传统零售商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇传统零售商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1.引言

移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。

本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。

2.我国互联网及移动互联网发展情况

2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。

截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。

3.我国传统零售企业发展中的问题

3.1我国传统零售企业发展现状

1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。

2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。

3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。

3.2我国传统零售企业面临的问题

1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。

2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。

首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。

3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。

4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。

4.商业模式创新途径研究

Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。

Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。

Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。

张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。

5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径

本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。

1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。

2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。

传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。

3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。

结束语

移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。

参考文献

[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.

[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.

作者简介

篇(2)

运营商之间竞争的最终目的是收入、是利润,而收入来源于客户。随着3G牌照的发放,三种不同的技术标准要求三家运营商的客户必须使用不同制式的手机终端,也就是说终端的销售量直接决定了用户的发展情况,决定了运营商的收入和利润。

一、什么是商 业模式:

管理大师德鲁克曾说:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。那么什么是商业模式呢?简单说来就是“利益相关者的交易结构”。如何创造或者优化商业模式,要思考三个问题:一是谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”。

一个成功的商业模式至少具有三个共同的特点

1.成功的商业模式要为产业链上各个环节提供独特价值。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。

2.成功的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。

3.成功的商业模式是深入理解客户的基础上形成的,是建立在对客户行为的准确理解和把握上的。

二、**省终端销售商业模式模型:

据不完全统计,2009年**省省手机销售量为***万台左右(不含山寨机),其中移动公司的“心机”约***万台,占总量的***%,并且相当部分是由移动的社会渠道完成的。下面将分别展示传统终端销售和“心机”销售商业模型。

1.传统终端销售商业模型

传统终端销售商业模型中利益相关者主要包括厂家、国代、省代、地包、零售店和消费者。在这个链条中各个环节已经相对透明、统一,唯一“蒙在鼓里”的就是已经认为“正常”的消费者了。

2.“心机”销售模式

在“心机”销售模式下,国代、平台和消费者都获得了更多的利益。尤其是消费者,享受着运营商高额的话费和成本补贴。据统计2009年我公司使用刚性成本约**亿元,另外仅家电下乡和专项活动就使用话费成本**亿,全年补贴超过**亿元。

但是我们恰恰忽略了其中非常重要的一个环节――零售店,他们的利益被削减了。并且整个终端销售市场的蛋糕基本是固定,“心机”的销售量越大,零售店赖以生存的目标客户就越少。因此在“心机”的销售过程中,零售商只是被动的完成任务。

一方面消费者享受着巨额补贴,另一方面零售商却在承受着损失,这样失衡的模式已经违背了商业模式的原则――“为产业链上各个环节提供独特价值”,已经无法吸引零售商帮助移动公司进行“心机”的推广,甚至将演变为抵抗。

**市公司的销售模式并没有取得成功,全年心机销售量仅为**万台,销量低于**公司,同时也是唯一一个完成率低于**%的分公司。 “转型调整”的阵痛已经初步显示出来。

抛弃平台,直接由国代供货为国代提供了更多的利润空间,但也给其带来了资金压力;平台是这个链条中的利益损失者,为了减少损失,只有发挥其省代的作用增加为地包、零售店的供货量和相关资源,我们让其无可奈何地成为了**地区的竞争对手;因为缺少了平台支撑,移动公司要付出更多的管理成本;此种模式是否具有生命力让我们拭目以待。

三、**省移动终端销售商业模式建议:

通过提高对终端销售的掌控力度,增加“心机”,尤其是TD终端在市场中的份额,来持续保持移动公司的领先地位是我们的最终目的。

风险控制是这条产业链中最为关键的环节。1、供货平台的价格要有竞争力。2、进货中资金、物流及售后流程的畅通。3、通过IMEI码鉴别所销售终端的有效性。4.话费包的激活要与IMEI码进行匹配,保证一台终端只能激活一个包。以及其他风险控制手段。

另外商业模式中的“利益相关者”不仅仅包含企业本身、合作伙伴和消费者,同时也包含着内部管理中有形、无形的团体及员工。如自办营业厅营业人员也终端销售链条中非常关键的环节,为提升其积极性,开展劳动竞赛或其他精神、物质奖励也是一种方式,在此不做赘述。

结束语:

篇(3)

关键词：互联网；现代百货零售业；O2O商业模式

中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。

2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。

一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比

1.在营销方式上的转变

传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。

2.在营销主体上的转变

目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。

3.在营销地域上的转变

传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。

4.在信息传播上的转变

传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。

二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题

目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。

1.同质化泛滥

企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。

2.仓储、物流能力还有提升空间

O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。

3.互联网技术水平有待提高

O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。

4.O2O商业模式的技术人员不足

O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。

三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议

首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。

四、结语

随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。

参考文献：

[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.

