制造企业成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇制造企业成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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摘要装备制造业指出其是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的行业，并且是制造业的关键组成部分，是国民经济发展，特别是工业发展的基础。国家能够建立起强大的装备制造业，标志着我国的工业生产水平达到了一个更高的水平，是提高我国综合国力，实现工业化的根本保证。装备制造企业通过成本管理手段可以降低产品的成本，可以提高企业成本核算水平，以及成本信息的准确性；可以提高企业的经营管理水平；可以提高企业的经济效益；可以提高企业的竞争能力；可以提高企业员工的成本意识等重大意义。

关键词成本成本管理

一、成本管理的重要意义

（一）成本降低

装备制造企业降低生产成本不仅是装备制造企业需要达到的目的，所有的企业，都想用最少的支出，获得最大的效益。企业在生产过程中所产生的各项支出称为生产费用。但是生产费用并不一定全部都能够形成产品。从收支平衡的角度出发，企业生产产品所取得的销售收入，应该补偿产品生产过程中所产生的支出成本。只有达到这个平衡，企业才能维持再生产。如果产品销售收入大于成本，则企业就能够盈利，企业可以通过盈利扩大再生产；如果收入小于成本，则企业就亏损。企业如果发生亏损，那实际上就是减少企业的原始资本。若企业亏损总额达到了企业的原始资本总额，那么企业不但不能够继续经营下去，还将会面临着破产的危险。生产产品的成本水平高低，会直接关系企业的生存。通过成本管理等手段降低生产成本，会为企业取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的帮助。

（二）经营管理水平提高

装备制造企业生产产品成本是一项综合的经济指标，企业经营过程中各项工作的好坏，最终都会在成本指标中体现出来。因此，通过控制装备制造企业的生产产品成本，可以揭示出企业在经营管理工作中存在的问题，并且能够找出产生问题的原因，为进一步提出改进的措施，提供支持。从此可以看出，成本控制工作可以促使装备制造企业改善生产管理方式、技术管理水平、质量管理手段、劳动管理方法、物资管理方式等方面的改进与提高，能够更好的提高装备制造企业的经营管理水平。

（三）经济效益提高

装备制造企业成本费用是影响企业利润的主要因素，在企业的损益表上，体现在以企业主营业务所产生的成本和生产期间的费用来来抵减销售收入的。企业生产成本费用的降低，则意味着企业经营利润的增加。因此，装备制造企业通过成本控制工作的展开，可以从不同的角度出发，高效的降低产品成本费用，不断提高企业整体的经济效益。

（四）竞争能力提高

装备制造企业生产成本水平的高低，将会对生产产品的销售价格产生很大的影响。如果企业的生产成本较低，那么企业生产的产品价格就自然较低；如果企业生产成本较高，那么以低价格出售产品就会置企业处于不利的境地。装备制造企业如果能够通过有效的成本控制，就可以降低企业的生产成本，以较低的价格销售产品，提高企业在市场中的竞争能力。

（五）成本意识提高

装备制造企业实行成本控制除了应用科学的方法外，还要求企业内的人员有强烈的成本意识。企业内部的人员应当认为，生产成本降低的潜力还是很大的，它不休不止，更没有到极限的问题，关键在于企业内的人员应提高成本控制的意识。企业生产成本控制是管理过程中的一个重要组成部分，它不仅要求系统、全面，并且要科学、合理，控制成本对于促进企业增产、加强经济核算水平，改进企业管理方式，提高企业整体水平具有重大意义。

二、科学提高成本管理水平

（一）劳动生产率的提高

装备制造企业劳动生产率的提高，不仅仅会使生产过程中所产生的劳动消耗得到减少，促使企业成本的降低，同时，也能够使产品产量增加，从而促使企业产品中的固定费用不断降低。装备制造企业要提高劳动生产率，必须采用新技术和新设备，不断提高生产的科学技术水平。装备制造企业必须合理安排生产、改善劳动关系、建立岗位责任制、做到均衡生产，企业必须加强内部的精神文明建设，对企业职工进行必要的培训，提高企业职工的素质，提高劳动生产率。

