经营管理成效精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇经营管理成效范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：物业公司；经营管理；业务流程；策略

物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础，并在此基础上进行优化设计和重新调整，以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下，以一种经营管理策略变革和调整的态势，实现企业跨越式发展。

一、物业公司经营管理目标和范畴

物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础，以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法，在传统经营手段的基础上，对现存问题进行整合改革，以全新的技术开发能力和手段，探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲，物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲，除了以盈利为目的外，还要尽可能的在有限的资源中，重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力，以达到满足业主需求的优质服务。

二、物业公司经营管理策略创新路径分析

创新原因：原有物业公司经营管理模式，注重对业务流程和管理方面的重视，往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下，缺乏变革策略思想，管理经营中往往处于松散局面，无远期发展优势。在企业管理方略中，以初步管理成效实现企业管理价值，强调以业务流程重组规划管理目标，树立业务流程重组管理基本方略，并立足于管理主体，将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下：

(一)创新管理手段和方法

物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质，尤其在流程化、制度化的管理层面，以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度，整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象：物业公司经营管理策略创新机制研究，有赖于通过打造企业品牌形象，实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化，风险化管理分析和评估体系，并最大限度的满足客户需求，带动企业形象发展和信誉度提升，整体拓宽市场占有率。

(二)提升企业服务理念宗旨

品牌形象的树立，需要提升企业服务质量作为基础后盾展开，并以优质客户资源和特色服务，整体实现经济增长，并在满足客户需求基础上，实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言，以文化、业务、服务、餐饮服务，来实现业主和自身的双收，是一项具有拓展前景的策略发展。

(三)拓宽业务渠道及合作发展

在中国经济的转型中，借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验，“取其精华”，并创新自身管理，深层次挖掘和培养优秀中层管理人员，并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等，为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中，要实现与行业共荣发展，可通过强强联手和密切合作，在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨，在购房和整体开发阶段，为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上，以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期，并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光，从策略变更到实践，充分实现经济效益和社会效益统一，立足精英团队，共谋发展理念。作为管理者，挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题，并应用管理方式，以硬的技术和完整的管理制度，获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天，物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中，融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机，寻求新的发展路径。

三、结语

物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践，以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念，提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略，通过多渠道的努力，来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中，落实物业公司经营管理理念和策略方法，以重组化思考，整体确保物业经营管理走向正规化。

参考文献：

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篇(2)

也是一部金融创新史。改革开放三十年以来，随着全球经济金融一体化进程的加快，中国的银行业呈现出日新月异的发展态势,无论是业务功能、产品种类、服务方式,还是经营理念、组织架构、管理体制,无一不在创新之中孕育着生机和活力。

从改革开放之初，中国的商业银行就开展了一系列管理体制改革与创新，不断探索适合自身特点的组织管理模式，包括以信息技术系统升级为主导的业务流程整合与流程银行再造，以提高管理效率和降低管理成本为主导的机构扁平化、审计及授信体制垂直化，以面向市场、贴近客户为主导的高效、集约、专业的事业部制改革等。总体来看，改革开放的三十年，商业银行在经营管理体制创新方面实现了重大突破，卓有成效地进行了经营管理体制的深层次变革。本文以组织结构改革为例，探讨中国商业银行在经营管理体制变革中的创新与发展。

中国商业银行组织结构变革与创新的背景和动因

一般而言，商业银行业务的发展是根据地域、产品和客户这三个维度开展的，其相应的组织结构也是以处理和管理这三者的关系来进行组织的。从国际先进银行发展经验来看，其组织结构经历了以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构的发展过程，目前正向以客户为中心的组织结构发展。首先，以区域为中心最具代表性的就是分支行制，其管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，负责该地区所有业务的开展。新兴市场国家（包括中国）的大多数商业银行普遍采用了这种组织结构。其次，对于以产品为中心的组织结构，则要求商业银行按照业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的。商业银行通常以业务和产品为导向设定事业部和专业子公司，再依据专业化和分工的要求，对专业子公司实行专业化横向管理，并与事业部制的纵向管理相结合，构筑了矩阵式的管理模式。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。第三，以客户为中心的组织结构，则是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构尚未完全成熟，也未被广泛采用，荷兰银行是实施战略业务单位模式的典型例子。

从中国的商业银行发展来看，自改革开放之初就普遍采用了分支行体制，实行以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。为了适应改革发展的需要，国内商业银行也不断推进内部体制改革，在组织机构的整合方面已逐步进行总行一级法人对全辖机构统一管理、引导资金流向、协调利益分配的模式转变。但是从长远来看，这种组织架构模式还是难以从全局的角度优化资源配置，总行对不同区域的分支机构缺乏集中的风险控制能力和集约化管理能力，使得银行被按照不同的区域分割成无数独立的利润中心。由此，在利益多元化和目标多元化的驱动下，各级分支行具有一定的准法人权限，这在一定程度上弱化了商业银行总行经营政策的落实和战略目标的实现。此外，这种分支行制度的主要缺陷还直接体现为：在竞争中难以做到以客户为中心、区域和渠道的协同效应难以发挥、总行产品部门对机构网络的管理和控制力度较弱、核算利益分割影响产品销售和服务能力、风险管理和稽核监督的独立性受到影响等。

在改革和开放不断深入的背景下，我国商业银行都意识到现有的组织体系越来越难以适应业务发展和市场竞争的需要，管理体制因素已成为银行全面战略转型的掣肘。因此，各家银行都在积极探索适合自身的经营管理体制创新之路，努力构建更为灵活的体制和高效的运作模式。可以说，矩阵式的管理模式是我国商业银行组织管理的发展方向，但在实际的改革创新过程中，各商业银行均结合国情和行情，有选择地实行了渐进式的组织结构改革，取得了较大的成效。

