员工绩效考核明细精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工绩效考核明细范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：绩效奖金；分配模式；设计原则

一、建立绩效奖金分配模式的必要性

随着市场经济发展的深化，医院已经成为市场的主要参与者，在很大程度上都与企业具有同样的生存环境，面临着日益激烈的竞争，同时也接受着现代管理模式的影响。在管理理论中，绩效管理是很重要的一个管理方式，是一种以员工为核心、通过对员工行为进行综合考核来达到激励员工的一种管理手段。在绩效管理中，绩效奖金分配制度又是最主要的一个部分，是指在绩效考核结果的指导下通过奖金的分配来起到影响员工行为的目的。作为以人力技术为主要经营资本的医院，要达到提升竞争力、提高经济效益的目标，就应充分重视员工的主观能动性，通过各种方法来调动员工的工作热情，绩效奖金就是最为有效的手段之一，因此，设计合理的绩效奖金分配模式，具有充分的必要性。

二、绩效奖金分配模式的设计原则

绩效奖金的目的是通过奖金的分配方式来正确评价员工的工作表现，因此，在设计如何分配时应坚持一定的原则，来保证其发挥真正的激励作用。

（一）客观公正

医院在设计绩效奖金分配模式时，应保证每一个员工都能受到客观公正的评价。根据员工所在岗位和职务、级别，结合其实际的工作表现、个人能力、工作态度等，对其进行最客观的考核，并根据考核结果进行最合理的奖金分配。在设计分配模式时，一方面，要对所有员工一视同仁，对同岗位、同级别的员工应采用同一套评价标准；另一方面，要根据所承担责任的不同赋予不同的权重，保证考核的公正性。

（二）程序规范

绩效奖金的分配应履行规范的程序，首先就是建立一套规范的评价指标，明确各指标所代表的涵义以及考核的能力类型，如果条件允许应使指标量化，最终形成一个完整、全面、可操作的指标体系；其次，在绩效奖金分配时应做到公开透明，让所有员工都能清楚地了解到奖金分配的依据、标准和具体过程。

（三）综合评价

绩效奖金的激励作用是通过奖金的分配来评价员工的工作表现，而员工的工作表现不应该只是某一方面，而应从不同的角度、不同的层次来进行考量。因此，在分配绩效奖金时，不仅要从工作量或者工作业绩的角度来考虑，还应考虑员工的工作态度、未来的发展潜力、是否具备管理素质、人际协调能力等等。

（四）反馈及时

绩效奖金分配的最终目的是通过奖金的形式来激励员工，是一个信息双向流动的过程，员工的工作表现信息流向绩效考核部门，而绩效考核结果也通过奖金的形式反馈给员工，从而使员工明确今后需要继续发扬哪些优点，以及需要改进哪些不足。因此，绩效奖金分配模式应能够及时对员工工作表现进行反馈，使员工及时调整自己行为，提高工作效率。

三、医院绩效奖金分配模式的具体实施

医院应将绩效奖金分配形成一项制度，通过制度来规范其实施，具体来说有：

（一）成立考核小组

医院应成立绩效考核小组，负责绩效考核标准的制定、绩效奖金分配方案的制定、绩效考核的具体实施、考核结果反馈信息的收集等。绩效考核小组由医院总负责人牵头，由各个科室负责人组成，并包括医院的人事部门相关人员和财务部门相关人员。绩效考核小组不仅能够起到提高考核效率的作用，还可以起到协调不同部门之间沟通的作用。

（二）制定标准

绩效奖金分配依据是绩效考核结果，绩效考核质量的高低又取决于考核标准的质量高低，但作为医院这样特殊的单位，绩效考核标准不应只限于工作量，还应包括服务质量、工作风险、医德等。绩效考核标准的制定原则就是在提升医院社会效益的前提下实现经济效益的最大化，但是，如果单纯以工作量作为考核标准，就会使得医生将关注点较多地放在如何创收上，大大增加了医院的声誉风险，从长远来看是不利于医院发展的。因此，在制定考核标准时，应弱化工作量、收支结余所占的权重，增加服务质量、患者满意度等方面的权重。

