数字化转型趋势精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇数字化转型趋势范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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ICT；数字化转型；M-ICT 2.0战略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 数字化转型浪潮来临

人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。

1.1 数字化转型将带来颠覆性改变

数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。

跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。

伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。

快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线图和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。

跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。

1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和

机遇

数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。

以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。

ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。

2 数字化转型的宏观视角

作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。

中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如图1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。

我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。

在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。

从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。

从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。

概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如图2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。

中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的图片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。

在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。

在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。

不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。

3.3 需要组织、文化、机制等多方面

改造

企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。

中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，解放思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。

4 结束语

展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。

企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。

面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！

参考文献

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五与数字化转型：中国IT市场趋势与商机[R]. 北京：IDC中国， 2016

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[关键词]检验检测;实验室管理;数字化转型;数据治理

一、前言

检验检测行业区别于其他行业，其生产的“产品”是数据。数据与其他资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点。同时，检验检测行业产生的数据，相对于生产制造业，具有批量小、复杂程度高、对规范性要求高等特征。数字化转型对不少实验室而言，是一个全新的命题，同时也是一个不得不面对的问题。

二、实验室数字化转型的内涵

对于实验室而言，数字化转型是指运用新一代数字技术，促进实验室战略、业务、研发、管理、服务、财务、供应链等的转型与升级，实现实验室活动所需的人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等的数字化管理与运维，确保实验室检测或校准结果的正确性和可靠性。因此，实验室的数字化转型，其核心是支撑实验室形成有价值的数字资产——即可信任的数据，并最终赋能价值的过程。鉴于检验检测行业与质量、民生以及监管密不可分的联系，检验检测的数字化绝不能局限于机构内部，而必须从行业整体，以及产业链上下游加以充分考虑，至少需要考虑以下三方面的场景。1.检验检测助力经济数字化。形成新供给：检验检测是生产制造、科技研发、商贸流通、航运物流、专业服务、农业等领域的重要组成部分。因此，实验室的数字化转型，应考虑与上下游产业的贯通发展，尤其在推进生产、研发和贸易方面，检验检测的数字化转型将有助于提升产业链供应链的安全性、稳定性。2.检验检测助力生活数字化。满足民生保障新需求：数字化民生保障，在公共卫生、健康、教育、司法等领域，与检测息息相关。实验室在推进数字化转型过程中，应充分考虑在打造智慧医院、数字校园、疾控服务、司法鉴定等一批数字化示范场景中的参与与融合。3.检验检测助力治理数字化。优化新环境：在深化“一网统管”建设，聚焦公共安全、应急管理、规划建设、城市网格化管理、交通管理、市场监管、生态环境等重点领域，与检验检测行业的关联尤为密切。因此，实验室的数字化转型，要优先考虑态势全面感知、风险监测预警、趋势智能研判、资源统筹调度、人机行动协同等方面的诉求。三、实验室数字化转型的矛盾与误区根据牵翼网2021年3月对81家检验检测行业中高层管理者代表进行的调研显示，实现实验室数字化转型最大的困难依次为：实验室“技术负债”和“习惯负债”（50.6%）、数字化转型需求不明确（49.4%）、无法评估数字化转型投入产出比（32.1%）、实验室内部没达成共识（22.2%）、没找到合适的供应商（17.3%）和预算不支持数字化转型（13.6%）。“技术负债”和“习惯负债”已经成为数字化领域被广泛讨论的问题。例如，实验室采购的设备设施无数据接口，导致从源头上这些设备产生的数据无法与系统对接。解决的方法唯有对设备改造甚至更新换代，该类型老旧设备成为事实上的“技术负债”。员工由于习惯了线下的操作模式，对使用数字化系统产生不适应甚至抵触，造成的结果往往是效率下降，甚至无法推行新的系统。技术负债和习惯负债均会拖累实验室的数字化进程，如果没有一定的决心和手段，技术负债和习惯负债的恶性循环会严重阻碍数字化转型的落地。“技术负债”和“习惯负债”本质上是由人的思维定势造成的。缺乏统一效果评价方式，也是阻碍实验室开展数字化转型投入的重要障碍。在这一点上，实验室各个岗位的认知往往是不同的。例如，实验室决策层关注数字化转型能够支撑实验室现有组织架构和未来扩展，检测过程实时监控，为实验室决策提供数据支持，提高实验室管理和检测效率，提高检测质量，实现降本增效。实验室管理层关注无纸化，自动生成统计分析数据；监控检测过程和计划执行，出现超期、设备异常、耗材使用等情况及时预警；绩效管理；数据追溯等。实验室检测人员的关注点是希望系统操作简单、快捷，不影响现有工作习惯；不需要录入大量数据，选择扫描代替填写；借助系统帮助，能够提高效率，减少出错；与使用的其他系统，如OA、财务实现集成；实验室的IT人员则关注系统运行稳定，在大数据下实现高度可用；保障数据安全性、完整性；系统出现故障时，能够快速恢复；支持自定义和灵活调整。这些诉求都自有其合理性，但放在一起，经常存在矛盾，并且往往与有限的预算形成巨大的冲突。此外，检验检测行业虽然是高技术服务业，但大部分还停留在线下思维模式。绝大部分检验检测机构没有专门的数字化团队，IT部门的地位属于支持性部门。在实验室数字化转型中，由于缺少成熟的经验，决策层往往无法利用内部资源来对数字化路径进行清晰的定位。此时，就有必要引入外部的咨询和培训团队。优秀的定制化咨询，不但能够为实验室规划好明确的数字化转型目标和路径，更重要的是，能够帮助实验室分析现有模式的瓶颈和不符合项，有针对性地在数字化转型过程中加以改善，从而显著提升数字化转型的效果。同时，由于有成功的案例，也能够为实验室数字化转型路径中可能遇到的问题、阵痛加以疏导，帮助实验室迈过数字化转型中的困境。