（二）材料消耗的降低

对于装备制造企业，降低材料消耗是降低生产成本的首要途径。因为在生产成本中，材料成本往往占最大的比重，特别市在加工行业更是如此。由于生产过程中的材料消耗量较大，所以，装备制造企业在降低材料的消耗的潜力是很大的。装备制造企业在技术上应不断改进产品的设计，尽量采用新工艺，在不影响产品质量的前提下代用廉价材料，并且要材料统合利用，尽量减轻产品的重量、缩小产品的体积，从而使材料的消耗减少。装备制造企业在管理上应采取积极有效的措施，比如：制定消耗定额、限额发料、材料数量分批核算等方法，使材料成本不断降低。

（三）材料采购成本的降低

装备制造企业一定要加强控制材料采购成本，这一手段是节越材料费用的另一个重要途径。企业降低材料采购成本应该考虑多方面的因素，在材料来源有保证、规格和质量符合要求的前提下，要尽量采购材料单价、采购费用较低的企业的材料；装备制造企业应要求供应部门按照预测价格来采购材料。而采购部门则必须对材料市场进行充分的调查，详细掌握供应之间的情况。并且企业供应部门应该就近购买材料，以降低运费和节约运输时间。装备制造企业应制定运输损耗率，对不应有的损耗和购买数量短缺，一定要查明原因，明确责任、杜绝损失。并且要编制整理费用预算，控制整理预算费用，之后确定最优的定购批量。

（四）设备利用率的提高

装备制造企业生产设备的利用程度同生产产品产量也直接相关，它们之间存在一种正相关的关系。企业生产设备利用程度越高，就可以增加产量；企业生产设备利用程度利用率越低，就会使产品产量减少。因此，生产设备利用率的高低，可以通过产量的变动影响整个企业的生产成本的折旧费、修理费和其他一些费用。提高企业生产设备利用率的措施有一下集中比较实用的，首先，提高设备占用全部固定资产的比重，并且积极促使还未使用的固定资产能够尽快投入生产；之后，企业管理合理组织生产、缩短不合理的停工时间、增加设备的利用时间；其次，强化生产设备的维护、保养以及维修工作；最后，应该高效的推行提高设备利用率；加强现有设备的技术改造并且要有必要的技术更新，不断提高旧设备的性能，向高自动化、高速度、高质量、高效益发展。

参开文献：

[1]马丽丽.略谈我国企业成本控制面临的挑战及对策.现代商业.2007.

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摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。

关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析

一、传统成本管理与战略成本管理的比较

（一）传统成本管理在企业中的弊端

外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。

（二）企业战略成本管理概述

战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。

二、战略管理成本在制造企业的实施

（一）我国制造业的主要特点

我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。

企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。

（二）我国制造业经营中出现的问题

从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。

三、制造企业实施战略成本管理的方法

（一）预测产品成本，制定目标成本

制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。

（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系

制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。

（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理

企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。

（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法

企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。

四、结语

战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.

[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.

[3] 吴玮莎.战略成本管理在工程机械制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.

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【关键词】成本管理；制造企业；应用

一、引言

随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业走出国门，越来越多的国外企业进入到我国市场之中，制造企业作为我国传统行业在这样的大背景下面临的市场竞争压力越来越大，几乎左右企业都面临着生产成本、人力成本等方面的问题，而解决这一问题的关键就是要更为有效的执行成本管理，以更为科学有效的降低企业不必要的消耗，提高企业的竞争力。