（三）实施考核

在进行考核时，依据考核标准，结合被考核人所在科室负责人及同事的评价，对其进行综合计分；同时，对不同科室也根据其结余状况、医疗事故数量、患者投诉数量等方面的情况，进行综合计分。将科室得分明细及个人得分明细进行公示，并及时、妥善处理员工提出的异议。

（四）进行分配

绩效奖金的分配分为两个步骤，第一步是由医院向科室进行分配，依据为科室得分状况；第二步是由各个科室进行内部分配，依据为员工得分状况。内部分配要注意避免科室成员之间进行恶性竞争，尽量不影响科室内部成员间的团结配合，这就要求分配时务必要坚持客观公正和公开透明。

（五）收集反馈

在绩效奖金分配结束后，应关注各个科室以及员工个人的反馈意见，并及时进行收集、汇总和分析，保证将员工奖金的不当分配及时纠正，降低员工不良情绪的产生概率。

结束语

医疗体制改革一直是我国社会管理工作的重中之重，对绩效奖金分配模式的探索也一直是各个医院非常重视的一个方面，但是，医院作为特殊的公共服务提供单位和市场主体，其绩效奖金分配并不如普通企业绩效奖金分配一般简单，其中涉及到医院的社会效益、医疗风险等等众多复杂问题，需要进行深入、细致、全面地分析，才能将医院的绩效奖金分配的激励功能充分发挥出来。因此，作为医院，应结合实际发展需要及社会期待，设计出一套适合自身发展的绩效奖金分配模式。（作者单位：台州市第一人民医院）

参考文献

[1]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨[J].临床和实验医学杂志，2006，（4）

[2]瞿星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008（3）

篇(2)

摘 要 地质单位，既是国家拨款的事业单位，但也是自主经营、自负盈亏进行企业管理的单位。地质部门的内部考核，偏重于成本考核，但也是绩效考核体系中的一部分。地质部门的内部考核是运用特定的标准和指标，对部门经营效益情况进行评估，从而对部门的经营成果作出正确的评价！运用评估的结果对部门将来的工作业绩产生了正面引导的过程，同时完成了单位既定的战略目标，这样有利于对部门进行管理，优胜劣汰，同时有利于对部门进行必要的监督。当然，地质部门的内部考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用充分发挥出来。

关键词 地质部门 内部考核 注意问题

一、地质部门内部考核体系

目标管理是现代企业更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。地质部门内部考核的数据，最关键的也是成本费用，和收入指标，来源自会计帐套数据，但又没有完全按照会计帐套数据进行采集，而是对会计数据进行二次加工处理和归集，是财务体系的必要补充，内部考核本质上是一种过程管理，而不仅仅对结果的考核。地质部门内部考核也同时将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

企业内部考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。管理者明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，在这过程中，从而真实反应部门效益情况和发现问题。

我单位内部考核体系分成四部分：自有车辆、地质项目、钻机、部门办公经费的考核。采用的考核指标有每百公里油耗、每百公里修理材料费、每米钻机进尺成本、单位钻机盈亏比、单位地质项目盈亏比、部门办公经费是否超预算等。在考核指标的同时，也同时考核了收入、成本、费用、利润。同时部门效益完成的如何，也关系到部门每个人绩效的好坏。通过内部考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考核的真正目的。

