项目管理的流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目管理的流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【关键词】 通信工程 项目管理 部门协调

项目管理即利用现有的管理职能机构，管理资源和各种管理工具、技巧来对项目进行管理，在管理的过程中，不但不会打乱公司的正常运行，而且还会促进公司的高效运行。本文主要简要阐述企业在通信工程中的项目化管理的流程，并提出切实有效的协调策略。

一、管理阶段的划分

1.1 启动阶段

启动阶段一般包括知晓客户需求，研究可行方案，初步设定行动步骤等内容。因而需要对项目组织运作，项目责任界面，项目的管理范围做出清晰的规定，并强调我们需要从管理中获得效益。

（1）项目责任分明。一个项目的成功往往需要多方面的合作，不同领域人员的积极参与。客户在办项目时更多地依赖承办方的实战，他们对承办方有一种依赖心理，只有达到相同的预期，才能更好的合作，继而完成项目。项目责任分明，明确每一方应履行的责任和应承担的风险，并标明截止日期，避免影响项目的发展进度。

（2）明确项目范围。我们经常看到一些项目说竣工却迟迟不能完工，说开工却总是一拖再拖。排除资金方面的原因，人员方面的原因外，真正参与其中的工作人员会发现是因为在实际的操作过程中，各种问题频发，且都不在项目预期里面，造成了项目发展与预期不相符。因此，我们在设定项目范围时，一定要多方考察，明晰可能出现的各种原因，并将其与项目发展进度相结合，使得项目按预期发展，避免不必要的人员浪费和经费问题。

（3）高效管理。通信行业项目实施时，工作人员都是高素质人才，材料也是高新材料，要将其同高效施工相结合，就必须要有高效的人员管理机制。项目开始，就必须做好预算。另外，在实际的施工过程中，各项目的实际开支一定要记录在案，并且每日核算，并将数据进行科学分析。

1.2 计划阶段

计划阶段是通过制定企业的目标和发展方向，业务计划等。保持多变的环境和企业资源之间的协调是管理行动的关键。计划阶段既有项目的整体管理，时间管理，成本管理，质量管理和风险管理等硬性因素管理，也包括人力资源管理和沟通管理等软实力的管理。

（1）将员工与项目结合。让项目组成员参与项目的规划，以及密切跟踪项目发展，可以提高员工的参与积极性和工作热情。聪明的项目领导在组织项目的同时，一定不会忘记鼓励员工的参与，众人拾柴火焰高，积聚所有人的力量，得到所有人的肯定，将他们的项目，转变为我们自己的项目，无形之中给员工主人翁的感觉，一定会然项目完美谢幕。

（2）用户至上。用户需求是我们项目发展的指向标，只有真诚的对待用户，才能朝着正确的方向发展。但是，我们也必须摆正客户与用户之间的关系，我们面对用户的意见，一定要学会辨别，知道什么是对的，什么是错的。我们将用户看成是朋友，君子之交，是合作关系，求的是双赢。用我们的真诚服务，高质量品质赢得用户的长期信赖。

1.3 执行阶段

执行阶段是枢纽，它需要协调人力资源和其他资源，对项目是最直接的开始。由于通信行业涉及面广，单一的合同和约定很难搞定所有问题，因而需要反复的协调，需要不断的完善文件的管理制度，以便更好的对多变的环境做出最合适的反应，更好的促进项目的成功。

（1）工作及时汇报。在实际的实施工作中，总会出现各种突发事件，只有将所有员工的工作做及时的记录和整理，才能保证每一个员工的每一分努力都能得到回报，让员工没有抱怨的工作。同时，整理的工作汇报也为后续的工作整理做处理提供了最真实的数据和最全面地汇报。

（2）建档管理。文档管理是项目得以高效进行的关键。资料齐全，档案丰富会让一切意外不在意外，建立文档，在进行数据处理和绩效整理时也是极为方便的。文档的长期保存，可以让用户觉得可靠，踏实，及时更新的数据也会让项目更加规范。

1.4 控制和结束阶段

项目结束阶段需要将所有的成绩汇总，对所有的文件进行有效整理，对员工的表现进行评估，以及做客户满意度的调查，完美的结束项目。

绩效评估是对所有参与者公平奖赏的关键，同时，也能让员工在此项目中总结经验，获得成长，不断的完善项目管理，更好的激励员工工作热情，更好的做出公平决策。

二、结语

根据通信行业的发展特点和竞争现状，电信运营商只有对项目管理的各个流程实行科学管理，才能保证项目的成功。

参考文献

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［关键词］项目管理 业务流程再造 装备制造

装备制造企业是国家的工业基础，它体现了一个国家的工业发展水平，其制造模式具有多品种小批量、单件小批或按单订制的特点，产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。然而，由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，传统的项目管理流程已无法适应企业发展的需要，流程不能支持面向客户的管理，导致流程人为割裂、效率低下，不仅大量的消耗相关部门与人员的沟通成本，而且由于相关部门相互之间对工作的理解不一致，最终造成大量资源与成本浪费的现象。

因而，迫切需要对现有项目管理的业务流程进行再造，运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，以满足企业企对产品线越来越长、产品技术水平越来越高、订单提前期越来越短、质量控制越来越严格变化需求。

一、业务流程再造

20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院迈克尔.哈默（Michael Hammer）教授，在《企业再造》一书中对“业务流程再造”进行了这样的定义：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”[1] BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心，以高质量的产品、服务为乎段，建立快速响应的体系，提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。

二、装备制造型企业项目管理流程现状

1.传统项目管理业务流程

“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构，高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。直线职能型的组织结构决定了项目管理流程由各个职能部门按照顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后，如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进，这样使产品的交付时间延长，进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。

2.项目管理面临的主要问题

目前我国装备制造企业项目管理面临的问题体现在以下几个方面：

(1)对市场和客户需求信息反应迟缓，缺乏基于项目的关键信息的快速分享机制。

(2)项目管理流程跨部门沟通不畅。由于长期职能条块化的管理模式，组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性。

(3)等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉。

(4)项目范围从一个部门移到另一个部门，故很难进行整体综合管理，没有建立针对项目的质量、成本、计划等的全流程管控机制，也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。

三、装备制造型企业项目管理流程再造方案

通过引入现代项目管理的理念和方法，围绕项目管理的质量、成本、计划三大核心工作，对直线职能型组织架构进行设计，并重新设计项目管理业务流程，通过项目管理部横向的组织和协调，使职能部门变成项目管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方案要遵循以下基本原则：

(1)适合公司项目管理的特点，保证方案的适合性和可执行性；

(2)体现实现预防为主、项目运行全过程和全面管理，体现方案的先进性。

1. 项目管理组织架构设计

公司组织机构设置作为一种管理手段，其根本目的在于确保项目目标的实现，要实现项目管理流程再造，必然要进行组织架构设计，即通过成立项目管理部，构建混合矩阵式（即平衡矩阵）管理组织，由常设的项目管理部在企业最高决策层的直接领导下，负责企业项目的总体规划与监控，制定和维护企业项目管理的标准和流程，并从项目管理全流程的角度对职能部门工作绩效的进行考核；适当削弱原有职能部门的监控权，增强原有职能部门的服务与支撑职能，使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源。

通过项目管理部在项目管理全流程的参与、支持、沟通和协调工作，建立“按项目管理”的工作模式，将项目管理的观念渗透到公司所有的业务领域和流程，不断提高流程效率，以装备制造企业为例，其平衡性组织架构设计如下图所示：