四、实验室数字化转型推荐路径

由于数字化转型的以上特性，实验室可以采取“总体规划、局部先行、管理预期、持续推进”的策略，从某些环节（数字化检测报告或在线业务受理）开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全流程，以需求驱动数字化转型落地，提升转型成功率。1.总体规划。实验室数字化转型的首要工作是“摸清家底”，搞清通过数字化转型来解决哪些问题？除了传统的信息化管理要求之外，数字化转型更应关注提升效率、服务体验、控制风险、客户管理、优化决策等方面，更不应忽视数据的作用。无论是历史数据，还是贯穿检测过程中的知识应用，都应注意在系统中加以提炼萃取，形成新的业务价值。在摸家底阶段，很可能有必要借助外部咨询能力，以完成包括业务流、质量流、数据流等各方面的基本情况，以及现有的IT基础设施。最终，梳理出对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等。2.局部先行。通过自我洞察和阶段性目标，先从某一环节或应用场景入手，渐进式进行数字化转型。例如：对于样品批量大、流转周期短、报告数量多的实验室，应当考虑更高的流程标准化要求；更合理的检测流水线规划；更自动化的报告生成工具；更完善的加密、防伪手段。对于样品批量少、流转周期长、报告单价高的实验室，则需要考虑更完善的复杂合同评审；更高效的协同任务流；支持自定义的报告生成工具；更完善的复杂支付场景。场景不同，设计和规划的重点会完全不同。实验室的项目团队尤其需要管理好每个阶段的预期，持续推进，避免多头需求，久拖不决无法上线的局面。3.管理预期。实验室现有的管理机制自有其合理性，除非有比现有模式更好的模式，否则不能对其妄加否定。转型可以是对实验室现有流程和管理制度的梳理和规范，但决不是推倒重来。有的管理者希望通过某一信息系统的实施，对实验室的管理机制加以大幅度的改进。这样的出发点是好的，但须知，管理体制和机制的改进归根结底需要的是管理者的决心和管理手段。因此，需要根据实际情况，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都处于几乎低使用率的状态，不仅导致了项目实施周期加长、成本提高，还会导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而会给用户造成诸多不便，影响了最终的转型效果。4.持续推进。实验室是不断发展的。这也就意味着，系统也需要持续改进，才能始终适应实验室的管理需求。事实上，系统上线只是后续持续改进的一个新起点。随着实验室组织架构的变化、管理体系的发展和业务流程的变化，需要不断识别实验室发展中产生的新形势和新要求，将有关的部分体现在系统中，才能始终保持系统的生命力。对此，管理者需要有清醒的认识。

