供应链公司财务管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应链公司财务管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【关键词】企业集团 财务控制 集权与分权

企业集团财务控制是指集团母公司基于出资人所有权，利用各种控制手段和方法，对企业集团内的各种财务资源及各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，以保证企业集团总体发展战略与整体价值最大化（耿云江，2008）。进入21世纪后，我国的企业集团中，因财务控制没能跟得上企业发展的步伐而导致经营失败的案例时有发生，建立并不断完善自身的财务控制体系已经刻不容缓。笔者以多年集团财务管理工作经验为背景，以L集团公司为例，对企业集团财务控制体系的设计等问题进行分析，以期为同行及相关研究者提供参考。

一、改革前L集团财务控制状况及面临的问题

L集团是一家以供应链运营和房地产开发为主业的现代服务型企业，根据两大主业的业务特点采用了两类不同财务控制模式：一是对供应链运营板块采用集权型模式；二是对房地产板块采用分权型模式。随着内外部环境的变化，L集团改革前的财务控制模式出现了如下问题：

1.与公司发展战略不相适应

根据“公司化”战略规划，L集团将逐步下放部分权限至子公司。财务控制高度集权造成控制链条偏长，财务决策效率低下，同时不利于信息沟通和共享。财务人员集中在集团总部办公，地理距离以及职责交叉等原因较大地影响了工作效率，从而影响业务对市场的反应速度以及对客户的服务水平和质量，同样也不利于战略的推进。

2.与公司组织架构不相适应

L集团的组织结构是采用了H型（控股公司结构）和M型（事业部制）的双重（混合）结构。改革前供应链运营板块的财务组织架构是在施行高度集权模式下建立的，各项财务决策权集中在集团总部，供应链运营子公司无独立财务部门，由总部财务部人员兼任。财务人员除了负责财务管理、会计核算等工作，还有部分人员兼任内部稽核工作。总部财务部承担越来越多的管控职责，产生机构庞大、职能不清等问题，与集团组织架构不相适应。

3.不利于有效管理和发挥协同效应

L集团总部对房地产子公司的财务控制过于分权，集团总部仅仅通过派出董事来履行财务控制职能，不能及时发现其面临的风险和问题，财务的规范管理和监督力度明显不足。供应链运营板块与房地产板块之间缺乏统一指挥和协调机制，资金整体利用率不高，容易形成“高现金、高负债”的局面。

二、新财务控制体系的设计与变革

1.组织架构

L集团财务组织架构的重新设计是按照有利于业务协同运作和日常管控为原则，将原来资金管理、内部审计监督职能从财务部分离出来，设立资金部和稽核部，实行公司制管理的经营单位（子公司）也成立独立的财务部。

日常财务控制活动由集团总部财务部、资金部和子公司财务部负责实施，分管副总负责指导、监督，并向集团董事会和总经理汇报工作。除此之外，分管副总还需重点协调集团总部与子公司之间存在的整体利益与单体利益的差异，在制度上保证财务工作在各子公司整体工作中的地位。稽核部直接向集团董事长和董事会下属审计委员会负责和报告，独立监督各财务控制机构的职责履行情况。

2.财务人员管理

L集团对财务人员管理实行“总经理领导下的财务总监负责制”和“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的管理体制。集团总部财务部总经理、子公司财务总监（或财务负责人，下同）直接向集团总部分管副总汇报工作，子公司财务总监实行定期轮岗制度，以强化集团总部对派出财务人员的管理。集团总部制定了《财务人员管理规定》，对不同岗位财务人员的招聘、聘任、考核、薪酬管理、轮岗和培训做出规定，以提高财务规范性和财务人员的积极性。

3.财权配置

（1）集团总部。集团总部财务部履行财务管理总部的职能，具体负责日常财务监管、会计核算、财务信息管理、业绩评价等工作，此外还在子公司财务总监的选拔委派、请示报告、激励约束和考核监督四个环节给予集团分管副总足够支持。

（2）供应链运营子公司。集团总部对供应链运营子公司实行财务总监委派制，以保证子公司能够切实贯彻、执行集团总部的各项财务决策，服从和服务于集团财务战略的实施。子公司财务总监在行政上向子公司总经理负责，在业务上接受总部财务部指导，依照相关管理制度领导子公司财务部门履行各项财务职能，确实扮演好“管理者”和“服务者”双重角色。

（3）房地产子公司。房地产子公司财务部门在各自财务负责人的领导下履行财务职责，集团总部对其会计核算和信息披露按上市公司法规要求对其进行业务指导和监督。在资金管理方面，通过总部资金部进行协调，互相调剂余缺，并对其资产负债率进行控制和贷款担保进行审核和管理。

4.制度建设

集团总部制定了一套以《财务管理规定》、《贸易业务财务管理规定》、异地公司贸易业务财务管理规定》以及《ERP财务操作手册》为核心的财务管控制度，同时要求各子公司结合自身实际情况，参照公司总部相关制度制定一套适合各行业的、操作性强的财务管理制度。母子公司的财务管理制度在制度层面上保证公司整体的有序运行，共同规范各类日常业务和重要财务决策的审批程序以及账务处理程序等财务行为。

5.资金管理

L集团以商业银行网上银行及公司ERP信息系统为技术平台，实行具有一定分权管理的集中控制模式，在银行开户审批、账户最高资金限额、银行授信额度申请、对外担保等方面采用集权管理；对于银行结算业务管理、授信额度的使用等方面则由各所属子公司根据具体情况自行确定。由集团总部资金部统一协调各种财务资源的配置和使用，利用供应链业务和房地产业务的互补性，激发协同效应，力求使集团整体的资金控制与管理达到均衡、高效。

三、变革前后的效果比较

通过回顾比较，笔者发现新财务控制体系在以下几个方面取得明显改进：

1.助力集团战略的推进

新财务控制体系有力地促进了集团战略的实施，随着“公司化”、“走出去拓展”战略的推进，异地子公司和专业子公司的营业规模增长显著，异地营业额占比从变革前的26.87%提高至45.03%，专业子公司营业额占比从26.22％提高至40.83%。

2.加大对业务发展的支持力度

财务部门的职责从原先的“重监管”转变为配合与支持业务单位提高绩效，同时继续做好风险管控。子公司财务部门独立运作后，能更深入一线了解信息，专门进行财务与业务信息分析和管理，为业务经理提出改进建议，以提高业绩。