2.项目管理业务流程再造

企业组织架构的设计是根据公司目标和项目目标而设置，因责而授权，因此，恰当重新定义项目管理部和原有各部门在项目管理流程中的责任和权力，是项目管理业务流程再造成功的关键。

（1）再造后的项目管理流程

设计之后的项目管理业务流程具有两个特点：一是项目不同流程阶段之间的信息由原来的单向为主变成现在的以双向为主；二是引入项目管理关键节点的评审机制，确保项目质量、成本、计划等的计划值的合理性和目标偏差可控。以某中型装备制造企业为例，其设计后的项目管理业务流程如下图所示：

（2）原有职能部门之间业务协作关系梳理

通过项目管理跨部门业务支持矩阵来描述在项目全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务支持关系，即描述出其它部门对某一部门的业务支持活动，包括提交物、技术支持等，通过明确定义各个业务支持活动，进一步明确在项目管理全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务关系。

（3）项目管理部职责定位

项目管理部在整个项目中的职责主要包括：一是项目整体管理，涉及项目范围、项目质量、项目成本、项目计划、项目风险管理等；二是项目沟通管理，即各职能部门业务协作关系的监控和管理，确保项目管理责任的落实。通过对项目管理部的职责进行明确定义，确保项目管理部以协助者和监督者的角色参与到企业项目管理的主流程之中。

四、结论

由于外部竞争环境和内部发展的需要，与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务成为装备制造企业中普遍存在的现象，项目管理在装备制造企业中的作用和地位不断提高[2]。我国装备制造业由于受到现有企业组织管理模式、生产周期、人力资源等方面的制约，项目管理的技术和方法在制造型项目管理中的成功应用的案例还不多见，本文提出了装备制造企业项目管理业务流程再造方案，从项目管理的组织架构设计和业务流程再造两个方面深入剖析，并以某中型装备制造企业为例，给出了项目管理业务流程再造的方法和步骤，为我国的装备制造业导入现代项目管理理念和方法、优化现有项目管理流程提供了一种可供选择的有效解决思路。

参考文献：

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【关键词】：水利工程；项目管理

2003年，建设部和水利部分别颁布建筑施工企业项目经理资质管理办法和水利工程建设项目管理规定，明确指出项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。

一 、水利工程项目管理复杂性及重要性

（一）水利工程项目管理的复杂性。水利工程施工的复杂性决定了其项目管理的复杂性。水利工程施工经常是在河流上进行，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大；水利工程多处于交通不便的偏远山谷地区，远离后方基地，建筑材料的采购运输，机械设备的进出场，成本费用高、价格波动大；水利工程工程量大，技术工种多，施工强度高，环境干扰严重；水利工程施工过程中，石方爆破，隧洞开挖，水上、水下和高空作业多。水利工程项目除了具有一般工程项目管理所具有系统性、综合性、复杂性外，尚具有强制性的特点。国家水利行业行政管理部门专门针对水利工程项目的管理颁布了一系列的规定，水利工程项目管理工作必须在此规定的框架内开展。《水利工程建设项目管理规定》(试行)(水利部水建[1995]128号)规定：水利工程建设项目管理实行统一管理、分级管理和目标管理。由此可见，水利工程施工对项目管理提出了更高的要求。

（二）水利工程项目管理的重要性。水利工程项目管理是指管理人员按照水利法规、规范和合同要求，在规定时间、预算和质量目标范围内，把与水利工程建设相关的各种系统、方法和人员、机械设备有效的整合在一起，使其能够按照工程设计的目的和要求运转，最终达到使水利工程保质保量完工的过程。在水利工程建设当中，工程项目管理是保证水利工程按照设计要求施工、保证施工进度和质量、保证施工资金投入与有效成本控制的重要举措。

二 、现阶段我国水利工程建设管理的现状及存在的问题

目前我国水利工程管理，已经从粗放型向集约型转化，在管理体系上，实行从中央到地方分级负责的管理体制，并分为水行政主管部门及业务管理部门两个体系，在法规建设方面，先后颁布了几十种法规和技术标准，在这些法规的规范和指导下，使水利工程管理逐步走上法制化、规范化、科学化及现代化的轨道。在项目管理内容上从传统的工期、质量和成本三个专项管理到集成、范围、成本、时间、质量、沟通、采购和人力资源九个专项管理，拟定了适应于水利工程全过程项目管理的人力资源管理流程、合同管理流程、财资管理流程、质量保证体系、安全保证体系、信息及档案制度、效能监察制度。逐步形成了适应于多项目全过程管理的组织机构、管理体系和评价模型。

在取得上面这些成就的同时，也表现出一些问题。比如：在现在水利工程施工建设当中由于缺乏相应的制度设计，监督机制严重缺乏，施工过程中的权钱交易层出不穷，一些不具备建设资质的施工队伍进入到水工程共建设领域，施工过程中偷工减料，施工人员操作不规范，盲目追求工程进度忽视工程质量的事件是屡见不鲜。而有些水利工程在一些新技术尚未成熟的情况，盲目追求高技术的运用，而相关的施工队伍却没有类似的施工经验，但是实际工程无法达到设计的标准。这些弊端的存在不但给工程质量带来巨大的隐患，还容易引起投资方和承包方的纠纷，给国家带来巨大的经济损失。

三 、加强水利工程项目管理的措施研究

（一）确立合理的项目管理组织结构。对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，必须采用矩阵式项目组织形式，以充分发挥水利水电专业施工队伍的技术优势。而对渠道工程、管道安装等采用直线职能式项目组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。

（二）强化流程管理。项目管理流程和单项目管理流程相比存在较大差异，流程的系统性、合理性和有效性代表企业管理的水平的高低。没有有效的流程管理，项目要想取得成功只能凭运气。要实现项目目标，单位根据水利水电工程全过程项目管理特点，依靠流程管理资源和工序，制定了人力资源管理流程、物资管理流程、财务管理流程和合同管理流程。通过强化宣贯、学习和效能监察等措施来保证这些流程得到有效运用。流程一旦定下，不得随意修改，由于业务范围的拓展等客观原因导致流程必须更改时，要通过单位各部门的会审，由单位领导批准。

（三）加强项目管理的信息化建设。水利工程项目管理信息化是根据实际需要而设计的信息化管理系统．可以为水利工程项目管理的各个部门提供一个相互协同工作的软件平台，实现对水利工程项目的成本、进度、质量、信息、安全的目标控制，加速水利工程项目管理从传统的粗放型管理向集约化管理转变。建立电子地图工程信息查询系统，对于每个标段和工程整体施工情况，项目管理人员随时可以通过Internet 在施工现场采集相应数据，通过电子地图查询系统上传最新数据。各项目经理部定时通过网络将项目信息在单位信息库，单位员工通过规定的权限可以随时了解项目执行情况。单位领导随时都可以查看上传的数码图像、影音图像、工程图纸等信息，可以得到工程最为直观和真实的工程情况，借助信息平台随时指导和安排工程现场工作。

（四）加强各参与单位之间的沟通、协调。水利工程项目环境开放，利益相关者多，面临的对外沟通与协调任务重。受我国社会转型期利益格局剧烈调整的影响，项目管理面临着各种复杂的社会问题和矛盾，给项目沟通管理提出了更高的要求。有效的沟通与协调是目前处理项目管理中各种矛盾、应对项目管理环境的不确定性、创建和谐项目管理的最重要的手段。例如，常见的设计与施工之间的矛盾，要解决这一问题，项目管理者就需要制定相应的规章制度，确保施工建设与规划设计要求相协调。主要包括招投标管理规定、施工质量管理规定，要明确施工单位不能将主体工程外包，如将非主体工程施工任务外包要经过项目管理委员会的同意方能转包，坚决避免不具备水利工程施工能力的施工单位进入工程建设当中，确保施工活动严格按照施工计划要求进行，保证水利工程建设的进度、质量。