二、地质部门内部考核的数据，需要稽核岗位复核，力求评价严谨公正

地质部门内部考核反应部门真实效益情况，从而降低成本提高效益为出发点，公平和严格是确立和推行地质部门内部考核制度的前提。不公平，就不可能发挥内部考核应有的作用。内部考核不严格，就会流于形式，形同虚设。内部考核不严格，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。严格的考核包括：有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。因此更要实事求是，不徇私情，真实、准确、完整地反映真实情况，而不能给决策者提供虚假的数据报表。单位内部考核的数据，根据实际发生的业务，剔除虚增虚减的业务发生金额，重新归集发生的数据，但是内部考核的数据，还需要由另一个人来进行数据稽核，防止一人录入的数据有遗漏，或弄虚作假，多计或少计成本费用，同时再和部门人员进行核对，从而发现问题，查找问题的原因，及时要进行调整，最后作出的结论与评价要严谨公正没有出入，从而作为部门人员年终效益奖的依据。

三、内部（成本）考核数据要进行全方位的对比分析，从而排出优劣

以车辆每百公里油耗标准为例，年底一定要在某一个时点登记车辆的车公里数，以此为基数不能变动，每月发生的车公里数差额，除以累计油耗，计算出每辆车百公里油耗。对于车辆加油最好使用加油卡，杜绝司机用现金加油，油料发票和加油卡小票同时在才能报帐，从制度上杜绝跑冒滴漏。累计油耗一定要用到数量核算，把计入考核的油料数量核算一定要真实准确，把不计入考核的油料费可以单独另设科目单独统计。如果超支，每月要与预算数、或定额、或去年的数据水平进行对比，从而很容易对比出节约+还是超支-。年底车辆每百公里油耗指标节约的费用可以按照一定的百分比进行奖励，如果超支，就要全额扣款以达到警示作用决不走过程，同时不参加各种评先评优的活动。但如果节约的太多，说明期初定的油耗标准不科学也不符合实际，第二年可以重新进行调整降低油耗标准定额。通过表格的升序或降序进行排序，很容易排出单位油耗节约或超支排名、跑车公里数最多或最少排名，另外还可要考核车辆每百公里用修理材料、每米钻井成本、单位项目成本、单位办公经费等。

另举例，考核钻井成本的盈亏：每台钻井的盈亏，根据实际发生的业务进行统计，也可以设置会计科目重新进行归集，钻井的进尺根据实际发生的数量进行统计，钻井的单价在当时如果不确定的情况下可以预估，在年底根据实际情况进行调整。这样通过产值与成本的对比，可以算出盈或亏，清楚明了。对于各机台的成本明细项目，可以考核明细成本项目所占比重，纵向比较（与去年对比）成本上升还是下降。各机台也可以按照同样的明细项目，进行横向比较，如人员工资，占每个机台成本比重也是不一样的，占比重大的原因出在哪来？能不能减员增效？为什么有的机台材料占总成本比重要小？为什么有些机台油料消耗要低？

考核的数量和单价是二个很关键的因素。数量也是内部成本考核的很关键因素，完成的数量多可以将每米钻井进尺成本摊薄了，数量小每米钻井进尺成本就高。而且有些报来的钻井进尺竟然是报废数量，虽然报来但不能统计进去，这点是非常重要的。每米钻尺成本中，在进尺数量确定的情况下，每米单价是内部考核中很关键的因素。有些机台工作量因为属完成计划任务，往往在年中的时候不好确定，按估值计算，有可能得出错误的结论，但最后要以年终合同的单价为准，往往最后结果和估值结果不一致，考核的结果如果超支太利害，从而决定了第二年这个机台是否存在或重新进行改组竞聘上岗。

四、地质部门内部考核的特点

篇(3)

【关键词】 绩效考核 绩效评价 考核体系

我国绩效考核的研究在近几年内有大幅度的上升，研究趋势明显处于上升模式。近几年的研究成果也逐渐增多。有学者在“构建企业干部考核评价体系的思考”中提出干部考核是高校干部队伍建设的重要环节（刘剑华、李振心，2011）；随着绩效考核的发展，有学者针对中国的具体情况对新医改背景下大型公立医院卫生人力资源管理的模式进行了研究（王凤红、蒋艳红，2012）。绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作。这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。管理人员要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。本文以浙江尔格公司有限公司为例进行分析，试图找到解决问题的方法。