五、小结

数字化转型对于实验室转型发展的重要性是无可辩驳的，也是所有不确定中的唯一确定。数字化转型不是目的，实验室生存和发展才是。转型首先“转心”，只有思维方式的转型，才能驱动业务创新，完成变革。

[参考文献]

[1]上海市认证协会.数字化实验室数据控制和信息管理要求:T/CSCA130002-2020[S].上海:上海市认证协会,2020:2

[2]全国信息技术标准化技术委员会.数据管理能力成熟度评估模型:GB/T36073-2018[S].北京:中国国家标准化管理委员会,2018:3

[3]上海艾瑞市场咨询有限公司.中国企业数字化转型路径实践研究报告[R].上海:上海艾瑞市场咨询有限公司2021

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同时，CA Technologies还介绍了新推出的软件即服务 （SaaS） 解决方案──CA应用体验分析工具。CA应用体验分析工具为负责实施数字化举措的应用拥有者，提供网站、移动及可穿戴设备的应用软件表现、宕机分析及使用分析。

CA Technologies 亚太及日本地区DevOps副总裁Richard Gerdis表示：“今天，客户已经习惯在多个渠道中互动，并且在不同平台间的切换越来越频繁，同时期望所有数字平台的数据和选项应保持一致。多渠道数字化体验战略的关键，是在客户与品牌互动的每个渠道，为客户提供无缝的用户体验。CA应用体验分析工具为数字用户提供直观的视觉体验，为决策者提供实时购买趋势、留存率及转化率的可操作洞察，使其识别需要对应用作出的调整，从而协助其维持并吸引新客户。”

CA应用体验分析工具基于一个开放、灵活、大规模的分析平台，以独特的方式将用户行为与运营表现结合，协助组织通过简单易用的单一控制面板，对应用表现进行快速诊断。解决方案的热点图、应用流以及宕机分析提供一种简易的方式，有助于组织快速区分表现较差的用户体验是否由应用的设计、代码或基础设施因素所导致。此外，该应用体验分析工具所提供的关键使用分析功能，可协助组织对用户行为获得更深入的洞悉。

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【摘要】我们必须尽快建立起持续有效的发展模式和发展路径，通过创新传播内容、媒介平台、终端形态和服务意识，加快与新媒介融会贯通，积极参与数字出版实践，为读者提供全方位立体化服务，实现多内容，跨平台、多渠道的传播效应，才能最终实现期刊的数字化转型突围。

关键词 传统期刊 数字化 转型

【基金项目】2013年河南省人文社科规划项目（2013-GH-437）；河南省哲学社会科学规划项目（2011FXW006）

目前，我们已经步入了一个媒介融合的新媒体数字时代，期刊与新媒体融合发展在国家文化战略层面具有重大意义。《报刊业“十二五”时期发展规划》表明，2012年中国人均消费期刊2.4册。而在欧洲、美国、日本等发达国家．期刊的人均拥有册数是在10～20册左右，期刊发展明显滞后。期刊的数字化转型突围是推动新闻产业发展，跟上新媒体数字时代的关键。传统期刊在培养用户数字化阅读习惯以及对期刊数字化技术的认知过程中，逐步形成了期刊数字化产业链数：内容提供商一技术服务商一网络发行平台一信息综合服务平台一终端阅读一移动阅读。我们必须尽快建立起持续有效的发展模式和发展路径，通过创新传播内容、媒介平台、终端形态和服务意识，加快与新媒介融会贯通，积极参与数字出版实践，为读者提供全方位立体化服务，实现多内容，跨平台、多渠道的传播效应，才能最终实现期刊的数字化转型突围。

期刊数字化经营模式的多元化

中国期刊数字化的经营模式（见表1）。

期刊数字化转型的发展路径

新媒体环境下期刊数字化转型的突围路径包括三个方面：传媒形态的丰富化、传播工具的多样化、运营模式的平台化等。期刊用数字技术改造传统出版，通过媒介传播方式和传播内容的相互融合，通过数字技术丰富内容呈现方式，最终实现媒介功能和资源的优化整合配置以及传统出版的流程再造。

