经销商经营管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇经销商经营管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

品牌力即“感召力”

品牌化运作是指经销商结合自身的实力和能力，在某个区域内给自己进行明确的定位，目的是拥有一个独特的、差异化的经营价值主张。经销商通过一定的渠道和策略对这种定位进行传播和扩散，使得这种定位在该区域内形成一定的知名度和影响力，并把这种定位的核心竞争力彰显出来，是经销商依靠自己的经营能力、配送能力、服务能力、分销和网络优势等在该区域的同行中建立起来的竞争优势。从而赢得上游厂家和下游分销商、终端店、消费者的关注和信任，实现在产业价值链的博弈中实现利益最大化。

酒类经销商可以利用品牌确定自己在当地行业的市场地位，有效区隔并打击竞争对手；得到企业更大的支持；吸引更多品牌企业前来合作；　增强公司团队的凝聚力，提高盈利能力；　提升下线分销商、终端店的合作地位等。

随着白酒行业竞争的白热化，品牌化发展显而易见已经成为经销商的必由之路，很多经销商也知道“品牌化”这个概念，但却不知道如何提升品牌建设能力，所以对品牌化运作感到十分困惑和茫然。【案例解读】

河北某地级市的经销商张经理原来和大多数经销商一样，认为做品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品牌的产品而已，认为自己所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我就选择卖谁的产品。

但是，随着白酒行业竞争的加剧，从2008年开始，张经理就感觉到白酒的生意越来越难做，钱越来越难赚了，跟厂家和各类终端越来越难合作，如果不走品牌化发展之路，公司不但不能做大、做强，还必将会逐渐被边缘化。

于是，从2008年开始张经理结合自身的实力对公司进行重新定位，把公司定位为当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，既为上游供应商提供分销、配送、品牌推广等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；同时，公司经营管理实现品牌化，具体体现为在经营观念上由过去的“产品批发商”向“专业品牌营销服务商”转变。

第一步，张经理选择把老村长酒作为公司主导品牌进行精耕细作的推广，把老村长做成当地市场的领导品牌，成功实现了利润的井喷。同时，张经理确定了核心市场竞争力后，再拓展其它中档、中高档品牌。

经过4年时间的经营管理品牌化运作，张经理使得公司从原来的10名业务员，2辆小箱货车和6辆电动三轮车，一个老村长品牌，年销售额1000万左右，发展到2011年业务员110人，后勤人员15人、中层管理人员10人，下设4个销售部、1个市场部、1个管理部、1个财务部，经营品牌4个（老白干柔和系列、老村长系列、红花郎系列、长城干红系列），库房及财务全部实现电脑数据化管理，年销售额达到9200万元的品牌化管理运营公司。

七大“法宝”强健品牌力

做好经营战略规划

重战术、轻战略是大多数酒类经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能马上带来效益。酒类经销商往往比较注重战术作用。例如，定一些简单的二批和终端压货政策、搞个花里胡哨的促销等。因为，这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时却顾不了长远。正是这种重战术轻战略的短视经营症，导致大多数经销商感觉生意越来越难做，钱越来越来挣。

酒类经销商要想走品牌化经营管理之路，必须进行经营战略规划。例如，张经理在品牌化经营管理运作初期就给自己公司制定了明确的方向，做当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，从过去的“产品”向“品牌”过渡，使经营的产品逐步向“精而良”靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴服务商”，既为上游供应商提供分销、品牌推广、配送等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴。

另外，张经理的公司正在实现经营管理品牌化，具体体现为在经营观念上由之前的“产品批发商”向“品牌营销服务商”转变，在正确方向的指引下，使得公司快速的成为当地市场盈利模式最好的一匹黑马。

经销商战略是什么？战略是经销商发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。经销商战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位。因此，战略制定的是否准确直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化经营管理之路的首要工作。

广而告之“核心经营价值”

很多酒类经销商缺少自我价值的挖掘和提炼，更缺少自我传播推广的意识，往往将自己的真正的核心经营价值隐藏起来，而展现给竞争者往往是自己的短板，因此丧失很多机会和优势。所以做好“核心经营价值”传播推广工作是经销商必须提高的内容之一。

张经理在品牌化经营管理运作之初，就确定自己公司的“核心经营价值”是做该市服务最好的“专业品牌营销服务商”。在确定公司“核心经营价值“初期，公司就在市区一家大酒店先后分5场请了市区2000多家终端的店主，把公司的“核心经营价值”传递给他们，希望他们在以后与公司的运作过程中给予监督并提供宝贵的意见和建议，使得公司的“核心经营价值”在市场上得到的广泛的传播。

狠抓经营管理工作

白酒行业市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。

例如，张经理在品牌化经营管理运营之初，就狠抓一下五个方面的工作：一是组织的管理，做到制度化、标准化、流程化、量化等；二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，做到日清月结、借贷相等、成本核算等工作，并且库房及财务全部实现电脑数据化管理；四是团队建设，加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力；五是做好信息与物流的管理等。

将渠道控制于“股掌之中”

渠道掌控能力是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域（多大的销售区域）和不同分销渠道构成（酒店、商超、名烟名酒店等）；　深度则指经销商可以深度掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在名烟名酒店、酒店终端等。

张经理自2008年开始就开始品牌化的经营管理运作，到2011年已经直接掌控市区30家A、B类酒店（共50家）、350家名烟名酒店（共400家）、1200家C、D类酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大卖场（共11家）。

提高差异化的服务能力

经销商应该建立差异化的服务品牌，这是未来经销商能够生存和发展的最关键所在。大多数经销商要在价值链上做文章，包括为客户提供更为优质化、差异化、专业化的服务。随着白酒行业市场竞争的白热化，市场逼得经销商必须考虑自己服务品牌的建立问题，市场是经销商左右不了的，但是只要经销商通过自身努力，就可以真正建立起属于自己的品牌。