国内商业银行在组织管理变革中的创新与实践

近年来，国内商业银行不断创新推进体制改革，提高体制运行效率。改革的重点一方面是推进组织架构改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、专业化、矩阵式的组织体系；另一方面是建立以客户为中心、以市场为导向的高效运行体制，推行渐进式的组织结构改革与创新。之所以采用渐进式的改革路径，一方面是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有行政体制较为吻合，各分支行积极性还较高。另一方面是由于组织结构改革涉及面大，是对利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。

从改革以来国内商业银行的实践来看，组织管理改革与创新重点包括以下三个方面：

一是科学界定总分支行之间的关系，有效实现集权与分权相结合的管理模式转换，强化总行条线的垂直管理能力和集约化管理能力，从过去的以块为主的经营管理模式转变为条块结合的经营管理模式，强调专业化和贴近市场。可以说，国内商业银行改革以来普遍实行的总分支行职能的调整为其后实施事业部制创造条件。从改革实践的效果来看，各商业银行均合理界定了总分支行的职能定位，实现了决策集中化和经营专业化的有机统一。经过调整，总行将更多地成为经营决策、风险控制与经营管理中心，分行逐步成为二级管理与区域营销分中心，支行发展成为产品销售与客户服务中心。

改革总体维持了现行的分支行体制框架，将总分支行职能进行了必要的调整。在总行层面，主要作为全行业务的决策中心、风险控制中心、管理中心、后台作业中心和部分专业业务经营中心，重点是要提升各系统的专业化管理能力，引入矩阵式管理模式，推进各专业化的体系建设，为分行业务的开展提供有效的专业化服务、管理和指导。在分行层面，主要负责所辖区域的各业务条线营销和拓展，重点发挥其在区域市场统筹营销管理与协调职能，确保全行战略和经营目标的实现，对各区域的市场发展、经营成果和经营质量负责。分行在业务经营的过程中兼顾地方经济、金融发展的多样性，承担部分管理职能，包括地区经营策略的研究制定、总行授权下的风险审批、地区产品开发、地区财务、人力资源管理中心、区域战略客户的集中营销等。在支行层面，重点是推进支行网点的转型，加大支行的零售业务职能，功能逐步向销售和服务转变，促使支行由综合营销、交易结算型向销售服务型网点转变。支行作为市场营销和客户服务的前沿部门，主要负责产品和服务的营销、客户服务、信息反馈等。逐步实现从“利润中心”向“销售终端”转变，成为全行经营的基础和服务的窗口。在改革实践过程中，各商业银行在对支行业务功能的设置上，明确了与当地资源、市场发展相适应的原则，不在所有地区采取“大一统”的调整模式。

二是将业务流程横向切割为前台、、后台的功能，明确各自的职责分工，强调控制与效率，达到互相支撑与制约的作用，并最终以客户为中心实现各业务的流程再造。改革之前，国内商业银行改革一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，这样的体制使得部门之间职能重叠、责任不清。正是基于这样的弊病，国内商业银行均调整改革思路，将银行经营管理体系的调整由职能主导向流程主导转变，最终实现以客户为中心、机构扁平化和业务垂直化的改革目标。

从国内商业银行的改革创新实践来看，前台、、后台职能的划分为：前台与客户直接接触，对客户直接营销。可基于客户细分，根据客户类型和需求，有针对性地提品和服务，强化前台的对外销售能力，最终提高前台服务效率和价值。主要按照专业化、垂直化的原则构造，包括了风险管理、授信管理、财务管理等板块，对前台业务提供风险预测和控制、风险资产管理、行业风险分析与预测、宏观经济市场分析与趋势研究、资金融通、财务管理、业务规划与预算、内部资金价格管理等方面的支持和服务，有利于风险控制。后台主要有行政管理和技术信息部门，其中信息技术保障体系主要集中在总行层面。后台主要发挥银行集约化、低成本、高效益的优势，按照前台业务的特点和需求，采用集约性的组织方式，从而达到商业银行规模效益最大化的特点。

三是以渐进式改革为突破口，在总分行基本框架不变的情况下稳步推进事业部制改革。可以说，事业部制正成为国际银行业组织架构的主流模式。在总分行体制下，分行是主要的利润考核单位，而事业部改革之后，事业部是主要的利润考核单位。事业部成为相对独立的经营主体，实施公司化运作，享有独立人事权和财务权，并实行责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算。作为完整的利润单位，各事业部均有利润和业务指标任务，事业部之间实行内部计价法，既要充分考虑资金价格和公共费用分摊，也要通过管理会计系统核算到产品、客户和业务条线，形成对事业部的有效考核。从创新实践来看，国内主要商业银行均已将事业部制作为其组织架构改革的努力方向，本着贴近市场、风险可控、效率优先的原则，在不断推进技术手段、转移定价、风险控制、业绩考核等一系列后台支持系统的同时，在主要业务线实施事业部制改革。整体来看，由于事业部制改革涉及信息系统、会计核算、后台管理、绩效考评等一系列的深层变革，同时考虑到各大商业银行现行的管理水平及地域经济的差异，因而事业部改革的实现只能是一个稳步推进的过程，大多国内商业银行现有的事业部改革严格意义上只是准事业部制。

从目前的改革情况来看，大多数国内商业银行通常选择产品相对单一、业务流程相对独立、盈利来源清晰的主线或部门进行事业部制改革或准事业部改革，如信用卡中心、私人银行中心、投资银行中心等。这些事业部门实行单独核算，建立相对独立的管理架构和营销团队，实行专门的薪酬制度、业绩考核、人员管理制度等。由此，改革中的商业银行组织架构呈现出不同业务线多种经营组织管理模式并存的格局，而这种因地制宜的组织结构创新有效地推动了商业银行各项业务的开展。