四 、结束语

水利事业随着社会生产力的发展而不断发展，已成为人类社会文明和经济发展的重要支柱。现今，随着我国的经济发展和人口增长，水利事业在国民经济中的地位更加突出。在本文中，笔者首先阐述了水利工程项目管理的特殊性及重要性，然后通过分析我国水利工程项目管理的不足之处，提出了几点建议，希望能给同行工作者提供一点借鉴。

参考文献：

[1]刘蜀岷.关于水利工程项目管理的探讨[J].东北水利水电,2010,28(5)

[2]浅谈水利工程的项目管理[J].魅力中国,2009,(19)

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2.1企业项目化管理新趋势

项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。

我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。那么，在其他传统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。

以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。

另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。

因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。而且，这种情况会随着市场的变化而变化。例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。

实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。

2.2企业管理各领域与项目管理的关系

在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。

2.2.1经典的企业管理框架

前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的：

1，企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。

2，市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。

3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。

4，信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。在项目管理当中，也需要项目管理信息系统（在后面章节会详细介绍），借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。

2.2.2新产品开发与项目的关系

新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管理相互配合，需要资源管理职能的支持。项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。项目，是新产品开发的最佳组织方式。另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。

2.2.3运营管理与项目管理的关系

在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营（Operation）和项目(Project)，它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。

由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。

随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。

2.2.4战略决策职能与项目管理的关系

在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理。因此，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。从前面所介绍的制定项目计划的过程就可以看出，项目计划类似于企业的战略规划，项目计划过程中的步骤、方法，也是企业科学决策所需要的，这一过程中涉及到的各个具体分析内容，也是企业决策中所需要考虑到的。因此，企业的战略决策过程，就可以看作是一个大项目的计划过程，项目管理方法具有很好的指导作用。只有正确的过程，才有可能得出正确的结果。

项目管理不仅对于企业规划、决策的过程有直接帮助，而且对于企业决策者来说，更应该看到项目管理这种方法的价值，在企业中大力推广项目管理方法的使用，这对于提高企业整体的执行力是有巨大帮助的。

项目管理，不只是帮助企业获得成功，而且是企业获得成功的关键。

2.2.5组织结构举例

上图是某企业的组织结构图，从中可以看出，企业管理所需各项职能，在该企业中都有了很好的对应。

2.3什么是企业级项目管理

在企业中的项目管理，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容。

2.3.1单项目管理

美国项目管理学会（PMI）对项目（Project）做出了定义，即“项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次努力”。根据这个定义，我们可以看出，只要企业具有提品或服务的具体目标，并要努力实现这个目标，那么这个实现的过程，就可以被认为是一个项目。因此可以说，企业中的任何行动，都可以成为项目，都可以运用项目管理的方法进行管理。美国项目管理学会对项目管理（Project Management）也做出了定义，即“为了达到项目目标的需要，知识、技能、工具、技术在项目活动中的综合运用”。由此也可以看出，项目管理是组织的执行能力的重要内容。

在单项目管理中，管理者是项目经理，管理对象是单个项目，管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本和质量等，管理的目标，就是努力在规定的条件下完成项目任务，从而实现预定的项目目标。

我们前面所提到的项目管理的九大知识领域和五大管理过程，都是单项目管理的重要内容。

在企业中，单项目管理是企业级项目管理体系的基本单元，企业级的管理体系的建立，最终还是为了把每一个实际的项目做好。

2.3.2多项目管理

多项目管理（Program Management）则是在单项目管理的基础上，从更高的管理层次上，对同时运行的多个相关联的项目进行管理，管理者主要是部门经理、大型项目的主管等类似角色，它的管理对象是同时存在的多个项目，主要的管理内容是在多个项目之间，就范围、时间、成本、资源等方面进行协调，追求的目标是实现多个相关联的项目相互协调配合，完成共同的目标。这种多项目管理方法，是一个企业中的管理层所不可缺少的管理工具。

如果将单项目与多项目的关系，看作是子项目和项目的关系，那么多项目管理的内容和方法，与管理单项目没有本质的差别，只是项目的规模更大，管理的复杂度更高。

2.3.3项目组合管理

项目组合管理（Project Portfolio Management）是项目管理方法中一个较新的领域，它把所有的各个项目都看作是一项投资，同时结合项目管理扩展了投资组合的概念，形成了项目组合管理的定义，即“项目组合管理是对企业所拥有的项目组合，在企业所拥有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程”。从这一定义可以看出，项目组合管理能够帮助企业正确的选择项目，使企业的效益最大化。同时，由于它综合考虑了各个项目资源的约束条件，所以这样选择出来的项目，比单纯考虑投资回报所做出的选择，具有更高的可行性。因此，项目组合管理不是简单的将多个项目放在一起进行管理，而是更多的从企业战略的角度出发，对项目进行评价和选择，从而做出决策。项目组合管理是自上而下的，这是项目组合管理与多项目管理的最大区别。特别是当企业面临众多的项目机会，并且项目所需要的资源已经超出企业本身的承受能力时，这就需要企业对项目机会作出选择，使用有限的资源为企业创造最大的价值，这就是项目组合管理的目标。企业可以根据当前运行中的项目的现状和潜在的项目机会，基于企业资源库信息，通过项目组合管理，排出项目的优先级，为项目定义资源需求，对项目进行多方面的分析、预测，使资源首先保证优先级高的项目，并充分挖掘资源的潜力，指导企业正确的选择项目，合理安排资源的使用。

要实现项目组合管理，一般需要做好三项工作：战略研究、个体项目评价、项目组合选择。通过战略研究，明确企业的战略目标，为项目评价提供标准，然后使用这样的标准对各个项目进行评价，审查其对企业战略的符合程度，在此基础上对项目的组合进行选择。项目组合选择的基本原则包括：项目组合与企业战略的一致性，满足企业资源条件的限制，能满足企业各方面综合价值的最大化（不单是财务价值）。

2.3.4企业级项目管理与“项目生产线”

企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的执行，获取项目的成果。项目就是企业的生产过程，企业中只要存在着项目，就必定存在着如何管理项目的问题，就或简或繁的需要企业级项目管理体系。

企业级项目管理体系的目标，就是要在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使企业的各项管理职能能够更好的支持项目管理方法在企业中的运用，最终增强企业的竞争力。

企业级项目管理，是本书的重点，虽然项目组合管理，已经是从企业角度来看项目了，重点解决的是如何使企业内的项目组合的价值最大化。但企业级项目管理则不仅要考虑项目选择的问题，更要全面的建立起企业级的项目管理体系，从规划到执行，从管理高层到具体执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，涉及到企业的方方面面。

企业中的项目管理体系，描绘了具体项目在企业中的生态环境。如果环境好，总是能够有效的指导、支持各个具体项目，为项目提供便利条件，那么项目就更有机会获得成功，如果项目的外部环境不好，不仅得不到企业的有效支持，有时反而还会受到来自企业内部的各种阻碍，使项目难以高效的运行，这就给项目增添了更多的困难。

