度的对策与建议

1.正确处理独立董事与监事的关系

监事会作为股份有限公司内部常设的监督机构, 应该以内部监督为主, 主要应偏重公司内部的日常管理和对经理层执行股东大会和董事会决议的监督； 而不担任公司内部职务的独立董事应以外部监督为主, 偏重于公司的战略管理, 其重要职责之一就是在股东大会和董事会上维护公司整体利益, 保证公司通过符合整体利益的股东大会和董事会决议。独立董事与监事会之间也应建立一种磋商与协调机构, 定期召开仅有独立董事和监事参加的会议, 相互交流信息, 避免二者的功能冲突。

2.对于独立董事的薪酬激励机制

上市公司对于独立董事的薪酬标准要作到公开化和标准化, 同时建议独立董事的薪酬适时变化, 跟独立董事的工作时间、工作表现、公司绩效挂钩, 这样不至于使得有些独立董事只拿薪水而没有作为, 也能激励独立董事真正关心公司的发展。还有一些专家建议有专门的组织管理独立董事的薪酬, 上市公司只需要定期缴纳一定的金额, 独立董事不直接从上市公司那领取薪酬。这样不仅可以保证独立董事的薪酬在整个社会层面上保持一个稳定的水平, 而且避免了独立董事背负“人情债”。

3.明确权利责任，确保行权独立

从我国现已公布的上市公司独立董事制度来看，独立董事仍缺少实质性权利。要建立健全相关的法律法规，通过法律形式对独立董事的权益、责任、任免等做出明确界定。一方面，要在法规制度上赋予独立董事相应的权力，包括对公司情况的知情权、调查权，对公司决策的参与权等，以法律形式切实保护独立董事的权力，另一方面证券监管部门也应从制度上对上市公司限制独立董事行权的行为予以处罚，从而为独立董事行权建立一个良好的环境。

参考文献：

[1]Byrd J W, Hickman K A. Do Outside Directors Monitors Managers? Evidence from Tender Offer Bids [J].Journal of Financial Economics, 1992, (32)

[2]Agrawal Anup, Knoeber Charles. Firm Performance and Mechanisms to Control Agency Problems between Managers and Shareholders [J] .Journal of Financial & Quantitative Analysis, 1996,(31)

[3]Davis，L.North，D.C., "Institutional and change and American Economic growth: a first step toward a theory of institution Innovation"，Journal of Economic History，1979，Vol.30

[4]秦丽娜李凯:公司治理机制下独立董事功能分析[J].商业研究,2005,( 12)

[5]唐跃军肖国忠:独立董事制度的移植及其本土化――基于对500 家中国上市公司的问卷调查[J].财经研究,2004,( 2)

[6]林毅夫:财产权力与制度变迁[M].上海：上海三联书店，1991

篇(7)

【关键词】企业并购；财务风险；防范与控制

近年，中国并购交易不断升温，无论并购数量还是交易金额，均大幅攀升，已经成为全球并购市场中的一个亮点，中国加入WTO后明显地加快了融入世界经济一体化、市场化及全球化的速度，越来越多的国内企业通过并购，不断加快产业重组和转型，并且通过并购进入新行业、新市场，加强品牌对市场的渗透力，通过并购扩大产品或市场规模，更使得企业能够以最快速度加强研发力量，并不断增强企业的整体市场竞争能力；但在我国企业并购中普遍存在一个问题，即对并购风险认识不足，我国企业目前并购中可能出现的风险主要有：合同与诉讼风险、资产风险、财务风险、市场资源风险和劳动力风险等，其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素，在并购活动中，能否处理好财务风险决定着企业的并购成败。

一、企业并购的财务风险概述

企业并购，包括兼并和收购两层含义、两种方式。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。企业的并购是其资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化、产业结构的调整与升级的重要途径。

而企业并购的财务风险则是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它也是一种价值风险，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿于企业并购全过程的不确定性因素对预期价值产生的负面影响。导致企业并购财务风险的因素有许多种，但最主要是还是信息的不对称性和不确定性。

二、并购中财务风险的种类

一项完整的并购活动通常包括目标企业选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合。而财务风险主要来源于目标企业价值的估计、并购资金的筹措和出价方式的确定这几个方面。

1.定价风险。企业并购活动中，对目标企业的价值评估是企业并购的重要工作，直接影响着并购的成败。目标企业的价值评估不可避免地会受到评估机构预测不当而出现的偏差，由此在企业并购中就必然产生定价风险。定价风险受到诸多因素影响，但很大程度上取决于财务信息公布的状况和质疑。对于上市公司一类的目标企业，可以通过其公布的有关财务报表进行较为准确的价值评估，降低并购的定价风险。对于非上市公司一类目标企业，由于缺乏有效的信息披露机制，并购企业只有靠目标企业提供其经营、财务状况等主要资料，给估价带来困难，从而导致价值风险。另外，通常的企业价值评估方法包括折现现金流法、账面价值法、清算价值法、市盈率法、EVA法和重置成本法等等，各种方法都存在很多主观因素和缺陷。由于信息不对称和价值评估方法的选取不当，会使得目标企业价值被明显高估，并购企业不得不付出巨大的成本。2008年7月，招商证券以63.2亿元（约每股130元）收购博时基金管理有限公司48%的股权，大约付出了10倍溢价。由于对博时基金的估值不合理，让招商证券背上了巨额的债务包袱。