值得提出的是，事业部改革本身是具备多样化形式的。国内也有商业银行的事业部改革选择的是对公核心业务领域，采取的是较为“颠覆性”的改革模式。这类商业银行自身具有的优势在于较为灵活的经营管理机制、较高的市场化程度、良好的业务条线基础、集中化的管理平台、以中小企业和民营企业为主的客户结构特征以及业务受行政层级体制影响较小等，从而使其在推行事业部制方面具有先天的优势。正是基于这种优势，该类商业银行对现有分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，调整改革公司金融机构，改变以分行为中心的块块管理模式，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制，从而提升市场竞争优势。这种事业部改革区别于一般意义上的渐进式改革，是银行盈利模式和销售模式的重大改变，是整合全行资源、优化经营体制的重大制度创新，也是业务专业化、集约化管理的重要实践。

对国内商业银行组织管理变革与创新的简单评价

改革开放三十年来，我国商业银行稳步推进组织结构变革，积极开展经营管理体制创新，取得了较好的成绩。实践证明，各大商业银行组织管理改革与创新的功效正在逐渐发挥作用，对银行的经营管理带来许多积极的变化：一方面，商业银行的经营能力和竞争能力，以及全面、垂直、专业和精细化管理水平明显提高，逐步改变了过去粗放型、间接式管理和偏重单一管理的状况，从而对分支行的管理效率和管理幅度加大，管理质量和水平明显提高。另一方面，商业银行的经营管理更贴近市场，以客户为中心逐步建立了系统化的业务流程和安全、有效、集约、专业化的运营平台，专业能力明显加强，从而带来了在管理成本、服务质量、服务效率、客户满意度等方面的巨大改善。

篇(3)

关键词:加强内部控制建设

我国的内部控制体系一般都是以内部会计控制的形式来体现的，目前 “以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其他控制”的内部控制制度体系已基本形成，并对强化单位内部管理，提高管理水平，实现规范运作发挥了重要作用。财政部按照分批分步的方式，于2008年颁布实施了《企业内部控制基本规范》，2010年又制定了《企业内部控制应用指引第1号――组织架构》等18项应用指引（简称企业内部控制配套指引），进一步规范了我国企业的内部控制体系建设，对完善企业内部控制制度，强化企业内容控制，提高会计信息质量将起到积极作用。目前我国大部分企业的内部控制现状不容乐观，制约了内部控制工作的深入开展，影响内控成效的发挥。

一、我国企业内部控制中存在的问题

(一)缺乏良好的内部控制环境

1、对内部控制的认识不到位、现代企业管理理念还未真正建立

在日常经营管理过程中，领导层的认识和重视程度在某种意义上决定着内控制度的执行效率和效果。目前我国现代企业管理制度还不完善，一些上市公司的管理层真正的现代管理理念还未真正建立，对内部控制的作用和重要性认识不足，甚至还停留在“内部牵制”和“内部控制”的初级阶段，从而导致重视不够，直接影响了内部控制成效的发挥。

2、组织结构建设仍不尽合理

企业组织结构是否否合理直接影响到其经营效率及控制效果。在我国上市公司中，有的组织机构过于复杂，加上缺乏有效的沟通机制，导致办事手续繁琐、信息流通传递不畅；有的分工不合理、职位不清导致相互推诿扯皮现象，这直接影响了内部控制制度有有效执行。同时我国部分上市公司中是由国有企业改制上市的，还未完全建立适合本单位的人力资源流转机制，加上目前劳动力市场约束不力，导致员工的短期行为，不能形成有效的内控制度执行力量。

(二)风险意识仍依然淡薄

随着我国改革开放的进一步深入，企业将参与日益激烈的国内和国际市场竞争，但部分我国上市公司风险意识并没有提到应有的高度，缺乏有效的辨认、分析和管理风险的机制，有的未对市场情况进行充分调研就盲目扩大生产规模，导致经营风险过高，存在极大隐患。

(三)控制活动措施不当

控制活动是公司管理层为确保其指令能有效贯彻执行而制定各种措施和程序，虽然绝大部上市公司都建立健全内部控制制度，但仍存在如下不足：一是绝大多数上市公司在制定内部控制制度时主要偏重事后控制，事前、事中控制机制考虑不足；二有的上市公司未能采取切实措施确保内控制度的有效执行，使内部制度失去了应有严肃性，管理成效未能充分发挥。

(四)信息沟通机制不健全，影响了管理层的决策

目前我国部分上市公司信息传递、反馈机制尚不健全，信息不能进行实时传递，导致公司管理层无法及时了解经营管理中出现的问题，并及时采取措施予以解决，影响了经营管理的规范化。

(五)财务人员素质有待加强

部分单位财务人员缺乏应有的专业判断能力，专业素质不能满足实施内部会计控制的需要，影响了内部财务管理制度的实施；部分财务人员甚至出于个人利益驱动，对单位领导及部分业务经办人员的违法违纪行为视而不见，对内部会计控制中存在的问题，不能提出建议加以完善，导致所提供的会计信息不能真实完整地反映公司的财务状况和经营成果，无法满足财务报告使用各方的需要，甚至误导管理层的决策，影响了公司的经营和发展。