（1）实现传媒形态的丰富化。新媒体时代，建立多种媒体业态以适应期刊的数字化发展变革是必然的发展路径。传统期刊应采用新媒体的表现形态、运用新媒体的载体，融人新媒体运作理念，以多种方式使用公众制作的内容，通过线上线下互动、数据挖掘、实时播报、视频访谈、图解报告等新媒体手段，实现传播流向的辐射立体化。

（2）实现传播丁具的多样化。实际上，新媒体环境下的信息传播工具的最终选择是多样化。执行期刊传播功能的不再仅仅是杂志社，一切可以用来与互联网接通的工具，例如手机、博客、微信、论坛、QQ、微博、二维码等都可以作为传播工具来传播信息。

（3）实现运营模式的平台化。在媒介融合的推动下，期刊的运营模式更趋于平台化运作。通过内容资源、品牌资源和渠道资源等的整合分享，重构期刊、网站、微媒体等多媒体运营平台的生产流程，提高了期刊资源利用的效率和信息共享的水平。

期刊数字化转型的关键点

在数字化时代中，笔者认为内容、平台、终端和服务“四位一体”的协同创新发展是期刊数字化转型突围的关键。我们必须创新传统媒体传播时代的编采方式、工作流程、管理方法和服务内涵和以及服务水准。

创新传播内容。高品质的产品是掌控未来、持续成长的永远的准则，而其价值的核心，始终是内容产品的生产和。传统纸质期刊内容价值的增值是单向链条进行，而要加快期刊数字化转型，必须创新内容的深加工方式，实现多层次内容加工，多级多次生成，多点多面，辐射式拓展价值增值渠道，打造立体多样的期刊内容增值模式。例如英格拉姆内容集团的创新，是汇集全球内容资源，建立庞大的内容数据库，整合资源，机构重组，形成了由内容创造财富的商业模式。

创新平台模式。作为集成了传媒产业链各个环节的新媒介平台，具有的快速反应、手段先进、协同创新、规模效应等特点。它综合应用云计算、移动互联网、DRM技术，通过整合资源，机构重组，构建了一个信息生产、平等分享和自由交流的内容产品运营服务平台。我们要尽量做大做强这种数字内容产品服务平台，通过分析、加工、整合，形成规模化的海量信息内容，提供给作者大量的关联度较多为文献，才能快速适应媒介产业变革，满足读者对专业知识的需求。

创新终端渠道。大众的阅读方式不仅从传统纸质期刊向新兴媒体转移，而且数字阅读的形式正在从有线网络的在线阅读向无线网络传输的移动阅读转移，电子书、PAD、平板电脑、智能手机等移动数字化的全新终端越来也普及。相对于传统媒体的来说，新的移动终端更加时尚和便捷，其信息储存和检索功能的先进性更加受到受众青睐。

创新服务意识。当网速发展到极致，需要解决的基本问题还是用户服务。成功的用户服务不仅是一次舒适阅读，而且包括延伸到各方面、各层面不同形式的精心服务，即始终抱有强烈的服务意识。我们不仅要关注行业读者关心的问题，及时关注国内外市场新趋势、产业新动向、管理新理念，而且要围绕数字化平台、产品以及刊登的广告等，为读者、广告商和消费者提供多方面的超值服务，只有彻底颠覆了传统的出版观念，才能创造出巨大的市场。例如，美国《好管家》做一款自行车的广告，他们要把其他多个品种、多种类型的自行车及其参数、性价比等进行横向比较，并形成全球的内容链，为读者和生产厂家提供更多更细致的服务。

参考文献：

【1】贾立政：《感受美国期刊数字化转型》，《新闻战线》2014年第4期

【2】李雪昆范燕莹：《“数读”期刊：版本升级体验鲜》，《中国新闻出版报》2014年9月22日

【3】金鑫柳斌杰：《发展数字出版是新闻出版业战略重点》，《中国新闻出版报》2009年8月14日

【4】向飒：《媒介融合下期刊数字化与品牌延伸》，中国传媒大学出版社2012年版

【5】陈敏：《高校科技期刊转型改制的若干思考》，《中国科技期刊研究》2013第4期

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一、公司信息化简况

（一）应用系统简介

航运公司使用的信息系统通常包括管理系统和业务系统两部分。其中，管理类系统包括OA系统、财务SAP系统、人力资源系统等，业务类系统包括调度系统、航运系统、辅助决策系统等。