一、企业现状

本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中，有30名员工觉得公司的制度非常好，有12名员工觉得公司的制度一般，虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定，好好管理，还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率，30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率，还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况，员工表示不太满意，仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了，另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好，没有进行反馈总结。

针对反映良好的员工进行了总结，发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分，相反在财务、质保等部门的反响没有很好，这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高，对于绩效考核并没有深入的了解，只是针对公司的整体印象对公司作出了评价，就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确，能针对绩效考核作出了自己的评价。因此，调查结果可能存在着一定的偏差。

二、存在的问题

对于尔格公司而言，它没有具体的管理团队，实行的是传统的管理方式，因此管理者也并没有系统的管理知识，对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。

首先，考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说，生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量，并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言，工资是固定的，年末也很少有奖金，员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统，没有具体的评价明细标准，尔格公司的绩效指标设立不够严格。

尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准，设计的考核内容基本相同，仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外，浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性，只要是来应聘相应职位的，就只对其能力进行评价。

根据了解，尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的，并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨，车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价，存在着很大的主观意见，相对来说有失公平，使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善，考核体系不是很适应尔格公司的自身发展，绩效考核得不到应有的效果，员工的绩效降低，导致公司整体绩效不够好。

其次，尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核，绩效考核就只是用来评价员工的工作状态，而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象，很没有安全感。

在抽取的人员当中，清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%，其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示，员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%，这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。

尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解，对于绩效考核的内容也都不是很清楚，整体的素质不高，只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情，并没有自己的理解，认为这些只是公司额外的内容，并没有把绩效考核作为自己工作的一部分，往往只是应付了事，在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。

三、对策

通过调查我们发现，尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题，现针对于这些问题提出以下解决对策。

首先，针对绩效标准的不完备、不科学问题，尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。

其次，针对员工绩效考核认识上的偏差，尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说，员工的受教育水平普遍不高，特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下，这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式，因此，尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训，并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养，培养他们绩效考核方面的知识和责任感，让他们了解绩效考核的重要性，保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度，并据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位资格的要求，或者对其绩效进行整体评价。同时，绩效管理制度应当同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价系统，然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作水平和能力。

（注：基金项目：浙江省社会科学界联合会研究课题成果（2013B044），浙江农林大学天目学院预研项目“虚拟人力资源理论对中小企业创新绩效的影响研究”（TMYY1207），浙江农林大学天目学院大学生科技创新活动计划项目（TMKC1327）。）

【参考文献】

[1] 杨雪梅：企业绩效考核现状研究[J].现代交际，2011（2）.

[2] 刘慧宽：浅谈企业绩效考核现状与改进建议[J].东盟博览，2012（7）.

[3] 罗维东：高校院系考核评价体系的建构与探索[J].中国高等教育.2011（9）.

[4] 刘剑华：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.

[5] 李振心：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.

[6] 蒋艳红：浅谈小学班级管理[J].课程教育研究，2012（4）.

[7] 王凤红：大型综合性医院实行人事制度的思考[J].中国医院管理，2010（7）.

篇(4)