[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.

篇(4)

2000年以来，中国家电商们已经成功实现了家电商业力量的崛起，真正成为撑起中国家电业发展的核心力量。在这十年里，家电商经历了截然不同的发展阶段，大致可以将家电商们的发展划分为三个大阶段：规模化阶段、专业化阶段、多元化阶段。

2000～2004年，是家电商的规模化阶段。在这个阶段，家电商凭借机缘巧合与自身努力实现了快速的增长，也迅速带动家电流通业进行了一次大规模整合。结果是一批优秀的家电商脱颖而出，成为区域市场乃至全国有影响力的流通巨头。此时的厂商关系开始从厂家的“独角戏”，让位于厂商的“二人转”。

2005～2008年，是家电商的专业化阶段。在这个阶段，处在家电零售商和厂家上下游夹击中的家电商感受到了极大的压力，一批家电商被淘汰出局：一批家电商开始朝不保夕：而一批家电商却迎难而上，积极夯实自己，最终完成了自身的组织化建设，成为具有核心营销能力的专业化营销平台。此时，家电业呈现出复杂的格局，厂家、商、零售商之间形成竞争、冲突、博弈、合作的复杂多边关系，上演了“三国演义”。

2009年以后，是家电商的多元化阶段。在这个阶段，中国家电流通业态更为复杂。家电零售商强势从一、二级市场下沉到三、四级市场，经营、管理能力也不断加强。厂家强化对市场的掌控力，弱化商职能。另一个更引人注目的事实是：新的电子商务正席卷整个家电流通业。作为传统的流通商遇到了前所未有的窘境。未来到底何去何从，成为家电商“生或死”的重大问题。而此时，家电流通业上演着厂家、商、零售商、电商鼎立的“战国时代”。

对我们来说，观察、解剖商在这十年时间里的命运，成为我们理解中国家电产业、理解中国商业发展的极佳标本。

规模化阶段的商群像

中国家电业是可以产生大企业的大产业，必然也需要大商业与之配套。2000年之后，中国家电产业呈现出全面高速增长态势。这要归功于中国经济自2000年之后进入的新一轮黄金增长期。事实是，很多家电商抓住了机会，成功实现了从蛹化蝶。而另一部分家电商则抱残守缺，最终被残酷淘汰。

而此时，中国家电流通业却呈现出家电商的规模、质量远远不能满足迅速发展厂家的需要。于是，厂家对商的政策宽松、支持较大，无论是产品、政策、资源等各方面都比较好。很多家电商在品牌、产品、政策的多重推动下，迅速完成了资本积累与市场网络资源的积累，在这个阶段完成了规模化，成长为区域市场甚至是全国的家电流通龙头企业。

在这样的有利条件下，一大批优秀的商产生了：他们凭借非凡的市场意识，紧贴市场需求，灵活开展经营，主动走向市场深处，打开了一片天地。然而，规模化阶段迅速就到来了。伴随着中国家电业的快速增长，家电流通业也经历了一次大整合。无法实现规模化或者增长较慢的家电商，逐渐被龙头厂家所抛弃、边缘化，在竞争中败下阵来，要么苟延残喘，要么更换新的品牌，期望出现“潜力股”，要么黯然离开家电流通业。

而完成规模化的家电商远远没有做到“剩者为王”。厂家对这类商也极尽合作之事，给更多的产品、更大的市场、更多的支持，双方虽有龌龊产生，但总体上其乐融融，基本上处于较好的合作状态，双方的“二人转”很是和谐。这个阶段的家电商，规模“大而不强”，网络“广而不深”，队伍“多而不专”。

“大象能跳舞吗?”，这是一个巨大的问号。

专业化阶段的商群像

2004年，对中国家电流通业来说是一个标志年。这一年，家电流通业刚刚建立起来的厂商“二人转”格局被打破，一个新兴的、拥有强大竞争力的主角开始强势登上家电流通业的舞台中心。这就是以国美电器、苏宁电器为代表的家电连锁零售企业，他们推动中国家电流通业走入了“三国演义”时代。

