工程单位财务流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工程单位财务流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：工程项目 财务管理 管理流程

一、工程项目的财务预算管理流程

（一）工程项目财务预算编制依据

（1）上级公司所确定的年度基本建设投资支出预算编制的要求与原则；

（2）上级公司下达的年度基本建设投资控制额度；

（3）各股东出资预计到位金额、经批准的基本建设项目总计划投资额等。

（二）建立财务管理体系需考虑的因素

1、构建完善的全面预算体系

从特点上看，预算管理是一项多方位、全过程的活动，从内容上看，预算管理涉及到工程项目生产、经营及建设等多个环节。所以工程项目企业要构建完善的全面预算体系需要着眼于各岗位经济活动，明确各岗位职责权限，实现与企业战略目标直接挂钩。

2、健全财务预算考核制度

财务预算考核制度既是企业开展财务预算考核工作的重要依据，又是企业实施奖惩措施的重要标准。为此企业建立健全财务预算考核制度至关重要，即需要企业于月末或季末组织开展财务预算执行总结大会，运用定性与定量分析结合法对各岗位预算执行结果进行分析、比较，之后对保质保量完成预算任务的岗位人员进行薪酬奖励或职位晋升，对未能够按时完成预算任务的岗位人员进行惩处，以此激发企业各岗位人员的工作激情与责任感。

（三）加强企业预算管理的对策

1、做好企业各部门之间的协调沟通

由上可知，预算管理是一项多方位、全过程的活动，所以为确保该项活动顺利执行，既需要对预算项目科学合理编制、审计及实施，又需要其他部门协调统一进行。因此这就要求企业预算管理委员会开展预算项目编制或调整时，需要组织其他部门共同进行，多听取其他部门给予的建议，以保证预算项目编制或调整的科学合理性、高效性，从而推进预算决策、行为及结果的协调统一性。

2、完善预算反馈信息体系

企业应构建完善的预算反馈信息体系，凭借该体系实现对预算执行状况的实时监控、分析，以真正意义上实现事前预防、事中监督、事后控制。除此之外，企业还可以通过定期召开预算分析大会、财务数据分析等多种形式达到监督预算执行状况的目标，这样才能够确保预算执行工作高效率、高质量进行。预算管理流程图如下图所示。

二、工程项目的合同管理流程

（一）合同管理流程设计的原则

一方面，财务人员应依据国家相关经济合同法律法规，积极参与到施工合同、投资合同、土地转让合同等有关经济合同签订、变更及解除等环节，任何一项经济合同均是财务核算的重要依据；另一方面，财务部门应依据种类不同对经济合同进行分类，之后分别置于物质核算岗位、工程核算岗位予以分类，在履行合同过程中，应做到实时登记付款状况、发票状况及质保金挂账状况。

（二）合同管理的工作流程

（1）明确合同管理的基本方向，把握合同管理工作对整个工程的影响，其中工程项目合同规划需要依托于所签订的合同予以保证工程项目顺利实施；

（2）工程合同的规划需要始终围绕工程项目予以进行，同时须明确工程项目合同的目标原则，对工程合同中涉及到的重要内容进行细化分析，最后根据规划权衡利弊。

三、工程项目的成本管理流程

（一）成本管理流程设计的原则

（1）广泛收集、研究企业内部状况，始终围绕以经济效益为中心，以增产节约为方向；

（2）企业财务部门应以上级下达的控制指标为依据，为企业管理层提供真实、完整的相关信息，为管理层科学合理决策提供依据，以确保决策的高效性、有用性；

（3）组织相关部门以预控数字进行研究、分析，之后提出相关意见；

（4）综合平衡，将相关成本指标层层分析，之后逐级下达。

（二）工程项目成本核算管理工作流程如下图一所示

四、投资项目管理工作流程如下图二所示。

五、工程项目竣工决算管理流程

（一）加强竣工决算管理的对策

1、合理规划，加强竣工决算的资料管理

做好管理资料保管工作，规避资料出错、丢失等现象的发生。资料是企业开展财务管理的重要依据，其直接关系到财务管理质量，所以从项目开始建设起至项目彻底结束均需要重视起资料管理，同时规范资料移交程序，依据资料移交程序，严格按照资料移交程序完成资料移交工作。

2、夯实基础，落实竣工决算

待工程项目竣工后需及时做好结算工作，即严格依照相关结算规定对工程项目的各项开支予以管理，切实做好“先评审，后结算”，从根本上防范结算随意性现象的发生。同时，财务人员不断提升自身业务处理能力，确保账账相符、账表相符、账实相符。

（二）竣工决算管理流程

1、保证工程量结算申报表和概算批复内容的一致性

目前，我国绝大多数工程项目往往采用概算格式进行批复，这种形式存在着较大的滞后性。因此，项目单位应不断拓展各项工程的具体内容，鼓励计划、工程以及财务等部门人员积极参与到概算批复中，推进其单位实现概算内容和施工合同内容的有效结合，进而，构建高效的设计工程量结算申请表，之后，会计核算人员将已支出的内容并入概算批复内容。

2、强化竣工财务决策编制，实现分类交付各项资产

待工程项目竣工后，工程项目单位首先要加强会计清理核算工作。即项目合同清理、债权债务清理、固定资产清理、流动资产清理以及账目清理等；其次是及时编制竣工财务决算报表。在《新规程》要求的允许范围之内，结合审计部门的相关审计意见，不断调整竣工财务决算报表；最后是办理资产移交手续。将竣工后的项目工程移交到相关单位，待验收合格后，双方签订相应的合同，之后，交付各类资产。

参考文献：

[1]高云进.浅议施工企业工程项目财务管理[J].才智. 2009（11）

[2]何建辉.工程项目的财务管理分析[J].现代商业. 2009（15）

[3]丁莉.浅谈工程项目财务管理[J].资治文摘（管理版）. 2009（03）

[4]纪金明.加强施工企业工程项目的财务管理[J].经营管理者.2010（19）

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【关键词】项目建设；资金支付；审批额度；单据流转；管控

一、研究背景

受成本费用节约和专业技术人员缺乏影响，项目建设初期职能管理部门不能及时健全，管理人员没有及时到位，是项目建设的普遍现象，这为建立规范的管理制度，特别是资金支付制度带来很大困难。而项目建设初期资金管控制度的建立和落实，直接影响着项目的成败和效益，因此必须加强资金的风险控制，明确责任主体，提高资金使用效率，规范审批流程，保证项目建设的资金需求与资金安全。