在以项目管理方式为主的企业中，企业的项目管理流程可以被视为企业的生产线，每个项目的过程可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果则可以被视为生产线上生产出来的单件产品，本书称为“项目生产线”。企业要设计这样一条生产线，必须首先知晓这种产品本身的特性，明确产品生产工艺的每一个细节，才能建立一条自动化的生产线。同时，还要按照生产线的要求组织各项资源，为生产过程准备好原材料和熟练工人。当企业接到订单的时候，就可以立即启动生产线，生产出所要求的产品。订单增加时，生产线的生产能力也应能够满足企业生产量的要求。如果企业中存在着多种不同类型的项目，不同类型的项目产出的成果存在较大差异，那么就需要多种不同的生产线来生产，也就意味着需要不同的项目管理流程。

管理制度是管理者的工具。对于以项目为主要生产方式的企业来说，项目生产线的说明书就是企业级项目管理体系，同时包括了体系建立的过程和体系运行的过程。

通过建立企业级的项目管理体系，在企业内建立起科学、规范的项目管理过程，明确项目过程中各方面的职责分工和工作流程，使企业的项目管理要求更加具体、明确，具有很好的可操作性，也使企业的项目管理过程更加稳定，从项目的外部环境方面大大降低对项目的不确定性的影响，降低项目风险，有助于企业对项目进行跟踪、控制，便于对项目的绩效管理。

在企业项目管理体系建设过程中，为了能够设计出适合特定企业环境、满足项目需求的项目管理体系，就必须站在企业管理的角度，首先对项目产出的产品或服务的成果进行分析，研究出产品自身的工艺特点，以此为基础对企业中的项目过程本身的特点进行深入研究，找出他们内在的共同规律，然后就要根据企业内部的管理现状和管理要求，主要从资源、财务等角度来考虑项目过程组织的经济性，选择最合理的项目过程，制定出项目管理流程，建立各种具体的规范和模版，描述在项目进入这一流程后各方面如何协调配合，包括范围定义、提供资源、生产加工、质量控制等全部过程，直至项目结束时产出项目成果，指导项目的具体执行，减少项目发生缺陷的可能，为企业的项目管理者提供一个较高的起点。项目管理制度的可执行性，是企业项目管理体系建设过程中，必须给以高度关注的。

在建立了基本的企业项目管理制度体系的同时，还要训练出能够熟练操作这一生产线的各种类型的人员，项目总监、项目经理、项目中各种角色的成员等，还要为项目具体执行过程中普遍存在的问题提供指导，分析总结项目中的各种经验教训，并借鉴其他企业的经验，不断补充和完善。

企业项目管理体系的建设和完善的过程，同时也是在做企业级知识管理的过程。随着项目的经验教训的不断总结和积累，就可以对企业的项目管理体系不断进行优化调整，使企业的项目管理体系能够更好的指导后来的项目，尽可能降低项目经理个人因素造成的项目管理水平的差异，使企业的项目管理水平能够保持在一个相当的基本水平上。

因此，企业级项目管理，已经不是普通意义上的项目管理，其侧重点是企业管理。从企业管理的角度出发，结合项目管理方法的特点要求，对企业的各项管理职能进行优化、调整，从整体上使企业具有一个良好的项目工作环境，使项目管理方法能够在企业中得到更好的应用。

2.4企业的项目管理能力对于企业的重要意义

2.4.1项目管理是企业流程化管理的重要方法

当企业的经营逐步走上正轨，组织结构趋于稳定，管理者的权力趋于固定，人们的日常工作开始变成例行公事后，企业很容易在每个人的惰性之中不知不觉的变成一个官僚机构，使得企业的规模变成了巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加。另一方面，市场空间的不断扩大、市场中竞争的压力和由于客户掌握更为充分的信息导致卖方市场转为买方市场，都对企业形成了巨大的外部压力。这种情况下，企业流程再造就在所难免，在企业流程再造的过程中，需要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。目前一些企业为了加强整体竞争实力，通过重组、并购等方式，走向集约化、多样化，是整个企业的业务链条更加紧密，降低内部交易成本。这种情况下，大型集团企业中的业务就更加需要内部众多的相对独立的企业能够密切配合，以流程为中心，提高内部的运作效率。目前许多大型制造企业正在运用项目化管理方法，加强自身的供应链管理，就是这种趋势的具体表现。

在流程再造的实施过程中有三个重要的操作原则：

围绕目标结果而不是现有工序进行组织，现有工序不再是新流程的依据。

在新流程中，让那些利用生产结果的人参与这些工作，使责任和利益相统一。

在真正产生信息的实际工作中收集和处理信息，从信息源一次性获取信息。

项目管理体现的是在企业中跨越职能部门的横向的组织方式，项目过程高度的依赖于企业的流程，充分体现了以流程为核心的特点，企业中项目效率的高低，直接反映着企业流程的效率。通过分析企业中典型的项目过程，可以促进企业对流程的认识，通过加强对项目过程的支持和控制，可以使企业流程得到优化，当企业以项目管理作为主要的管理方式，并且企业级的项目管理流程得到足够的强化，将可能导致企业的职能按照流程的要求重新组织，在流程的不同环节中形成对应的职能部门来充当该环节所需的角色，这时的职能部门不是负责某种产品，而是负责产品生产中的某个过程环节。有时这两种作用的职能部门在企业中并存，会形成真正的矩阵式组织结构。

在企业流程定义中，更加强调对角色的定义，强调各种角色在流程中的职责，不是直接基于现有职能部门的职责进行定义，而是根据流程中对角色的需要来定义，再将角色的职责分配到具体职能部门。这种角色定义，使得职能部门与流程角色有了清晰的对应，更加明确了职能部门在企业内各种具体流程中的职责，使企业的职能更加符合流程的需要，使得整个流程更加清晰和高效。

项目过程必须与企业的流程相结合，在企业某项任务的整个流程中，也许其中的每个阶段、每个主要的步骤，都可以采用具体的项目组织形式，有时甚至可以将一个完整的流程作为单一项目来实现。因此，企业流程的实现，主要就是通过项目的组织形式，企业中定义的项目生命周期，可以对应某个完整的流程，也可以对应流程中的某一部分。项目是企业流程实现的具体方式。

特别是当企业采用项目管理方式时，由于项目组的存在是动态的，它不是企业中稳定的职能部门，所以在流程化管理中，同时要充分考虑到这种动态的组织对整个企业的影响。

在企业流程再造过程中，其面向目标、以流程为核心等一系列指导原则，都在项目管理方法中有着充分的体现，在企业管理中引入项目管理方法，将会为企业流程化管理提供强有力的支持。

2.4.2项目管理能力是企业执行力的具体体现

决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目标，也就是企业具有极强的执行能力，这时企业的生存和发展，一定能够得到有效的保障。

项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更加关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标开展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。

从微观来看，项目管理的方法从本质上是面向目标的，同时也关注对项目过程的控制，以保证目标的实现。企业中每一管理层都可以面向目标进行管理，企业目标被层层分解，对于同一个管理对象，利用平衡记分卡这类方法，将多个目标进行综合平衡。在项目管理当中，正是需要协调不同的项目干系人的需要和期望，综合考虑到各种限制条件，所有的项目活动、项目资源都是为项目目标服务的，所形成的项目计划，就是对项目目标的综合反映。对项目过程的控制，也是将项目的实际进展与项目计划不断进行比较，目地是力求项目能够最终达成项目的目标。同时面向目标和关注过程，是企业执行能力的核心内容。