二、当前制造企业成本管理的现状与存在的主要问题

（1）成本管理意识尚未统一。一是观念落后。在不少企业，特别是中小企业中对成本管理还有着误区，将管理的范围局限于企业内部甚至是仅放在生产领域，忽视人力、市场、客户等相关成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是认识偏差。相对于传统的制造企业，新时期制造企业产品呈现出小批量、多层次、周期短的特点，这些就要求成本管理在相关数据的统计以及核算中更为具体、更为精准，但现实中不少企业人员仍存在着大而化之的问题，成本管理的精准度不高，效果并不显著。三是观念未统一。人员流动性强使当前企业所面临的一个重要问题，一些企业管理层虽然也认识到成本管理的重要性，但对于一线员工而言，往往是事不关己高高挂起的思想，在工作中由于缺乏必要的监管和标准，他们对成本管理的认识还不全面。（2）成本管理手段相对落后。一是信息化程度不高。虽然不是企业也使用了计算机、局域网等相关手段来辅助管理，但这些管理往往仅放在的应用层面，如财务软件，往往只满足于格式的统一、内容的全面，而在成本预测、成本决策方面给予的帮助还不够。二是管理时效性不强。受到管理层次和工作量的要求，一些成本管理数据上报、统计的时效性不强，给予企业决策的支持不够，特别是一些中小企业，受到自身实力的影响，企业物流、资金流、信息流往往不同实现同步，不能及时给管理者提供决策、分析、预测。（3）成本管理制度还不得力。一方面，内容不全面。在制度的内容上，往往忽视供应和销售环节成本的控制，将重点放在的生产环节，导致企业营销费用过高，特别是一些中小企业和民营企业，往往在制度建设方面比较落后，易发生决策失误问题。另一方面，执行不到位。一些企业虽然也建立了相关的制度，如材料消耗、物资请领等方面的内容，但在具体执行的过程中，随意性较大，常常发生计入产品成本的消耗量与实际的消耗量不一致的问题，影响成本管理工作效果。

三、成本管理在制造企业应用应关注的重点环节

（1）树立成本管理系统意识。一是树立新成本管理意识。企业要摆脱传统的成本降低就是压缩生产成本的意识。将成本管理的作为企业的全系统工程，在销售、采购等多个方面制定管理措施。二是统一员工思想。特别是突出一线员工的管理，通过制定标准、奖惩措施等手段，使员工感受到到成本管理与自身利益的密切联系，将成本管理变为自觉的行动。三是构建大成本体系。将成本管理向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）提高成本管理技术手段。一是构建供应链成本控制新模式。企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。二是突出信息化管理水平。在企业内部加强数据信息交换的实时性和准确性，从企业采购、生产、销售一线做起，对相关数据的准确性进行统一要求和监管，提高成本信息的精确高效，为企业决策提供可靠依据。（3）确保成本管理效益质量。一是在制度层面，企业切实结合自身的特点，特别是对于制造企业而言，要针对当前产品种类多、周期短的特点，提高制度的覆盖性，使企业处于严格规范的制度管理之中。重点突出成本核算数据的准确记录、成本预测的科学性方面。二是在执行层面，要发挥企业财务监管等工作的职能，使相关制度得有有效落实，实现成本管理的优质高效。三是加强分析改进。对已经发生的成本费用，企业应该定期进行分析，将成本超支或节约的经济责任落实到部门及至个人，并实行奖优罚劣的制度。

参 考 文 献

[1]熊建春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（6）

[2]徐函.我国企业成本管理问题及对策[J].企业导报.2009（10）：69

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关键词：制造企业；成本管理；意义，问题；对策

一、企业成本管理的定义解析

成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。企业成本管理工作一般包括建立成本管理的规章制度，进行成本预测，确定目标成本制订各项消耗定额和费用预算，编制成本计划拟定降低成本措施，实行成本控制组织成本核算，进行成本分析和编制成本报表，开展成本评比考核等。

二、强化制造企业成本管理所具有的现实意义

1.强化企业成本管理可以提高企业的经营管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过企业成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的经营管理水平。