二、资金支付管控的重点和难点分析

项目建设期资金支付与生产经营期的资金支付不同，建设期资金支付额度大，付款相对集中，收款人变化快，资金风险较大。项目内部涉及的岗位多，责任人较集中，受管控精力制约，付款环节投入的关注度不足，往往出现超付或迟付现象，使项目建设受到影响，增加管理成本。甚至出现管理人员故意错付资金，为自己谋取不当利益。如何解决这些难题，明确审批权限，细化审批流程，坚持规范化管理，应是有效的管控措施。

三、资金支付的审批权限及额度设计

依据不同资金用途和支付性质，合理设定审批权限和额度。

（一）工程预付款、工程进度（结算）款、设备购置及安装、技术服务、物资采购等业务。由业务部门提出用款申请，按单位负责人、财务总监、总经理顺序审批同意后，财务部门付款。100万元以上的用款可报董事长或董事会审批。

（二）因公借款。由借款人提出用款申请，按部门主管、单位负责人、财务总监顺序审批同意后，财务部门付款。1万元以上的借款还需总经理审批。急需借款，相关签批人出差在外时，应以手机信息等可查阅的方式批复，事后借款人及时办理补签手续。

（三）工资、经常性奖金、各种社会保险统筹、住房公积金。由人力资源部提出用款申请及支付明细，财务部门复核，财务总监审批同意后，财务部门付款。

（四）购买办公用品等低值易耗品及劳务支出。由办理部门提出用款申请，按部门主管、单位负责人、财务总监顺序审批同意后，财务部门付款。1万元以上的用款还需总经理签批。

（五）差旅费。由经办人提出用款申请，按部门主管、单位负责人、财务总监顺序审批同意后，财务部门付款。1万元以上的用款还需总经理签批。

（六）偿还债券和银行借款本息等业务，经总经理办公会研究批准。

（七）税费及其他托收支出，财务部门提出用款申请，财务总监审批同意后，财务部门付款。10万元以上的用款可报总经理审批。

四、财务单据流程设计

为保证上述审批权限和额度得到落实，必须设计规范的审批单据和审批流程，流程没有完成财务拒绝付款，强化制度的严肃性。

（一）工程预付款。工程管理部门经办人员根据合同的付款内容和条件，通知施工单位开具《建筑业统一发票》。按以下流程办理：

工程管理部门经办人员凭合同及合同审批表、发票填制《预付款申请单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、发票、审批完结的《预付款申请单》付款。

（二）工程进度（结算）款。工程管理部门经办人员根据合同的付款内容和条件以及《工程进度决算书（签认单）》通知施工单位开具《建筑业统一发票》。按以下流程办理：

工程管理部门经办人员凭合同及合同审批表、《工程进度决算书（签认单）》填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、《工程进度决算书（签认单）》及审批完结的《费用报销单》挂账。付款时，工程管理部门经办人员凭发票填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据发票及审批完结的《应付款清算单》付款。

（三）设备购置及安装付款。采购经办人员根据《设备购置申请报告》、合同付款内容和条件，通知供货方开具发票，经设备管理人员审核后办理手续。按以下流程办理：

预付款时，采购经办人员凭合同及合同审批表、发票填制《预付款申请单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据《设备购置申请报告》、合同及合同审批表、发票、审批完结的《预付款申请单》付款。设备安装验收完成后，采购经办人员凭合同及合同审批表、设备验收单填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、设备验收单及审批完结的《费用报销单》挂账。付款时，采购经办人员凭差额发票、填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据差额发票及审批完结的《应付款清算单》付款。

（四）接受技术及劳务服务付款。业务经办人员根据合同的付款内容和条件，通知技术及劳务服务方开具发票。按以下流程办理：

预付款时，业务经办人员凭合同及合同审批表、发票填制《预付款申请单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、发票、审批完结的《预付款申请单》付款。技术验收后，业务经办人员凭合同及合同审批表、技术服务验收单填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、技术服务验收单及审批完结的《费用报销单》挂账。付款时，业务经办人员凭差额发票、填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据差额发票及审批完结的《应付款清算单》付款

（五）支付工程或设备保证金。业务经办人员凭相关部门综合验收单填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据综合验收单、审批完结的《应付款清算单》付款。

（六）物资采购。业务经办人员根据合同的付款内容和条件，通知供货商开具发票。按以下流程办理：

全额一次付款采购时：业务经办人员凭合同及合同审批表、发票、材料物资入库单填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、发票、材料物资入库单及审批完结的《费用报销单》付款。

挂账付款时：业务经办人员凭合同及合同审批表、发票、材料物资入库单填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同及合同审批表、发票、材料物资入库单及审批完结的《费用报销单》挂账。业务经办人员填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据审批完结的《应付款清算单》付款。

（七）其他应付款项业务。业务经办部门与财务部共同核对付款信息业务经办部门填制《应付款清算单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据审批完结的《应付款清算单》付款。

（八）借款业务。借款人填制《借款单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据审批完结的《借款单》付款。

（九）出差业务。出差人凭《出差审批单》如果费用超标还应有《出差超标费用审批单》及相关票据填制《差旅费报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据《出差审批单》、《出差超标费用审批单》及相关票据和审批完结的《差旅费报销单》付款。

（十）购买办公用品等低值易耗品。业务经办人员凭合同、发票、物品入库单、填制《费用报销单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据合同、发票、物品入库单及审批完结《费用报销单》付款。

（十一）职工薪酬、社保统筹、税费等业务。经办人员凭相关单据填制《支款单》按审批流程签批后报财务部门财务部门根据相关单据及审批完结的《支款单》付款。

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（1）通过应用信息技术可以实现不同业务模块间的数据传递，实现预算编制、预算执行、预算调整、会计核算间的数据交互，强化财务预算管理与会计核算间的联系，提升反馈的及时性。