家电零售商并不是“新兴”的力量。但是，当传统的家电零售商插上连锁的翅膀，他们的经营能力就有了本质的变化。2004年，国美电器在香港上市、苏宁电器在深圳上市，标志着家电零售商的崛起，家电流通业的格局被彻底打破了。上市之后，他们带动了行业并购四起、硝烟弥漫。而他们的经营规模、门店数、市场覆盖面、对厂家的影响力急剧提升，极大挤占了商的经营空间。家电零售商们推动与厂家的直营、取消商从来都是他们的诉求。同时他们也有足够的影响力影响到厂家决策，商真正感受到了冬天的寒冷。面对这样的局面，商要么生，要么死，他们必须迅速的决策、行动。

这时，家电厂家开始对商有了新的要求，推行区域化、优化商结构、提高商的营销能力成为关键。这个时期成为厂商关系的不稳定期，冲突不断。面临着上游厂家品牌越来越少、要求越来越高的现实，家电连锁零售商的强力挤压，商陷入了前所未有的矛盾与痛苦之中。

在这种情况下，商之间的竞争更加激烈，他们为了有限的品牌资源与市场空间展开了惨烈的竞争，价格战、促销战等等，此起彼伏。通过在战斗中提高自己的各方面能力，他们完成了专业化建设。接受厂家的市场操作理念，自身开始对公司进行组织化建设，模仿、学习厂家健全组织架构、岗位，逐渐从“人治”走向“公司治理”，同时开始引进大批的专业人才。所以，此时的优秀商通过吸引人才、主动学习、培训队伍、提高能力等方式，走向专业化道路，团队也日趋职业化。这些都为商提高专业能力铺平了道路。

专业化阶段的商，就这样完成了自己的又一次转型。

多元化阶段的商群像

2009年之后，中国家电格局又发生了巨大的变化。中国家电流通业从“三国演义”也开始走入“战国时代”，家电商面临的将是最严峻的生死问题。

事实已经一次又一次的证明，家电商一直处于与其他渠道力量的强大竞争之中。每一股新兴渠道力量的崛起，都不可避免地伴随着传统家电商的衰退。

这一次的主角是电子商务。长期以来，厂家对电子商务的态度都是不冷不热，最关心的也不过是电子商务对其现有渠道体系的冲击。所以厂家忙着维护市场秩序，绝大多数厂家从来没从战略角度看待电子商务。家电商对电子商务也都是抱怨，抱怨其低价扰乱了市场，抱怨厂家不作为……然而，事实证明，电子商务企业本质上也对家电商提出了强烈的挑战。面对电商咄咄逼人的攻势，家电商进退维谷。

而家电连锁零售商已经在一、二级市场完全占据了竞争主导地位，成为主

流品牌、主流产品的主流渠道，在不断调整市场结构、业务结构，开始强力向三、四级市场挺进。当三、四级市场也陷入苦战后，家电商将遭遇进一步的挑战。

此时家电厂家对渠道的要求也出现了相应的调整，将营销力量延伸。试图通过合资、直营等方式弱化商职能，强化厂家的市场掌控能力。在这种趋势下，厂家要求商提供的是资金、物流配送能力以及承担国美电器、苏宁电器等连锁零售卖场管理等繁重任务。但对商来说，不再有太多的利润空间，更多只能拿到物流配送费等。而这，显然让商面临了巨大的经营风险。

品牌资源、厂家权不再是畅通无阻的通行证，不再是确保生存、发展的“免死金牌”，厂家面临的是一个生死攸关的商业模式问题。传统的模式似乎已经走到了尽头，商业模式创新、业务模式调整是决定商生死的最本质问题。

其实，无论商如何发展，商业模式的本质就是基于流通中间环节、以产品经营为核心，赚取差价的传统商模式。而这种模式，在面临上游厂家、下游家电连锁零售商、电商的强力挤压下，已经难以为继。所以，家电商要想在市场多元化阶段走向成功，就必须要改变这种商业模式，立足产业、立足市场，找到真正可以立足的根据地。