2.强化企业成本管理可以实现降本增效。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。

3.强化企业成本管理可以增强企业的竞争力。企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力在市场经济条件下，企业之间的竞争是非常激烈的，企业要在激烈的竞争中取胜，就必须在成本上下功夫。只有成本较低，才能在竞争中处于有利的地位。

三、当前我国制造企业成本管理工作中所存在的问题与局限性

1.成本管理意识淡薄，理念落后。制造企业由于多数是面向订单生产，形成了重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围，手段等方面存在认识上的偏差，缺少对先进管理理念的研究，未做到与时俱进，成本管理流于形式，不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制，还有些企业将成本管理局限在企业内部，未能考虑到更大的市场范围，导致价值链脱节，成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低。，将管理的范围局限于生产的过程中，忽视对其他相关领域成本的控制。

2.对于成本控制较为片面与单一。长期以来，企业在成本管理中往往只注重制造成本的管理，忽视设计成本、资金使用成本、质量成本、市场成本等方面的管理，还因此常造成经营决策失误。大部分企业认为成本管理的主要内容就是如何计量成本、分配费用、报告成本核算信息，而忽视产品经营周期全部成本发生的控制与管理，把成本管理等同于成本会计，将成本管理看作是制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施降低成本。

3.成本控制乏力，成本管理的信息化建设较为落后。企业不断在发展，大多数企业只使用了财务应用软件，只针对事后成本账务处理，缺少事前计划，在成本发生前不能预先通过历史资料进行分析研究，缺少事中控制，在生产过程中，不能及时将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，不能及时揭示和分析实际成本脱离标准成本的差异，也不能迅速采取措施进行改进；财务部门一般在月初十日以前完成上月成本，对成本数据已形成滞后，对成本控制过程中的信息共享有很大的局限性，对生产及经营过程中立即发生的经济业务不能及时反映各方面信息，对物流、资金流、信息流不能在同一时点上反映，不能及时给管理者提供决策、分析、计划。

四、提高制造企业成本管理水平的建议与对策

1.全面重视成本管理工作，更新成本管理观念。随着市场竞争的日益加剧，制造业企业要想占据制高点，必须在成本管理上下功夫。企业的高层管理者应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，做到与时俱进，用全面成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划，成本的事中控制，成本的事后分析。在管理环节方面，不仅重视生产过程的成本控制，还要对产品设计阶段，产品销售阶段的成本进行预测和计划。从参与管理的人员方面看，不仅企业高层要注重成本管理，企业的一般员工也要消除不必要的劳动和浪费。企业应将成本管理的责任分配到每个职工，让每个职工都参与到成本管理工作中来。制造企业的环境正在由劳动密集型向技术密集型转变，企业要制定发展战略，用战略成本的理念指导企业的成本管理工作，成本管理要紧随客户的需求和竞争对手的变化而变化，增强企业在市场中的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.拓宽成本管理的范畴，切实提高成本管理水平。以市场成本管理为例，应分析产品的不同生命周期，并采用不同策略。如初创产品，为了打开市场。企业必须投入充足的广告宣传费用，以使促销成本效益最高。又如畅销产品，各项促销成本可以减弱，取而代之的是加大质量成本的投入，以保畅销态势。再如在产品的衰退期，企业应侧重新产品研制，加大设计成本、工艺选择成本的投入。总之，必须根据企业的情况合理扩展成本管理的范畴，厉行节约，注重效益。制造型企业要做到成本全过程管理，还要充分发挥管理会计预测、决策作用，应当利用其外销优势，注意收集历史数据、国内外同行业相关信息，进行产品工艺设计、定额制定的成本计算等；采用本量利分析法、最优售价法等对产品成本与市场价格信息、产品成本与市场竞争能力、全过程产品成本与企业长短期效益、企业成本与汇率利率变动预期等方面的关系进行决策评价；采用标准成本法对产品开发、研制、生产和营销过程发生的成本进行有效控制。