（2）应用信息系统可以固化财务预算管理流程，最大限度的减少手工处理过程中例外事件的发生，从而保障财务预算管理制度的有效，进而保证管理数据的稳定、一致。

（3）应用数据库技术存储财务预算管理的执行过程数据，为管理提升所需的量化分析提供数据基础，为制度完善和流程优化提供决策依据。

（4）应用网络技术使得异地审批、移动办公成为可能，打破传统财务预算管理的地域限制，提升管理效率。

2以信息化建设为核心的企业财务预算管理的主要做法

2.1　开发以数据仓库为基础的财务预算管理系统，构建数据管理平台

（1）以数据仓库为基础，整合财务预算与核算数据。

数据仓库是一种新的数据处理体系，它是在原有数据库基础上，通过数据筛选工具、数据转换工具、查询工具、报表工具、分析工具等，将企业内部业务数据以及外部相关的数据进行统一和综合的数据中心。中核工程在开发财务预算管理系统的过程中，将业务流程数据、财务预算数据、核算数据，以每项业务编号作为系统的标识构建数据仓库，使预算科目体系与会计科目体系相互融合，为应用数据资源，改善、提高财务预算管理效能创造先决条件。

（2）以工作流引擎为基础，实现经费审批流程。

在财务预算管理系统中，工作流引擎技术是实现财务预算执行流程的核心。2010年中核工程了《中国核电工程有限公司预算经费审批权限一览表》，从制度上明确了经费审批流程。在系统开发过程中，以制度为基础构建了工作流，将流程固化到信息系统中。规范了业务流程，保障了财务预算管理制度有力实施，通过明确审批权责，提高财务预算管理的效率，减轻财务的审核压力，强化了专业技能。

（3）应用网络软件系统，实现经费支出的网络流转与及时反馈，提高效率。

在手工进行财务预算管理的过程中，由于人为因素导致审批流程的延迟是比较常见的事情。在手工管理环境中，一旦遇到审批人员缺席的情况，就会造成审批的延误。而网络环境和信息系统，使得异地审批成为可能，打破地域以及时间的限制，提升审批的效率。

2.2规范财务帐务处理模式，以业务为源头、预算为指引、核算为终点，建立财务预算与核算紧密联系

应用财务预算管理系统将会在技术层面为财务预算与会计核算建立固定的联系模式，但是仅仅从技术层面约束是远远不够的。为了规范财务预算管理模式，保障预算业务与会计凭证的一一对应，还必须从规范会计核算出发，通过制度保障数据的对应关系。与会计科目不同，预算科目体系更为贴近业务模式，并且会计科目受到国家以及上级主管单位的规范，并不能自主改变。中核工程根据自身业务特征设计预算科目，不但将预算科目与会计科目进行对应，还将预算科目与会计核算模式进一步进行一一对应，建立了以业务为源头、预算为纽带、核算为终点的业务模式，将每项帐务处理模式与业务、预算归属进行联系，在规范了会计核算模式的同时，强化财务预算科目与会计科目的联系。

2.3以系统应用反馈为依据，不断完善、优化财务预算管理模式

信息系统的变革也代表着管理提升，自2010年中核工程财务预算管理系统应用推广以来，对于系统应用反馈非常重视。2011年初针对系统应用情况，中核工程进行网络问卷调查。参加网络问卷调查的用户共计622人，向各部门领导发出问卷58份，收到有效回复33份。根据调查问卷的反馈，85％以上的用户对于系统的操作模式、系统的风格及运行情况表示满意。在调查的同时，各个部门领导及员工对于系统提出很多改善性建议。自此，中核工程将系统的应用反馈常态化，每年都会根据应用反馈，对于系统的功能及应用模式进行调整。

2.4以数据分析为指引，不断探索财务预算管理、成本控制新举措

（1）集中采购项目的实施与推广。

应用财务预算管理系统后，中核工程通过对于财务预算执行中的数据分析，不断推出控制成本支出的新举措。例如，在结算飞机票时候，通过与机票机构合作，将集中采购管理应用在飞机票采购中，可以降低机票的平均采购成本。

（2）预算定额标准的调整。

在制定中核工程预算定额标准的过程中，财务预算管理系统也发挥着积极的作用。例如，中核工程在制定住宿标准的过程中，通过数据反馈及时调整标准的制定策略。标准制定过高起不到成本控制作用，过低也会影响实际的控制效果。通过进一步的数据分析发现，国内一线城市与二、三线城市的住宿费用差异较大，中核工程统一的住宿标准较为不科学。根据数据分析的结果，中核工程细化了住宿标准，差异化一线城市、省会城市、二三线城市的住宿标准，对于公司的差旅成本控制起到积极的作用。

2.5推广财务预算管理理念，稳步扩展系统应用范围

中核工程在财务预算管理系统的建设过程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在总部进行应用，待系统的运行模式稳定后，随后逐步向项目现场、分公司推广。2012年底，财务预算管理系统由总部扩展到总承包项目现场，不仅实现项目现场的网络预算审批，还加强了总部对于现场的财务监督，同时形成以财务预算管理系统为核心的现场经费管理模式，随着中核工程总承包业务逐步扩展，该工作模式将会复制应用到新开工项目中。

3以信息化建设为核心的企业财务预算管理的实施效果

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【关键词】现场监督 派工单 业绩评价 业绩审核

冀东油田陆上作业区生产区域分布于滦南、唐海、曹妃甸新区等三个县区，境内河流、海岔、滩涂、农田、村庄、虾池密布，工业安全事故、陆源溢油风险、环保污染隐患等各类风险伴随着每一个施工现场。随着生产设备服役时间的延长，油水井作业量的增加，各类施工现场日渐增多，现场监督呈现出点多、面广、人员少的特点。承包商管理和各类施工现场的监督依然是我们安全管理的重点，需要不断消除既有安全监督模式的弊端，创新管理方法，完善监督手段，提高现场监督水平。