对他们来说，有两条现实的路可以选择。

第一条路：基于家电产业进行商业模式创新。在家电产业中，其实还存在着很多机会。而这些机会很多都是结构性机会。也就是说，家电商必须要跳出流通中间环节看，才能找到新的机会。

从目前的发展趋势看，家电流通业的机会主要出现在三、四级市场与电子商务领域。家电商可以向下延伸，在三、四级市场寻找家电传统零售商改造的机会。另外，电子商务也是非常好的发展机会。目前，家电电子商务方兴未艾，可以寻找到机会，如二手家电的网络销售等，都可以有创新的空间。

篇(5)

互联网零售渠道的趋势

ebay对淘宝商城的评价是“会增加成本”，这种看待问题的区别源于是否把自己看成是一个“互联网企业”。毫无疑问，ebay是想当然这样认为的，但淘宝似乎已经认识到C2C并不是一个非常恰当的词语。事实上，淘宝网从第一天起就是一个B2C和C2C混合的模式，似乎用“互联网零售渠道”来定义更为恰当。

淘宝的战略，说到底就是对接阿里巴巴，做销售渠道和零售市场的老大，无论这个零售市场是对于互联网销售渠道还是现代零售渠道而言。

但是，在这个庞大构思的背后，淘宝唯一不可能囊括进的就是强势“品牌商”。无论是淘宝还是阿里巴巴，它们说到底还是只能在市场营销中扮演渠道商和零售商的角色，无论在什么年代，强势品牌都不是渠道商和零售商所能控制的，

凡客诚品、LA MIu(兰缪)、Masa Maso(玛萨玛索)这些，与淘宝最大的区别在于，他们是自有品牌，自建渠道。尽管这些品牌也完全可能与淘宝合作，但淘宝的销售渠道从来都不是他们的主流。自建品牌，自建网上销售渠道虽然费用高昂，但它的好处在于可以完全掌握在自己手中。品牌商完全依靠淘宝这样的平台肯定是不行的，就像他们不会把自己所有的产品都只放在沃尔玛卖是一个道理。虽然，理论上讲淘宝也完全有能力做类似凡客诚品这样的网站，但它肯定不可能在每个细分市场都成为专家。

所以，未来互联网零售渠道的趋势应该是很清楚了。首先是淘宝这样的零售平台，它主要为中小制造商服务，以商品丰富、价格低廉和便捷取胜。其二是现在不断在兴起的B2C市场，这种市场的趋势也有两种：第一种是品牌商，他们自建品牌，自建网站，自建销售渠道，他们之前的很多品牌营销经验都将对互联网零售渠道的拓展多有帮助，它们显著的特点是细分市场的B2C领导者。第二种是品类零售商，这种早期的模式是当当和卓越，京东商城、新蛋网则比它们显得更为专业，他们专注于诸如家电、消费类电子等一些狭小的领域，它们同样属于细分市场。

没有“互联网企业”

要搞清楚这个问题，首先我们要追问的是互联网的实质。对此至今仍缺乏明确而权威的定义，不过有一点是可以确认的：互联网是一种媒介。但互联网具有以前所有媒介都不具有的交互和开放的特性，因此，仅仅是以“互联网企业”来定义一个企业，是相当匠气的，互联网只是一种媒介和一种手段。企业依靠这种媒介与否，依靠多少，都取决于这个企业的战略，互联网只是为这个战略所服务的一种途径和手段。

如果我们明白了这点，那么，似乎也可以对互联网的使用成本有重新的认识。实际上，对互联网能降低成本这个概念本身也存在严重的误读。互联网本身的确是低成本的，但使用互联网或者通过互联网销售产品、让大家知晓自己的品牌，并不取决于互联网本身，而是取决于市场。

淘宝之所以把触角深入到线下零售渠道，其本质就在于它的战略乃是要成为中国(或许远景更是世界上)的第一零售平台。这个平台由互联网孕育，但并不局限于互联网，它是在中国制造商和世界消费者之间搭建桥梁。凡客诚品们的战略，则是通过互联网塑造一个产品品牌，显然，它源于互联网，但也不应该只局限于互联网。互联网本身虽然已经具有强大的功能，而且随着3G的发展，和手机结合之后也将具有更强的移动性。但无论互联网如何发展，它都不可能取代营销的所有要素。

所以，所谓的“线下发展”，都只是这些公司市场营销战略中的一部分，它和这家公司是否是“互联网公司”并没有太大关系。而是我们需要更清醒地看到一个在互联网影响下的零售渠道的未来。