（二）数据管理现状

我们一直在关注应用系统中的数据管理，也取得了一点效果，但系统数据特别是船舶管理系统和航运系统的基础数据仍呈现诸多问题：一是数据不完整：缺少关键基础数据，部分辅助数据缺失或不全面，历史数据丢失比较严重。二是数据分散、不一致：公司内的数据入口众多，同一类数据采用的标准、规则不一致。三是数据质量低：大量数据基本上堆积在一起，缺少必要的数据管理，数据的可用性差，质量比较低。四是数据经济效益不显著，数据决策分析的结果可靠性差。五是数据共享集成成本较高：由于数据标准不统一、分散、可用质量差，数据核对、清理、映射的工作量巨大，共享集成和数据分析的成本较高。

可见，航运公司信息化正处于从应用为中心向数据为中心转化的关键时期，公司面临数据整合的挑战不断增长且日益严峻，低质量的数据资产已经成为在信息化与业务深度融合过程中的关键制约因素。数据必须进行治理。

二、数字化转型思路

（一）数字化转型目标

航运公司数字化转型的目标是，利用各种新兴技术和工具，进行数据治理；整合公司内部数据，打通各业务系统数据壁垒，建立统一的数据标准和统计口径；引入外部数据源，建立数据仓库，构建航运公司数据中台，并在此基础上，结合航运公司的实际需要研究构建业务中台。利用大数据、AI等技术，提升管理支持能力和核心竞争力，借助数字化转型实现新型“数字航运公司”管理模式。

结合航运公司信息化建设的现状，我们为实现数字化转型，将持续推进两方面重点工作：一是大力实施信息化转型，提升应用系统的适用性、流程化、友好度，助力数字化转型。二是全力推进数字化应用平台的构建，从以职能为中心转向以服务为中心，从以船舶为中心转向以客户为中心，使数据真正成为驱动新业务、催生新应用的核心动力。

（二）数据管理平台初步构想

我们初步构想的航运公司数字化应用是以构建数据管理平台为核心来实施，数据管理平台包括：

1、后台数据层：各应用系统为数据平台提供原始数据。原始数据包含内部和外部数据，内部数据主要有中远海运航运公司正在使用的业务系统数据，包括了航运系统数据，财务数据，办公系统，投资系统，物料系统等数据。外部数据包括全球油轮AIS数据、船东资料、全球油轮资料、全球油运市场资料、全球油轮租船人资料和全球石油贸易资料等数据。需要针对系统内已有的结构化数据进行梳理，统一数据标准，建立数据规范，形成各类数据的统计分析模型。

2、数据中台：数据中台是由阿里率先提出的。数据业务化和业务数据化是阿里对大数据应用最好的诠释。而数据中台就是实践中的必然产物。数据中台是利用数据技术对海量数据进行标准化，产生标准数据形成资产，最后将数据资产基于业务场景转化为数据服务，从而为数据使用者提供价值。因此，我们初步构想航运公司的大数据应用将以建设数据中台为核心，构建出航运公司的数据生态。

3、前台数据应用层：通过灵活的用户自定义的数据分析工具、报表查询、图表、大屏、多渠道信息推送等不同的方式展现和传递数据，根据管理需求梳理业务系统优化功能点，对航运平台等应用系统做必要的改造，形成直接和正向的反馈。

篇(6)

蒙牛一直致力于推动中国乳业不断融入世界竞争格局，今年，蒙牛再度蝉联《全球品牌足迹》前十，在消费者选择最多的中国快消品牌中排名前三，并稳坐“全球乳业20强”第十一位次。

蒙牛内部人士表示，中国乳业可以说是中国最具全球融合度的一个行业，面对乳品消费的全球化趋势，蒙牛坚持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的企业愿景，围绕国际化和数字化两大主线，创新搭建“美食、运动、娱乐的”三大幸福平台，利用全球优势资源，升级产品品质和企业管理，引领消费升级，不断丰富健康、多元、趣味的消费体验。