a，前期规划

1，酒店前期运作计划书

2，酒店前期运营管理

3，前期工作备忘录

b，物品筹备

1，各部门、区域的物品筹备

2，采购物品规格价格明细单

3，各物品的供应商的敲定

4，采购概况明细上报

5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、

c，开业筹备

1，试营业时各项筹备

2，开张时各项筹备

3，各部门开业筹备

4，酒店产品价格的前期议定

d，设备设施

1，设备设施的安装管理

2，设备设施的前期调试

3，设备设施责任制到位

e，装饰装修

1，酒店外围装修装潢工程

2，酒店内部装修装潢工程

3，各区域的效果图

f，部门配备

1，前期酒店大部门的配制

2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部

3，部门前期协调工作计划

4，前期部门体制监督运行

二，人力资源

a，员工手册

1，酒店的员工手册

2，各部门规章制度

3，员工的岗位职责

4，岗位工作流程制定

b，员工培训

1，部门经理前期培训计划

2，餐饮部培训

3，房务部培训

4，后勤部门培训

c，员工招聘

1，按部门要求招聘

2，后勤员工招聘

d，绩效考核

1，初级员工的考核

2，培训后的员工考核

3，酒店试营业时的考核

4，阶段员工品行考核

5，前期人工成本预算与控制

6，员工岗位工资的拟定

7，酒店各部门奖惩制度

三，工管理

a，弱电管理

1，各区域的弱电管理

2，部门电源开关节能管理

3，消防区域管理

4，水、电、气的相关管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造

2，具体项目的落实、跟踪

c，设备管理

1，酒店各部门大型设备管理

2，设备设施的维护保养

四，餐饮管理

a，餐厅管理

1，部门配制

2，部门协调配合工作

3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定

4，岗位时间表的制定

5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴

6，服务质量的控制与提升

7，服务技巧的实施与推广

8，与其他部门协调合作

9，物耗的成本控制

10，人力资源成本控制

11，其他服务的制定

12，反馈系统的建立

b，厨房管理

1，菜单的制定

2，产品的定价

3，厨房出品质量、样式、菜式

4，菜品培训、资源共享

5，厨房部门制度、岗位工作流程

6，物耗、原材料、物品环节成本控制

c，部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作

2，部门协调备忘录

3，部门协调原则

d，员工岗位培训

1，餐厅部员工培训工作

包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员

2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训

4，培训后进行前期考核

5，建立考核制度

五，房务管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商务中心

e，总机

f，大堂

六，财务管理

a， 收银

1， 收银员的岗位职责和工作流程

2，收银员与财务的协调配合工作和原则

b，物品采购

1，各部门的物品采购明细清单

2，价格的审核与相关控制

c， 成本管理

1， 酒店前期运作成本预算、控制、管理

2，

d， 仓库管理

1， 库房的物品日常管理

2， 进、出库的相关管理

3， 领料相关操作程序

篇(5)

（试行）

总则：为强化公司内部管理，规范员工行为，确保公司经营、安全生产指标的实现，根据历年用电构成、用电指标（电费、电量、线损、均价）完成情况和今年市局相关要求特制定《××县农电公司绩效考核管理办法》。各服务部参照本办法制定每个员工的绩效考核办法及员工责任状。

一、工资、费用

1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。

①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。

②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。

③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。

④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。

2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10kv及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。

3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。

4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。

5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。

6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。

7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。

二、线损考核

1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。

2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。

3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。

三、业务管理

1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。

2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。

四、营销抄、核、收考核

1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务 经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。

2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。

3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。

4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。

5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。

五、各供电所结算考核注明（单月考核、双月兑现）

①结算电量=10kv关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标线损电量。

②结算电费=①×公 司指标均价。

③盈亏情况=服务部应收电费-②

盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。

a、高压线损的处罚：

线损为12%-14%的每条每月扣500元

线损为15%-16%的每条每月扣1000元

线损为17-18%的每条每月扣1500元

线损为19%-20%的每条每月扣20__元

线损为21%-22%的每条每月扣2500元

线损为23%-25%的每条每月扣3000元

线损为26%及以上的每条每月扣5000元

线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高压线损的奖励：

线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）

线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）

线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）

线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）

线损低于指标50%以上的每条每月奖800元

c、低压线损的处罚：

线损为20%-22%的每台每月扣30元

线损为23%-24%的每台每月扣40元

线损为25%-26%的每台每月扣50元

线损为27%-29%的每台每月扣80元

线损为30%-35%的每台每月扣200元

线损为36%-40%的每台每月扣300元

线损为41%-49%的每台每月扣400元

线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。

线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低压线损的奖励：

线损为10%-15%的每台每月奖励20元

线损为10%以下的每台每月奖励30元

六、安全考核

按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。

七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。

八、优质服务

1、服务范围与内容

按照国家电网公司《供电服务规范》执行。

2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。

九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。

2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。

3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。

十、其它规定：

1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;