3.加快成本管控的信息化建设。ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案，监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业成管理领域提供了强大的核算、分析和控制功能。ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，将企业所有资源进行整合集成管理，能将公司的物流、资金流、信息流，进行全面一体化管理的高度集成。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，可以给企业带来管理上规范化、标准化，ERP系统数据在各业务系统之间高度共享，为企业决策层提供决策运行的可靠数据。

在全球经济一体化逐渐加强的经济格局中，制造业企业如何在新形势下逐步深化企业的成本管理改革已成为急需解决的问题。成本管理是一项复杂的系统工程，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面，成本管理工作也不是一蹴而就，企业需要跟随不断变化的国内外环境，结合根据自身的实际，汲取先进的成本管理理念，采用科学的成本管理方法，企业各部门之间通力合作，才能很好的完成。制造企业也只有加强成本的控制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]徐文钦：如何加强企业成本管理[J]，商业文化(学术版)，2010，(09)

[2]曹文静：现代制造企业成本管理模式及创新[J]，现代商业，2008，(20)

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    一、制造企业物流成本管理现状

    (一)现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”理论指出,在制造成本降低空间不大的情况下,降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分,并不能掌握物流费用的实际情况,因而难以管理和控制物流费用。

    首先,现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止,我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等,物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》,制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程,物流成本不仅发生在销售环节,还发生在供应、生产、售后等环节,物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然,这样简单的归并并不科学,直接导致难以了解和控制企业物流成本。

    其次,现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中,物流成本为可视成本开支,属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本,如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。

    综上所述,由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求,直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷,因此难以按照其内涵完整地计算出来,使企业物流成本管理无从下手。

    (二)效益背反规律增加了物流成本管理难度 物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律,增加了物流成本管理难度。一方面,物流活动中各个环节存在效益背反规律,各环节成本往往形成矛盾,此消彼长,某一环节成本的降低,会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此,在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑,必然会造成整体物流成本的增大。另一方面,物流成本与服务水平之间也是一对矛盾,存在类似的效益背反关系,必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容,这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目,必然会降低物流服务水平和标准。因此,在物流系统管理中,既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益,也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。

    二、制造企业物流成本管理存在的问题

    (一)企业重视不够 目前,我国大多数企业对物流成本管理的认识不足,甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象,很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新,但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面,却关注甚少,降低成本的视角很少落在物流环节,更不会投资建设与改进物流系统,导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用,增加了企业生产成本。受舆论影响,当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统,但也还处于摸索阶段,从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚,从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。

    (二)管理模式不当 物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权,物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时,应该以物流总成本最小化为最终目标,从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡,选择合理物流模式。除此之外,还须慎重考虑不同物流模式的互补性,应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平,从而提高企业竞争力。但是,由于多种原因,我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题,如过于相信自营物流,或物流模式过于单一,或选择的物流模式过于超前等,导致物流成本居高不下。

    (三)管理手段落后 我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家,而综合成本却大大高于发达国家,主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低,管理手段落后,造成运力浪费、库存大,物流费用高。长期以来,由于我国制造企业缺乏现代物流观念,一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、GPS、管理信息系统(MIS)等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比,我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步,大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够,发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入,但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统,使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比,管理手段差距很大。

    三、制造企业物流成本管理水平提升对策

    (一)建立物流成本核算体系,加强物流成本考核管理 应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则,将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合,确定核算物流成本应遵循的基本原则,统一物流成本核算口径与方法,建立科学合理的现代物流成本核算体系,从会计手段上突破物流成本管理难题。首先,要统一物流成本内涵,界定物流成本的范围,建立统一的物流成本计算标准,完善物流成本的分类。其次,要以成本会计为基础,在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去,实现物流成本的单独、全面核算。最后,要加强物流成本考核管理,通过建立物流成本数据库,对物流成本进行系统分析,将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门,以正确评价物流绩效,明确物流成本上升的原因与责任,发现问题并加以改进。