张经理在品牌化经营管理运作过程中强调公司的品牌是“产品的品牌加公司的品牌”，如果仅有产品品牌，没有经销商品牌，那么经销商品牌化运作一定不成功。

张经理根据当地市场的其他经销商只是为了卖产品而卖产品，结合自己公司的能力和实力的实际情况，提出了做当地服务最好的“专业品牌营销服务商”。要求业务员严格按照规定，每三天一个周期对片区内的终端店进行扫街式拜访。每家终端店都有客户拜访卡，如果公司业务员没有按照规定的时间拜访，只要店主拨打客服卡上的投诉电话，公司就会奖励店主一定数额的产品。另外，规定市区内拨打兑奖电话，半个小时内奖品必须送到。

提升整合营销力

结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于“当地市场的具体执行方案，也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。此外，还应具备强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方而的娴熟技巧和资源组织能力。

张经理在品牌化经营管理运作初期，就成立了市场部，并明确了市场部的各项职责，不定期的请企业市场部的人员做培训，还外聘行业其他专家做营销策划能力的培训。

提高经营水平和竞争能力

经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么像张经理这样的经销商生意越来越好，规模也越来越大？而大部分的经销商则越做越萎缩？关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

篇(2)

传统意义上的经营管理总是以顾客为中心，几乎所有的公司都遵循着同样的原则，当今企业经营管理的本质已经不再是为顾客服务，经营管理的最终目的就是生存和发展，要生存和发展就要适应环境。人类的经营活动本身就是物种生态平衡不可分割的一部分，物种生态理论也同样适用于经销商企业的经营管理。 适应不断变化的环境是企业生存和发展的基础

企业处在复杂的相互关系和变幻的生存环境中，在新的社会经济条件、新的生产关系下，于是变化自然就发生了。企业生存环境的变化，不是由于一个或几个企业的力量直接创造或改变的，企业的力量是不能改造环境变化的，也不能防止环境变化发生；他们只能把已经发生了的变化加以保存和积累罢了。

当环境发生了变化，企业为适应环境应该做出相应的改变，企业就能更好地生存下去，这就是我们所说的发展；环境在变，企业不能适应这种变化或朝着相反的方向发展，即使程度轻微，也会遭到毁灭。庞大的恐龙灭绝也是这个道理。

企业发生了对生存环境本身有利的变化并将这种变化持续下去就会得到迅速的发展，企业不能及时适应环境做出改变或朝相反方向变化就会遭到毁灭，这就是物种生态理论的所说的“适者生存”。

适应不断变化的环境才是经销商生存和发展的基础，所谓的发展只不过是为了适应环境做出的改变，企业效益不好或者倒闭原因是适应不了日新月异变化的生存环境，不能随环境及时做出改变。中国的经销商处在不断变化发展的经济形态中，作为夹在生产商和零售商之间的弱势群体，要时刻关注着国家政策、制度、经济形式的变化，还要不断适应生产商和零售商的改变。环境变化相对复杂多样，生存和发展也就相对艰难。经销商的生存和发展首先要适应中国经济发展形态的宏观环境，还要适应生产商也零售商不断发展变化的微观环境，这是经销商生存的前提和基础。 中国经销商的宏观生存环境——中国经济发展形态

中国是发展中的经济

权威研究机构的研究表明，经过改革开放25年，特别是近10年的努力，我国已经初步建立社会主义市场经济体制，成为发展中的市场经济国家，以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的格局基本形成，市场体系基本完善，生产要素市场初具规模，四通八达、服务周到、种类齐全的商品市场体系基本建立。绝大多数商品和服务价格由市场竞争决定。宏观调控体系初步建立。间接调控为主的、比较健全的宏观经济调控体系开始发挥主要作用。中国经济呈现出前所未有的快速发展态势，经销商一定要具备迅速适应中国大环境的能力才能随着中国的经济同步发展，否则只能被淘汰！

计划经济转向市场经济

中国的经济发展经历了由计划经济转向市场经济的过程。在这个转变的过程中经销商的经营特点也发生了根本性的变化。

在计划经济的体制下，经销商的发展先后经历了“倒爷时代”、“坐商时代”、“行商时代”、“时代”四个阶段

“倒爷”时代：一部分头脑灵活的人，凭着自己的某种网络关系发展成经销大户，积累了资金，并且建立起自己的销售网络。这个阶段市场掌握在制造商手里，市场经济处于供不应求的情况，参加流通商品的加价率一般比率都比较高，这一阶段的经销商完成了原始资本积累后，能够迅速适应环境变化成功进入了“坐商时代”，不能适应环境变化的经销商成为了历史英雄。

“坐商”时代：改革开放开始后，中国开始进入了前所未有的发展阶段，开始由计划经济转入市场经济，供求关系发生了明显的变化，由于企业数量规模迅速增长，产品紧缺状况缓解，甚至出现了局部过剩，营销策划概念开始进入人们心中，市场开始掌握在消费者的手里，经销商控制着渠道，身份地位空前提高，生产商开始争夺经销商，经销商能够足不出户，就坐在自己的店里赚钱。这个阶段由于利润空间大，批发商数量迅速增长，开始有单纯加价流通进入价格战。利用价格吸引客户的方式毕竟不是长久之计，经销商需要增加新的服务内容来适应恶劣的环境，一部分适应能力比较强的经销商开展了配送业务，又淘汰了一批不能适应环境的经销商。经销商开始升级为“行商时代”。