2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；

3、各所20__年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；

4、从20__年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；

5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；

6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。

十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。

十二、本办法解释权属××县农电公司

篇(6)

关键词：事业单位；绩效考核；考核管理；人力资源；相关方法

绩效考核管理工作是企业管理工作的重点，如今随着事业单位改革的日益加深，越来越多的事业单位也陆陆续续把绩效考核加入其相关的考核管中去。随着事业单位人事考核方法越来越向人力资源管理方向的靠拢，对于事业单位员工的管理也由身份管理向岗位管理进行转变，这时就更加凸显出绩效考核管理工作在事业单位中的分量，有效的考核可以对员工形成一个动态自觉性的约束，从而对于事业单位的管理方面更加容易和精准。

一、我国现事业单位绩效考核管理工作中存在的相关问题

（一）考核工作观念陈旧，不现代化。目前许多人对于事业单位绩效考核管理工作仍是一个非常保守的态度，甚至持有一些陈旧的观念，比如对于事业单位的岗位管理仍然看作是人事管理和身份管理。这在事业单位改革化进程已经相对较为深入的今天来说是非常不受用的。即便是在老旧的观念上实行了现代化的绩效考核管理手段，也得到的是事倍功半的效果。

平时把过多的精力放在业务的管理上，却忽视了对于绩效考核工作的管理和监督，这是非常错误的做法。甚至，在信息高度集中化的今天，许多事业单位的绩效考核信息甚至是没有一个完整的考核信息数据库，这与现代化的办公理念也是十分不符的，同样地，会给日后的其它工作和单位的发展带来许多的不便和阻碍。

（二）考核过程过于程序化，不真实化。在事业单位绩效考核的过程中，没有一个明确的规范模式，而是碍于面子仅仅是简单的走一个流程和程序，同时，在数据和实例方面，也缺乏相应的真实性和公正性，大多数存在“报喜不报忧”的现象，这是非常不可取的。虽然，在国家的相关规程中已经体现出对于“民主执政”和“基层民主”的重视态度，但是对于下级的落实程度，确实是效果不佳，令人堪忧。因此对于考核过程全面性和量化性的缺乏，广泛听取基层员工的意见和改进考核过程的形式化进程是必不可少的。

（三）考核内容形式化，不标准化。在事业单位绩效考核的相关内同中，我们不难发现内容缺乏详细规范的考核标准和考核要求。或者可以说是量化的标准不细致，不全面。这便造成了对于事业单位绩效考核内容的形式化，从而导致“老好人”现象的产生，也因此为事业单位绩效考核的管理工作的相关落实增添了不小的阻碍。系统过于的简单和笼统，从而导致了许许多多问题的产生，例如存在印象性打分，在实际管理工作中缺乏科学性和系统性等现象时有发生。

（四）不重视考核后总结。在相关事业单位绩效考核完成之后并没有在事后对该考核结果进行及时的概括和总结，并没有有效充分的手机考核事后反映，把相关的绩效考核事后结果进行合理的应用和有效的转化，从而没有发挥出事业单位绩效考核工作的真正效用。这是十分不合理和不正确的一个工作纰漏。

（五）缺少有效规范的赏罚准则。对于事业单位而言，绩效考核的目标就是奖励现金，惩罚错失。因此对绩效考核管理的一个十分重要的措施就是建立赏罚分明的明细准则。因此，对于事业单位绩效考核的实际落脚点应该落在奖惩事宜上。