    (二)改进物流管理手段,提高物流成本管理效率 在传统管理模式下,制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化,通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速;另一方面,通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测,可提前控制不必要的物流费用发生。例如,通过现代物流信息管理系统,可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输,使相关企业或部门得以共享,从而共同、充分应对市场变化,实现物流成本的供应链管理。

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问题仍存在

第一，安徽省制造企业物流成本普遍偏高。

运输成本较高。据安徽省59家（其中工业、批发贸易企业18家，物流企业36家）重点企业申报的2010年度物流统计数据显示，企业物流总费用为93.94亿元，同比增长18.2%，高于物流业增加值4.7个百分点。从费用构成看，运输成本增长最快，保管费用稳步增长，管理费用基本持平。

另外，物流总成本与地区生产总值的比值，可以反映一个地区物流发展水平的高低。尽管安徽省物流总成本与地区生产总值的比值2010年比2009年有所降低，但是仍高于全国水平（见表1）。其具体表现为：

包装费用过高。据统计，安徽省制造企业很少对包装成本引起足够的重视，科研投入有限，包装技术落后，包装工业不发达，造成包装成本过高，这样每年带来很大的经济损失。同时有些包装则过于奢华，造成物流存货成本直接或间接地增加。

流动资金占用成本较高。目前，安徽省制造业物流成本偏高的一个重要原因就是库存成本过高。由于存货占用大量的流动资金，除了增加机会成本外，如果按同期的银行存款利率计算，更是有大量的资金占用成本，致使物流隐性成本的增加。另据统计资料（见表2）显示，安徽省大中型工业企业流动资产年周转次数最多达不到3次，2009年比2008年周转速度变慢。

第二，安徽省制造企业物流管理组织设置不合理。

安徽省制造企业物流管理组织设置混乱，大多数制造企业缺乏系统规划和统一管理，组织机构设置缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动割裂开来，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。难以达到物流一体化组织结构的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

第三，物流运作模式的选择比较盲目。

现在很多制造企业已经意识到物流作为“第三利润源泉”能够给企业带来效益，想方设法的学习别人的先进之处，在运输、仓储、装卸搬运等方面采用先进的设备，合理组织运输，加强人员的培训等，但是物流成本降低有限，有的不降反涨，其原因就是没有根据企业的实际情况，事前未做好物流运作模式的选择论证，结果是盲目跟风，收效甚微。

第四，制造企业物流外包的开放程度有限。

近年来，安徽省制造企业不断进行物流整合，加大力度进行物流外包，但是从总体来看，制造企业“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式比较普遍，物流外包比例较低，且物流外包层次也较低。据统计，2008年，安徽制造企业物流外包的比例为37．3％，其中运输和配送业务外包占39％，仓储和库存管理外包占16％，销售物流外包占14％。供应、生产、回收、物流信息系统和订单处理等物流业务几乎没有外包。

提出相应对策

第一，树立现代物流管理理念。

现阶段，安徽省大多数的企业缺乏现代物流的观念,对物流业的认识还仅仅局限在运输、仓储和搬运等单一功能成本上,未树立总成本最低的理念，致使不能真正有效地降低物流成本。所以安徽省制造企业必须树立现代物流管理理念，充分认识现代物流对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性。

首先，企业要明确物流的地位，重视加强物流成本管理是提高企业利润的主要途径，改变企业以往以规模效益和降低人力成本为企业获得经济效益的主要途径的思想。其次，要正确树立物流服务的理念，协调用户和企业物流的关系，做好两者的沟通和协调，并可通过信息传递、利润分成等手段，使两者成为战略合作伙伴关系，使双方共赢。第三，企业要树立总成本最低理念。因为物流各功能要素之间是效益背反关系，物流各功能要素个体最优不等于总体最优。所以应把运输、装卸搬运、包装、仓储、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素的目标结合起来考虑。结合的最终目标是保证总成本最低。