3.获取更多财务资源

专业子公司独立运营业务后在各自财务团队的努力下，银行授信额度由变革前的6.99亿元增加至125.78亿元，增幅近17倍（同期集团本部的银行授信额度从102.57亿增加至139.73亿，增幅仅为36.23%），保证了业务增长对各类银行资源的需求。

4.更好发挥协同效应，提高资金使用效率

通过建立财务资源共享平台， L集团通过供应链板块与房地产板块的“资金池”串联，相互调剂余缺，有效提高资金使用效率，在风险可控的前提下降低资金成本。以供应链运营板块为例，“财务费用――利息支出”从变革前的1.71亿增加至2.10亿，增幅为22.81%（同期贷款规模余额从15.52亿上升至53.21亿，增幅为242.85%）。

5.财务部门服务效率显著提高

新的财务组织架构突破了原有集中办公、集中管理模式的局限，变革后合同审批、出仓审批等相关财务审批工作从一个工作日缩短至半个工作日，每月效益表数据的也较改革前提前了两天。

四、启示

通过以上对L集团财务控制体系的重新设计和分析，笔者认为，企业集团财务控制的研究不仅仅是理论问题，而应该更多与财务实践相结合，才能转化为现实的管理生产力。企业集团应以财务战略为导向和出发点，构建适合自身管理模式的财务控制体系，通过集权与分权的辩证统一实现动态调整，通过财务组织的创新与财务流程的改造提升对利益相关者的服务水平，通过信息化建设实现财务业务一体化，充分发挥协同效应及集团优势，实现企业集团价值最大化。

参考文献

[1]耿云江. 企业集团财务控制体系研究――基于财务战略视角[J]. 大连：东北财经大学出版社. 2008, 6.

[2]白万纲. 从中石油看集团财务管控[J]. 企业管理, 2009, 4.

[3]胡贵毅等. 建立面向利益相关者的企业集团财务组织基于某外资大型超市集团财务组织变革的案例分析[J]. 会计研究, 2008, 4.

注释：

1.供应链运营是将传统贸易、物流业务进行整合，为客户提供包括采购、深度物流、销售、结算等在内的“一站式”服务，以满足客户更加复杂的业务需求。

2.分管财务的副总经理兼任财务总监。

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关键词供应链管理财务管理

1供应链及供应链管理

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

2基于供应链的财务管理重点

供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以IT为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。

由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。

（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（BPR）、增值管理、企业资源规划（ERP）以及现金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到实处。

（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。

（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。

（5）供应链各节点的财务信息不准确。

（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。

供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（IT）、电子数据交换（EDI）、产品数据交换（PDI）、Internet、Intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。

3基于供应链管理的财务管理系统

物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。

企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于Web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。

供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。

3.1财务会计系统

企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。

报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。

管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。

3.2企业控制系统

企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和Internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。

3.3企业信息决策系统

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关键词 信息化 集成 财务管理 提升 目标

一、引言

伴随着中国经济的强势发展，企业对管理效率的要求不断提高，高效、领先、稳定的信息化系统已经成为企业开拓市场经营、增强市场竞争和坚持可持续发展的一把利刃。以笔者所在企业（以物流、物资贸易为主业的央企二级集团公司，以下称“公司”）为例，近年来企业持续发展扩张，业务规模日益壮大，日常管理难度随之不断增加，财务管理风险，特别是资金风险日益突出，而传统的管理模式已经不再适应企业的快速发展和市场变革频率，企业管理者清楚意识到信息系统的开发与利用程度决定着企业发展的速度和发展前景，信息系统的优化与集成已成为企业立足市场的新的核心竞争力。

二、传统财务管理模式弊端及改进措施

为了适应经济形态转化和社会进步，提升企业自身竞争力，财务管理模式必须要配合好企业内部管理转型。财务管理必须顺应潮流，充分利用互联网资源，对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程查账、远程报表和远程审计等远距离财务监控，掌握和监控业务销售和库存等实际情况。也就是说，企业要从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，只有这样才能实时监控财务状况、统一调配资金，回避高速运营产生的巨大风险。现在，越来越多的企业集团已经对财务管理模式有了新的认识，明显意识到集成财务在企业管理与投资活动中起到的导向作用，越来越多的公司财务负责人也开始重视财务信息集成化的管理。那么，什么是财务集成管理和信息化集成管理，实施财务集成化管理对企业发展到底能发挥怎样的作用？

三、集成化财务管理的意义

集成化财务管理可以为企业带来的巨大经济效益的吸引与诱导，使得集成管理理念逐渐渗透到传统的财务管理实践当中。其发挥的作用主要体现在以下几个方面：

第一，有利于降低交易成本。传统财务管理由于企业之间的交易活动存在许多障碍，导致成本居高不下。实行集成化财务管理后，各个企业在区位上可以相互靠近，通过空间集聚可以大大减少交易成本。

第二，有利于资源共享，获得外部规模经济。其实就是通过实现资源共享，加快资金周转，降低各类成本，利用人才优势促进企业技术创新、开放和竞争，从而获得外部规模经济效应。

第三，集成化财务管理可以大大加速企业理财的运作能力，既提高自身在资本市场上的应变能力，又提高在产品市场、内部管理方面的应变能力。

第四，有利于风险防范，通过信息匹配实现标准化操作，提高了内部审核监督，规范了制度执行，有效防止人为性质造成的风险漏洞。

四、信息系统集成和提升管理的关系

目前，我国企业信息系统的运用正面临一个新的发展阶段。一方面应用程序得到了迅速发展和普及，出现了不少高效的单项系统成果；另一方面，信息系统普遍分散存在，即每个公司，甚至到个别部门都开发了适用本身工作的管理系统，导致多重硬件平台和软件平台共存，不能为企业决策提供综合统一信息服务。

五、笔者所在企业基本情况及财务管理中存在的急需解决的问题

（一）企业基本情况

笔者所在企业以物资贸易销售为主业，主要经营铁路运输、建设所需的钢轨及配件、油料、火工品，大型基建项目所需钢材、水泥等相关物资贸易、工程物流、物资仓储、配送等业务，同时是铁路建设项目部管物资公司和铁路建设用钢轨招标服务商。下辖20个全资子公司、8个控股子公司以及4个参股子公司，在多地区地设有70余分支机构，拥有全国25个交通枢纽城市的31大型仓储基地。