“行商”时代：随着市场竞争的加剧，经销商开始逐渐意识到自己的客户不但需要物美价廉的商品，而且还需要提供相应的服务，特别是配送服务。这种方式的普及，让经销商完成了市场覆盖率，组建了自己的经销网络，具备了初级的物流功能。这个阶段的经销商依靠自己所的主导商品生存，对商品的依赖程度高，没有科学的管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。经销商急需解决生存和发展的问题，开始了新的思考，一部分经销开始进入了时代，而大部分经销商发展止于行商时代，将随着环境的不断变化而逐渐出局。

“”时代：随着品牌消费习惯的成熟，已具备配送能力和固定客户群体的商成为比较固定的品牌商，他们意识到产品细分的重要性，目光开始着眼于那些利润高且平稳的产品，商本身具有一定的市场经验和营销管理水平。根据市场动态需要要求生产商特供或指定适应市场的热销产品。商在同一大类产品中拥有自己独特的经营空间。与此相匹配的方式是：买断产品品种或包装，有生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品，由商负责该地区的独家推广和销售，侧重营销管理和品牌建设。目前观念领先适应能力较强的经销商已经顺利进入“时代”。未来的经销商会出现怎么样的变化，是由中国独特的市场环境变化决定的，顺应时代潮流，适应环境的发展是永恒不变的法则。 经销商的微观生存环境——生产商和零售商的变化

生产商为适应环境在发生变化

生产商经历了由计划经济转向市场经济的过程，开始以生产为导向，在生产资料极度匮乏的时代，企业能生产什么产品就卖什么产品。消费者也没有办法做更多的选择。随着经济发展，物质极大丰富起来，开始转向市场经济，以产品为导向也转向了以消费者为导向，市场竞争激烈，产品同质化情况越来越严重，开始注重营销注重品牌建设。企业经营发生了产品为中心到以销售为中心的转移。经销商在企业发展的各个阶段分别承担着不同作用，企业在不同的发展阶段，对经销商都会有不同的需求，经销商一边要适应市场经济的变化，还要时刻关注生产商的需要什么样的经销商，在与生产商与零售商的合作过程中，经销商要时刻考虑自己能够提供什么样的价值，经销商存在的理由是什么。

零售商为适应环境在发生变化

零售行业的集中程度越来越高，在零售寡头崛起的背景下，许多行业的主流制造商为了提高自己对市场的反应速度，提升零售终端的竞争力，纷纷进行通路变革，导入扁平化的直供方式，并逐步扩大起在整体销售中的比重，经销商的生存环境改变了，这就要求经销商的生存方式根据环境特征做出相应的变化。

经销商生存和发展的条件

大型生产商和零售商侵略性地转向直接购买，有些新入市的生产商还认为经销商还是窜货的根源，是经销商制造了进入市场的障碍，在渠道扁平化的一致呼声下，经销商甚至表现为出局的倾向。经销商是否能够生存并发展下去，我们通过分析得出目前的市场环境仍然需要经销商，经销商不会消失，理由如下：

第一、中国市场广阔，结构复杂，大多数生产商缺乏直营的才力和资源，必须依靠经销商才能迅速进入市场，经销商与生产商都从事自己擅长的工作，形成战略联盟，从这点来看中国的经销商不会消亡。

第二、中国城乡差别大，地域广阔，零售终端数量众多、分布不均匀、不规律，从利润最大化的角度，必须依靠经销商制度才能适应中国复杂的市场情况。

第三、有能力组建自己销售渠道的生产商，为了获取更大的利益，只会增加其主要业务的投入，不会自己经营零售业务，随着经济发展水平的提高在整个销售过程中生产商、经销商、零售商的分工会变得越来越细。生产商无论采取何种交易都无法回避物流问题。季节性商品，生产商必须依靠经销商的库容发挥调节和缓冲作用，经销商从某种程度上起着物流作用。

第四、生产商一般生产大量的种类有限的产品，而消费者则通常只需数量有限但品种繁多的产品，这一矛盾只有通过经销商和零售商共同来解决，使商品和服务流通更顺畅。

第五、即使在零售巨头垄断零售行业的情况下，经销商也不可能消失，零售巨头与成千上万的生产商进行交易，矛盾和纠纷也会随之而来，会卷入无休止的官司之中，沃尔玛就做这样尝试，开始想饶过经销商，纠缠不清的矛盾官司也随之而来，经过一翻尝试之后，感觉还是通过经销商更符合实际需要。

第六、中国的中小企业、乡镇企业占绝大多数，这些企业资金实力和营销能力相对较差，想与实力雄厚的大公司分一杯羹，就需要与经销商充分合作，让产品快速走向市场才能为自己赢一席之地。只要中小企业存在，经销商也就不会消失。 经销商生存的选择

新的生存环境下有见识的经销商认为他们遇到了挑战，并开始了自身的业务重组。大多数成功的经销商改革他们的服务，以满足他们的生产商和零售商的改变需要。他们认识到必须增加渠道的价值，必须通过投资更多的显见的材料处理技术和信息系统来减少他们的运作成本。经销商想要在时刻变化的市场环境中生存下来，现阶段必须考虑以下方面的改变。

第一、经销商要强化核心经营。经销商应该摆脱毛利经营法重新集中于核心功能，发展在分销特点产品线方面的专门技术，组建自己独特的通路结构，使生产商、零售商不能复制这种功能。

第二、扩展渠道范围。中国有着广阔的市场空间，一般都是中心城市比一般城市经营思路领先，城市比农村竞争激烈。经销商为了有更广阔的市场可以向下级地区渗透。以先进地区的经营思路和方法经营落后地区的企业，更有利于渠道的拓宽，建立自己的营销网络。