2.融资风险。企业并购中所需的巨额资金，需要多元的融资方式解决，企业需要有一个合理的融资组合安排，这样，企业就可能面临着融资结构风险。合理确定融资结构一般需要遵循资本成本最小化、债务资本与股权资本要保持适当的比例、短期债务资本与长期债务资本合理搭配的原则。在以债务资本为主的融资结构中，购后的实际效益达不到预期时，就会产生利息支付风险和按期还本风险，即使完全以自有资金支付收购价款，也会存在流动性风险。在企业发展过程中，企业在面临许多不确定性因素影响的同时，也存在一些新的投资机会，当这些投资机会出现时，必须有一定的资金支持，而企业融资是需要时间的，在重新融资出现困难的情况下，必然造成机会成本增加，产生新的财务风险。

3.支付风险。企业选择何种方式支付并购价款，受很多因素的影响。如流动性变化、控制权变化、收益的稀释、资本结构状况，融资成本的差异等等。并购支付方式单一也会给企业并购带来财务风险。目前，企业并购主要支付方式有现金支付、股票支付等。现金并购是指并购企业以现金为支付工具，支付给目标公司股东一定数额的现金来达到并购目标公司的目的。对并购方而言，现金支付的最大好处是保持现有股东的控制权，现有股权结构不会受到影响。同时，并购交易可迅速完成。然而，现金支付所面临的财务风险也是不容忽视的。现金支付也意味着一项重大的即时现金负担，很可能需承担高息债务，给企业带来较长时间的现金流转压力。如果并购企业现金流量不佳或融资能力有限则会影响并购的规模，甚至可能使并购计划搁浅。股票交换是以并购方股票替换目标企业的股票，即以股换股。这种支付方式对并购方而言，不会存在现金流转压力，但如前所述，可能会稀释原有股东的所有权与每股收益。而且，以股票作为支付手段时，新股发行成本高，手续繁琐，耗费时间，若收购活动引来投机者的套利，可能会使并购双方均遭受损失。TOM公司多次收购均以“现金+股票”发行新股的方式进行，而其新股的价格远远高于收购当时的股票价格，之后大批股票超过禁售期，维持股价必须通过收购，而“现金+股票”的收购方式使其股票面临不断增大的抛售压力，2003年公司陷入收购怪圈，风险越积越大。

三、企业并购中财务风险的防范与控制

为了保证企业并购的成功，规避和减少并购企业的财务风险，可以采取下列具体措施：

1.合理确定目标企业价值，降低目标企业的估价风险。在确定目标企业后，并购双方最关心的问题即以持续经营的观点合理地估计目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标企业进行详尽的审查和评价，并购方要审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价比较接近目标企业的真实价值。另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购公司可根据并购动机、收购后目标公司是否继续存在，以及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。并购公司也可综合运用定价模型，如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然后再根据双方的讨价还价在该区间内确定协商价格作为并购价格。

2.扩大并购融资渠道，力求降低资金成本。如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键，并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的，这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，企业若届时安排不当，就会陷入财务危机；如果买方是为了长期持有目标企业，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需求，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类配合，合理安排资本结构。如用短期融资来维持目标企业正常营运的流动性资金需求，用长期负债和股东权益来筹集购买该企业所需要的其他资金投入，在并购企业不会出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理。

3.选用灵活的并购支付方式，降低融资风险。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付3种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股份的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式：第一层出价向股东允诺以现金支付；第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。

4.增强管理层的并购风险意识，完善财务风险监测预警体系。企业并购的决策权最终还是掌握在管理层手中，提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险，具有敏锐洞察力和强烈风险意识的管理层能够制定良好的战略规划和并购财务目标，抓住机遇，通过并购扩大规模，提升企业竞争力如果企业管理层的风险意识薄弱，可能会出现盲目并购的现象，再加上后续管理能力的欠缺，使得企业陷入被动的局面。另外，在企业内部建立健全自身的财务风险控制体系，加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中的重要环节只有从源头入手，真正做好企业内部控制和监测预警，才能将并购风险降到最小，做到防患于未然，达到实施并购的最终目的。

总之，财务风险始终贯穿企业的并购活动中，企业在进行并购时，应该合理分析可能产生的财务风险，对其先做好准备，提出防范措施，这样才能使企业并购更加安全的进行。

参考文献

[1]英艳华,孙瑞娟.企业并购财务风险的分析与防范[J].齐鲁珠坛,2009(2).

[2]沙亮.企业并购财务风险及其控制[J].金融经济,2008.

[3]郭继荣.企业并购财务风险的防范[J].经济师,2009(9).

[4]裴亚.企业并购的财务风险防范与控制[J].国际商务财会,2009(4).

作者简介：