“国际化+数字化”战略

蒙牛坚持国际化战略，不断整合世界资源，逐步建立了国际化的股东治理结构、国际化的牧场管理标准、国际化的研发体系、生产布局与管理、品牌合作，全方位提升国际化竞争力。

此外，凭借中粮集团、法国达能及丹麦Arla Foods三位战略股东的各自优势和鼎力支持，蒙牛布局了在美国、丹麦、法国三大海外研发中心，对标新西兰AsureQuality食品安全国际标准，并联合世界名校UC Davis开展营养创新研究。

蒙牛还积极推行“走出去”战略。今年年初，蒙牛雅士利在新西兰自主建立的奶粉工厂生产的新品也正式登陆中国市场。此外，蒙牛品牌在国际上的竞争优势也日益凸显，越来越多地受到国际大品牌的青睐。继成功续签NBA以来，又在历经重重严格的审核之后，成为上海迪士尼度假区唯一官方乳品合作伙伴。

除了全方位的国际化布局，蒙牛还坚持以互联网思维推动企业数字化转型。

蒙牛分别与IBM、西门子开展合作，引入SAP和LIMS两大系统协同作业，从原辅料采购、生产制造到终端输出，实现全产业链信息化管理，双管齐下地为品质提供监督保障。蒙牛刚刚建成的浙江金华工厂就是代表着“设备自动化、人员高效化、管理信息化”的智慧型工厂，开业当天就实现SAP和LIMS系统同时上线。蒙牛还积极开展终端二级追溯试点项目，布局 “可追溯+战略”，尝试“一包一码”精准可追溯。同时，借助互联网思维和技术，羽泉组合参与开发的高端互联网牛奶“嗨Milk”，在带给消费者更多数字化产品和体验的同时，进一步迎合了新消费模式的转变，也引领了中国乳品消费升级。

蒙牛17年的积淀，开辟出一条全球化品牌建设之路。如今，搭载“国际化+数字化”战略，蒙牛正行驶在全球化品牌建设的快车道，秉承“诚信、创新、激情、开放”的企业文化，以国际化品质的营养健康产品和服务，不断朝着最具中国活力的国际化公司前进。

通过数字化转型建设乳业领导品牌

信息化浪潮正在不断淘汰旧有的商业模式，大规模企业如何顺势而为才能立于不败之地，一个能化零为整的数字化系统是实现可持续发展的有力支撑。蒙牛总裁卢敏放表示，要想实现破千亿的“2020战略”，最根本的就是要改变整个业务的思维模式，加快建设蒙牛的数字化能力，使其在整体的运营效率提升、消费者洞察以及持续改进、研发新品等层面发挥最大的应用效能。

为了实现以上愿景，2015年年初，蒙牛集团在自有品牌的年会上郑重宣布与IBM共同签署战略合作协议。两年多过去了，基于IBM在大数据、社交、移动等创新技术领域的领先能力和丰富的企业转型经验的战略合作给蒙牛带来了什么样的变化？

对于数字化能力建设的战略意义，卢敏放表示，通过建立领先的数字化平台（CE+SSF+OPENTEXT平台），蒙牛实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款的全部业务循环一次性地涵盖在财务共享服务中心内；通过财务战略转型，支撑集团业务发展壮大，助推国际化战略拓展，这才是蒙牛财务职能转型的核心价值。

未来，蒙牛财务共享服务中心将以简洁的流程、高效的服务、完善的功能从一个成本中心转变为利润中心，为蒙牛创造价值，更好地支撑蒙牛的战略发展。

在数字化战略的实施内容方面，蒙牛集团首席财务官张平认为，数字化战略的实施首先应注重消费者洞察数据的收集，为将来的精准营销做准备；其次在公司内部建立大数据平台，为经营决策实时输出数据。

面对数字化财务共享中心的挑战，蒙牛集团财务助理副总裁蒯玉龙表示，数字化财务共享中心的国际领先的CE+SSF+OPENTEXT平台助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理；公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，使财务运营效率提高了25%。