(六)内部审计监督作用发挥不够

内部审计是控制活动的一部分，又要对内部控制执行的有效性进行监督，强化内部审计工作，能及时发现实施内部控制过程中存在的薄弱环节并提出完善解决措施，有利于进一步促进内部控制工作。然而目前我国部分公司对内部控制监督工作重视不够，导致内部审计地位弱化，此外内部审计对内部控制系统的监督在一定程度上还需要通过外部审计实施再监督，来验证其质量和效果，然而我国目前对上市公司的内部控制并未作强制审计的要求，难以形成有效的监督体系。

二、加强内部控制建设的建议

(一)更新观念，切实改善内部控制环境

1、是要更新观念、树立现代化企业管理理念

管理思想是指导企业运行的灵魂，是公司管理层的价值观、经营理念以及内部控制观念等的集中体现。公司管理层必须牢固树立现代管理理念和风险管理意识，并通过制度的形式加大宣传力度，确保公司全体员工都明确自己对内部控制的“责任”，形成“人人知道内控，个个参与内控”的良好氛围。

2、要强化监督功能

首先进一步完善独立董事制度，增强董事会的功能，保证董事会在决策、监管过程中的独立地位，充分发挥董事会的作用，使股东及其他团体的利益能真正得到保护。其次要强化监事会的权力，明确监事会失察的法律责任，同时要从制度上保证监事会履行职责的资金来源，确保监事会责权利的落实。

3、要优化组织结构建设

优化组织结构的关键在于界定部门的职责和建立合理的沟通渠道。企业在建立组织机构时，应对各部门的权利与责任予以明确，既要防止权力重叠，又要避免出现权力真空，使每项业务的每个环节都有相应机构和人员负责；同时要建立部门和员工之间的沟通协调机制，促进各部门和员工之间的协作，为共同完成工作任务，实现公司经营目标奠定基础。

(二)强化风险意识，不断提高风险管理水平

现代社会是一个竞争激烈的社会，每个单位都面临市场竞争的挑战和经营风险。要有效防范市场经济条件下的各种风险，首先是必须牢固树立风险意识。真正意识到风险对单位经营经营活动的影响，才会强化内部控制，积极采取措施防范、控制经营风险；其次是在经营管理活动过程中加强风险管理。随着市场经济发展和环境变化，企业资产风险、信息系统风险、兼并重组等风险逐步增大，因此应建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制，并制定风险回避、风险转移和风险分散等管理策略，以有效防范和控制风险，确保公司健康、持续发展。

(三)切实提高财务人员素质

财务人员素质是内部控制机制得以顺利运行的前提和保证，因此要重视财务人员的后续教育工作，采取形式多样的培训工作全面提长财务人员的专业素质，大力培养新时期需要的复合型人才，由传统的“核算型”向“管理型”和“经营型”会计转变，以适应市场经济不断发展和完善的需要，鼓励他们积极参与单位内部控制制度的建设和完善工作，以真正贯彻财政部的《企业内部控制基本规范》和企业内部控制配套指引，充分发挥财务监督作用确保制度的有效执行，尽量让制度发挥出最大的管理成效，为强化公司内部管理，实现规范运作作出应用的贡献。

(四)建立完善的内部控制标准体系

为确保财政部的《企业内部控制基本规范》和企业内部控制配套指引能真正有效实施，充分发挥内部控制工作成效，相关部门应及时组织有关力量对企业内部控制进行全面深入的研究，建立一套内涵与外延统一、范围广、可操作性强的内部控制标准体系，并准则或提供指南，使企业管理当局在设计内部控制制度时有章可循，为提升企业管理水平，实现经济又好又快的发展提供便利。各单位在制订内部控制体系时应充分考虑自身实际，结合战略发展目标，强化事前预防、事中和事后控制相结合，并采取切实措施，确保各项内部控制制度的贯彻执行，实现“管理出效益”的目标。

(五)完善信息沟通系统，确保信息畅通

一是要确保信息从上向下的传递渠道通畅。公司管理层应通过内部制度的形式明确全体员工的岗位职责，使每一位员工都清楚了解自己在控制系统中的地位和作用以及各自的信息传递对象、内容、方式和渠道，以便信息能按既定的路线和层次准确、有序传递。

二要完善自下而上的信息反馈机制。在生产一线的员工能了解生产情况，能最先接触到一些生产经营中存在的问题。要使这些信息能及时反馈给管理层，就应建立一个畅通的信息反馈渠道，确保管理层及时采取有效措施解决生产经营中存在问题。

篇(4)

在我国确立走社会主义市场经济之路的今天，改革开放进入攻坚战，对外开放出现一个新的格局，必然使我们的企业面临更加激烈的市场竞争和严峻的挑战！因而造就一支能征善战、远见卓识的企业家队伍就势在必行了，为此、我们借鉴国外优秀企业家的成功经验，为我所用是非常必要的，有利于我们的企业积极开拓国际市场，主动参与世界经济大循环，以便在市场经济的大潮中得到锻炼、发展和提高，迅速增强我们的综合国力。亚科卡的成功经验，可以归纳出许多条，其中最核心的是：

一、独特的创新意识：亚科卡之所以能够成为美国、甚至全球家喻户晓，有口皆碑的著名企业家，是因为他在自己的经营管理生涯中每时每刻都在刻意追求创新。特别是在实际工作中，善于运用独特的营销手段、科学的管理方法和与众不同的领导风格去克服种种困难和阻力，卓有成效地打开工作局面，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。可以说创新、开拓和变革就是他的经营管理思想，也是他走向成功的关键所在。亚科卡不但经常提出新的设想和方案，而且还能收到预期的经济效果。如分期付款购买商品就是他首创的，在1956年福特业绩甚差时，亚科卡为了争夺汽车市场，打开销路，费尽苦心，终于想出一个“56年五十六元”的促销办法，即顾客先付20%的头期款，余款每月付56美元，连付3年，结果销量大升，就这一计划的实施，为公司扩大了市场占有率，获得了大量的利润，受到公司的赏识和重视，他卓越的经营管理才华在福特公司开始崭露头角。尤其是他非常注重市场调查、预测和研究，以独到的战略眼光分析市场结构体系和特点，挖掘、抓住青年消费者的潜在市场和心理需求，及时组织一批有才干、有魄力、有胆识、有闯劲的年轻技术人员，开发出迎合青年消费心理的、款式时髦、性能优良、价格低廉、易于驾驶、富有娱乐性的小轿车——“野马”。致此、一时间“野马”风靡欧美，原定头一年销售7.5万辆，而实际销售41.9万辆。这种新型车问世的头两年，就为福特公司赢得纯利润11亿美元！“野马”，也就因此成了亚科卡的代名词。