第三、用较少的资源做更多的事。经销商应该在技术方面加强投资，包括编码扫描，完全自动化的仓库，电子数据的内部交换和利用网络的高级信息技术，这些能让经销商去为那些不能或不愿自己投资的制造商、零售商提供服务。

第四、推行全面质量管理。经销商不是仅仅评估销售额和产品的活动。观念领先、适应能力强的经销商开始转向管理流程，改进顾客认知工作。这包括高质量地评估生产商的产品，以及因此而增加价值。随着经销商转向零缺陷顾客服务，生产商和零售商将会喜欢这种倾向。

第五、提供营销支持。领先一步经销商逐渐认识到他们的角色不仅仅是简单地关注生产商的兴趣，或者零售商的兴趣，而是通过担当营销价值链中一种有价值的成员，彼此间提供营销支持。为那些营销能力不足的企业在产品的推广过程中提供营销服务。

篇(3)

太阳能本来属于新兴的高科技行业，一般的小企业尤其是“作坊式”的厂家根本没办法介入。但由于真空管太阳热水器的兴起，部分企业主要生产并出售太阳能主件——真空管，因此众多杂牌太阳能应运而生，太阳能专营店的数量也由此而剧增。另一方面，作为一个新兴的行业，大部分消费者还没有真正认识太阳能，很多渠道还不了解太阳能，较为专业的太阳能专营店便成了其主要渠道。可是，目前太阳能专营店模式存在的众多问题足以导致其折戟沙场、太阳能行业也会因此而全面受损。

厂家缺乏特许专营店管理经验

全国有大小太阳能厂家3000多个，有相当规范的特许经营操作管理制度的为数不多。大部分厂家迫于市场的压力，随意许可开设专营店，厂家对专营店的经营管理毫无指导。何况随着太阳能行业的逐步整合，一大批太阳能厂家势必将遭淘汰，其相应的特许专营店也将无法生存。

专营店的产品质量令人担忧

目前，太阳能行业进入门槛低，很多厂家的产品质量得不到保障。另外，与太阳能配套的配件市场也十分混乱。这样，专营店的生存就依赖于厂家是否能够生存，消费者受到损害的程度有多深。

专营店的自身问题更不容乐观

1、 规模较小，资金实力不强

相对于其它大件耐用消费品经销商，太阳能经销商普遍较弱。目前，太阳能专营店以“夫妻店”为主，很多专营店主既是老板，又是业务员，甚至还是安装维修工。他们没有力量去招聘优秀的销售人员，一些较大的工程项目也没办法承接。他们是大部分厂家心中急待被更换的首选，只不过暂时又没有更好的可选目标。

2、 经营观念落后，缺乏创新意识

太阳能行业门槛较低，专营店老板和员工整体素质同样不高。他们大部分固守自己原有的经营模式，内心抵制厂家在经营管理方面的部分指导，希望厂家销售政策十分地简单，只需给出最低价格，在实际操作中不需要任何的干预。

他们大部分还处于“坐商”阶段，只希望开一个专营店就能够生存，甚至还能赚取较多的利润。当然，也有一部分开始积极地开展小区直销、工程销售、进入当地电器连锁店等。但总体来说，普遍缺乏创新意识，没有很好地去研究当地的顾客需求、当地的太阳能渠道发展。

3、 渠道拓展不够，无网络资源优势

目前，太阳能行业的特许专营店经营户大都还是本品牌的区域经销商。甚至部分经营户同时拥有多个品牌专营店，并且是多个品牌的区域经销商。他们中很多人自己是太阳能销售能手，却没有能力建立起当地稳固的营销网络。

笔者曾遇到某品牌江苏某地区级经销商，自身拥有两个200多平方米的太阳能专营店，经营状况相当不错，自己也有多年的太阳能销售经验，就是没办法在整个地区建立自己稳定的销售网络。但厂家需要的是其拓展周边县镇市场、以求整体业绩上升。结果，他只能胜任市内。

4、 售后服务不到位

太阳能专营店主大部分看重眼前利益，注重每套太阳能的利润。对太阳能的安装规范性不是很重视，特别是经常使用质量较差、价格很低的管道、阀门等配件。而太阳能产品本身还可能有一些问题，这样长期下来消费者的利益受损，专营店自身的销售势必受到影响。

相对于电和燃气热水器而言，只能把太阳热水器看成是“半成品”，需要通过规范的安装设计、使用中的维护等来完善，太阳能家电化的路还有很长。一方面，太阳能产品需置于室外，长年经历风吹日晒，对产品本身要求更高；另一方面，目前大部分太阳能厂家没有像家电产品那样，建立不同于销售的售后服务网络。

5、 对用户无限制地承诺

我们经常看到很多太阳能专营店为了吸引顾客、增加销售，提出“保修十年”、“保修十五年”等等不切实际的承诺。另外，大部分太阳能厂家售后服务工作全部由专营店自身来完成，并没有预留售后服务费用。结果，售后服务工作量大大超出预想，后期产品的销售利润还要去填补前期产品的售后服务。

某知名太阳能品牌浙江的一个经销商曾向笔者诉苦：目前其销售产品的维修率高达20%，而厂家又不愿承担维修费用。现在此品牌成了他手中名副其实的“鸡肋”。继续干下去吧，维修费用承担不起；不干吧，一年还能销售几百万。

6、 要求毛利较高

专营店模式普遍存在对经营毛利要求较高，太阳能专营店也不例外。但随着竞争的加剧，其它渠道客户的介入，产品销售利润终将逐步降低，如不及时调整经营思路、改变经营策略，将会被淘汰出局。