2.4.3项目管理能力是企业创新能力的重要基础

在快速发展的市场当中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新等等，创新就意味着打破旧有的传统习惯，就面临着不稳定因素和风险，就可能对原有的管理体系造成冲击，这就再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，在原有的组织结构之外建立一个新的临时组织，重新组织企业内外的资源，面对一个新的未知领域，逐步将其明确、细化和实现，并在创新过程中有效的控制风险。在这样一个过程中，项目是最佳的组织方式，项目管理能力就直接影响到企业的创新能力。

从前面章节中对项目管理知识体系的介绍，大家可以看出项目管理所涉及到的九大知识领域，其实完全可以扩展对应到一个公司、部门的管理，也涉及组织结构、人力资源、绩效、财务、沟通等各个方面。因此，在一些公司中也会看到这样的情况，由于某个项目的成功而基于该项目组成立了新的部门，这个新部门中的组织结构、岗位设置、工作流程等，基本上都是由项目中演变而来的。这种情况下，企业中项目管理的水平，直接就对等到企业中部门管理的能力，对于企业的管理水平有直接的影响。

2.4.4项目管理能力是企业盈利能力的重要因素

无论是企业内部项目还是外部项目，都可以视为企业的一种投资行为，都是为了通过一定的成本投入获得预期的收益。项目管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本、质量这四大方面，当企业的投入成本一定时，项目管理能力就直接影响到另外三个因素，影响到项目的产出，从而影响到项目的预期收益。更为常见的是，企业通过承接外部项目，在项目合同总价一定的前提下，如果项目管理效率越高，项目内部成本越低，项目风险越小，那么项目的利润空间也就越大，项目为企业带来的利润也就越大。因此，项目管理能力直接影响到企业的获利能力。

即使是在通常意义上的运营管理中，也可以使用项目管理方法。我国著名科学家华罗庚教授所倡导的统筹法，其实就是一种非常实用的项目管理方法，不仅在我国重大工程中发挥了重要的作用，在企业日常生产过程的优化改进中，也起到了非常积极的促进作用，大大降低了企业的生产成本。现在许多产业链中，项目管理中的许多方法都被广泛应用，利用项目化的管理方式和方法，优化产业链中的各个环节，降低交易成本。例如目前在制造业中的许多企业，开始按订单生产，降低库存甚至达到零库存，那么就要求整个供应链的各个环节都能够密切的配合，控制得越精确，成本就会越低，现在大型零售企业的供应链管理也是如此。而这种管理方法本身就是项目管理的基本内容。

因此，无论是否是项目化的管理方式，在企业中都可以运用项目管理的理念和方法，优化生产组织的过程，降低成本。

通过加强项目管理来降低项目成本，提高企业生产率，这是企业加强项目管理的主要动力。

2.4.5项目管理能力是企业提供服务的保障

在如今的市场竞争中，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品来说，其产品和过程是密不可分的，对过程管理直接决定着能否交付合格的产品。这在服务领域中是非常明显的，项目管理能力的高低，直接决定着服务过程的优劣，也就决定着服务成果——无形产品的优劣，决定着客户的体验。现在大量的服务性质的企业，都迫切需要改善项目管理能力，在企业中运用项目管理方法，有效的组织企业的服务过程，保证企业提供服务的效果。对于采购“服务”的买方来说，这一点更为重要，签定合同只是确定了供应商，但是还没有得到服务成果（这一点与采购产品有很大的不同），采购的风险是很大的，买方只有通过加强项目过程的管理，监督供应商提供服务的全部过程，才能保证获得满意的服务。

对于有形产品来说，其生产、交付过程的组织，也是一个项目过程，特别是采用了“按订单生产”的管理方法的企业，其生产、交付过程更是一个典型的项目过程，根据订单安排生产计划、组织资源、跟踪生产进度，控制产品质量，所以企业的项目管理能力，是产品生产和交付的重要保障。

2.4.6项目管理是对企业常规管理方法的补充

在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论已经是比较成熟的，企业中的职能部门，往往也是按照专业特点设置的。但是，在市场不断发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧的压力下，这种传统的职能式组织结构的弊端就逐步暴露了出来。为了使得企业能够具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各种职能部门，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达成，则针对具体目标的项目也就不复存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，得到很大的授权，这就使得企业可以在已有的管理体系之外，有针对性的建立临时性组织，解决具体问题，以弥补企业管理体系的不足。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机的结合在一起，相得益彰，才能使企业健康的发展。

2.4.7项目管理对于企业文化的影响

项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题，项目经理是项目全部问题的第一责任人。因此，在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。如果企业的文化做不到实事求是，那么项目与企业就必然会存在着文化方面的直接冲突，这种冲突的结果，如果项目获胜了，那么项目经理就很有可能在企业中无处安身，如果企业获胜了，那么项目就很可能最后以失败告终。

项目管理需要科学的方法来指导，只有科学的管理，才能保证项目的成功。但是项目在方方面面都会受到企业的影响，特别是企业对项目目标的决策，往往直接就决定了项目最终的成败。因此，项目过程当中需要科学的管理，同样也就要求企业更是必须做到科学的管理。如果企业在管理中没有科学的态度和方法，那么企业中的项目管理过程也就难以做到科学化管理。有可能即使项目本身成功了，未必能够支持企业达到预期的目标，这是企业管理者所要关注的。

项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。如果在企业文化中，主要充斥的是相互推诿，或者是争名夺利，那么这种文化对于企业中的每个人都会产生直接的影响，在项目当中也会有所表现，直接影响到项目团队的内部合作和项目与企业各相关方面的工作协调，直接影响到项目的工作效率。

在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，大家同舟共济，没有高低贵贱之分。但是在企业中，往往会存在很强的等级观念和明显的等级差别。这两种不同的观念，在项目中就会产生撞击。在项目中，项目经理是主要的负责人，项目中的其他资源都要配合项目经理的工作，听从项目经理的指挥，但往往项目经理在企业中的职务级别并不高，特别是在那些对项目还没有足够重视或充分理解的企业中，项目经理往往是中、低层的管理人员，而项目中的成员，却很有可能在企业中具有很高的职务级别，这时的项目经理都梦想得到一块“御赐金牌”，这就会对企业的权力体系、等级观念等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。“管理好自己的老板”，已经被列入职业教育的课程中。

不同的观念将给项目带来不同的影响。在企业的薪酬体系中，就有等级工资和岗位工资之分，许多的企业中都在采用等级工资的体系，但是在项目当中，实际上更需要岗位工资，报酬的多少主要取决于贡献的大小。这方面的冲突也是非常明显的，如果在项目当中不能做到按劳分配，将会造成项目中的不公平，直接影响项目成员的工作积极性。

传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构，才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速作出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享，使得企业中原有的各级管理者在信息不对称中所拥有的优势受到削弱，各个部门的工作情况将通过项目直接暴露在企业之中，“本位主义”将感受到巨大的压力。

企业在运用项目管理方法时，通常都会遇到各种文化方面的冲突，特别是在那些传统企业、政治色彩过于浓厚的企业、管理混乱的企业当中，这种文化的冲突更加激烈。

2.5建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正

2.5.1要避免过度项目思维

项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。

但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。

企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。

企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本，有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量，结果给后续的维护和升级都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是非常不利的。

过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。例如新的劳动合同法，进一步推动了人力资源的稳定性，增加了企业动态利用人力资源的管理难度。

如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么就需要由企业来负责收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。

为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。

过度项目思维还会给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本升级、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会实际演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。

过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内涵的情况。没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范性。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目中的技术方案就不够清楚，以为按照企业中既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。