（二）行业现状

到目前为止，真正意义上的钢贸企业数量从原来的15万家下降到8万家左右，有2/3已经退出或正在退出市场，并且这种洗牌还将持续。幸存下来的钢贸企业中，留守观望、不能正常开展业务的空壳公司也占到20%左右，真正能够保持以往年度经营水平的不到40%。

（三）自身财务管理现状及问题

限于外界环境因素，笔者所在企业多少也受到了市场环境的影响，出现了不小的资金回流风险。众所周知，贸易型企业是资金密集型企业，资金就是企业的“血脉”，笔者所在企业内部组织层级多，业务范围广，资金需求量大而分散；业务环节中上下游客商数量多，自身要求与客户需求各有不同，导致了业务模式或流程细节烦琐，结算方式多样化，这就更加要求企业财务在商品流转、储藏和资金运筹方面必须具备谨慎的管理素质。

财务资金管理与控制方面，近年来公司一直实行资金集中管理，主要表现为定点上划、审批下拨，充分发挥资金内部调剂作用，建立收支两条线原则。特别是在“NC资金管理软件”的开发上线后，公司银行账户的开立审批、资金需求计划的报批、资金定点上划、资金分配拨付和资金占用情况的计算全部实现线上处理，有效提高了公司资金使用效率和降低了融资成本。这些举措主要体现在公司账面现有资金的管理和分配上，公司资金管理虽然取得了一些成效，但依然存在一些管理缺失，特别是在公司业务开展过程中对资金去向和回流情况一直无法做到实时监督，导致很多隐形风险。

主要问题表现有：

第一，银行账户监控不到位，资金集中管理有提升空间。实际情况中，个别下属成员单位为了资金使用便捷，减少审批流程，存有私自开立银行账户不上报现象，并将经营回流资金藏匿于此账户中不做归集，在集团监管外私自支配使用，大大增加了资金使用风险。

第二，内部资金使用不规范，易于出现违反支付规定的现象。集团公司要求所属下级单位在申请内部调剂时必须明确款项用途，但资金拨付后可能存在滞留或挪作他用的情况，严重影响到集团公司整体资金支配和资金安全。

第三，合同签订不严谨、业湛展较为随意。实践中，个别下属成员单位合同签订不严谨、不规范，不按规定严格履行合同义务，出现赊销行为多、客户回款慢的现象。很多企业都建立了合同评审管理体系，但审阅合同人员可能由于个人疏忽将不合规的合同审批通过，从前端就埋下风险。再有情况，合同条款内容是合理的，评审是通过的，但在落实执行中常有背离，如公司明确指出严禁赊销，但对企业来说由于激烈的竞争，产品赊销是永远存在的，大量赊销造成资金严重占用。另外，由于回款期限长、金额小，存在不同等级的减值风险。

六、财务信息集成体系的建立是解决企业现存问题的重要手段

我们既然清楚地看到了自身存在的问题和产生问题的原因，为了企业健康、平稳的发展，必须通过有效手段解决旧问题，遏制新问题萌生。而最好的办法就是顺应社会和经济发展，建立企业自身强大的财务信息化集成体系。

（一）公司信息化推进进程

2009年，公司终止了财务端浪潮和业务端钢联系统的使用，全力打造了适合自身业务模式的ERP管理系统，将财务与业务信息在同一软件中呈现，形成了从采购入库到销售出库的一个链条管理，对提升库存管理有了极大的帮助。而随着市场的不断变化，业务模式不再单一，ERP的使用也出现了弊端，特别是在资金支付环节上不能有效防控。为配合资金集中管理，将更多的人员从繁重而重复的基础工作中解脱出来，公司投入大量时间和财力研发集团层面推广的“NC资金管理软件”。同时，公司门户网、合同管理系统、客商系统和集中采购管理管理系统陆续开发完成，加之电商平台“大宗物资网”的建立，公司已经有了较为全面，但又各自单一的信息化体系。2013年，公司开始研发“NC供应链系统”，并努力实现与企业客商系统、合同管理系统、物料系统和NC资金管理系统的有效衔接。

（二）信息集成系统建立成果

2013年9开始，公司选择了业务较为全面的子公司作为试点企业开始“NC供应链系统”的研发，至2014年9月初见模型，后期将研发的中心转入集团公司层面，继续完善系统设置，在满足现有模式的运行基础上，同时考虑未来业务模式的变化，根据各成员单位的业务特点，不断完善流程建设和流程管理。

“NC供应链系统”的运行模式是以合同为起点，以资金为主线，将客商、物料分类、会计科目、银行账户的基础资料进行统一管理，支持不同类型业务开展，通过合同管理系统、客商系统、物料系统、与资金管理等软件的有效结合，形成系统集成体系，实现上级监督职能，加强资金支付控制。后期我们还将与更多的单项系统实现对接，实现更为高效的集成效果。

1.与合同管理系统对接，建立合同跟踪，努力提升财务业务一体化进程。“NC供应链系统”是以合同发起，同时又以合同结束为闭环，也就是说每一笔业务的执行过程都必须在系统中与合同相关联。以往业务人员自己登记合同台账，容易疏忽造成错误，查阅起来也不方便，现在由于与合同管理系统做了技术并联，合同信息可以被直接提取，合同具体内容一目了然。系统关于商品入库、出库、付款、回款等操作环节，其中的商品型号、数量、价格等信息都要与合同信息相对应，财务人员对单笔合同的执行情况可以实时掌控，解决了付款依据不充分的问题，随后系统还会将合同执行情况回写到合同管理系统，形成信息对应，便于更多的人掌握合同执行情况。

2.与物料系统对接，改善库存管理与监督。“NC供应链系统”建立了统一的物料分类原则，建立了庞大而标准的物料信息库，有效提升了数据统计的准确性。在以往对库存核算时，财务并不能完全实现数据实时管理，很多库存信息严重滞后，财务人员无法掌握真正的库存情况。比如货物长期滞待或发出货物未做结算的财务根本无法得知、债权确认不及时、回款期被人为拖后，新的业务开展又需要资金支持，严重增加了公司资金压力和资金成本。