太阳能专营店模式路在何方？

由于太阳能行业、太阳能生产厂家、太阳能专营店等几方均较“年轻”，从它们各自方面寻找对策，太阳能专营店模式才会得到发展，并永葆青春。

一、规范行业标准，提高进入门槛

提高行业进入门槛，把一些没有生产资质的厂家、达不到质量要求的产品拒之门外。太阳能厂家势必越来越少，品牌集中度愈来愈高，行业趋向良性方向发展。厂家可选择的经销商会更多，对专营店经营人员素质要求会更高。太阳能专营店的数量会大为减少，专营店的整体质量会有很大提高。

二、厂家需要提高经营管理水平，完善特许经营管理制度

生产厂家需要进行中长期的战略规划，不光注重眼前的利益。加强对专营店的选择、管理与控制，制定完善的特许经营管理规范。不主动参与无序的恶劣竞争，正确地指导各特许专营店的实际经营。

厂家完善自身的技术创新制度。不断地进行技术创新，改进现有产品，使太阳能产品“家电化”。减少由于产品质量因素而造成的售后服务工作，从而加强了消费者对太阳能的信心。这样，太阳能专营店得以生存的基础更牢。

厂家制定完善的售后服务管理措施。制定售后服务政策，加强用户档案管理，规范专营店的安装维修及配件使用等工作，为专营店和消费者解决后顾之忧。

三、从专营店自身寻求出路

1、 处好上游厂家关系

积极地吸纳厂家先进的经营管理指导，处处维护厂家及品牌的利益。与厂家业代、中高层管理保持良好的沟通，很好地执行厂家举行的统一的促销活动。在提高产品在当地销售的同时，处理好产品的售后服务工作。及时向厂家反馈当地的各种市场信息，以利于厂家制定更加有效的销售政策。

2、 完善下游渠道资源

不断地进行渠道的创新，建立自己完善的下级分销网络，积极开展小区直销，适时进入传统家电商场、新兴电器连锁店、建材市场等，开发单位集中供热工程和住宅片装用户的销售。这样，一方面自身会得到很好的销售回报；另一方面专营店在厂家心目中的含金量会加大。

3、 加强自身管理水平

篇(4)

企业进入电子商务时代，竞争由原来的平面竞争转为立体竞争。在这种竞争模式中，企业和企业之间，企业和商家之间，商家和商家之间原有的秩序或者游戏规则已经被打破。很多企业利用电子商务把手伸向市场；很多经销商利用网络把手伸向了制造领域，开始了OEM生产。在这种新的形势下，经销商在区域市场的经营不可避免受到了冲击和影响。对于区域市场的经销商来说，电子商务不再是时髦的名词，它能够给分销带来实实在在利益的一种辅助工具。

电子商务对于经销商的影响主要表现在：

1、改变信息的单一来源，加强经销商和市场的全面接触。经销商的信息来源在电子商务的模式下变得更加丰富——来自厂家、商家的信息海量增加，经销商拥有更多的市场选择机会和销售机遇，拥有更多可以利用的资源和可以利用的机会。这样一来，将有利于经销商对于商品的选择，对合作对象的深入了解和更多的销售机会；

2、电子商务增加了分销渠道。传统的分销是静止的，是由生产商、经销商、分销商、零售商共同组成的。而电子商务的运用不仅让传统的分销组成一个有机的企业生态链，而且增加了分销的渠道，构成了虚实结合的分销新形态。如网上订购，网上零售，网上配送等等。这种分销新渠道是虚拟的，是运动的，这种立体互动的分销模式进一步拓宽了经销商的市场空间；

3、电子商务疏通了分销渠道，使分销渠道更加透明，让物流、信息流、现金流更加顺畅。电子商务和分销的结合改变了分销环节信息不对称的局面，也改变了分销主体之间利益分配不均匀的问题，使分销成员在实际平台和信息平台上形成双赢的合作关系。同时，由于信息的畅通，渠道之间的沟通更加全面，更加具体，因此，对于分销成员的销售，有着良好的竞争促动作用。

4、电子商务对于直销、资料库的建立以及客户管理，团体营销和关系营销有着巨大的推动作用。利用电子商务的辅助，经销商可以建立庞大的终端管理数据库，利用数据库进行直销和客户管理，利用数据库开展关系营销等工作，极大地改变了传统管理模式。

准确地说，电子商务对于区域市场的经销商来说是一场管理的革命。它改变了传统分销渠道的固定格局，改变了经销商的经营管理思路，降低了分销成本，提高了分销的效率。尤其在终端管理、客户管理环节，经销商利用电子商务将为区域市场的经营插上翅膀。当然，鉴于经销商在区域市场的实际情况以及市场的需求，不是任何区域市场的经销商都必须做ERP或者CRM——针对快速消费品的经销商来说，尽快“触电”是当务之急。

如何利用电子商务，使之成为经销商经营的辅助工具呢？在白酒行业，经销商可以从电子商务的最原始功能起步，逐步加强电子商务对分销的影响和作用。

1、利用电子商务建立区域市场终端管理新模式。

经销商可以利用自建网站，通过系列软件进行分销管理，库存管理，配送管理，客户资料管理，市场信息管理，财务管理以及促销管理，使区域市场终端管理的点点滴滴更加科学、合理、规范，避免因为人为疏忽或者人员素质的因素，使终端管理出现漏洞。

2、利用电子商务改变物流管理模式。

由于新形势下的经销商在职能上逐步转型为区域市场的物流配送者，因此，在物流环节合理利用电子商务将有效解决众多的传统物流管理所无法解决的问题。电子商务在库存、送货、统计以及终端存量预测方面有着手工统计无法比拟的优势。