第二，加强制造企业供应链管理。

制造企业供应链是由制造企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、商流、资金流和信息流。这些实体包括原材料和零部件供应商、制造企业、中转仓库、配送中心、物流公司、零售批发商和终端用户。

作为供应链节点的制造企业而言，控制物流成本不仅仅是使本企业物流成本降低,还应该考虑整个供应链节点的物流总成本最低。通过实践可以表明，制造企业如果实施供应链管理，可以节约10％以上的管理成本，中型企业可以缩短25％到30％的订货期间，提高10％以上增值生产率，提高15%的交货率，降低3％的库存；绩效好的企业可以提高15%到20%的资产营运业绩，降低15％的库存，与一般企业相比少40到65天的现金流转周期。所以作为供应链链条上的一个节点，制造企业应合理采用供应链的管理模式。

第三，改组制造企业物流管理组织结构。

要从根本上解决安徽省制造企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改组企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构，即统一的组织结构。企业可以根据作业分布，在凌驾于各作业之上形成一个统一协调调度的组织机构。该组织机构可与企业的订单、采购、运输装卸、仓储、包装等各作业部门直接沟通，统一进行调度运作。

篇(7)

【关键词】生产成本；控制

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生产阶段成本控制目标

要进行生产过程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定额是按现在生产条件下的平均先进水平，将材料消耗反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领、发材料都应该严格按标准进行控制。企业应建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。企业在生产主要产品时会有一些不可避免的材料的剩余，企业可以利用这些材料生产辅助产品，通过对这些余料的利用来降低成本。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，可以对此进行改用，这样也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企业还要实行定期盘点制度。定期对原材料消耗进行盘点，计算出一定时期内原材料的实际耗用量，实行逐日盘点制度，及时控制材料耗用量。材料管理人员为了控制材料耗用量，每次生产前根据生产任务按限额领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量进行统计，根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比材料定额差异数来评价工作效果。运用成本分析法，将目标成本与实际成本进行比较，确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。

在企业进行生产阶段成本控制时，还要注重提高生产效率。提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本降低。而要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。只有这样才能在生产产品时可以以较低的工时完成较多的产品。企业在生产中还要进行废品率及次品率的控制。废品率的高低对制造成本有很大的影响，生产出了废品，那么这部分产品的成本就会变成沉没成本，而这部分沉没成本必然会均摊到出售产品的成本中去。而次品需要返工返修，耗费大量的人力物力。所以降低废品、次品率是降低产品成本的一条重要途径。对废品、次品进行管理就可以免除用于产品检查次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整个铝业成本中占有约70%的份额，所以控制铝业成本的关键是要控制材料成本。物料消耗部门必须根据设计资料所形成的限额清单进行领料，控制材料的消耗。限额管理以中间产品（零件、部件、分段、托盘等）为对象组织，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请。物料消耗部门必须严格按照限额清单进行领料申请，但当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单并经领导审核批准后再进行限额领料申请。仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从该工程（项目）采购的物料台账中逐条核销发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中核销发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完工后，如果该工程的库存尚有积余，可通过库存结转等方式转入另一个工程。铝业制造生产部门要保证材料的消耗与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析。直接人工成本的控制主要依靠企业内部对标准工时成本的核定。直接人工成本控制的重点是控制车间的标准工时、设备台时等，通过统计车间实际工时和设备利用率，考核企业是否充分利用现有设备，以保证有效控制直接人工成本，而且又不浪费现有生产资源。

三、专项费用控制

对于铝业制造企业来讲，产品专项费用的数额较大，因此一般均单独通过专项费用目标成本进行控制。专项费用控制一般是以目标成本为基础，通过预算管理来实现的，即以每吨铝为对象，以该单位铝的专项费用目标成本为最高上限，按部门（责任主体）进一步细分，并根据经济活动费用发生的时期分阶段进行控制。由于责任主体一般承担多个项目，因此实际操作时，首先预测出每吨铝未来一定时期内经济活动的费用发生数，将其作为每吨铝分阶段控制的标准，然后按责任主体对各个项目的费用预算进行汇总，作为该责任主体的阶段控制目标，并对预算执行情况进行监督和考核，必要时根据实际情况对预算进行调整。