二、卓越的管理才能：亚科卡是当今举世闻名、大家公认的管理专家和经营奇才！他超群的管理才华、卓越的领导艺术和非凡的组织能力在个人奋斗生涯中充分显露和发挥出来；在福特公司任职期间，为了谋求企业发展的高速度、高水平、高效益，亚科卡独创季度考评法，即每一位主管和其下属应在每季开始时，拟定下一季的生产计划和发展目标，并由双方协商好后开始实施，待一季度过去后加以考评。这个制度的好处是主管与下属有较好的沟通，责权分明，人人无法诿过，亦无法偷懒。运用这个方法（目标管理），能够督促、检查和指导工作，以改进工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同时，还可激发下级的工作热情，使优秀的人才有机会得以施展和发挥聪明才智，不致于被埋没，而无能之辈也绝不能滥竽充数。这一方法他一直沿用下去，收效显著。亚科卡管理成功的关键在于：敢于创新，勇于开拓，善于授权，精于激励，力于求实，真正实现了“人尽其才、才尽其用”的原则。他在福特公司最大的成就是不负众望地在管理方面做了许多兴利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，办事富有成效，杜绝浮滥费用，为公司开源节流数千万美元。更为重要的是他受命于克莱斯勒公司危难之时，以顽强的毅力、冒险的精神、求实的态度和科学的管理，有效地领导和组织大家团结一致，同心协力，奋力拼搏，开拓前进。由于他能够深负重望、受人钦佩，象磁铁石一般地吸引广大的员工，使大家积极主动为公司摆脱困境险情出谋划策，几经拼搏，才使克莱斯勒转危为安、走出困境，真是所谓明白人一当家，形势即刻大变，亚科卡的卓越管理才能由此可见一斑。

三、顽强的拼搏精神：亚科卡在步入50岁之时，走马上任到被石油危机冲击得奄奄一息的克莱斯勒公司，的确是敢于冒险。因为他放弃了在福特公司所得的150万美元重金的养老费。当时、福特公司董事长享利·福特三世商定给亚科卡150万美元重金，迫使他离开福特公司，条件是要他返家养老，不准再出山受雇于其它汽车公司，否则、就取消这笔重金，然而、为了自己的事业和追求，他毅然放弃了这笔重金，于1979年出任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司的总经理。

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企业价值管理又称为企业基于价值的管理，是企业为实现其利润最大化和价值最大化而进行的一种基于价值的企业管理方法，主要是指企业将管理行为引入到企业日常经营活动中，通过组织的远景，企业设定符合企业文化的一系列价值信念，并且将这些具体落实到企业的日常经营活动和员工的工作上，对于与企业价值信念相一致的工作问题，员工可以不必请示而直接执行工作或解决问题。而企业的财务转型主要是指企业根据自身的实际情况，为实现价值的最大化而调整企业的财务管理模式以满足企业发展的需要。企业的财务管理定位主要有三种：核算型、价值管理型和风险控制型。其中，核算型财务管理的主要功能是记账，和企业经营活动分开，属于事后分析型，不能支持领导决策；价值管理型财务管理参与经营活动并起重要的作用，研究撑开到利润空间，属于事前事中分析，支持领导决策；而风险控制型财务管理主要是分析企业内外风险、制定风险控制预案、主导生产经营活动、支持领导决策，并实施价值链管理。这三种财务管理定位有着明显的区别，主要在风险理财观念、信息理财观念和知识理财观念上有所不同，企业应根据自身的实际情况，选择合适的财务管理模式以提升企业的价值。

二、传统企业财务管理存在的问题

财务管理是企业日常经营活动中的重要内容之一，也是企业管理的核心环节，在企业的所有管理工作中占据着举足轻重的地位。企业开展财务管理是为了更好地进行对内日常事务的管理和对外业务活动的开展，是为了在保持企业正常经营管理活动的情况下尽可能地降低企业经营管理风险、企业经营管理成本，进而获取经济收益。因而，一直以来，各个企业对于财务管理给予了高度的重视，并取得了良好的经济成效，但是，从总体上而言，还是存在一些问题，严重影响了企业价值的提升。

（一）观念落后，对价值管理和财务转型意识淡薄

财务管理对于企业的经营管理活动具有十分重要的作用，一直以来，许多企业都对自身的财务管理给予了一定程度的关注，甚至少数企业有一套运用成熟的财务管理体系。但是，从总体上而言，由于长期以来受到计划经济体制的影响和客观环境的制约，大部分企业对于财务管理对企业价值的提升的重要意义还缺乏足够的认识。有些企业的财务从业人员本身并不是财务人员出身，没有接受过财务知识的学习和培训，对于财务的理解主要是以记账和财务报销为主，没有系统的财务管理理念和企业价值管理理念，根本意识不到企业价值提升和企业财务管理模式之间的关系。而由于长期以来的错误经营理念，很多企业相关决策者认为企业价值提升和利润的增加主要是依赖于企业销售管理环节或企业关键技术管理，忽视财务管理对于企业价值的重要性，致使企业现有的财务管理模式严重阻碍了企业经济活动和企业价值的提升。