由于人们对于事业单位非盈利性和稳定性的传统想法，认为工资的平均性和平等性才是事业单位监督管理的重点。但是随着国家对于事业单位的改革，使得事业单位不再是单单具有稳定单一的工作性质，企业的相关政策也同样适用于对于相关事业单位的管理，事业单位也不再是一成不变的“铁饭碗”。因此，奖罚分明的规章制度应该被大力使用在对于相关事业单位的绩效考核管理中去。彻底打破一成不变的传统责任制观念，“优胜劣汰” 的思想才是当今绩效考核管理工作的主流观念。以此来促进事业单位在职工作人员的积极性，而改变目前绩效考核没有发挥其应有效果的现状。

二、改进我国事业单位绩效考核管理工作的思路和方法

（一）提高对于绩效考核的认识程度。绩效考核作为一项非常重要的工作，在人力资源管理中起着基础性的作用。因此，在我国事业单位绩效考核管理工作的实行中，要加大对于绩效考核重要性的宣传，真正切实的使工作人员和相关领导认识到绩效考核的重要性和必要性，从另一方面来说，要加大对于国家关于“政治民主”有关政策条例的研读力度，从而进一步确保人们对于事业单位绩效考核更深层次的认识和加快对于绩效考核相关政策措施的实行和改进。

（二）建立标准化、规范化的全方位绩效考核系统。事业单位对于绩效考核管理工作的大力推进和全面改进的基础就是要有一个标准化。规范化的全方位绩效考核系统。因此，要根据事业单位的实际情况和事业单位岗位人员的真实反映来确立更为细化和量化的评价标准。同时，结合德、能、勤、绩四个方面来组织成一个更为全面的绩效考核构架，并在此基础上，通过数据收集、问卷调查等方式采集更多的信息和反馈，从而多方位多角度的形成一个完善的绩效考核系统。防止出现“一把尺标准”的现象产生。在具体实施中，对于不同性质的事业单位，不同岗位、不同部门，要采取不同的绩效考核方式和方法，从而不同程度上赋予绩效考核系统一定的灵活性和动态性，从真正意义上形成一个标准化、规范化的全方位绩效考核系统。

（三）坚持考核原则，形成科学的考核管理体系。只有坚持考核原则，才能切实保证绩效考核的公平性和真实性，从而进一步形成科学的绩效考核管理体系。只有这样，全面良好的绩效考核体系才会被事业单位的所有员工所接受，其才能发挥其应有的效果和作用，才能真正的实现绩效考核的根本目的。

（四）加强日常考核和沟通环节。对于事业单位绩效考核管理的工作非常重要的一个环节就是其日常考核和日常沟通的环节。这个环节是为日后总考核奠定坚实基础的根本保证。同时，由于事业单位性质的特殊性，使得它既不同于政府公务机构，又不同于企业管理程序，因此注重日常考核的积累，日常与工作人员的良好交流和沟通是必不可少的。

只有更加全面的了解被考核者的相关事宜，才能更加准确无误的对被考核者得出更为准确合理的考核结果，才能真正的做到奖罚分明的公平公正，以及对自身工作的根本性改进。因此在相关考核工作中，要加大对于日常考核的力度，如果有必要的话可以加入适当的面谈环节。使员工在面对面的环境中更加直接真实的感受到考核的严肃性和公平性，从而便于日后绩效考核管理工作的顺利开展。

（五）重视考核事后的反馈和总结。考核程序的结束并不意味着考核工作的完结。在考核流程的结束后，对于考核结果的统计和对于考核结果的合理分析是十分必要且必须的。根据绩效考核后得出的相关结果进行相应的分析，从岗位人员过去表现、现状以及日后潜力等方面给与相应的不足和整改意见。

另一方面，要准确认识到，对于事业单位的绩效考核不是一项独立的任务，而是需要与人力资源管理相互结合，与考核者的奖赏、惩罚、升值、加薪相挂钩的。因此对于事业单位绩效考核的石猴反馈是格外的重视。