为了应对产业升级和行业纵深发展带来的双重挑战，蒙牛要更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时蒙牛也要更具中国特色的执行力和反应速度。对此，IBM大中华区副总裁流通行业总经理谢宏认为，IBM基于对蒙牛发展战略和企业现状的全面理解，为蒙牛制定规划，支撑企业升级与创新，实现业务的可持续增长；蒙牛将继续在IBM的协助下推进SAP系统在集团内的全面实施落地。随着ERP、CRM的逐步上线，蒙牛将实现从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的打通整合系统，使蒙牛借助IBM成熟的IT系统与整合方案，实现业务升级转型。

借助IBM强大的社交大数据分析与商务智能等解决方案，蒙牛将构建有效的大数据分析能力，发现新的客户洞察，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据。例如，通过社交媒体大数据分析，蒙牛与IBM将基于大数据等前沿技术与蒙牛共同探讨、实践行业创新解决方案，并陪伴蒙牛一起创新发展。

IBM将利用在咨询和行业内的知识、经验、工具和方法，基于信息技术战略规划的方法论，以及帮助企业升级转型的丰富实践经验，为蒙牛提供升级与创新的规划和设计，及相应的变革管理，助力蒙牛实现智慧的升级转型。

三步走鹇 助力蒙牛人力资源数字化转型

移动互联网背景下，数字化转型不单单体现在业务层面，同样给人力资源领域带来机遇和挑战。

蒙牛内部人士表示，蒙牛在业务层面已经走在数字化的前端，着眼于人力资源的数字化转型，蒙牛将持续聚焦组织能力的提升，坚持“人、系统、文化”的变革。

篇(7)

2007年7月15日，东北地区最有影响力的《辽沈晚报》，首次通过自己的网站向读者、网民全程视频直播了在马来西亚吉隆坡举行的亚洲杯男足两场精彩赛事。此前，在沈阳奥体分会场，《辽沈晚报》北国网也对奥运会女子足球预赛进行了同步现场视频直播。此举在国内报业数字化转型中，算是比较领先的尝试，却不是最早的尝试。

自2004年7月《中国妇女报》首开手机报先河后， 2005年8月，南方报业传媒集团与“深圳热线”合作，斥资上亿元投资研发了“奥一网”，是国内最大的新媒体布局项目。其频道设置着力开发博客、牛客（newsblog）、EDM电子杂志等基于第二代互联网的吸纳特点，充分体现了对传统优质报业资源的整合。

广州日报大洋网、深圳报业网、北青网等，都进行了新的改造，报纸和网站运营分开，以新媒体的思维和视角创新经营模式。据了解，目前北青网的独立IP地址访问量已超过该报的订阅量，呈快速增长态势。今年中国第一家收费的电子版报纸也已经出现，温州日报报业集团宣布，从4月8日开始，“网上数字报纸要收费”，包括它下属的《温州日报》、《温州晚报》、《温州都市报》、《温州商报》。现在，《辽沈晚报》每天对头版重大新闻事件采取即时新闻与网上直播的方式，力图通过与新媒体新技术的融合，拓展报业新的传播模式和运营模式。

“摸着石头过河”的转型

其实中国的传统报业已经旱涝保收舒舒服服地走过了20年。现在这场势不可挡的数字化风潮是所有报纸共同面临的一次涅重生的机会，但也可能是战略转型中面临的深渊。因为所有的报人在这个风云变幻的经济时代，对于新媒体和新技术的熟悉程度都受到了不同程度的挑战。受众碎片化趋势和传播模式的深刻变化，虽然导致了媒体变局的势在必行，但面对以网络为代表的新兴媒体爆炸式发展所带来的巨大冲击，数字化转型是否就是报业生存发展的必由之路？伴随而来的商业模式的创新又会是什么？可以说在转型的道路上大家都是在摸着石头过河。

最早开始公开思考这个问题的是京华时报社长吴海民，他在2005年下半年撰写的《媒体变局》一书，书中的“拐点”、“都市报的冬天提前到来”等概念首次给20年一路高歌猛进的中国报业沉重一击。报业面临的危机、转型成为这两年业界、学界关注的热点话题。

一时间，“周期论”、“消亡说”也此起彼伏，让社会各界，尤其是与报纸合作多年的企业界广告主们，也包括报人自己对未来产生了一定的质疑和茫然。在此种形势下，传统媒体纷纷开始了新媒体之旅，开发新的运营模式和新的利润增长点。可以说这是一场发端于仓促和茫然的风暴，种种尝试终于引发国家新闻出版总署的表态，可以说，新闻出版署的战略也显得有几分仓促。