1 原有的现场监督模式存在的不足

2011年以前，陆上作业区一直沿袭以往的施工管理模式，即：主管部门负责派工，属地单位负责现场监督，安全部门随机检查，施工结束后施工方到财务部门结算，几个部门之间独立运行，相互之间信息不畅，给施工方的工程收尾、结算、隐蔽工程等留下可趁之机。在2011年底的基层调研活动中，所有基层单位集中反映了隐蔽工程和尾巴工程的问题，仅去年一年就遗留大小问题二十余项，而安全部门抱怨无手段，财务部门面对施工方的年终突击结算问题束手无策，部门之间互相推诿，暴露出监督不到位、考核不具体、安全管理部门的权威弱化的弊端。安全监管人员虽疲于奔命，但监督的控制力不足、针对性不强，处于事后监督和监督乏力的被动局面。

2 原因分析及对策

针对上述现状，去年四季度以来，作业区多次利用研讨会、HSE例会、现场调研、专题讨论等形式对原有的监督模式进行反思，各方对形成上述被动局面的原因各执一词：派工部门不了解具体工作进度，属地单位缺乏有力的控制措施，安全管理部门无经济手段，结算部门不了解工程性质和HSE要求等等。然而究其根源，上述原因只是表面现象，各部门相互之间职责不清、接口不畅，工作流程不科学，缺乏一个贯穿始终的管理工具才是导致上述现象的症结。

为此，由安全主管领导发起，财务部门牵头，召集相关职能部门，统筹考虑生产、工程、经营、预结算、监督、安全管理各管理部门的职能，在现有的HSE管理工具的基础上，充分挖掘和扩大三卡一单中“派工单”的功能，使之兼具派工、风险识别、 HSE评价、工程结算等职能，既简化审批流程，又全面覆盖各自的HSE职责，编织起一张由工程主管部门、安全管理部门、属地单位、财务部门各负其责、齐抓共管的安全监督网络，才是从根本上解决这一问题的良方。

3 主要做法

为了解决这一问题，作业区出台了《陆上油田作业区维护修理项目运行管理暂行规定》，核心是以三卡一单中的“派工单”为主线，结合HSE评价管理办法，规范“派工单现场监督HSE评价工程结算”的“四步法”流程，监管结合，突出管理，双管齐下，实现“监督”向“监管”的转变。在实际操作过程中，我们重点在三个环节强化落实。

3.1 以“派工单”为纽带严格落实好直线管理部门的HSE职责

首先是明确各管理科室的派工范围，同时明确此管理范围内的HSE职责。在工程、工艺、生产、安全几个职能部门严格执行“派工单”制度，谁派工谁负责。派工单一式四联，统一印制派工流水编号，第一联派工部门留存，第二联由派工单位定期交财务部门，第三联施工单位留存，第四联是HSE评价表，经属地单位评价完毕后上交财务部门。一份“派工单”对应一项工程，按工作流程与现场施工同步运行、同时结束，伴随每一项工程的始终。至此，派工单位的HSE资质审查职责、属地单位的现场监督职责、主管部门的HSE业绩审核、经营部门的工程预（结）算职责在同一份“派工单”上得以体现。

3.2 属地管理单位要严格落实现场监督和业绩评价双重职责

“派工单”履行到属地单位后，属地管理单位要根据工程性质、施工内容结合现场实际情况进行安全交底，进行入场教育以及操作前的状态确认，将施工内容以安全信息和施工作业监督管理系统的形式提前报到安全管理部门，指派现场监督人员，重点工程和派工部门一起安排双人监督。现场监督人员以“三卡一单”为管理工具，将现场监督和HSE评价贯穿于施工作业的全过程，实施全方位的旁站式监督，施工结束后，属地单位要安排本单位的相关人员现场验收，综合各方意见进行HSE评价，并将评价内容、工作量、工程质量、扣罚金额等内容填写完整，作为管理部门对该承包商进行工程结算、HSE业绩考评的依据。

3.3 主管部门要严把承包商的HSE业绩审核关

经属地单位签字后的派工单（第四联），即：HSE评价表，不再由施工单位找属地单位签字，而是由属地单位直接上交职能科室。没问题交财务、有问题交安全，经由安全部门确认后转至财务部门。同时，安全管理部门要根据属地单位的HSE评价内容建立承包商管理档案，对于屡次违章或遗留隐患的分包商队伍，形成书面评价报告，转交主管科室，由主管科室对分包商施工资质进行重新审查，严重者清除其作业区的准入资格。财务部门严格按照属地单位和安全管理部门签字后的HSE评价结果确定施工费，形成对承包商的有效监管。

4 运行效果

试运行以来，我们体会优点有四：一是简化了工作流程，杜绝了以往派工单位、属地单位、安全管理部门、财务部门各自独立运行的现象，提高了工作效率，施工单位持一份“派工单”解决了派工、监督、评价、结算等多项内容，避免了往返奔波和多次签字的现象；二是各负其责、相互制约，各自的HSE职责和直线责任在一份“派工单”上全部得以体现，HSE业绩评价寓于过程控制之中；三是加强了属地单位对承包商的控制，监督的手段日渐丰富，强化了属地单位的监督职权，分包商自觉遵守属地单位的管理规定，尾巴工程和安全隐患大大减少；四是工作流程更加科学，内部程序运行逐步顺畅，工作量审核以及工程结算的依据更加严谨，充分反映基层意愿，杜绝了扯皮推诿现象。

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财务精细化管理又叫做财务精益化管理，“精”就意味着将所有工作做到尽善尽美，精益求精，“益”强调的是利益的最大化。财务精细化管理是对财务工作的每一项业务、每个岗位都要建立一套相应的工作规范和流程，并将财务管理渗透到企业的各个部门，实现财务管理全面化，充分发挥财务管理的职能。在管理形式上财务精细化管理具备以下特点：

（一）管理系统化

财务精细化管理强调的是配合，注重的是精细化管理的系统化，可以说是一项系统化管理。财务精细化管理必须将企业的投资、筹资、成本等方面的管理进行统筹规划，并通过财务部门和其他部门的通力合作，将增加收入和控制成本有效的结合。