三、有效发挥事业单位绩效考核管理工作的成果应用

（一）将绩效考核和年终福利挂钩。目前，随着国家对于事业单位的改革，越来越多的事业单位已经由原来的“身份管理”向“岗位管理”转变。原先陈旧的事业单位工资制度已经不再适用于如今的绩效考核新规范，现行的工资组成已经添加了一部分绩效工资，为了确保绩效考核的实效性，因此在绩效考核管理中使其与岗位人员的年终福利相挂钩，事业单位在绩效工资总量不变的情况下，针对员工绩效考核的真实情况，享有一定的自主支配权。这也从另一方面加大了事业单位员工的工作积极性，从而发挥了事业单位绩效考核管理工作的真正作用。

（二）将绩效考核和晋升职位挂钩。事业单位中的每一个岗位与企业岗位其实是一样的。每一个岗位都对相应其有相应的技术要求和业务年限。因此，合理的将绩效考核与晋升职位相挂钩，一方面来讲是提升了员工的工作积极性，另一方面在确保考核真实性的前提下，为晋升职位的公平性和保证真才实学的能力上提供了合理的保障。因此将绩效考核与晋升职位相挂钩，是十分必要的。

（三）将绩效考核与深造资格挂钩。对于事业单位中员工的教育培训和深造一直是许多工作人员非常看重的一个方面。对于深造资格的筛选以及对于教育培训的开展都是一个不小的挑战。在原先的相关工作中，教育培训的实效性和精准性我们无从考究。对于培训后的考察和意见反馈往往也是偏于形式化。

因此，加大对于事业单位绩效考核的管理工作力度，将其纳入到教育培训的有关方面，并把教育培训的责任切实委托到单位领导的头上，以绩效考核的相关结果为基准在此基础上进行培训，可以达到事半功倍的效果。同样的，对于深造资格的筛选，以绩效考核的相关结果作为参考，也更能保证筛选的真实性以及反过来也会增加员工工作的积极性。

四、结论

上述总结可以看出，对于事业单位绩效考核管理工作的准确实施是一项非常复杂艰巨的任务，因此对于我国事业单位的相关改革我们还有很长的一段路要去探索和实践。对于绩效考核的管理工作无疑便是非常重要的一个改革方面，也表明更多的机构和部门其身上所肩负的责任变得更加沉重。考核并不是最终的目的，发展才是终极目标。通过开展合理良好的绩效考核管理工作，使得员工的工作积极性增加，单位的工作氛围浓厚，才能以此带来真正的兴旺和发展，这样国家的明天才会更加的繁荣昌盛。

参考文献：

[1] 朱晓东. 推进绩效考核体系改革，提升事业单位人力资源管理效能[M]. 劳动保障世界（理论版）. 2011（02）

[2] 袁云惠. 绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 人才资源开发. 2008（10）

篇(7)

一、医院成本会计工作的定位及目标

医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。

公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点

公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。

实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理；②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用；③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案；④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。

三、提升医院成本会计工作的主要路向

（一）夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导

1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。

2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。

3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。

（二）建设数据集成平台，实施精细化管控

A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗（分20个核算单元）、医疗技术（分13个核算单元）、医疗辅助（分31个核算单元）、行政管理（分29个核算单元）、科研单位（分17个核算单元），依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。

2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量（门诊、住院、医技）、及开单项目明细；②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表；③统计门诊及病房收支结余表（管理费用分摊前）。

3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员（包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计）、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准；其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。

4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。

5.绩效考核，强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。

（三）强化预算管理

以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。

（四）强化目标责任考核，完善绩效管理体制

1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。

2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。

3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。

（五）加强资金管理

新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。

（六）加强资产管理

公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督；其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失；再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。

四、结语

医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。

参考文献：

[1]互联网资源.新医改背景下的公立医院财务管理目标及实现途径[EB/OL].2011.1http：//wenku.baidu.com/view/e586a5c06137ee06eff9188a.html

[2]祁莉芸.医院目标成本管理研究[J].经营管理者，2012.08.05.

[3]潘亮记.医院成本控制与精细化管理的分析[J].中国总会计师，2015.02：70-71.

（作者单位：上海市精神卫生中心）