现在，系统对业务权限进行了细分，设置了采购岗、销售岗和库管岗，要求职权分离，后期一旦有商品入库或售出业务人员就必须在系统中录入出入库信息，完全实现了商品流转实时跟踪，财务人员可以清晰了解本单位的库存管理情况，可以有效督促业务结算和款项催收。

3.与资金管理软件对接，规范资金支付和回收，严格执行合同条款。“NC供应链系统”与NC资金管理软件同时运行后，在付款环节，集团公司可以对拨付资金的使用流向进行实时监控。单笔支付时，业务人员在编制付款申请时必须注明对应的合同信息，财务审核人员在付款审核时必须查阅该笔对应合同的情况，根绝合同结算方式和支付条款对付款信息进行审核，确保每笔款项支付都严格按照合同执行，当合同呈现大量预付且长期无商品入库时，财务审核人员要详细了解发货情况，并合理控制支付。系统全面上线后，公司将更多地选择银企直联和电子承兑的支付方式，从业务申请付款到款项支付出去全部在NC系统中完成，提高款项支付的时效性和实时跟踪功能。在收款环节，各单位的收款账户首先必须是已经通过资金管理系统审批的，从而杜绝藏匿账户、藏匿资金的情况。单笔回款时，要求由业务发起，即收到款后由业务人员编制应收单，单据需与合同、出货批次信息对应，明确是哪个合同、哪批次货物的回款，当某合同呈现大额应收账款时，财务人员可以控制出货、控制开票，减少赊销行为。

4.与客商系统对接，规范统计口径。公司新增客商必须先走客商系统审批，审批通过后在“NC供应链系统”可以自动提取，以往各单位随意添加客商，多字少字的现象频繁，通过集中审核，避免了重复客商出现，集团公司财务可以直接查看同一客商下各下属成员单位的业务开展以资金收付情况，对公司掌握债权债务关系有直接的帮助。

5.与久其报表系统对接，实现报表数据实时汇总功能。“NC供应链系统”将建立统一的报表模板，然后设计好提数公式，每月的报表数据将会自动生成，再通过与“久其报表系统”的技术并联，今后报表的填报将变得尤为简单，也许只需要轻轻点击或者将模板数据导入即可生成，即准确又及时。通过此功能，集团公司层面可以轻松对下属单位报表进行稽核，无需担心账表不一致的现象出现，有效提供财务分析与财务评价的数据支持。

（三）集成系y建立的最终目标

公司集成信息平台建立的最终目标之一就是强化财务管理，通过对各类信息系统的技术衔接和信息提取，公司基本形成了符合自身需求的信息集成效果，对日后提升公司财务管理水平和领导决策建议有了强大保障，但这也仅是冰山一角，我们将通过不断努力，争取在以下三个方面取得更大地进步。

1.继续优化资金调控。进一步提升资金控制和使用水平，后期将坚持以预算和计划指标为管理导向，提升资金上存度，在准确了解各单位资金需求的前提下集中办理资金分配、银行授信、贷款、票贴等业务，切实降低公司整体的财务费用。通过对业务支付的集中审核，不单单要掌握资金流向，更重要的是控制资金流向，填补资金对外收支的风险漏洞，有效防止资金的坐收坐支现象出现。我们可以根据准确的资金计划，将未来可能闲置的资金进行有效整合，通过银行短期理财实现即期收益，创造资金价值。

2.增强财务执行监督。以往业务开展中，财务审核常受公司不同层面影响，可能出现个别违背规定或需要变通的情况，信息系统建立完善后，审批流程环环相扣，所有审批均按设定好的标准执行，杜绝一切人为操纵，防止潜在风险问题萌生。以往，公司多通过收集下属成员单位上报数据的形式了解公司全面经营和资金情况，现在通过集成系统，公司财务人员可在事前、事中全程监控，强化预算执行分析。

3.提升领导决策。集成模式建立后可以全面综合的反映企业资金、基础核算、报表数据、预算执行的真实情况，为财务领导和公司领导提供完善的问题对策依据和发展决策依据，以保证企业领导在最短的时间做出最合理准确的选择，带领企业健康、快速发展。

七、实现集成化管理的保障措施

第一，注意内部沟通协调与管理。公司财务部应该充分借助信息化平台，加强公司内部部门间的沟通和约束；加强对下属单位成本费用、投资决策等财务事项的控制；充分发挥资金中心作用，优化资金结构。

第二，加快信息平台和网络技术建设。在适应自身组织结构变化和管理模式的前提下加快信息系统开发，为集成化财务管理提供坚实的基础。

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    [关键词]科学发展观财务管理新思路

    作为房地产行业重要组成部分的物业公司,在面临越来越激烈的市场经济竞争,需要扭转传统的粗放型管理观念,以科学发展观为指导,了解科学发展观的真实内涵和科学发展观对财务管理目标的新要求和核心目标,才能找出时下企业

    加强财务管理新思路。

    一、科学发展观内涵

    全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本内容,它是一个相互联系的有机整体。全面是指各个方面都要发展,要以经济建设为中心,推进经济、政治、文化建设,实现经济发展和社会全面进步;协调是指各个方面的发展和发展的各个方面都要相互适应,要坚持“五个统筹”,推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调,推进经济、政治、文化建设的各个环节、各个方面相协调;可持续是指发展必须保持持久性和承续性,要促进人与自然的和谐,实现经济发展和人口、资源、环境相协调,坚持走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路,保证一代接一代地永续发展。

    实现全面、协调、可持续发展,就要正确处理速度与结构、质量、效益的关系。既要保持较快的增长速度,又要改善、优化结构,提升增长质量、提高增长效益,实现速度和结构、质量、效益相统一,也要正确处理经济社会和人口、资源、环境的关系。

    在了解科学发展观的真实内涵的同时,需探寻科学发展观对财务管理目标的新要求,以便找出时下行政事业单位财务管理存在的主要问题。

    二、科学发展观对财务管理目标的新要求

    物业管理公司财务管理目标是指物业管理公司从事财务管理活动所期望达到的目的,它决定着企业财务管理的基本方向,同时也受制于物业管理公司目标。物业管理公司的目标为:通过优良的物业管理和高水平的多种经营服务,企业得到盈利。这是一种双重目标,提供更多的产品和更好的物业服务是物业公司存在的前提,而物业管理公司的盈利又是企业发展的必要条件。这种双重目标是相互联系的,缺一不可。