淘宝在未来的角色，将更像是现在沃尔玛、家乐福、苏宁、国美、百安居这些零售企业现今所扮演的角色的总和(实在是相当可怕)。从供应商这个层面看，淘宝比之现在的零售企业具有更强大的采购资源，但在模式上将不再是零售企业那种主要依托于大型制造商，而是无数小供应商所构成的“长尾”模式。这是互联网使淘宝所具有的独特之处。所以，淘宝的真正未来就是新型的垄断性零售商，比现在的沃尔玛、国美这些更要强大上很多倍。果若如此，线下开店对淘宝而言便是十分顺理成章的策略。藉由互联网，淘宝的不同类型的店都将具有更强大的背书和更强的粘度，这种店的运营效率也必然比现在单靠人流量的零售店要强上很多倍。

而凡客诚品们所选择的路径，则更像是在淘宝这样的零售平台上所衍生出去的枝蔓。淘宝再强大也不可能完全覆盖所有的细分市场，这正是凡客诚品们所存在的理由。他们赖以生存的能力则是品牌和专业。如果说淘宝将取代现在的批发市场和大卖场的话，那么，凡客诚品们所将取代的，将是现在的专卖店。他们颠覆专卖店的手法和淘宝颠覆现代零售渠道的手法如出一辙，都是利用互联网的长尾特征，以现阶段技术操作技巧较高和推广成本较低的特点，覆盖了传统企业原本难以覆盖的用户群体，藉此突破了常规模式的桎梏。专业B2c市场的下一步也肯定将是发展线下专卖店，而把自己发展成为一个订单提供商，线下的送货、物流工作将由它们的专卖店去完成，品牌商则专注于品牌的建设和网站的运营。

忘掉互联网的新型营销

所以，电子商务市场的真正趋势即在于“忘掉互联网”，或者说，让互联网更回归于渠道的本质。而我们需要研究的，则是在新渠道产生之下，在消费者接受信息的渠道作出改变的情况下，一个企业所应该作出的改变。即便是以往的“互联网”公司。也是如此，

在互联网技术尚是少数人所能掌握的“高新技术”的时候，称呼自己为“互联网”公司也许是没错的，因为企业的很多商业行为可以利用高技术壁垒来作为保障。但这种壁垒的打破几乎是必然，同时也说明，技术历来都只是商业创新的必然条件，但更重要的却是商业模式。创新的商业模式固然要依靠技术，但最重要的，它必须面对消费者，面对市场，它也必须来源于市场。淘宝和凡客诚品们在商业模式和零售渠道上的创新，本质也并非是技术，而是顺应消费者购买习惯的改变。这才是成为伟大公司所必须具有的经营理念。

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依靠不同于传统的促销方式，在商品销售期间，商家能够向消费者灌输更深的品牌定位概念，或者是创造一种更令人信服的品牌差异点。这就是深层次营销理论中的零售变节者精神。

反常规渠道――零售的变节者

“把控终端，渠道为王”是很多品牌公司的不二宗旨。随着各个渠道的竞争加剧，零售商在各个层面的营销组合情况变得越发复杂。一些不同寻常的，甚至是绝对不按常理出牌的零售案例证明：零售变节者，其本质就在于“以变应万变”――不管是做出了一个重大的转变，或者是其营销战略发生了微妙的变化，无论如何，这都体现了零售者的“变节者精神”。

虽然不同行业的变节者“变节”方式千差万别，然而他们之间有一些共同点，我们确信，这些共同点在未来5年里将决定各个行业发展的走向。

“变”之一：满足更深层次的需求

在大多数营销模式中都有4P的理论，第一个P通常指的是产品。零售变节者找到了一些没有被其他营销者广泛认可的方式，从而凸显了自己的产品与人们的情感需求之间的联系。这些零售行业的标新立异者将自己的产品和一些出人意料的服务项目联系起来，满足购物者无形的需求，有些甚至是“隐藏得更深的欲望”。

在日本，耐克开了一家店，这家店的销售概念来自于日本原宿。在原宿，“独创性”是界定一个年轻人个人风格的关键因素。因此，这家店的特色在于它的“耐克标识生成器”和“耐克标识工作室”。这些工具增加了耐克产品的色彩选择，让消费者可以为自己创造一个独特的颜色“标识”，并把这种有着购物者个性化特点的彩色图像用在自己独有的耐克鞋子、标贴和壁纸上，由此满足了年轻一代表现个性的欲望。