3、利用电子商务建设上游企业、下游商家的信息链，增强市场反应能力，提高竞争力。

信息的联接是现代企业竞争力的标志。通过电子商务，经销商解决了传统通讯方式费用高、速度慢、容易出现信息误差的缺陷，让众多的信息在电子商务的平台上流通，从而加强了信息的到达率和准确率，为快速反应提供了确切的依据。

4、利用电子商务开展关系营销、直销以及大客户服务。

电子商务提供了庞大的数据库和海量的信息来源，很自然地为经销商提供了更多的客户选择空间和余地。特别是关系营销，一对一营销以及大客户服务，电子商务提供了完整的解决方案。

5、利用电子商务扩大企业影响，增强企业的谈判和经营能力。

篇(5)

新形式下，传统经销商背负着重重的的生存压力，成长于20世纪90年代前期的广大经销商现已成为中国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，冗长的销售渠道；迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。

以服务市场、服务经销产品为使命的经销商该从哪些方面增强自身赢利能力，以顺应新形式下什么样的赢利模式来壮大发展呢？

1. 告别传统高利润模式走向社会平均利润

从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者阶段转变过程。经销商在发展初期，特别是1996年以前，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而自1997年开始，市场产能大幅提升，产品供大于求的局面开始形成，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。

现在很多经销商为什么常常抱怨经销商不好做，很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此地下，从而无法接受。从市场发展的本身来讲，高利润行业必将吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终将使该行业的利润率下降到社会平均水平，因而，成熟的市场往往是“微利市场”，经销商从过高的利润空间降低到微利空间，一方面表明市场的外部经营环境发生了很大的变化，（如产能过剩，供求转变等）；另一方面经销商的本身没有及时跟上市场的转变是主要原因。

这方面包括经销商的市场观念、执行能力、经营管理能力等众多方面。

新环境下，经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态、以市场平均利润为赢利导向进行发展。

2. 大类经销赢利模式

经销商往往很多类型产品，即使是同一家经销商也如此，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商为此不惜进行不同种类的产品，如有的经销商同时不同类型的产品进行混合经营，食品类、日化类、电器类、保健品类、服饰玩具类等，臆想通过多产品线增加赢利率，往往这类型的经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。

国内经销商因自身起点较低，运作市场的能力还比较原始，处于学习型阶段，对市场的把握力度上比较弱，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息资讯系统建立、科学财务管理等方面相当欠缺。在人力资源方面，因行业发展时间短相应的人才缺乏，大多数经销商并不具备操作多类型的产品的能力，恰恰相反，多类型的产品经销严重桎梏了经销商的大量资金流、物流和管理运作成本，使本来就高居不下的经营成本更是“雪上加霜”。

大类经销是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相关联产品经销，具有集中性、规模性、易管理性。如食品类、快速消费品类、电器类、日化类等。大类经销模式优势在于：

（1）.大类经销更多是从经销商自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力，能有效的集中采购、配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。

（2）.有利于减少终端客户的运营成本，大大降低终端渠道采购成本，提高工作效率，增强竞争力。

（3）.大类销售模式能直接大量的向生产企业反馈市场销售信息、消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，改进服务、提高产品反应市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。

（4）.大类销售模式能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群体的需要，从而得到更高的经销利润回报。增强经销商赢利能力。

3. 结构优化增强赢利

传统商以服务流通环节为首要职责，在功能上体现出更多的中转功能、配送职能。比较多关注研究竞争对手，而非常少去了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），在表现形式上，经销商往往留给消费对象的是“坐商”“中转机构”等被动印象。经销商严重脱离了自身的功能。

经销商增强赢利模式，离不开对自身进行组织架构优化，流程再造和自身市场操控能力增强。

经销商组织架构优化

对“经销商”角色定位的认识不清，很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了自己的方向，依然以卖方市场的角色进行配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门。销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销认识阶段上。市场出现大量过剩的今天，经销商组织架构设置更多体现从市场需求出发，以市场为导向重构组织架构。

如：增设市场部门、市场拓展部门。以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。同时丰富各职能部门的功能，如：新增市场部门对经销产品的市场研究、分析、战略规划、战术操作指导等功能：新增市场拓展部门进行潜在渠道开发、覆盖的拓展等功能。

优化组织架构、以实战型营销专家的功能开展经销产品市场调查，制定经销产品的营销战略和计划，积极拓展产品销售。增加赢利率。

经销商作业流程再造

当前，经销商往往不经过系统、科学分析从而盲目进行采购，一方面库存大批量积压、另一方面畅销品经常缺货现象时有发生，导致资金周转效率低下，作业繁琐、帐物混乱。经销商在自身发展过程中通过流程再造能有效节省流通成本、降低运营费用，将烦琐繁重的业务操作系统化一体化，有效控制经销产品正常销售周期，提高经销商赢利能力。

业未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。经销商作业流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节进行分解如：采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析等要素进行整合、再造而达到“增值作业”对上游厂家产品生产、开发进行及时反馈，提高企业销售收入；对下游终端渠道、消费者提供更高效服务和更具竞争力的产品。

经销商流程再造主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与经销活动所耗成本间的差距（即利润），经销商作业流程是其在一个特定产业内的各种作业的组合，作业流程的高低直接反映出经销商掌控流通价值链的水平和能力。

经销商承接着厂家和终端的桥梁作用，流程再造总揽了公司内部的关系、将企业内部各业务单元纵横联系，利用业务流程再造来消除不增值作业、降低成本，增加企业的经营差异性取得竞争优势，提升流通价值链。

经销商进行业务流程再造具体在操作实施上讲求5大原则。

1.实用性原则、2.职责明晰原则、3.系统性原则、4.服务终端原则、5.减少风险原则。

加强市场操控能力增强赢利空间

经销商通过提升自身操作市场的能力，可以快速反应市场，更快的将产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理以及意见反馈有机结合起来，超越同类经销商以更快的速度响应市场、以更具有综合成本优势的方式服务目标消费渠道和消费对象；以更优质的服务取胜市场。