（二）管理流程化

财务管理精细化是一项流程导向较强的管理，是典型的由流程导向代替职能导向的管理，它有明确的专业化分工要求，强调的是分工合作。

（三）管理人文化

财务精细化管理最终是要依靠人来完成的，因此财务精细化管理是一项监督人的机制，是一项人文化管理。

（四）管理制度化

财务精细化管理需要相应的制度来保证其顺利进行，这样才能将岗位职责具体化，各项工作才能有条不紊的进行。

二、电网基建工程财务精细化管理存在的问题

（一）工程概算方式粗放，缺乏精细化管理

由于受到工程短、投资任务繁重的影响，我国大多数的电网基建工程是按照工程概算进行包干，这样工程的财务人员就可以按照合同和监理部门、工程部门核定的进度表进行拨款。但是由于工程概算中的精细化程度较低，导致了工程实际施工与工程概算的设计存在着一定的偏差。同时，电网基建工程概算细项标准和流程不够完善，就会导致在概算外或者超概算的情况下，工程部门和财务部门之间发生争议，影响电网基建工程的进度和质量。

（二）权、责、利关系不明确，缺乏财务部门的参与

目前我国大多数的电网基建企业中并没有形成完善的工程岗位职责和流程制度，各个部门之间也缺乏很好的沟通，导致了电网基建工作中脱节和重复的现象发生。正是由于没有明确岗位职责，加上电网基建企业仍然保持着技术论的观念，影响了财务部门对财务精细化管理的重视程度，财务部门对财务精细化管理缺乏动力，不能对电网基建工程的成本费用进行全程的控制。

（三）基建工程资金管理水平不高

目前我国大多数的电网基建工程企业在资金筹集、使用和回收的水平是较低的，并没有建立起精细化的资金预算管理体制，一方面表现为资金与物资管理、合同管理、工程形象管理等方面严重脱节，影响到了基建工程的效益；另一方面电网基建工程中存在着大量资金闲置的问题，不利于资金集约化管理，降低了资源优化配置的水平。

三、加强电网基建工程财务精细化管理的策略

为了加强电网基建工程的资源配置，确保电力工程资金的科学合理利用，电网基建工程部门就要积极的采用一定的策略加强财务精细化管理，其中主要可以采用以下策略：

（一）提高工程概算精细化程度

电网基建工程概算是一项不断调整、重要复杂、多重反馈、不断优化的工作，因此工程部门要和财务部门协作，根据合同的条款、进度、以前年度的支出情况来做好工程的概算工作，提高工程概算的准确性和科学性，为日后监控、分析、考核基建工程的成本费用打好基础。同时电网基建工程单位也要不断完善工程概算细项的标准和流程，确定该由哪个层级来控制和审核，保证电网基建工程的顺利开展。

（二）不断健全基建财务制度体系

健全的基建财务制度体系有利于提高电网基建工程财务管理精细化水平，首先要明确各部门的岗位职责和工作流程，对各细项的控制标准予以明确，调动各个部门参与财务精细化管理的积极性，提高财务部门的参与程度；其次要建立起各项财务管理制度，例如工程资金的拨付制度、工程竣工决算制度、工程投运移交制度等，制度的制定要涵盖整个基建工程的全过程，细化财务工作的流程。

（三）加强项目资金的管理

一方面要科学的编制年度基建工程资金预算，保证筹集资金的合理性，要将物资管理、合同管理、工程形象管理等资料进行集成，更好的实现基建工程资金的集中拨付，为了保证工程基金的按时到位，要按照工程概算和预算管理进行控制投资，建立起资金往来定期的核对机制。另一方面要对资金的拨付进行严格的控制，按照合同的规定进行拨付工程款，当涉及到拆迁补偿费的时候，要严格按照国家的规定来支付。同时还要注意的是当工程变更与工程概算发生差额的时候，工程部门要在工程完工后将差额的资金上缴，不能自由的支配。

四、总结

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【关键词】 工程； 财务管理； 标准化； 模式

工程财务管理是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。工程成本控制单由财务部门来执行十分困难，需要将财务管理与工程项目管理有机地结合起来，制定一套相应的标准，对各个流程、环节、事件加以协调和规范，从而更好地降低成本，提高效率，增强反应的灵活性，确保工程按计划高质量地完成。

一、工程财务管理目前存在的问题

（一）工程管理过程中各部门的职责分工不明确，缺少执行及考核标准的约束。

（二）缺少完整的组织体系和必要的领导机构，对工程建设过程中的问题进行协调，对工程已完工工作量进行评估。

（三）财务部门没有介入工程的全过程管理，对具体工程造价的构成不了解，使得工程财务控制被动、滞后。

（四）工程项目在合同管理方面，还有待规范。有关合同缺少必要的约定事项，如日后出现纠纷埋下隐患。大部分合同仍采取预算招标、费率招标等方式，在技术层面已相对比较落后。

（五）工程物资招标、价款支付、质保金的留取以及工程物资的出入库管理缺少规范的流程。

（六）工程结算、决算资料移交不及时，不全面，对财务编制财务决算，移交资产管理，审计部门进行审计均带来困难，同时也不利于资料档案的归档。

（七）完工工程缺少评估机制，不利于工程项目经济指标的考核及对工程概算偏差的校正。

二、工程财务管理流程

针对以上有关问题，笔者深入研究现状，分析形成问题的原因，并结合自身的实际，修改和完善相关制度，建立工程管理组织领导小组，对合同价款的支付、工程结算、工程决算等环节的流程重新加以梳理和规范。

财务部门作为工程财务管理的牵头部门，以财务特有的视角对工程项目每个时期的工程造价进行解读。跟随工程项目各个阶段的计价标准的变化，加强对工程造价方面的控制。

（一）工程项目前期

财务部门全程参与工程前期管理、积极做好事前财务监督。财务部门在工程前期管理工作中应首先把握好几个方面：

可行性研究阶段：财务部门要对建设成本进行分析，提出合理化建议，既保证项目切实可行，又避免投资的盲目性。

设计阶段：财务部门参与设计方案的造价估算、设计概算和施工图预算的编制和审查。对设计方案进行比选，对设计取费标准进行审查，避免盲目扩大规模，虚列费用。

招投标阶段：参与招投标全过程，履行财务监督职能，保证公平、合理、经济、可行。

合同签订阶段：配合内部法律部门，严格执行国家合同管理的有关法规，着重注意付款方式、进度结算、项目结算等事项，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原则的基础上，全面导入预算管理的理念，对工程成本实施预算管理模式。对工程成本费用进行科学的分解，编制工程费用分解表。