    科学发展观下为实现物业管理公司的目标,物业管理公司财务管理的主要任务是:合理编制企业预算;科学配置资金;依法组织收入,加强经济核算,努力节约支出,提高资金使用效益;加强资金管理,防止企业资产流失;建立健全财务管理制度,对企业经济活动进行预测、控制和监督;及时、准确反映企业财务状况。通过制度、预算等主要手段,规范和约束企业的财务行为,保证国家法律、法规、政策的贯彻执行,保护企业资产的安全完整,提高企业资金的使用效益,确保物业管理公司履行公司职能过程中各项业务活动的健康运行,实现其企业发展目标。

    三、科学发展观条件下的财务管理核心目标

    财务管理目标是企业管理目标在价值角度的再现,应与企业目标相一致。以科学发展观为指导,综合利益最大化应成为财务管理的核心目标,这是各利益主体地位平等化、企业发展持久化以及可持续发展战略的必然要求。现代企业是利益相关者缔结的一项合约,这些相关者包括投资者、债权人、经营者、员工、国家、社会公众以及资源和环境,他们既是合作者,又是利益的矛盾对立者。投资者和债权人预付货币资本或实物资本,经营者和员工预付人力资本,国家预付国有资本和政策资本,社会公众、资源和环境预付生态资本等。这些资本预付者的共同目标是获利,获得应得的资本报酬。投资者投资于企业是希望获得资本增值;债权人借钱给企业是希望获得利息和租金;国家支持企业是希望国有资本增值和征取税收,发展国家经济;经营者和员工服务于企业是为了获得人力资本收益和劳动报酬;社会公众关注并支持企业是希望企业能为他们提供物品和劳务,带来一个繁荣、良好的社会环境等;环境和后代人期望企业能够保护环境、节约资源。从经济学角度看,投资者、债权人、国家,经营者、员工是并列的经济主体,其经济利益是同质的,所不同的仅仅是建立的契约形式不同。

    所以,无论从理论上讲还是从利益要求的源头看,企业所追求的不是单一利益,而是综合利益,这种综合利益是各种形式的经济利益之间通过冲突与协调、对立与统一的矛盾运动,相互影响、相互作用的结果。从更广泛的角度看,综合经济利益是多层次、多形式的经济利益的“耦合”。首先,综合利益是客体利益、主体利益、时间利益、过程利益的“耦合”;其次,从各种利益的内部结构看,主体经济利益是投资者利益、债权者利益、经营者利益、员工利益、国家利益、社会公众利益的“耦合”;客体利益是从利益的内容上来看的,利益的内容是经济利益、生态利益、社会利益的“耦合”;时间经济利益是近期利益和远期利益的“耦合”;过程经济利益是资金筹集利益、资金使用利益、收益分配利益的“耦合”。这种多层次系统性综合结构有利于调动各方面的积极性,优化资源配置和经济结构的调整,有利于节约资源,改善环境,实现可持续发展战略。

    四、科学发展观指导下,财务管理发展新思路

    (一)创新财务管理内容

    创新财务管理内容至少包括:第一投资战略调整为“投知”或“投智”战略知识经济时代,企业从事生产活动所需的投资、员工、技术、市场等,均以员工的知识、能力为基础,由此决定了“投知”或“投智”的重要性。第二,利润分配由按资分配调整为按“经济要素”分配。经济要素包括土地、劳动、资本和知识。在知识经济社会中,脑力劳动成为劳动的主要形式,因此按知识或按经济要素分配财富是知识经济社会的必然选择。这种分配模式比按资产分配更符合实际。第三,日常管理内容的扩展。企业应该将无形资产管理作为财务管理的重点。在知识经济时代企业资产结构中,以知识为基础的专利权、商标权、商誉等无形资产在企业的总资产中占有的比重逐渐增大。因此,在现阶段,无形资产也应成为企业财务管理的主要对象,应建立切实反映无形资产状况及其结果的决策指标体系,投资决策的重点应以无形资产为主,并以是否给企业带来人力资源积累、提高人力资源质量、增强企业创新能力及持续发展动力作为效益评价的标准。

    (二)转变财务观念,坚持以人为本

    现代企业的财务活动是在一定的理财环境下进行的,公司财务资本的取得、运用及其收益分配无不受到理财环境的深刻影响。现代市场经济中,公司所面临的理财环境日趋复杂,在资本市场上,金融创新日新月异,金融工具从一般金融工具发展到衍生金融工具,而且,更多更新的衍生金融工具不断涌现,与社会主义市场经济体制相适应的一系列法律法规日臻规范和完善。在人类21世纪的市场经济环境中,“不确定性是唯一可以确定的因素”。理财环境的复杂多变对公司财务管理提出了严峻的挑战,如何应对这一变化,公司就需要进行观念创新。科学发展观提出“以人为本”的观念对公司财务管理创新具有重要的指导作用。在知识经济条件下,人成为公司生存和发展的决定性因素,应对公司所面临的复杂的理财环境,就必须充分重视人的因素,树立以人为本的财务文化观念。公司价值观的一个重要组成部份就是财务文化观,树立什么样的财务文化观反映了公司的哲学思维理念。传统财务文化观念是物本主义,以物为主。在这种价值观下,公司的物质资本在财务管理中处于第一位的、支配的,人力资本处于第二位的、从属的。结果是忽视了人这个生产力中最活跃、最革命的决定性因素,没有充分发挥劳动者的首创精神。在科学发展观下,人不再是工具和手段,而是目的。经济发展以人的发展为目的,公司的发展要以人的全面发展为目的。我们应该摒弃把物质资本看成最重要经济资源的传统认识,而充分重视人力资源的开发、配置和利用。以人为本的财务观念,就是要充分发挥人的主观能动性,尊重劳动者个人的首创精神,一切为了人,一切依靠人,一切相信人。实行全员的全面财务管理,每个人既是财务管理实施者,又是财务管理成果的受益者。