（二）传统财务管理缺乏完善的预算管理体制

预算管理是对企业未来经营活动和财务状况的预测和筹划，有助于企业最大程度地实现经营的目标，需要企业全体部门的积极参与才能完成。但是，部分企业的员工认为预算是财务部门的职责，在财务部门进行企业预算行为时不配合，妨碍了企业的预算管理。更严重的是，大部分企业缺乏完善的预算管理体制，缺少比较专业的预算人员，对于企业财务预算管理，主要是根据企业以往经营管理活动的历史数据和指标为依据进行预测，在企业其他部门不配合的情况下，没有对企业的未来经营活动做出有效的分析和评估，从而使得得出的预算结果不能反映实际情况，缺乏客观性，致使企业财务部门在企业后期经营活动中需不断地调整财务预算，增加了企业财务管理活动的难度和成本。

（三）企业对财务风险的分析与控制力度不足

财务风险是由于各种难以预料和控制的因素而使企业在发生财务经营活动时造成的财务状况不稳定，从而使企业遭受到损失，甚至有可能使得企业出现生存困难或破产的情况。但是，由于企业财务管理体制的不健全或企业相关财务人员的职业素养不高等原因，使得部分企业对财务风险的分析和控制力度不足，企业的相关决策者和财务人员对企业财务风险缺少足够的认识，不能从根本上把握风险的本质，对于风险的防范意识和防范能力不高，没有建立相关的财务风险防范应急措施，使得企业在发生财务问题时才去了解相关的情况，研究解决问题的措施，被动地去应对企业的财务风险，容易错过财务风险的最佳防范时间，造成企业的经济损失。

（四）财务信息对企业相关决策的支持力度不大

企业的财务状况直接反映了企业的经营管理状况，能够清楚地体现出企业的资产状况、经营风险状况和企业盈利等重要信息，为企业未来规划提供决策依据。但是，由于财务管理手段落后、信息化程度不高等原因导致财务部门提供财务数据不准确、不及时，对于实际资产的数额把握不准确、获得真实财务数据困难，财务管理决策和分析的基础是财务信息，信息的真实性和有用性直接影响到管理决策的分析和确定，在错误的财务信息上得出的错误分析结论，难以进行决策或者做出错误的决策，严重制约了企业财务管理发挥其应有的作用。

三、加快价值管理环境下企业财务转型的重要措施

目前，部分企业现行的财务管理模式并不适合企业提升自身的价值、增加企业受益，因此，企业应将企业价值管理和企业的财务管理联系在一起，通过转变企业财务管理模式来提升企业的价值，从而促进企业的长期快速发展。为加快价值管理环境下企业财务转型的质量，特提出以下重要措施。

（一）转变观念、加强培训，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念

企业财务管理是企业业务活动的重要战略支持，不仅是企业日常管理活动的重要内容和主要工具，也是企业价值的直接创造动力之一。适当的财务管理不仅可以为企业经营者和决策者提供企业未来战略规划依据、降低企业的经营管理成本、增加企业价值，而且贯穿于企业发展的各个阶段，必须给予高度的重视。财务管理的目标是实现企业价值最大化，即以战略的眼光来建立和规划企业的财务管理体系，从而实现企业价值的最大化。合适的财务管理模式不仅能够创造企业价值，而且能够支持和保持企业价值，相反地，不适的财务管理模式将严重阻碍企业价值的提升。因此，企业应转变观念，加强对企业相关决策者和财务人员乃至整个企业员工的培训，在整个企业形成良好的价值管理和财务转型意识，将财务管理由核算事务型转变为价值管理型，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念，从而形成一套完善的企业财务管理模式以促进企业价值的增加。

（二）重视预算管理，建立基于价值管理的全面预算管理体系

财务预算是企业实现价值最大化的基本控制方法，对于企业的价值管理具有十分重要的作用，必须给予高度的重视。企业应将自身的预算管理建立在提升企业价值的基础上，通过价值驱动因素配置企业的资源，建立基于价值管理的全面预算管理体系，突出价值创造对于企业经营活动的牵引作用。企业实行全面预算管理是企业实现资源最优化配置和企业价值最大化的重要方法，可以根据企业做出的预算，合理地分配企业的内外部资源，并将这些资源进行全面的安排，以市场为导向，全员参与，将价值增加作为目的，将相应的财务预算管理作为核心，对企业的整个财务管理过程和经营管理活动进行规划和监督管理，从而促进企业价值的不断提升。

（三）提高财务信息的准确性和使用效率，以主动效益评价为生产经营提供决策依据

企业管理者和决策者可以通过企业财务部门提交的各项财务报表得知企业的成长速度和发展态势，同时，结合国家的相关政策和行业的相关趋势等情况，预测出企业未来的发展态势，以便快速、准确地把握企业未来的投资方向和发展方向，对于企业的长期快速发展具有十分重要的意义。企业应引进先进的财务信息管理系统，提高财务信息的准确性和使用效率，将传统财务在企业日常经营管理活动中的事后分析状况转变为事前评价，利用现有的财务数据和企业其他经营管理信息，结合企业内外部环境，预测企业未来经营管理活动在财务报表中的体现，从而使得财务管理逐渐转变为以主动效益评价为生产经营提供决策支持，最终获得价值增值。