举例：人力资源需求申请表

上图是某企业的人力资源用人需求表，经批准后可以以此为依据进行人员招聘。从中可以看到，在需求表中既有常设的部门、岗位，也有项目组，各部门都可以以项目的名义提出用人需求。这就是过度项目思维的现象，为临时性的项目招聘人员增加了企业的固定成本。

2.5.2要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系

要避免在建立企业级项目管理体系中的矫枉过正，在负责此项工作的人选上也需要加以客观评价，选择出最适合的人选。

随着对项目管理认识的不断深入，目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系。此时，熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量，甚至在一些企业的领导看来，依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。

随着项目管理在国内的迅速普及，具有PMP资格的人数在迅速增长，许多企业中都或多或少有了一些PMP。这些PMP在推动项目管理水平提高方面，确实起到了非常积极的作用。但是，从实践经验来看，PMP本身存在着局限性，未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。

我们首先看一看获得PMP资质的条件要求：基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲（PMBOK）中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一说明九大知识领域的内容，前三章则说明基本理念、组织结构、五大过程等内容。在PMP的考试题目中，也主要都是针对五大过程、九大领域中的项目管理技术的检查，这些技术项目经理在管理具体项目中可能会用到。从这个内容来看，掌握PMBOK内容并通过PMP考试的人，可以说已经具备了管理具体项目所需的知识，有条件成为一个优秀的项目经理。

而企业级项目管理体系的建设，本人一向认为是要站在企业管理的角度看项目管理，通过引入项目管理的方法，补充和完善企业管理体系，属于企业管理的范畴。因此要建立企业级项目管理体系，必须首先懂得企业管理，然后再加上项目管理的知识。如果只懂得项目管理，不懂得企业管理的要求，往往会在项目管理过程与企业经营管理要求的匹配方面出现问题。虽然有些优秀的PMP同时具备企业管理的能力，但这并不是PMP的资质本身所包含的。

单个项目具有独特性和临时性，而企业则需要重复性和持续性。因此，PMP人员在思维方式上往往也与企业管理存在着一定差异。特别是一些非常优秀的项目经理，能够“不择手段”的完成项目目标要求，但往往会忽视项目过程及成果对于企业成长过程中的知识和能力积累的作用。这种思维方式在PMP中大有人在，这是不适合企业级管理体系需要的，除非企业不需要长期积累，完全都是独立的、临时的项目。这种情况下，完全依赖PMP建立企业级项目管理体系反而可能会给企业带来更大的风险。

篇(5)

【关键词】项目管理；移动通信；工程；

0.引言

当前，我国通信行业正处于一个激烈竞争的状态，不论是国家对整个行业进行调整还是市场竞争加大，都对移动通信有着巨大的影响。因此，移动通信公司不断的对技术进行改造完善，加大通信网络工程的建设，通过这样的方式来争抢市场占有率与不同顾客的需求。在有限的资源下，合理的利用系统的理论、方法以及观点对项目所涉及的所有工作进行有效的管理，就是所谓的项目管理。从项目开始投资到项目结束，对整个过程实行全方面的计划、指导、组织、控制等，也达到预期的项目标准。

1.项目管理在移动通信工程项目中的现状

1.1移动通信工程中的标准环境

移动通信工程项目是极为复杂的一项系统工程，其工程量大点多，所以周期短、有创新性并且要求成本低、风险小是移动通信工程的首要注重点[1]。然而，也正是因为这些要求以及工作环境带来的制约因素与影响，使得移动通信工程项目对外协商贯穿了整个施工过程。另一方面，移动通信工程的自身本就有着一定的连贯性，对外协商也就成为了项目管理的着重点。因此，在移动通信工程项目施工中一定要先做好协商工作，以此来为现场施工建立一个标准的环境。合理运用拥有的物质资源，来大力的发展移动通信业务，以满足人们越来越高的通信要求。

1.2移动通信工程项目内在的要求

由于通信工程的快速发展，移动通信工程中工程项目的难度也越来越大，对应的对项目计划、项目实施和项目考核的要求也就更加的严格，同时内部的工作服务质量也急需提升，从而提高员工自身的积极性[2]。要想有效的提升移动通信工程的内部工作服务质量，就一定要对其内部服务管理的控制体系足够的了解，从而经过内部服务组织和流程分析来进行优化提高，创造出合适的内部服务体系。在此同时与有关部门进行协商，对相关的项目管理进行相应的评估与考核。

2.项目管理中易出现的问题

2.1交流上的问题

任何一个项目都是需要团队之间共同协作努力才能够完成，所以项目管理上的成功与否主要体现在沟通有无障碍[3]。而目前许多的移动项目中都有着不少的异地管理项目，也就造成了大部分项目沟通低下与有效沟通差的问题。在工程建设中，无法进行良好的沟通，将会导致团队的凝聚力不足，团队效率差等情况。因人力资源的大量缺乏，在很多的人力资源分配上都存在着问题，不少工程连进度都需要通过电话来了解与掌握，每个工序之间的协商与衔接也都依靠电话进行，从而处于一种无据可查的局面。

2.2进度上的管理问题

进度上的管理问题主要体现在相关项目人员不能及时到位、缺少相对应的组织结构这两个方面。由于工程项目的计划编制不合理，且缺少相应的项目计划变更制度，从而使得项目的范围不能明确指示，项目方案上制定不完善以及软硬件设备的到货控制不合理，将会沿中影响到项目工程的正常进度。此外，在项目管理工程中，工作上不能流畅的衔接与不能完整的分解都将造成管理上无法有效的控制工程进度，从而影响到整个项目管理的正常运行以及工程的顺利施工[4]。

3.项目管理在移动通信工程中的应用方法

3.1项目管理在基站建设中的应用

基站建设是移动通信工程中最为复杂的项目，其中包括了建设审批、选址合同、现场勘查、初步设计、开始建设（引电、铁塔、土建、无线基站这四个单项的协同）、启动运输工程等[5]。整个基站建设的业务流程都需要信息系统来进行驱动，而在整个项目流程的运转之中都需要有良好的管理，以进行信息管理、支付管理、固定资产管理等。所以，在基站建设中项目管理贯穿着整个建设过程，有着非常重要的作用，可以使得移动通信公司过程、结果都有着更加清晰的了解。

3.2项目管理在完善制度体系的应用

一个企业要想快速的发展强大，就必须要有一套完整有效的项目管理制度体系，以此来辅助企业的发展，从而让项目在管理与实施中都有一个明确的参考依据以及良好的管理秩序。由项目的计划指导项目实施完成，都使用科学的管理体系，从而最大程度上减少施工中没有意义的变动，进而保证工程的质量、进度、资金等的统一性。移动通信工程项目是属于一个开放性的项目管理，因此，在项目开始实施阶段就要注意不同部门之间的相互合作，不同企业之间的互相协调以及支持，拥有规范的制度体系能够最大程度的提高彼此之间的合作，从而能够更加轻松、顺利的完成项目要求。

3.3项目管理在建设流程上的应用

在移动通信工程项目建设过程中，有启动阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段以及收尾阶段这五个必要的建设流程。在每一个阶段都需要有专业的项目管理制度来安排许多工作的子流程，而且每个子流程中还有着不少的辅助流程，各类琉球都可以根据项目管理的要求进行动态调整。在业务的流转过程中，还可以对项目的控制流、信息流进行数据的传递，运用项目管理可以使得工作流程信息系统管理灵活化、工单派发自动化、流程驱动自动化，从而提高项目管理在建设流程中的有效性。

4.结束语

综上所述，由于通信技术的高速发展，项目管理也逐渐向着全球化管理方向靠近，我国是移动通信工程也不断的在于世界通信结合，从而也使得移动通信项目管理在全球管理之中都占据了非常重的比例，也很大程度上推进了我国项目管理通信行业向专业化转变的速度，有效的提高了项目工程中管理者的水平与能力。

参考文献：

[1]孟力，张宏宇.工程项目全生命周期管理组织模式研究[J].项目管理技术，2012，13（01）：135-136.