    (三)树立科学的理财观念

    首先必须坚持依法理财。要适应形势任务和情况变化,不断修订和完善有关制度规定,做到有法可依;切实维护财经法规的严肃性和权威性,做到有法必依;履行财务人员肩负的监督职能,加强财经法规执行情况的监督检查,督促有关部门严格执行财经纪律,按章办事,及时纠正和查处发现的问题,做到违法必究。其次必须注重勤俭理财。要按照建立节约型社会的总体要求,弘扬艰苦奋斗的优良传统,树立节约意识,坚持量入为出,严把经费标准关,大力压缩行政消耗性开支,把有限的经费用到刀刃上。再次,必须创新理财。一方面,要积极借鉴和运用现代管理科学原理,创新管理方法,促进预算管理、集中采购等各项改革整体推进,逐步提高信息化管理水平。另一方面,要深入考察和研究财务保障中出现的新情况、新问题,积极提出解决供应保障矛盾和问题的新对策、新手段、新措施,切实提高经费使用效益。

    (四)结合互联网对财务管理进一步创新

    当前,以internet为代表的信息技术的普及和发展,交互式web应用的出现,电子商务浪潮作为经济和知识经济的引擎彻底改变了企业的生存环境,从大规模的生产到个性化生产,从企业以产品为中心到以客户为中心,从企业间产品的竞争发展到信息和人才的竞争从单个企业间的竞争到供应链竞争,从区域竞争到全球化竞争,从以规模取胜到以速度取胜,这些变化使财务管理在管理过程中的手段随之提高尤其是全球经济一体化的进程不断加快通讯手段的飞速发展,信息得以高速流动。资源高度集中电子商务浪潮的掀起使企业财务管理走向网络化,IT环境的形成,信息可以被实时动态地获取、存储、加工和传递。尤其数据平台的建立,将企业内部各部门之间、企业与供应商、企业与客户、企业与其他职能部门紧密地联系在一起,同时也将企业的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。供应链管理的发展,也是财务管理网络化的一个动因,在供应链管理中,财务管理用信息流将物流和资金流整合起来。这样,财务管理的网络化为企业经营在资金和商品之间的传递节省了大量时间,降低了经营费用加速了企业的资金周转,同时在企业做财务决策时也可以在这个链上获得及时的信息。

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【关键词】产业集群 中小企业 融资 问题 对策

产业集群，作为中小企业发展的一种创新模式，使得集群内的中小企业具有稳定和持续的竞争优势，其融资优势十分明显，但目前我国中小企业集群的融资优势仍未能得以充分发挥。本文分别从中小企业自身、政府与金融服务体系和产业集群内部企业间的供应链融资角度来探讨中小企业的融资难问题及其对策。

一 中小企业融资难问题的原因分析

1．中小企业自身的原因

具体在以下三方面：（1）信息透明度低，银行与企业信息不对称。中小企业多为非上市公司，其财务信息的主要使用者多是政府有关部门（包括税务部门）和贷款融资机构，没有上市公司那样的信息披露制度约束，也缺乏第三方监督的方式来提高财务信息的可信度。因此，中小企业的信息不对称和道德风险的问题较大企业严重。例如，许多中小企业对外融资时设法隐瞒各种不利信息，取得资金后又违反融资协定的规定，由此产生的逆向选择和道德风险进一步损毁企业自身的社会公信度，难以与银行进行良好的合作与沟通，加深中小企业融资难的矛盾。

（2）缺乏品牌效应，信用记录不良。我国中小企业大多处于小规模运转状态，由于经营历史短、信誉积累不足、缺乏品牌和信用历史所能发挥的间接传递信号的作用。企业到期贷款不还或无法偿还导致银行拒绝贷款是当前贷款难的一个主要原因，而由此导致的信用记录不良则更进一步加剧了银行的拒贷，最终形成一种恶性循环：资金紧张、旧贷未清、信用记录不良、贷款被拒、资金周转更加困难。

（3）经营者缺乏现代财务管理理念，财务人才缺失，财务管理技术和方法落后。企业经营者缺乏现代财务管理理念，使财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。一方面在这种错误理念的指导下，财务人员素质和水平不高；另一方面由于中小企业规模较小，很难吸引所需人才，财务管理人才缺失。同时，根据“成本效益”原则，中小企业更愿意选择传统管理方法，而舍弃先进的财务管理技术和方法。

2．政府与金融机构的原因

表现在以下四个方面：（1）没有专门的中小企业管理扶持机构，国家优惠政策向中小企业倾斜力度不够。根据中小企业的特点建立专门的机构，是许多市场经济国家所普遍采用的一种金融支持手段。虽然我国2003年已出台了《中华人民共和国中小企业促进法》，但是还未形成完整的支持中小企业发展的金融政策体系，仍需进一步加强相关的法律法规建设。

（2）银行等金融机构的服务与中小企业融资需求不匹配。银行等金融机构基于贷款的规模经济和经营风险角度，主要是针对规模大、实力强、内部治理、资信状况和抗风险能力较好的企业提供金融服务，且有一套繁琐的融资手续，与处于规模、实力、信誉和抗风险能力都处于较低层次的中小企业的具有融资数量少、频率高和手续便捷特点的融资需求不匹配，因此挫伤了向中小企业贷款的积极性，又缺乏专门为中小企业提供信贷服务的金融中介机构，使得中小企业从银行主渠道融资的可能性大为降低。

（3）抵押和担保体系不健全。为减少银行的不良资产，防范金融风险，1998年以来各商业银行普遍推行了抵押、担保制度，只有极少数3A以上的黄金客户能在授信额度内享受30% 左右的信用贷款。中小企业贷款难的原因，一是企业原来大多是依赖银行的信贷资金起步发展，原有的有效资产已向银行抵押，新建企业不动产规模大多较小，也难以提供足值抵押，加上目前抵押贷款的抵押率较低，企业难以通过抵押获得融资；二是难以找到合适的担保人。目前我国为中小企业担保的机构大多数都在大城市，中小城市较少，而且担保机构的实力和规模不够，金融机构基于风险因素，不愿意与其合作。因此，中小企业也不容易通过担保获得贷款。