2006年11月，国家新闻出版总署确立了数字报业发展战略，推出中国数字报业实验室计划，这意味着“数字报业”已经成为中国报业发展的战略方向。规划指出，“要积极应对传播技术变革挑战，重塑报纸出版业的行业边界和业务形态，推动多元传播格局下报纸出版方式和报业经营模式的转型，实现报业核心竞争能力与信息网络传播技术的深度融合，牢牢把握数字化、网络化条件下舆论宣传和市场竞争主导权。”

在总署确立战略的同时，各大报业集团纷纷迈步行动。解放日报报业集团启动下属《新闻报》的嗨嗨网项目，投资为1000万元；同时集团还提出i-news（手机报）,i-mook（电子杂志）,i-paper（电子报纸）,i-street（公共新闻视屏）为内容的“4-i”新媒体战略，依托传统报业的优势资源，向新媒体领域展开积极探索，全面推动报业转型。

至于手机报，目前已有南方报业传媒集团、浙江日报报业集团、华西都市报、辽宁日报传媒集团等超过20家的报业集团拥有自己的手机报。去年一年，报业更是不断传出创新之举。如浙江日报报业集团旗下5份报纸实现可翻阅式数字报纸；《合肥晚报》创办中国第一份“有声报纸”，只需下载一个软件，就可以通过网络“收听”该报纸的新闻，并可根据自己的喜好选择男声、女声、普通话、广东话甚至背景音乐；宁波日报报业集团创办可实现互动和多媒体形式的数字报纸《宁波播报》。

至此，中国报纸纷纷推出所谓的“全真电子版”，在技术方面已非常接近数字报纸的世界先进水平。

报纸未来的数字化生存形态

按照学界现在的观点，报纸未来数字化生存的形态概括起来大致是：一个核心平台；三类纸媒报纸；四项数字产品；多元品牌延伸。

所谓一个核心平台，即内容提供者作为立身之本的强大数字化信息平台。数字技术给这个时代以多样化的传播渠道，但新闻原创力是传统报业的核心优势所在。十年来网络传播的新闻几乎全部是传统媒体提供的，网络扮演的角色是二次传播。传统报纸作为主要内容资讯“供应商”的地位在一个较长时期里不会改变，这是报纸未来的生存基础，也是报纸向数字化进军的基地。目前单一的纸媒传播，将演化为未来的多种渠道、多种产品的传播，使新闻产品以更多方式实现增值。如《解放日报》前不久推出的“内容工场”，就是一支面向集团全部报纸、网站，也面向社会各类机构和媒体提供思想分析性内容产品的作业团队，即核心新闻内容和各类信息咨讯的生产和供应平台。

三类可能长期生存的纸介质报纸，将在形式上延续传统报纸的生命。一是以刊登解释性报道为主的报纸，二是社区类报纸，三是免费报纸。

四种数字化产品，将成为报社在数字化时代的主要产品，代表着传统报业在生产方式上的彻底转型。一是在线新闻，二是网络报纸，三是手机报纸，四是定制新闻。现在欧洲已经发明了一种新的技术，可以伸缩的很薄的电子纸，大概在不久的将来，也会走向市场。多品牌延伸，将使传统报纸利用长期以来形成的品牌优势，开辟更大的活动空间和更多的经济增长点。

就在“数字报业”风起云涌的时候，我们也应该冷静地认识到，不是传统媒体插上了“数字的翅膀”，就获得了重生的力量。“数字报业”并不是简单的把新闻纸转移到网站上，而是建立在报业核心能力基础上的多介质传播产业的整合与不断创新。

在大浪淘沙的媒体大变局中，危机对于报业经营者来说是一场严峻的考验，弱者也许会陷入困境一败涂地，强者却能把握机会做大做强。正如央视市场研究股份有限公司资深研究顾问姚林所说：“消亡的也许是现在纸张形态的报纸，绝不是它的内容。”这就要求报纸随着技术的进步，将内容不断移植到新的载体上，这实际上是报纸产业的升级，是必然也是趋势，而非消亡。