四、制造费用控制

作业成本法的原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，将制造费用通过不同的作业动因合理的分配至中间产品，使铝业中间产品的成本核算更加准确。作业成本法的核算流程如下：

首先确认和计量各类资源耗费，将资源耗费归集到各资源库。铝业制造过程中所有不能直接归属到铝业产品的间接资源，包括：间接人工费用，间接材料费用，房屋与设备折旧费、燃料动力费、设备维修费、设备、场地租赁费等。

确认主要作业，建立作业中心。启明星铝业根据现代铝业制造企业的生产特点，一般可将其作业中心划分为技术作业中心、物资作业中心、分段建造作业中心、维持作业中心四大类。

确定资源动因，将资源分配到作业。根据前面确定的作业中心，其主要资源动因确定如下：技术作业中心以品种数或批次，物资作业中心以采购次数，分段建造作业中心以人工工时或机器工时。确定资源动因后，计算出资源动因费率，将其和资源耗用量相乘，即可将所耗各种资源分配至作业中心。

选择作业成本动因，建立作业成本库。以作业为基础的成本计算方法首先要归集作业的成本，建立作业成本库，并为每个作业成本库选择最恰当的作业动因，然后根据每个作业成本库的作业动因分配率和产品消耗的作业动因数量，把作业成本库的成本分配到产品中去，从而得到产品的成本。因此，作业动因的选择对于准确计算产品成本尤其重要。虽然作业动因越多，对成本的反映越细致深入，但这并不意味着作业动因选择得越全面越好，而是应该有重点地选取作业动因，以保证作业成本法具有可操作性。作业动因的选择标准有以下三方面：第一，所选作业动因变量应该是定量的，并且具有同质性；第二，所选作业动因数量的数据应是易于收集的，并且能把作业的消耗与产品联系起来；第三，所选作业动因应与作业成本库中的资源消耗情况高度关联。

确定各作业成本的分配率，并计算各产品成本。当确认了各作业成本和成本动因后，就可以用各作业成本除以作业动因数，得到各作业成本的分配率。然后根据各产品所耗用的作业动因数和各该作业中心的作业成本分配率，就可求得船舶中间产品应负担的成本。

传统成本核算方式由于只选用单一的分配方式对制造费用进行分配，容易造成产品成本信息的不准确、不真实性，而作业成本计算方式通过多样化的作业动因对制造费用进行合理的分配，提高了成本的可归属性，从而使成本核算信息更加准确性。运用作业成本法的优点如下：、提供准确的产品成本信息。传统成本计算法下，对于产品的间接费用，一般采用单一的分配方式如机器工时、人工工时等与产量存在线性关系的分配标准来分配，容易造成产品成本信息的扭曲。作业成本计算采用多种标准分配制造费用，通过设置多样化的成本库，汇集各作业中心消耗的资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配制造费用到各产品。在作业成本法中分配标准由单一改成多种，每种作业选取合理的分配率将作业成本分配到产品，这样，成本计算对象化的程度更加细化，制造费用分配准确性提高，成本信息更加客观、真实、准确。

有利于找出降低成本的机会。作业成本法从传统的以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，重点关注成本发生的前因后果。作业成本法能使企业管理者深入到作业层次，通过各作业中心详细准确的作业成本数据，从控制导致成本发生的动因出发，找到最佳的成本控制途径。通过提高增值作业的效率，减少并消除不增值作业，从而实现企业成本的不断降低。这对铝业制造企业这种单位产品售价高、销售利润率却较低的企业来说，更加利于正确地寻找成本动因，加强成本控制。

【参考文献】

[1]程明娥，王志红.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2]胡玉明.二十世纪管理会计的发展及其未来展望[J].外国经济与管理，1999（6）.