（二）工程项目建设期

资金管理作为企业经营管理的核心，在工程管理工作中同样得到了充分的体现，在工程项目建设期，工程财务管理以资金管理为重要内容和手段，在工程建设、资产形成、交付使用的各个阶段发挥着重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要内容，工程项目建设周期长、管理过程复杂、资金量大。公司依据上级有关规定，对工程款项的申请、审定、支付制定了严格的操作规范。

工程项目在开工支付款项前，由工程管理部门依据批复概算编制工程费用分解表。财务部门通过对概算与分解表的对比审核及费用开支合理性的分析，在工程开工前即对工程开支有了总体上的把握。

工程支付资金实行月平衡、周调度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部门根据工程进度计划编制工程资金支付月度计划，财务部门在每月30日前审定后报省公司财务部。

工程预付款及进度款，严格按照《邢台供电公司工程结算管理办法》以及上级机关有关规定：

工程预付款实行按合同约定拨付，预付比例不低于合同金额的10％，不高于合同金额的30％，对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。对于没有签订合同或不具备施工条件的工程，财务部门不予预付工程款，杜绝以预付款为名转移资金情况的发生。

工程进度款执行监理审批制，严格按照监理单位审核的月度工程进度付款。坚持按月结算与支付。即实行按月支付进度款，竣工后清算的办法。工期一年以上的工程，在年终进行工程盘点，办理年度结算。项目负责单位根据工程管理部门、监理部门签字确认工程进度款结算单，开具发票向财务部门申请付款。

2.工程物资采购与领用管理

（1）工程物资的采购

对于符合《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》中规定的招标采购范围的工程物资，严格坚持由国家电网公司总部和网省公司统一招标采购。

对于不符合国家电网公司总部和网省公司统一招标采购范围的物资，由本公司招标办公室负责招标采购。严格按照《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》的要求，贯彻“公开、公平、公正”的原则，严格履行合法合规的程序，综合考虑信誉、质量、价格、到货时间等因素，把好工程物资的采购关。

（2）工程物资价款支付及出入库管理

为了实现物资价款的支付、工程物资的出入库流程的信息化，公司组织研发了物流管理信息化系统。这一系统涵盖公司物资管理过程中的计划、采购、合同、收付、库存、查询及统计分析等业务，涉及公司所有物资计划申报、审批和资金结算部门。系统采用ERP理念，全面采用网上审批流程，迈出了物资管理业务的全过程、流程化、信息化的第一步。同时这一系统的研发，也进一步规范和固化了工程物资价款支付以及物资出入库整个流程。

在信息化物流系统中，对各环节的工作状态、时间有直观清晰的反映，并通过声音提示，督促各环节待办工作的进行，也有助于发现管理中的问题，明确管理责任，落实考核。

每月月末，财务部门与物资管理部门进行当月物资结存稽核工作。物资管理部门应定期对物资进行日常盘点，并有盘点书面记录。财务部门则要对结存物资实施定期或不定期抽查核实。

（3）工程决算的编制

工程竣工决算报告是综合反映工程项目从筹建到竣工决算日的投资情况、建设成果和财务状况的总结性文件，是考核工程概、预算执行情况，分析工程建设成本，准确核定新增资产价值的重要依据。

由于决算编制阶段涉及的部门比较多，每一步骤出现拖延，都会影响决算的编制进度。为每一环节限定时限，成为了必要的手段。目前公司结合上级有关精神，对工程结算、决算的具体时限要求如下：电源工程和220KV及以上电网工程项目应在工程项目经完工验收后六个月内编制完成，110KV及以下的电网工程和其他工程项目应在工程项目经完工验收后三个月内编制完成。

为了推动精益化管理，在上述各环节工作时限内，应进一步将结算、审核、审计时间段进行细分。如工程的土建部分结算根据实际可以提前进行审核和审计，以减少工程决算编制阶段的时间压力。

工程竣工决算报告在上报审批前，必须经内部审计单位或中介机构审计，并出具审计报告。其中：220KV及以上工程由省公司审计部组织审计，110KV及以下工程由各单位审计部负责审计，并出具审计报告。

工程决算编制阶段，财务工程管理人员和资产管理人员到现场，核对设备清册所列设备与实际设备是否相符，并拍照，为建立固定资产台账和编制固定资产卡片提供有利依据。对固定资产制定统一编号，与公司其他信息系统编号一致，方便与其他系统的连接，实现对固定资产的跟踪与监控，为实施固定资产全寿命管理，打造良好的开局。另外，核对不须安装的机械设备、生产工器具及家具等资产的辅助台账与实际是否相符，并对这些资产的使用部门进行登记，坚持“谁使用，谁负责”的原则，加强对工程中形成固定资产及流动资产的管理力度。

工程安装费用、其它费用的分摊是工程财务决算编制的重要环节。财务人员要通过对工程概、预算、工程价款决算等依据进行认真分析，以此为基础确定不同资产的费用分摊，从而合理、准确地反映每一固定资产价值。

三、竣工工程项目的评价体系

公司正在逐步完善对竣工工程项目的评价体系。评估体系按内容划分，主要有以下四个方面：

目标评估：针对项目立项时原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行重新分析和评估。

项目前期工作和实施阶段评估：主要通过评估项目前期工作和实施过程中的工作实绩，分析和总结项目前期工作的经验和教训，为今后加强项目前期工作和实施管理积累经验。

项目运营评估：通过项目投产后的有关实际数据资料测试与同类工程项目数据的偏离差异，并分析其原因。

项目影响评估：分析该项目对所在地区、所属行业的经济环境社会方面的影响。

四、工程财务管理下一步的思路

对于工程财务管理标准化工作的开展，我们做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上还存在着一定的不足，有一些做法还需要进一步的验证，管理理念还需进一步创新。下一步笔者主要从以下几个方面，完善工程财务管理工作。

（一）积极推广限额设计和典型设计

限额设计是设计阶段控制工程造价的重要手段，能促使设计单位加强技术和经济的统一，能克服设计概、预算本身的失误对工程造价带来的负面影响。另外，推广典型设计不但能够提高设计质量，而且能够压缩现场工作量，提高效率、节约成本。