还有一个更极端的例子，中国的一家零售商创建了一个女性专用的“发泄商店”。在该商场购物达到一定金额的女性购物者，可凭商家派发的代金券享受一分钟的“破坏性欢乐”――在60秒的时间里，可以粉碎和摧毁所有的无生命物体。这种变革性的服务体现了企业对客户特定情感需求的敏锐洞察力。

“变”之二：更开阔的眼界

许多零售商花费了大量的时间、金钱和精力，希望能和消费者建立个性化联系。然而，变节者在建立购物者联系上则把眼界放得更开阔，他们会帮助购物者和购物者建立联系，从而搭建起一个零售品牌的购物者社区。

目前乐购百货正在伦敦测试一个“搭伙同伴项目”。此项活动的预期目标包括帮助该零售商的会员在前往伦敦北部三家分店时，能搭伙乘坐该零售商指派的汽车。而其中的非常理因素在于，该零售变节者还提供其他会员支持，包括提供搭伙乘坐汽车送孩子到学校、参加体育赛事和观看其他表演活动等。乐购百货可能未必能够通过这项活动获得任何直接的销售利润，但是参与这项活动的购物者将会对该零售商产生更深的品牌忠诚度，甚至产生会员义务感。

“变”之三：反抗常规渠道

定价体系是所有商业模式运作的基础，因此很少有人会在“价格”上采用偏离常规的战略。大多数零售商依靠现有的常规渠道，以此界定自己的定价体系。而零售变节者已经发现了一些与常规渠道相对立的做法，能够让自己通过独有的定位策略表现自己品牌独特的DNA。

Topshop是一个全球时装品牌，在全球设有400多家专卖店。这个品牌采用了一种大胆的、具有挑战性的定价方式，吸引了众多有着时尚意识的购物者。这个专业时装零售商有着独特的价格体系，商品价格跨度很大，从20美元的运动衫到800美元的设计师品牌服装――但这些衣物都是在同一个独特、时尚、前卫的环境中出售。该品牌依靠时尚元素让自己的库存快速周转，而不是依靠价格界定品牌或客户等级。

“变”之四：融入真实生活环境

购物者对于选择性、权威性和及时性十分看重，正是这三个因素让零售商在店内设计和购物体验上下了许多工夫。零售变节者的做法是，将真实的生活环境融合到零售环境和分销点上，为品牌销售商带来即时的品牌相关性和令人信服的竞争优势。

阿迪达斯在东京的一家专卖店充分演示了商业环境的变动灵活性。这家商店靠近日本“皇城”，这是一个著名的城市跑步者跑步的区域，这家专门提供跑步产品的阿迪达斯专卖店对自己传统的销售渠道进行了改造，在店内，有专业的工作人员帮助顾客挑选产品，从阿迪达斯的各种衣服、鞋子中挑出最适合其需求的产品，之后，购物者可以不立即付款，先对产品进行测试，满意了再付款。商店还设置了16个淋浴间和248个可出租的储物柜，全都向公众开放。

像阿迪达斯一样，意大利眼镜品牌路索迪卡发表了自己的产品宣言，声明自己的产品不仅具有功能性，同时具有时尚性。在该品牌的眼科中心，他们为购物者提供了一个模拟室，让购物者能够对眼镜的抗眩光和抗风性能进行评估。对于体育爱好者而言，该品牌还配备了跑步机和自行车，让体验者带上眼镜，感受真实的日常生活。