四、结束语

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关键词：医院；人事档案；人力资源；经营管理；作用与开发

人事档案本身作为重要的资源，在医院内部经营管理以及相关人事工作开展的过程中发挥着重要的作用。做好人事档案管理工作，对于其作用进行深入的研究和正确的认知，提出具有良好可行性的开发思路，可以对人事档案的价值进行最大限度地发挥。

1医院人事档案的概念分析

医院人事档案主要是指人事管理工作开展过程中，各个科室工作人员自身的基础资料、政治面貌、学历、工作经历等多方面内容，反应了医院内部有关工作人员，自身的具体成长经历以及工作情况等信息[1]。医院人事档案资料本身具有重要的应用意义，是相关人力资源管理部门进行考核奖惩、职务评定以及工作评估等工作的重要基础。随着当前医院内部改革工作的开展，人力资源和经营管理工作的开展也更加关注具体岗位人员的全方位管理，对于人事档案进行科学的开发和应用，有助于帮助医院更好地提升自身的人才利用效果，发挥人才的最大价值，提升自身的经济效益。

2医院人事档案的作用

第一，提升人力资源配置的合理性。医院人事档案作为一种重要的资源，其可以有效地实现对医院人力资源的全面优化，对于提升人力资源配置管理水平具有非常重要的意义。人事档案信息为人力部门提供了重要的人才信息，在人力资源的配置上具有指导的重要作用。对于医院本身来说，长久的发展离不开优秀的人才支持与合理的人处理这样配置。只有充分地对人事档案进行利用，才能对于医务工作者自身专业素质能力情况进行充分掌握，结合当前医院人力资源工作的特性进行适当的调整，确保人才自身的价值和能力得到最大发挥，最终达到知人善用、人尽其才的目标。第二，推进人力资源的有效开发。对于人才的培养来说，人事档案可以发挥重要的信息才考作用，为人力资源开发提供关键的指引工作。人事档案信息对于人才自身的工作经验、政治表现、培训学习情况以及技术能力等进行了充分的体现，为人才的考察提供了客观的依据[2]。通过人事档案，可以对于当前在岗医务人员自身素质能力方面的不足进行更好地体现，这样可以避免由于信息方面认知不够全面所造成的培训失误的问题，也避免了优秀人才被埋没，提升了培训工作的科学性和开展效率。第三，合理的人才评估。对于人事档案信息来说，其可以为人才评估提供重要的依据和基础。在人力资源管理工作中，支撑的评估是重要的一部分内容，这关系到医务工作者自身的待遇提升，同时也是对他们能力的重要评判。在人力资源评估工作开展的过程中，必须要利用人事档案来进行信息的辅助，结合医务工作者自身的工作经历、绩效等方面，展开更加科学、合理的评估工作，确保待遇合理化，这对于推进医院内部工资制度改革来说也是非常关键的。

3如何更好地开发和利用医院人事档案

第一，更加合理地完成人事档案信息的全面整合。对于人事档案管理工作来说，要对于市场发展动向进行深入的了解，对于人事档案管理工作进行合理的创新，结合不断地完善策略，将人力资源档案工作的的效能进行最大限度地发挥。档案管理部门要对当前人事档案资料进行全面的整理，结合人力资源的开发需求，采取科学的策略，提升人事档案的管理成效[3]。医院内部也要对于档案信息资源进行统一化的控制，全面依据人力资源的开发需求，做好分集管控和统筹管理。只有做好全面整合，优化人事档案管理机制，这样才能为人事档案资料价值的实现提供重要的保障。第二，打造符合现代医院发展的人事档案管理模式。在当前信息化技术不断发展的形势下，人事档案管理工作的开展必须要融入更多的现代化管理思路，科学地对现代化信息技术进行利用。在信息化人事档案管理体系构建的过程中，要采取科学的规划和架构，打造一个更加科学的人事档案数据库。利用更加科学的信息化管理模式开展开人事档案管理工作，这也可以有效地满足当前人事档案管理工作复杂化的管理需求。在新管理模式构建的过程中，要对引入更加开放化的管理思路，对传统手工管理的模式进行改变，这也也可以实现对档案信息资源的有效保护与利用。在内部要做好档案资料管理工作的全方位监管，并且定期展开考核与评定工作，确保档案管理工作足够规范可靠。在档案资料的整理收集中，要依据不同档案的类型、性质进行分类，并依据形成部门与类别，做好编号整理。第三，对于档案管理人员的素质进行提升。人事档案管理工作的开展面向医务工作者队伍进行全面的开展，其工作的执行主体是相关管理的工作人员。因此，档案管理人员自身的素质，也影响了人事档案管理工作的开展成效，对于其开发过程也有着直接的影响。档案管理人员必须自身观念，主动地对相关档案的法律法规进行学习，同时积极了解先进的档案管理理论知识，积极适应新设备和新技术的应用[4-5]。档案管理人员要具备更加强大的档案信息收集整理能力，可以在人事档案管理工作过程中，对关键信息进行提炼，为决策工作的开展提供必要的参考依据。档案管理人员也要强化自身的责任意识，在工作中对档案管理工作提供更加可靠的保障。

4结论

总而言之，医院人事档案管理工作在开展的过程中，依然面临着很多我们需要改进的问题。我们要结合医院自身的具体情况，对人事档案的作用进行充分发挥，将人事档案资源的价值进行更好地提升和体现，为医院自身发展提供更加可靠的保障。人事档案信息的开发利用价值是毋庸置疑的，我们要明确人事档案的重要作用，将其作为基础资源进行利用，不断地进行开发，为医院的发展提供更加有效地人力资源保障，提升医院的持续发展能力。

作者:张英 单位:重庆市酉阳县卫生计生委爱国卫生运动委员会办公室

参考文献

[1]唐薇.浅析医院人事档案管理与人力资源开发[J].江苏卫生事业管理.2015(05).