（二）推广设计监理制度，加强设计变更管理

设计监理制度的推行，能够提高人们对设计工作的重视程度，从而使设计阶段的造价控制得以有效的展开，同时也可以促进设计单位建立完善的管理制度，提高设计人员的质量意识和造价意识。另外，设计图纸的变更越早造成的经济损失越小；反之则损失越大。因此要尽量避免设计与施工相脱节的现象发生，由此减少设计变更的发生。对非发生不可的变更，尽量控制在设计阶段，要做到“先算账，后变更”，层层审批，有效控制工程造价。

（三）强化工程项目审计监督

公司应进一步加强工程项目审计制度建设，将审计监督纳入工程建设的全过程管理，尤其在强化合同签订、招投标管理、工程结算和竣工决算环节的审计工作。各部门应该注意归纳和分析审计底稿或报告中检查出来的问题，认真总结、坚决整改，有效地避免以后重蹈覆辙。

（四）引进外部机构，再造工程管理流程

引进外部专业机构，采用ERP的理念，对公司现有的工程管理流程进行进一步的分析、整合。大力推动信息化进程，通过技术手段实现现有的物流管理系统V6、生产MIS等系统的链接。努力拓宽信息系统的应用范围，最大程度优化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要参考文献】

[1] 国家电网公司. 国家电网公司输变电工程结算管理办法.

[2] 国家电网公司.电网建设工程投资审计业务指南（试行）.

[3] 国家电网公司.电力企业物资采购管理审计办法.

[4] 国家电网公司.工程监理表式.

[5] 国家电网公司.国家电网公司输变电工程达标投产考核办法.

[6] 华北电网有限公司.工程竣工决算报告编制办法.

[7] 河北省电力公司.河北省电力公司基建工程项目结算管理办法.

篇(7)

【关键词】县级供电企业；财务集中；管理模式

一、县级供电企业财务管理模式的理论基础

(一)全面预算管理理论

1　全面预算管理的定义

全面预算管理指企业按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路。以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内、外部环境的预判，以预算的方式有效配置资源，对企业未来经营规划和经济活动进行的总体安排，表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表。全面预算管理是企业加强集权管理、实现集团公司对分、子公司内部控制的重要手段，作为集团化管理的突破口。

2　全面预算管理的内容和方法

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，具有如下的特点：

(1)总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；

(2)采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

(3)重点审核各子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控：

(4)加强对各子公司预算执行情况的评估与考核；

(5)注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

(二)绩效考评理论

1　绩效考评的定义

绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，评定下级单位、部门职能所确定的绩效目标的实现程度，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。并将上述评定结果反馈的过程。

2　绩效考评的功能和作用

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的。它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

(三)财务管理信息化理论

1　财务管理信息化的定义

财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，从而进一步实现管理数字化，并最终实现管理信息化。

2　财务管理信息化系统的主要功能和作用

企业财务管理信息化，提高了财务管理的效率，因而大大减少了因业务的迅猛扩展而需要增加的财务管理人员数量，拓宽了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量和企业财务管理的规模效益，强化了企业财务监控的手段。

财务管理信息化是企业信息化的重要组成部分和核心内容，通过财务管理信息化建设，能增强企业的财务透明度，保证财务信息的完整性和真实性。同时能够帮助管理者提高财务管理水平，增强财务管理的及时性和有效性，使我国企业的财务管理水平不断向世界先进水平迈进。

二、县级供电企业财务管理模式的现状

(一)县级供电企业财务管理模式特征

自广东电网公司(省公司)正式接收县级供电企业以来。作为接收的县级供电企业的全资股东，县级供电企业目前已推广实行全面预算管理、资金集中管理、绩效考评、财务管理信息化等，县级供电企业的人员素质、经营管理水平比接管前有了很大提升，为向进一步实施集权管控模式过渡奠定了基础。

由于各县级供电企业属地经济发展水平、人员素质等存在较大差异，县级供电企业的经营管理水平差别较大，加上部分县级供电企业历史遗留问题较多、负担较重，制定出各方较为满意的绩效考核制度较为困难，集权过度也必然导致积极性降低。因此对县级供电企业的财务管控模式因根据各个单位实际情况逐步、有序地进行集权，可以选择条件成熟的企业先行先试。树立标杆。

(二)县级供电企业财务管理模式存在的问题

一是全面预算管理制度执行不到位；二是绩效考评走过场，还有待提高；三是使用的信息处理系统不统一，财务管理信息化难度加大；四是资金集中工作刚开始开展；五是部分县级供电企业的历史遗留问题较多、情况复杂。

三、县级供电企业财务管理模式的框架设计

(一)IT环境下财务集中管理模式设计的总体原则

财务管理的模式应能够实现科学、高效、及时的服务，能够促进企业价值的提高，帮助企业增收节支、实现经营目标、防范财务风险、保证资产的安全和完整。目标的实现需要高效的财务管理体系的建立，这个系统应具备清晰的内部财务关系、明确的权责划分、优化的运行模式，能够促进物流、资金流、信息流的一体化。

上述对财务管理模式的内在要求和外部环境、供电企业的实际情况。决定了财务管理模式不是简单的集权模式或分权模式，而应是精细化、相对的集权模式，是优化集团价值链的信息集成模式。即在全面预算管理和绩效考核的基础上，通过财务管理信息化对业务流程、财务流程再造优化，使得财务资源的配置能够实现资金流、物流、信息流等的有效对接，实现企业财务管理的整体效用最大化。

(二)县级供电企业的财务组织机构设置

优化集团价值链的信息集成模式，要求县级供电企业的财务组织机构也应相应调整。尽量减少管理阶次，逐步取消县级供电企业的法人地位，变子公司为分公司，实现“大财务、大物流、大营销”。县级供电企业将成为报账单位、成本费用中心，直接在省公司或市局分别或单独设立会计核算中心、费用报账中心(或共享系统)、资金结算中心等，既强化了管理又提高了效率、进一步降低了成本。

(三)财务管理信息系统的总体架构

财务集中管理模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，提高集团财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。