（4）资本市场体系不健全，缺乏为中小企业提供服务的小型资本市场。我国目前只有上海和深圳两个“正规”资本市场，规模过小，即使深圳证交所在2004年设立了中小企业板，但其上市标准和信息披露要求也与主板完全相同，中小企业仍被排斥在资本市场之外；我国资本市场结构扭曲、层次简单，交易品种过于稀少。一方面相对充裕的社会资金因有限的投资渠道而闲置，另一方面大量需要资金的企业却无法进入资本市场筹集所需资金。而国外的实践表明，多层次的资本市场是集群中小企业直接融资的重要渠道。以美国为例，其资本市场包含了全国性证交所、地方性证交所、第三市场（上市股票的场外交易）、第四市场（大机构和投资家直接交易的市场）、纳斯达克全国市场、纳斯达克小型市场、小额股票挂牌系统、粉红单市场等多个层次，其中后三个层次的市场是专门为中小企业的资本交易提供服务的，入市标准也逐层降低，在最低层的粉红单市场，企业原则上不需要任何条件即可上市。

3．产业集群中供应链融资难的原因

在现代市场经济条件下，产业集群已成为发展趋势，它是指众多自主独立又相互关联的企业依据专业化分工和协作关系建立起来的，并在某一地理空间高度集聚而形成的产业组织。基于产业集群的供应链思想，银行等金融机构从对中小企业个别信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的主导企业的实力和信用水平的评估。其融资优势相对于单个游离的中小企业较明显，体现在可以有效缓解银企信息不对称程度，增强中小企业的商业信用，增大银行面向中小企业的服务范围。

随着近年来对供应链融资认识的加深，部分企业也开展了供应链融资计划，但是我国供应链融资仍存在一些不足。首先，银行等金融机构在开发供应链融资新业务方面严重滞后。近年来我国商业银行才有供应链融资业务的开发和应用，而且仅是在沿海经济发达城市的少数银行试运行，这远远满足不了中小企业融资的巨大需求；其次，核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化手段，成员企业对核心企业的归属感不强，“信誉链”难以建立，在银行评估供应链内部约束机制的有效性时不再具有优势；再次，中小企业资产负债率较高、信用等级普遍较低、信息透明度较差，很难符合银行贷款抵押与担保的相关要求。目前也还没有关于供应链融资的法律条款和行业性指导文件可以依据，供应链融资整体存在较大的财务风险和法律风险；最后，国内中小企业信息技术和电子商务技术发展相对滞后，导致供应链融资中信息技术的含量偏低，银行的授信业务操作成本相对较高，因此严重滞后的信息技术的应用成为制约供应链融资发展的一个重要因素。

二 解决中小企业融资难问题的对策

1．中小企业应努力提高自身素质

努力提高中小企业的自身素质是解决其融资难的基础。第一，加强企业信用管理，树立企业诚信形象，打造企业诚信品牌；第二，提高企业经营者素质，中小企业经营者要加强学习、实践与总结，努力使自己成为不断促进企业发展的企业家；第三，规范公司财务管理，加强企业资金控制，健全财务制度，为银行提供客观准确的财务信息；第四，建立自有资产补充机制，提高企业内源融资的能力；第五，转换企业经营机制，完善企业法人治理结构，形成合理有效的内部约束机制和激励机制，增强抵御市场风险的能力。

2．政府应加强政策引导和扶持力度

一方面产业集群区域内的地方政府要积极利用财政资金设立产业发展基金、风险投资基金，针对集群内不同类型的中小企业提供相应支持；另一方面政府应完善与中小企业相关的法律法规体系，制定对中小企业优惠的财政、税收及金融政策并增强各种优惠政策的覆盖面，使更多的中小企业享受到国家优惠政策。同时，政府还应扶持社会信用中介机构的发展，引导、组建各种盈利或非盈利的行业组织，使其在中小企业信用评级、贷款担保等方面发挥作用，从而为中小企业集群的成长创造良好的环境。

3．深化金融改革，开发满足中小企业需求的产品

由于民营银行的实力与中小企业的实力相当，具有机制灵活、决策程序简单、运行成本低等特点，适合中小企业融资需求的特质；租赁对担保要求较简单，租金支付方式较灵活，因此中小企业通过融资租赁相对容易，对于解决其融资问题有着特殊的作用和优势。因此，金融机构应深化改革，改造国有商业银行企业制度，加快集群区域民营银行和融资租赁公司的发展。同时，金融机构应改变观念，提高服务质量，推出满足中小企业需要的金融产品。

4．完善中小企业信用担保体系

第一，地方政府应支持在集群内设立担保公司，可以采取由地方政府出资或中小企业和政府合股的方式成立担保公司；第二，大力发展中小企业互助担保机构。由于集群内企业具有高度的关联性，保持频繁的业务往来和稳定的交易关系，这样企业间的信息会比较透明。因此，集群内中小企业共同出资成立互助担保机构可以有效解决融资担保中的信息不对称的问题；第三，充分利用集群中行业协会的信息优势，发挥行业协会在中小企业融资中的信用评级、担保贷款等作用。因此，完善信用担保体系将会提高中小企业的贷款担保能力，减少银企信贷市场上的信息不对称，从而有助于降低银行的信贷风险，鼓励银行等金融机构更多地向中小企业提供资金支持。

5．进一步完善资本市场体系，拓宽中小企业的融资渠道

我国中小企业外部融资过于依赖银行等金融机构，直接融资的比例非常小，这与我国资本市场不完善有很大关系。为了发展和完善我国资本市场，一方面要促进多层次的、专门为中小企业服务的中小资本市场体系的发展。2004年深交所的中小企业板块设立。2009年创业板的首次开市，为我国中小企业直接融资提供了很好的途径。政府应鼓励创业投资公司积极为中小企业集群的龙头企业提供辅导，并适当放宽其发行上市的条件，简化发行审核程序，扶持龙头企业上市，推动该集群产业的发展；另一方面要丰富资本市场的交易品种。中小企业仅依靠内源资金是不利于企业发展的，债务融资是必要的补充方式。因此，政府应鼓励企业债券市场和长期票据市场的发展，为中小企业集群提供更多可选择的交易品种。