[2]吴国念.发挥人事档案在医院人力资源和经营管理中的价值[J].办公室业务.2014(01).

[3]黄永发.基于人力资源开发的医院人事档案管理创新[J].办公室业务.2014(09).

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1.1与区域经济的发展紧密联系

通常而言，合资铁路在路网中都属于次要干线或者重要支线，和路网中的大通道不相同，它的建设往往都是地方政府依据当地经济发展所需而提出。国家铁路部在确定是否要立项合资修建铁路之前，通常都会思考该铁路是否能够促进国民经济的发展，是否符合路网布局的合理性，必然要经过多方论证之后，才会确定该铁路是否能够立项。所以，当地经济有赖于铁路修建来带动其发展，而铁路在路网中的地位则决定了其生存、发展，与当地经济有着密不可分的关系。

1.2运营管理的关联性

合资铁路不可能单独生存，必然身处于路网之中。我国的合资铁路在建设过程中，尤其在运营时，由于要与国铁接轨、办理直通运输等，不可避免要和国铁发生诸多关联业务，比如工程与人员费用问题等等。另外，随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，国铁和合资铁路为了促进自身发展，在运量不够充足的情况下，往往还会发生不同程度上的争运现象。但是合资铁路从本质上来讲，必须依赖国铁的分流，所以在运营管理方面，还是形成了对国铁的依附性。

1.3复杂的经营管理

合资铁路是一种创新，它作为我国改革开放的新事物，打破了铁路建设管理分离的旧体制，统一负责筹资——建设——经营——还贷全过程。因此，合资铁路不但要像国铁一样服从国家铁道部的行业管理，还要高于国铁的劳动生产率，必须要具备更为科学合理的管理手段，创造出最佳的经济效益，尽快还清本息，早日实现国有资产的保值增值。如此一来，就大大地提高合资铁路经营管理的难度系数。另外，因为运价的不尽相同，还提高了合资铁路清算方式的复杂度，很大程度上增加了其在经营管理上的复杂度。

2当前我国合资铁路产权改革的主要问题

2.1经营管理机制与企业化管理要求不相适应

合资铁路经营管理机制应与企业化管理要求相适应，处理好各种关系，取得更好的经济效益。目前存在的主要问题是产权管理体制不完善，资产经营和监管责任没有很好地落实。合资铁路项目的各投资主体虽然委托了出资人代表行使资产管理职责，但并未建立起完善的投资多元化的“责、权、利”分明的产权管理制度。大多数合资铁路投资的决策权在原铁道部，受托管理的责任由原铁道部指定的出资人代表承担，运输经营和管理又部分地受集中运输指挥的限制，产权管理实际被分割，并且由于对资产经营的监督考核制度不健全，部分地形成企业对资产管理责任的空泛和弱化。

2.2不完善的激励机制

在合资铁路现有的产权体制之下，经营者不具有对其经营成果剩余价值的索取权，这就意味着，不管铁路经营成果如何都对经营者的收入没有丝毫关系。如此一来，扼杀了铁路运输企业经营者的积极性，不能形成经营者降低成本的激励，更无法补偿新进入铁路的投资和经营主体的资本投入成本。所以当前合资铁路严重缺乏激励经营者工作效率的分配机制，“大锅饭”仍然严重的现象，致使合资铁路的经营水平始终停滞不前。

2.3产权与投资主体的矛盾

我国的合资铁路由于缺少投资和利益挂钩的分享机制，致使投资资金与产权归属，运能分享、利润分配没有存在任何的对应关系，导致合资铁路只能为社会创造良好效益，但自身却始终处于亏损状态，铁路投资的股东们更是难以直接获取相应回报，以致于投资者们往往怨声载道，企业更是丧失了生机与活力，严重缺乏后劲。上述问题的核心就是合资铁路产权改革的不到位，这也是长期以来大多国企改革成效较低的最关键原因所在。为此，合资铁路产权改革必须构建合理的多元投资主体，才能丰富融资渠道，解决铁路在建设经营中资金短缺问题，才能有效地引进市场机制，提高经营管理的规范水平，并切实地维护投资各方的合法权益。

3我国合资铁路产权改革模式探究

3.1合资铁路产权改革模式之要领探究

我国合资铁路产权改革模式要领主要有三个要点：

（1）一个核心，即建立健全合资铁路的企业法人制度。依照国家相关规定，清产核资，清理债权债务，界定产权，评估资产，核定资本金，核定企业法人财产占用量，办理国有资产产权登记。企业不仅要作为独立的法人实体，还要作为市场的竞争主体，全面承担国有资产保值增值的责任，致使其不再与政府机构存在任何的行政隶属关系。

（2）一个原则，合资铁路产权改革模式要始终坚持提高运输能力，提高运输效一系列增加中小企业管理成本等问题，可以采用部门和人员合并的方式。对于较大的公司可以选择把信用管理部门并入销售部门或财务部门。对于较小的公司可以选择对销售部门或财政部门原有人员进行信用管理知识的培训，使其身兼二职。以此，用尽量少的开支建设尽量完全的信用系统。中小企业融资难，会直接间接影响企业的信用行为。因此，加强中小企业融资担保建设非常必要。一方面，政府应加大财政投入力度，建立健全政府参股的中小企业融资担保机构。同时，合理运用政府职能，发挥财政的引导作用，建立“银保”互动协作机制，为破解中小企业融资难的问题创造必要条件。另一方面，政府应加大对建设社会互助型担保的关注，鼓励企业间互助担保，从而获取金融资金支持，实现中小企业间的双赢，解决政府扶持担保可能带来的某些问题。

3结论