财务管理信息系统总体框架主要包括：

一是会计集中核算与控制系统：以会计核算为基础，为财务管理和监控提供实时数据。二是全面预算解决系统：以全面预算管理为核心，建立全面预算管理体系。三是资金动态管理系统：通过对资金的集中管理。实现对资金有效控制。四是绩效评价与决策支持系统：通

过绩效考评，掌握经营情况，支持经营决策。五是业务数据与财务管理集成的系统：通过营销、输配电、物流、固定资产、会计核算、资金管理等其他财务管理系统的高效、及时集成，实现“四流合一”。

(四)全面预算管理和绩效考评的总体架构

1　全面预算管理总体架构

围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划。重点突破，持续提升公司价值创造能力。

全面预算管理的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源。控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。到2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学严谨的预算准入机制。构建信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。到2013年底，深化全面预算管理体系的应用。完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力。评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。

2　绩效考评的总体架构

为贯彻落实南网战略目标、省公司制定的创先工作目标和年度重点工作，充分调动各单位部门及员工的积极性和创造性，激励员工不断改进绩效，制定绩效考评总体框架。

绩效考评总体框架主要包括对组织的绩效考评和对个人的绩效考评。对组织的绩效考评包括县级供电企业供电所、部门及班组。对个人的绩效考评包括对一定范围内的员工(通常不包括有上级单位考核的人员)。

绩效计划采用绩效合约的方式。包括与组织、个人签订的绩效合约。员工绩效合约包括联动类、指标类、任务类、扣减类等四部分内容。其中，联动类、指标类和任务类三类考核内容权重之和为100％。

四、财务管理信息系统流程的设计

(一)全面预算管理模块的流程

在全面预算管理信息系统的设计过程中。应始终坚持将先进的管理思想与电网企业的实际情况相结合，使企业的物流、资金流、信息流、工作流和控制流有机统一。确立以成本为中心、效益为目标，紧紧围绕市场、效益和利润来经营和管理，建立全面预算管理信息系统。

(二)绩效考评模块的管理流程

1　关键业绩指标(KPI)的提炼

KPI来源主要来源于职责。职责可以分解成工作。工作可以找到对应的流程，通过流程可以找到流程横向的与纵向的、内部与外部客户。通过客户可以找出主要的需求，通过需求分析可找到考核指标。

2　将流程优化项目纳入绩效考核中

可以从流程优化数量、进度、效益、成本等方面去设计考核指标，由于这些本身在做流程优化项目中也要进行监控，所以统计起来不会增加工作量。

(三)总账模块的管理流程

本子系统是整个系统核算的中心，同时也是传统财务软件与本系统的数据接口纽带。各子系统业务发生直接反应到账务，总账子系统集中体现账务数据。

(四)现金模块的管理流程

本子系统完全根据日常出纳管理工作中处理的事务及其要求进行设计，对所有出纳业务均能达到快捷、高效管理的目的。现金模块的管理流程主要包括票据的详细记录管理、银行对账的自动处理、现金流量的核算管理、多币种核算管理、日记账的实时查询、资金收支日报等。

(五)应收、应付模块的管理流程

该模块主要根据企业日常购销等经济活动中产生的应收款、应付款核算与管理涉及的事务，进行相关功能设计。用户通过对下列主要功能的使用，即可达到对债权债务进行优化管理的目的。

(六)成本费用报账审核模块的管理流程

本子系统实现对企业发生的各项成本费用进行报账、控制、核算与分析。成本费用模块的管理流程主要包括成本费用统计分类、成本费用细化核算、费用分摊、成本费用构成分析、费用预算执行情况分析、费用控制考核等。

(七)固定资产模块的管理流程

固定资产模块的管理流程主要包括资产卡片管理、资产分类管理、折旧计提及分摊、固定资产及其他资产台账、资产移交、资产分析报表与报告、多信息组合查询等。

(八)项目会计模块的管理流程

基于单位会计核算和财务管理的需要，对某些报表项目或科目、现金流量等进行同步、明细、专项核算。如在工程建设项目较多的单位，企业管理人员难以全面、及时、准确了解到各单项工程或单位甲供工程用料、工程进度款进展情况，各完工工程的费用结转等明细资料，为此设立工程管理项目子系统，从方便实时掌握工程信息的角度出发，进行相关功能的设计。

五、财务集中管理模式的实施与评价

(一)财务集中管理模式的实施环境

县级供电企业实施财务集中管理模式即优化集团价值链的信息集成模式的实施环境，包括外部环境和内部环境。外部环境主要是技术环境，内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

(二)财务集中管理模式的实施过程

由于实施财务集中管理模式自身的特殊性。实施过程是一个系统性工程。也是一个循序渐进的过程，中间的过程管理相对来说比较复杂，一般要经历项目前期调研、制定实施计划或实施方案、实施准备(主要是清理过程，为达到可以实施创造条件)、项目实施、项目试运行、项目验收等过程。

(三)财务集中管理模式实施应注意的问题及保障措施

成功实施财务集中管理模式，需要一个强有力的领导小组统筹规划。执行力强、高素质的实施小组和职能小组具体实施，这是人力组织保障。

成功实施财务集中管理模式，需要充分调研。对企业当前发展和治理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计、优化业务流程，调整组织分配。加强治理创新、技术创新、制度创新。

成功实施财务集中管理模式，需要全面清理固定资产、物流、营销等，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性。为科学决策与治理提供参考依据。

(四)财务集中管理模式实施达到的效果

当真正实现优化集团价值链的信息集成模式后。将使得信息技术与先进的管理方法有机融合，在实现价值链联盟价值最大化的同时实现企业集团价值最大化，增强企业核心竞争力，通过业务流程和资金流程的再造优化价值链，利用现代信息技术，实现财务管理事前、事中和事后控制相结合的集中管理。

通过对供电企业实施财务集中管理模式的研究，建立、健全适合县级供电企业特点的、高效的、符合现代企业制度的财务集中管理模式，是强化对县级供电局的管控、进一步提升其财务管理水平的利器。是按照省公司制定的创先工作思路、完成创先工作目标的关键。

【参考文献】

[1]王吉鹏.全球化、行业化、平台化下的集团管控模式[EB／OL].比特网，2008.