[2]蒋卫平，喻可，杨正勇.浅议我国工程项目管理发展[J].项目管理技，2011，23（11）：87-88.

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关键词 项目管理机制 出版管理 出版社 流程再造

中图分类号：G231 文献标识码：A

Strategy Research of Publishing Project Management Mechanism

BAI Lihua， CAI Wei， QU Shengwei

（Wuhan University Press， Wuhan， Hubei 430072）

Abstract The implementation of the project management mechanism in the publisher， involving the organization structure change working process reengineering， it is a complicated system engineering based on the theory of project management， the author put forward the strategy of the publishing house to implement project management and steps， and the relationship between project management and daily operation management is discussed in this paper， to help project management mechanism in the implementation of a publishing house.

Key words project management mechanism； published press management； process reengineering

落实出版项目管理机制，就要涉及组织结构的变革、工作阶段的划分、工作流程的再造，这是一项牵涉面广、工作量大、敏感性强的复杂的系统工程，必须进行全面的规划与设计，然后在此基础上科学地、有步骤地进行。要制定科学的程序，再按照这一程序一步一步地实施变革。冒然进行变革往往不但达不到变革的目的，反而容易造成管理工作的混乱。

出版单位从原来的计划性的事业单位转变为企业，继而建立现代企业制度，这中间有很长的路要走，下面讨论一些在出版单位推行项目管理机制的策略。①

1 加强项目管理的系统认识

首先要加强出版单位项目管理的系统认识。在相同的条件下，不同的观念导向的行动会带来截然不同的商业结果。随着文化产业的发展，出版单位面临的市场竞争日趋激烈，出版单位能否在残酷的市场竞争中立于不败之地，首先要改造观念，在观念上进行革新。观念支配行为，思维决定出路。先进的观念总会导向先进的行动。只有当出版单位的领导层及员工们把项目管理看成是一种科学，一种先进的管理方式，而不是看成花拳绣腿或仅改变管理方式的行政手段，那就会主动地学习，并努力参与出版项目管理的创新，建立健全的出版项目管理服务体系，依据专业化、科学化、市场化的标准，按照市场机制的要求来运作出版项目，用市场的手段来经营管理出版项目。②不管在出版项目的资源配置，还是在项目负责人的选择上，都要按照市场化运作，依据出版项目管理的运行机制开展出版活动。

世界上最难办的事情之一就是推动变革。依据出版单位行政管理的方式来看，其实出版单位的高、中层领导，尤以高层领导的是变革的最大阻力。在目前出版单位普遍采用直线职能型结构的情况下，想改变面向职能、过程的条块管理模式，推行出版项目管理，应从社长、总编这一层入手，在管理团队中进行有效的宣贯，达成推行现代出版项目管理的共识。并且充分讨论，认真调研，拟定推行出版项目管理的目标、时间进度、资源配置方案、过程管控、反馈、评估等关键环节。③只有领导层下决心从企业的发展长远考虑，推行出版项目管理制，并且在员工的配合下，真正推行项目管理，出版项目管理制才会在出版单位落实，并且生根发芽、茁壮成长。

因此，首要问题是抓好出版项目管理制变革的宣贯，开展出版项目组织理论和项目组织设计的培训，结合本单位的实际，明确出版项目管理的意义、目标、原则及方法；积极宣传项目管理制变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性；要明确变革的目的是实现企业发展战略、完成企业任务目标。不能将项目管理制的实施理解为单纯的机构调整和人事安排。其次，项目管理制实施方案要经过认真调研和精心组织，多次酝酿，力求方案完备且具备可操作性。而且出版项目管理方案的实施，要有时间表和路线图。有条件的先进行试点，然后根据条件逐步推广。最后，在变革的全过程中，要深入细致地做好思想政治工作，消除阻力，保证稳定，力求不发生重大的曲折和反复。

2 科学推进项目管理

对于落实出版项目管理制的程序，按照科学的管理方法，应包括四个阶段：诊断阶段、计划阶段、执行阶段以及评价阶段。大致可分为以下程序：

2.1 提出愿景

首先要做的是提出需求，提出推行出版项目管理制需要变革的目标和问题。设计清晰的推行现代项目管理的长远规划，让出版单位员工听明白、感兴趣，继而产生推行项目管理机制的企盼和行动。

2.2 诊断分析

2.2.1 调查

调查的目的是为了系统掌握出版单位的现状，包括三种方法：

（1）系统收集现有资料。这些资料包括职位说明书、组织图和组织手册、出版业务流程图、人员编制、部门及项目组人员的绩效评估制度等。借助这些资料，可以系统地评估出版单位的当前状况和某些缺陷。④

（2）组织问卷调查。问卷调查方法属于抽样调查的一种，其主要对象是出版单位的全体员工，以及出版单位相关机构，如印刷厂、图文制作公司、中间商等。问卷调查方法通过用较短的时间和比较科学的方法，具体了解企业员工及相关合作者对出版单位状况、问题的意见。

（3）面谈及小型圆桌会议。借助问卷调查当然可以获得比较系统的认识，可以作出定量的统计分析。但靠问卷调查是难以回答一些深层次的问题，无法了解问题的原因，以及这些问题之间的内在联系和问题的主次关系。这就需要借助个别当面沟通，或者小型圆桌会议，作进一步的定性调查，直接了解员工的想法，也可进行机制变革的宣贯。

2.2.2 企业分析

通过调查掌握了出版单位真实的资料和情况后，下一步的重要工作是进行系统分析。通过系统分析，可以明确出版单位现行运行机制中存在的问题，为提出变革方案打下基础。从总体上说，大致可以归纳为以下五个方面：

（1）部门及职能分析。机制的变革最直接的体现就是组织职能的变革。所以，针对出版企业，该分析的主要内容包括：随着出版单位内外部环境的变化而导致出版单位经营战略的改变，需要增加哪些新组织？比如当前的数字出版就需要增加新的组织。需要增加哪些职能？哪些职能需要加强？哪些传统出版业务已经弱化的部门及职能可以取消或合并？哪些职能是对实现出版单位战略起关键性作用？要仔细分析职能的性质和类别，从它对企业作出的贡献进行评估。哪些是产生成果的职能（如市场营销、产品开发和制造）？哪些是可以增加其他部门收益和成果的保证性职能（如各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、教育培训业务）？哪些是附属性职能（如出版单位中的图文制作）等。⑤

（2）决策评估。要想确定各个管理层次、各管理部门职责与权力，那就要进行决策评估，因为决策过程贯穿于整个出版单位经营管理过程的始终。决策评估的主要内容包括：为了实现出版单位的战略，应当有哪些决策？这些决策各应由出版单位中的哪些部门来制定？决策制定将涉及或影响到哪些相关的业务？决策制定应当由哪些部门的管理人员参与？决策制定后应通知哪些部门的管理人员？变革的决策对出版单位的影响如何？