4.整合营销新渠道增强赢利

正在成长中的年轻而富有的“新贵”一族，即将成为未来中国消费者大军的主流，他们的消费态度和消费观念将引导中国消费市场的潮流。AC尼尔森近期在其2002年购物者趋势调查的基础上进行了一项专项调查，研究对象为北京、上海、广州、成都、武汉、哈尔滨，深圳年龄在25—35岁之间，家庭收入中等或者高等的所谓“新贵”一族。

AC尼尔森研究结果显示：在中国主要的城市市场，大卖场消费占到39%、超市消费比例高达41%、百货商店中的超市消费额达到6%、菜市场消费达10%、其他业态如：百货商店、便利店、传统食杂店销售仅占有4%的市场份额。资料来源《广州日报》2003/4/11

国内市场广大经销商面对着多层次的销售渠道，在面对自身拥有的渠道资源上是否有象AC尼尔森一样，对覆盖渠道进行科学客观的销售统计，理性的赢利分析呢。对赢利贡献率低下的渠道进行大刀改革，对赢利贡献率高的渠道进行策略联盟或紧密合作呢。经销商定性分析、研究覆盖渠道的赢利贡献率能大大提高经销商赢利力。

另一方面，开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战，随着买方市场形成，消费渠道远不限于传统的零售渠道，许多新兴的潜在渠道正在形成，对经销商而言新型渠道具有强大的市场赢利空间，如社区渠道、写字楼渠道、地铁渠道等。

新渠道以买方市场顾客拥有了主动权为特征，顾客目标成为企业交易的价值作在，现代营销的核心也已由对产品功能诉求转变为对顾客价值诉求。经销商创新渠道顺应了这一趋势，销售新渠道的整合，为经销产品的销售带来了新的利润增长并从整体上缩减了销售成本。提升经销商整体价值和赢利机率。

5.经销商品牌运营增值

助销品牌增值

大多数传统经销商容易忽略提升其品牌形象的重要性。对品牌运作一知半解，更谈不上服务好具有一定知名度的市场名牌产品。导致不少知名度相当高的品牌厂家因为难以找到理解其品牌运作、经营理念相吻合的经销商而被迫选择放弃，不得不自建销售渠道，增加运营成本。

经销商若能了解竖立品牌及运用适当的市场策略进行产品经销和拓展是外国消费品进入中国市场选择经销商的关键。国内消费品同样强烈的需要其商、经销商能全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升经销品牌市场竞争力和强势持久的市场销售。

同建品牌增值

同时，有条件经销商结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力商、经销商亦可以自主开发区域品牌产品或参股的形式参与品牌开发）提高营运利润率、提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达致共赢。

塑造自身品牌形象增值

入世后国内、经销行业已经对外放开，势必吸引着国外物流品牌商和渠道运营商积极拓展国内市场。他们先进的物流管理经验、物流现代化建设和成熟的品牌战略都极具优势。在表现形式上，行业竞争已超越了基础的管理竞争、资源竞争、硬件、信息等竞争范畴，已体现在品牌形象、品牌资产的竞争层面之上。如：一谈起快递业，消费者就自然会提级USP、联邦快递等公司品牌并寻求其进行服务。国内业在企业品牌建设方面还相当落后。往往忽视或看不见商品牌的巨大增值价值所在。

国内行业、经销商，在入世带来的机遇与挑战面前必须进行资源整合、提升自身品牌价值。因受发展环境和经营意识所限，经销商往往忽视企业自身品牌形象建设和运作，在国内市场商（经销商）的品牌建设还处于原始阶段，几乎没有形成自身知名品牌。这与目前经济大环境很不协调。国内商（经销商）缺乏站在CIS（企业整体形象识别系统）的高度进行市场操作。缺乏导入经销商CIS品牌系统，如经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念。长远发展，商的经营理念、完善的管理及物流的现代化（物流信息资讯软硬件服务体系）的优势最终集中体现在其品牌形象之上。品牌作为企业发展理念、服务质素、企业文化、实力、社会信任度和附加值的集中体现作用将越来越突出。经销商自身品牌在市场竞争中的影响力无疑越来越大，形成经销商不但增长的无形资产。、经销行业的竞争不可避免的将走向资源购并和品牌兼并之路。经销商从现在开始发展、积累自身品牌能实现其资本增值之效，具有长远的战略性。

篇(6)

很多经销商在谈论一个话题：我们在企业眼中是什么角色？在市场上扮演的是什么角色？答案各种各样，但是焦点都集中在角色上。在中国的市场上，经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。 他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上，按照他们的说法，就是“出的是搬运的力，赚的是搬运的钱”。这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。

经销商喜欢经营新产品，新品牌。因为新产品、新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大量的支持；同时，经销商又不能放弃老产品、成熟品牌的经营。虽然在老产品、成熟品牌上经销商所获取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，造成“货如轮转”的销售现象。这种经营的心态更加确立了经销商的角色定位——经销商是铁打的营盘，产品或者品牌只是流水的兵！

因此，经销商的角色从现代营销管理的角度上说，应该定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上；经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品、品牌与市场终端联接者。

为什么这样定义呢？

首先，在中国，幅员辽阔，地域分散，消费群体相对来说处在一个并不集中的状态。由于经济水平的不平衡以及东部市场与西部市场发展的差异，一个企业仅仅依靠自己的力量，是无法在如此 辽阔的地域完成销售布局，物流配送以及网络建设的。因此，地域广阔和消费者分散的因素使经销商的经销渠道显得十分重要，它是企业迅速进入市场的通道——因此，经销商的主要职能是区域市场的物流配送中心。