而时尚达人热衷于各种时髦事物，但有时他们必须带着孩子一起购物。于是，许多商店开设了儿童游乐园，为购物者提供真实生活环境，强调自己可以最大限度地满足购物者的需求。

像变节者一样思考

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关键词：电子商务；商业模式；影响

中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0176-01

1电子商务彻底颠覆了传统的商业营销观念

在当前的信息时代，传统商业企业要想占领更多的市场份额，就应当进一步掌握消费者的时机需求，充分结合消费者的个性化需求提供销售服务。传统商业企业应当充分利用信息技术以及网络优势，树立全新的营销理念，充分利用互联网络与老客户进行联系，发展更多潜在的新客户。通过收集、整理网络信息，并进行总结、归类、分析，使营销活动更加个性化，进一步提升营销效率。互联网的发展加速了市场从规模性营销过渡到细化营销的过程，规模不再是企业的唯一优势，一些规模比较小的公司也能与大公司共享受众以及网络等各种资源，而且具有个性化的、快速的营销优势。此外，电子商务的快速发展，使得传统商业的沟通营销模式由以往的单向沟通发展到双向互动。比如媒体广告、电话营销、人工宣传、产品展览等传统营销模式，只能提供一个从商家到消费者的一种单向信息传递，在此过程中，消费者往往非常被动。而商家的销售部门也无法获取消费者所反馈过来的信息，无法及时做出调整，对企业的利润产生不利影响。而电子商务的发展是充分利用互联网络实施的一种双向沟通，企业在掌握消费者需求之后生产的产品或者提供的服务，才能更好地满足广大消费者的需求。

2电子商务对传统商业经营模式的冲击

在电子商务出现以前，生产和销售是一种分离式的流通渠道，这种渠道是流通职能专门化发展的必然产物，这也是社会经济进步的表现。然而伴随电子商务的产生，使得商品的设计者、制造者、批发商、服务商、零售商以及消费者之间的距离大大缩短了，使得买卖双方能够在网上直接进行交易。此外，批发环节也伴随电子商务的出现而大大缩减，生产者能够与零售商或者消费者直接交易。所以与批发环节相关的运输、储备以及整理等环节也必然需要进行整合甚至消逝。大部分的零售商会设立单独的运输服务项目，而储备环节也会出现转移，从以往的批发商储备转变成生产者储备或者零售商储备，然而伴随运输环节的时效性，储备环节有可能出现萎缩；整理环节则因为商品加工的变化而融合到生产环节。所以，对于批发商业而言电子商务的快速发展对其造成了致命的打击。

除此之外，互联网为广大消费者提供的便利以及选择权更多了，消费者通过点击鼠标就能买到想要的商品，购物时间与精力大为减少。另外，消费者能够利用网络掌握大量的商品信息，对不同商品进行对比，选择的余地更大，从而获得更多的购买机会。当前世界经济相互依存，全球化趋势明显，企业的产品在网上公布瞬间就会被全球的消费者知道并且具备统一示范效应。此外，在网络中得到快速传播的还包括了消费理念以及消费时尚。所以，传统商业的营销模式必须随之改变，否则的话传统商业的领地很快会被电子商务企业淘汰。

3电子商务对成本控制产生的影响

在当前的电子商务时代，商家利用互联网以、筛选以及获得各种资讯的成本非常低，让广大消费者快速了解产品信息。在营销中，产品从研发、设计、生产直到消费者获得，这个过程与环节得到了简化，这位商家节约了大量的成本。从而为提升产品质量以及服务品质提供了成本空间，并能够进一步加强企业的内部管理。在以往传统的商业模式下，消费者购物的流程通常是到商场挑选、试用、购买。其购买成本包括耗费的体力、精力、时间以及商品本身的价值等成本。然而在电子商务模式下，消费者的购买成本将大大下降，仅仅是上网的成本以及挑选商品时所耗费的精力，再加上商品本身的价值。

4电子商务与传统商业对市场变化的反应

在传统商业模式下，所有产品从研发、设计、生产到宣传、销售以及售后服务等各个环节都需要耗费大量的人、财、物成本。并且传统商业模式下的人员编制等级多，针对市场变化反应比较迟钝。当市场行情出现变化之后，第一现场的人员必须立即层层上报，而这个过程中很容易出现信息误报或者遗报等问题，然而有关决策人员却不知道这些情况，等到决策人员对这些信息进行商讨然后做出决策之后，再逐层向下传达。所以由于信息传递太慢并且不全面，使得企业对市场出现的变化的反应迟钝甚至误导，这也对传统商业的发展产生不利影响。而在电子商务模式下，是一种趋于扁平化的人员编制，管理人员、辅助人员以及边缘工作人员相对要少很多。因为信息传递层级比较少，信息遗漏也就少了很多，从而可以确保信息传递的真实、可靠、全面以及有效性，同时还能使其对市场出现的变化及时反应。

参考文献

[1]杨相和，.试论电子商务条件下的商业模式创建[J].商业时代，2010，（28）.