（3）组织关系分析。关系分析就是对出版单位各组织层次之间、各组织之间相互关系的分析，主要包括：出版单位某一部门应当包括多少职能和哪些职能？有哪些部门之间的职能重复过多或衔接不够？出版单位业务部门与职能部门是否存在矛盾？哪些部门应当担负直接指挥还是辅助服务？该部门的业务工作应当与哪些组织和人员发生关系？要求什么人对该部门提供配合？各部门间的协调配合工作组织得如何？有何效果？

（4）工作流程分析。工作流程分析的关键在于确定出版单位业务流程或系统流程中存在的工作步骤之间或子系统之间的衔接问题、影响因素以及产生原因等。主要包括：确定出版流程；确定衔接问题；分析问题的原因；提出解决方案。

（5）负荷分析。以出版项目为中心，将它们所涉及到的各项出版业务流程的工作任务逐一列出，评估每项任务的工作量，了解各部门的工作能力，清理工作量不足或者忙闲不均的现象。

2.3 计划执行

出版单位在推行项目管理时不能操之过急，要循序渐进，首先进行全员出版项目管理培训和教育，促使全体员工了解出版项目管理，可以用通用的项目管理术语进行沟通，了解出版项目管理的九大知识体系，掌握有效的出版项目管理工具；利用每一次出版项目的运行，使出版单位从上到下由过去“满足部门的要求”转变到“满足项目的要求”。在出版单位形成一种支持出版项目管理行为的文化氛围，使出版项目管理得到企业全体员工的认同，使管理团队及员工意识到出版项目管理的意义；出版单位要用成功执行的出版项目示范，把所有相关的过程（出版项目管理、质量管理、效益管理、风险管控等）综合为一个以出版项目管理为核心的单一方法，更好地实现协同效应和过程控制，构建科学的项目管理体系。

2.4 效果评估及反馈

检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。确立评估体系时，将新的出版项目管理体系与旧有的管理体系相比、与横向的同行业相比，得出有效的评估指标。确保科学性、公开性、公正性和可接受性。同时要及时将评价结果进行反馈，对原定改革方案和计划做出修正。

3 结语

项目管理机制是在出版社推行的一项牵涉面广、工作量大、敏感性强的复杂的系统工程，必须进行全面的规划与设计，然后在此基础上科学地、有步骤地进行。要制定科学的程序，再按照这一程序一步一步地实施变革，并且要厘清项目管理与企业日常运作管理的关系，这样才能顺利在出版社推行项目管理机制。

注释

① 杨平.基于图书出版的项目管理方法应用研究[D].武汉：武汉大学，2005.

② 李新妞.图书出版项目管理研究[D].北京：北京印刷学院，2006.

③ 刘坚.出版项目制——中小出版社持续发展的新思路[J].科技与出版，2007（9）：15-17.

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【关键词】 项目管理；策划；目标；分解

【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）02-008-02

1前言

建设工程的项目管理体系虽已起步，但目前尚处在探索阶段，不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践，在总结中不断完善，在探索中不断提升，方可从中寻找到项目管理的捷径，赢得效益。万事开头难，当一个项目管理的任务刚刚承接后，走好第一步，便奠定了这个项目的管理方向，为今后实施管理中减少走弯路，顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。

2项目管理策划分析

项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线（也可将安全文明施工目标划入主线）。围绕这三大目标的实现，在项目管理正式启动前，项目管理部经理（管理部总负责人）就应围绕此三大目标的实现进行策划，牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中，往往前期策划不充分，不周密，而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题，杜绝此类矛盾的产生，最有效的办法就是组织实施前进行细统策划，制定项目管理策划大纲，并作为项目管理实施过程中的指导文件。

3项目管理策划工作内容

项目管理策划内容并无序可循，建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论实践中并没有统一规定，应视项目的特点而制定，常见内容见下图：

图一：项目管理策划内容

3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分，由本单位人员组成的管理部门，如前期服务部、招标采购部、工程管理部等，组成一个项目管理机构，其总指挥即项目管理部经理，下设部门经理。

图二：项目管理部组织机构

3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充，将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展，也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门，再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工，其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表，其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。

3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知，项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等，每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门，还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门，如施工总承包、设计、勘察、监理……。

下图以工程造价流程中的子流程——工程款支付流程为例进行说明。

图三：子目标分解流程图

4目标分解分析

完成了整个项目管理实施前的所有策划工作，即明确了该项目所要达到的预期目标，目标一明确，就得将其进行系统消化，即分解，通俗点讲，就是落实到每个部门，直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责，分工协作，部门经理围绕总目标开展工作，部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容，其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标，不能按期交付，不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔，再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作，最终按时交出一幅精美的作品，即该项目管理宣告成功。

4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求：①目标分解应按整分并合原则进行，也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的均要体现总体目标，并保证总体目标的实现；②子目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；③目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；④各子目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现；⑤各子目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。

4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量，由该项目管理经理（PM经理）确定分解方案下达到各部门，各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理，有利于推行PM经理负责制，容易使目标形成一个完整的体系，但也有缺陷，对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去，让下级察觉到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。

4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论，最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责，项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一，但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一，其商谈过程比较长，但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。

4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准，将总目标（又称一级目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标……手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，且各级目标的实现也落到实处。

图四：目标分解标准网络

5目标分解后的运行

目标分解后，形成一个整体的目标分解表，这个分解表掌握在项目管理经理手中，其目的是统筹掌握目标运行的情况，检查落实目标运行力度，监督目标运行过程中的速度，对不能按期完成的子目标进行汇总，如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析，提出纠偏，重新进行目标分解，但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。

5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”，部门经理对项目管理经理签订，小组负责人对部门经理签订，部门成员对小组负责人签订，做到在总目标的框架下，每个参与项目管理的成员均有职责，均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性，在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制，用经济杠杆促进目标的实现。

5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况，提交部门经理；部门经理组织小组负责人进行分析，将分析数据提交项目管理部经理；项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告，提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总，可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如：小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。

5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响，而制约目标运行轨道的正常通行，常见的有：工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时，应组织部门经理分析原因症结，提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变，如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现，如：工期延期、造价增加等，则应由项目管理部与项目业主达成共识，形成备忘，重新编制总体目标。如不是主线上的偏移，则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正，如压缩子目标，子子目标的运行周期（进度）、投入（资金）等。项目管理合同签定时，更应明确项目总目标的偏移百分比，因为有些不利因素不是在实施之前能预估的（如：造价控制在±？%之内，工期控制在±？天之内等）。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。

6项目实例

2010年我公司承接了某大型拆迁安置房工程的项目管理，工作范围起于项目立项，终于项目保修期结束。在工程实施前，项目管理部经理组织拟定的部门经理，邀请公司专家组成员，共同参与编制了《XXXXX项目管理策划书》，包括内容有：项目概况、项目部门建设管理、项目前期协调与管理、项目计划管理、项目采购管理、供方管理、项目质量目标及管理、项目工期目标及管理、项目投资目标及管理、项目风险管理、文件管理、会议制度、环境管理、现场安全文明目标及管理、紧急文件处理程序、项目管理部计划、项目目标分解及运行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程维保程序及管理等。并根据策划书《策划书》中的四大主线目标进行了细致全面的目标分解，形成项目管理总体目标1份，部门目标4份，小组目标8份，个人目标37份（37名参管人员）。4个总体目标中（工期、质量、造价、交付）中分解成139个子目标，518个子子目标值，形成了上下贯通、左右衔接、部门分工协作、化整为零的目标网络。由于有如此目标的周密分解，这个项目经过一年半的项目管理实施，其总体目标圆满完成，四大主线目标均在控制范围之内：造价控制在投资规划中，实现按期交付，质量目标达到市优，9个标段均创下省文明工地。