第二，因为相对分散的消费群体和巨大的地域经济发展差异，白酒的消费受到经济、文化、人文以及地区消费习惯的制约——中国的 白酒消费者缺乏理性、缺乏品牌忠诚是确定经销商地位的重要因素。往往在区域市场上，今年流行什么牌子的白酒，老百姓就消费什么拍子的酒——消费者容易受到品牌炒作的影响。在这样的市场环境中，企业要想迅速地把品牌导入市场，迅速地上市成功，就必须依靠经销商在 区域市场的网络上迅速地铺货，并力争更大的市场占有率。——从这个角度上来看，经销商的品牌与市场终端联接者的地位不可动摇。

总之，在现有或者相当长的一段时期内，白酒企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作——可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。正是白酒生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。

因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移——从白酒企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！ 专题二：新流通业态的冲击

很多经销商在经营的过程中感慨，日子越来越难过——区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；什么进店费、开瓶费五花八门，经营成本一年比一年更高，人员不断增加，运输的车子不断地增多——可是钱却一天比一天更加难赚了。

为什么会这样呢？

第一，白酒行业激烈的竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。在上个世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和国家级知名品牌的竞争，白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！

第二，中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的出现加剧了批发业的转型　在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失　小店的老板也 开始涉足超市经营

第三，来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。一旦市场做好了，企业就有想法了：“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。相对与企业来说，经销商是弱势群体。

一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。 专题三：经销商的自我诊断

“江山代有才人出，各领三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。经销商往往抱着看天吃饭的心理在经营自己的企业，守着自己的一亩三分地在家门口耕耘。

一大批经销大户经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？

为什么有的经销商刚刚进入市场，资金实力也不见得雄厚，建立了一支销售队伍就干得有声有色，财源滚滚？

差距在哪里呢？按照目前白酒经销商的实际情况，经销商大致可以划分为以下几种：

按照时代划分：

1、第一代经销商。这批经销商随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，他们习惯于大批发，大批进货，大批出货，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力；

2、第二代经销商。这批经销商诞生在九十年代。他们拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖；

3、第三代经销商。这批经销商为新型经销商，他们大多学历较高，拥有很多 新的经营理念和经营思路。他们能够 依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。

按照经营理念划分：

1、传统型经销商。他们已经有了几十年的经营历史，自己认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，他们不愿意接受新的市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉；

2、保守型经销商。这类经销商也了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动。他们十分依赖白酒企业的支持，任何行动或者计划都等待企业作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险；

3、积极进取型经销商。这类经销商拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，知道维护网络，建立客户资料的 重要性

按照管理方式划分：

1、夫妻店管理模式。这类经销商大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神；

2、个人英雄主义管理模式。这类经销商大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓；

3、现代企业管理模式。这类经销商从 企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种 制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护和客情关系。

篇(7)

那么经销商最怕什么呢？我们能否用一句话回答？可能更多的答案是：经销商最怕不给他返利，经销商最怕不打广告，经销商最怕没有售后服务。。。。。这些回答都只说对了一个方面，其实经销商最怕的是：打款提货之后厂家就没有人管了。为什么？因为经销商只是整个营销链中的一个环节，如果离开了厂家的支持，仅仅依靠他们的力量是不能够完成整个营销过程的。

在开发市场进行招商的过程中，厂家业务人员往往吹的云山雾罩，承诺在区域市场要有大动作，但往往实际上是没有兑现的，这也就导致了经销商对厂家的消极应付。

那么经销商最关心的是什么呢？

经销商最关心的是：产品。围绕着这个核心命题，又会分解出经销商关心的三个问题。产品能赚钱吗？产品品质如何？每次到货是否及时？这三个问题有满意的答案才能让经销商赚钱。后续他才会关心广告投入、返利、售后等等一系列问题。为什么？我们返回原点思考考问题，经销商是干什么的？经销商是通过产品经销赚钱的，他将钱打给厂家将货提回来之后，就是希望第一时间加价后卖出去，然后赚取利润。

我们先说第一个问题，产品能赚钱吗？这就要求厂家开发的产品是市场需求的，有利润空间的，Iphone4、王老吉、洋河都是属于类似产品。如果厂家出手不慎产品设计、产品定位出了问题，开发出来的都是些滞销产品，即使经销能力再强，后续的动销也会很难。因为产品本身有问题仅仅依靠渠道力、终端力是很费劲的，经销商夹在厂家和消费者中间是很难受的。

第二个问题，产品品质如何？产品品质非常重要，售后服务只是亡羊补牢。好品质的产品长盛不衰，比如，内衣中的三枪、空调中的格力、酒水中的茅台等等，经销商依靠这些产品或挣得盆满钵满或构建了自己的经销网络和分销队伍，在区域或全国市场成就了自己的一番事业。劣质的产品不仅玷污了厂家的品牌，更影响了经销商在区域市场的声誉，打击了经销商的信心。劣质产品的杀伤力是很大的，售后服务是不能消除已造成的不良影响。

第三个问题，每次到货是否及时？能不能及时到货，从这个问题经销商能判断出厂家的客服能力、生产能力、资金链、信用等综合问题，到货是否及时也影响到经销商的日常运营。

因此，这三个问题也就决定了经销商是观望还是发力。

管理经销商成为厂家一个头痛的问题，也用尽了招数，但是许多厂家往往还是感觉经销商不听话，不能按照厂家的思路和要求去开拓市场、管理终端。但是厂家又离不开经销商的支持，因此厂商之间的博弈就成为一种常态。