6．建立和完善我国中小企业供应链融资的途径

第一，银企共建规范化的供应链管理体系。中小企业供应链融资业务的拓展，除了需要银行等机构设计出更完善的供应链融资方案与技术，提供更有力的供应链管理服务外，同时还需要企业积极参与，银企共建规范的、制度化的供应链管理体系；第二，企业应从内部提升资本运营效率，核心企业应树立并强化集群化管理理念，对个产业链进行价值重构与组合，优化财务供应链。同时应强化引入供应链融资的激励机制，增强成员企业的归属感，尽快形成相互依赖的“信誉链”；第三，大力发展第三方物流。随着产业集群的加快发展，近年来供应链融资业务开始引进第三方物流企业，负责对融资质押物验收、价值评估和控制。银行根据第三方物流企业的规模和运营能力，将一定的授信额度授予物流企业，由物流企业直接负责融资企业贷款的运营和风险管理。这样既可简化流程，提高融资企业的产销供应链运作效率，同时也可转移商业银行的信贷风险，降低经营成本；第四，实施信息协调战略，构建数据信息共享的供应链融资服务平台。供应链效率的提高主要取决于信息管理技术水平，而国内供应链企业大多各自独立发展，信息标准化程度不高，构建数据相互流转共享的公共供应链融资服务平台，使供应链上的企业及时做出或调整生产经营策略，实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。

三 结语

综上所述，中小企业必须提升自身素质，增强其内源融资能力；政府和金融机构要完善相关政策和体系，为中小企业提供更广阔和多层次的融资渠道；在产业集群已成为现代市场经济条件下，寻找并解决制约集群中小企业供应链融资的因素，使产业集群的供应链融资优势得以更大发挥，从而解决长期困扰中小企业融资难的问题，促进中小企业的健康成长。

参考文献

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［2］杨汉波.基于产业集群的企业融资分析［J］.甘肃社会科学，2005（5）

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［6］吴晶妹、李诗洋.中国企业信用担保对策［J］.中国中小企业，2007（12）

篇(6)

经纬纺织机械股份有限公司姚育明

实行财务集中管理是大型企业集团实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求，是企业控制风险、提高效率、降低成本的有效途径，也是企业做强做大，特别是保证企业战略目标实现的有力支撑

经济的发展和市场竞争的加剧，要求企业必须加强管理、降低成本、提高竞争力。实行财务集中管理是大型企业集团实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求，是企业控制风险、提高效率、降低成本的有效途径，也是企业做强做大，特别是保证企业战略目标实现的有力支撑。

经纬纺织机械股份有限公司（简称“经纬纺机”）按照“大纺、大织、多元化发展”的战略方针和“主业做精、产业做大、企业做强”的战略目标，针对实际情况，一方面开拓管理思路，行使各项管理监督职能，另一方面扎扎实实推进具体业务工作。经纬纺机所实施的财务总监委派制度、资金集中管理、集中采购、建立信息平台等，正是围绕降低成本、提升企业竞争力所做的有益探索和实践。

一、建立财务总监委派制度，确保公司战略任务实施

会计委派制作为防止会计信息失真和资产流失的一种新兴的会计人员管理制度，完全改变了原有的会计组织结构。近几年的实践工作已经证实：委派制是一种适应社会主义市场经济要求的会计监督约束机制，对于整顿和规范会计工作秩序、加强会计监督、强化内部监管、防止会计信息失真、维护财经纪律等方面，有着重要的作用，对于大型集团化国有企业的健康、长远发展具有较强的现实意义和借鉴作用。

为了更好地对子、分公司进行管理，我们以提高财务人员在企业中的地位和切实发挥财务人员的作用为出发点，以促进财务管理水平提高为目标，率先以生产型子、分公司财务总监委派管理为切入点，积极探索改革发展新形势下财务管理的方式与方法。

首先，提高财务人员的地位，特别是要提高企业财务会计负责人在企业管理中的地位。各企业全部配备了财务总监，并进入企业的管理层，调动和激发了他们参与管理决策的积极性，加强了财务队伍建设。

其次，从规章制度上构建集团化财务总监管理的总体框架。近两年，公司先后制订、实施了《经纬纺机财务总监管理办法》、《公司财务工作考核评比办法》。在实践中，通过每月下发《财务总监任务通知书》和公布《月度财务工作考评结果》，确保了规章制度的贯彻落实。

再次，从人事管理上实现财务总监的选派工作。公司所属的主要子分公司财务总监的工资、奖金由集团财务部按月考评发放，实现了财务总监薪资与所在单位的分离，一定程度上确保了财务总监的独立性。

此外，定期召开财务总监工作会议，加强相互之间的沟通与交流。为了更好地引导、带动财务总监按照公司财务战略和目标来开展工作，公司按季度定期召集各子、分公司财务总监开会，总结上期工作，探讨和安排下一阶段工作，以避免由于长期的信息沟通不足而影响财务总监工作效果。

通过实施财务总监的委派管理，充分发挥了财务总监的应有作用，有力地贯彻了公司总部财务管理意图。

二、资金集中管理，增加企业效益

企业经营过程中财务管理活动的核心是资金运行，表现为资金的筹集和运用。资金是企业赖以生存的血液，必须抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理措施，提高资金的效益和效率。同时，加强资金管理可以回避企业之间的差异性，具有广泛的适用性。资金的集中管理有利于提高集团的整体运行效率，有利于加强风险管理和控制，有利于降低运营成本，有利于提高信息的真实性和准确性，也将促进财务部门的职能从核算型向管理型转变。

2002年，经纬纺织集团开始着手实行资金集中管理，当年降低贷款4亿多元，大大节约了财务费用，2003年继续推进资金管理，统一管理融资，合理调剂资金余缺，积极利用票据工具，两年节约利息支出近4000万元。2004年，国家开始紧缩银根以抑制投资过热，这给资金管理工作带来了很大的压力，但我们并没有因此放慢推进资金管理工作的步伐，继续大力加强资金管理。

（一）从完善资金管理制度与流程入手，加强资金监控。经纬纺织集团建立了资金管理的一系列制度。这些制度的建立与有效运行，使我们能及时掌握各企业的资金状况，保证资金管理的有序、有效，为集团公司决策提供了可靠依据。在改变传统多头开户、压缩账户数量的基本工作中，有可比性的子、分公司的账户数量合计数，从2002年10月开始时的108个，压缩到2004年12月的68个，减少幅度达37%。

（二）利用现代管理手段，启动银企直联资金管理模式。随着电子商务和网络技术的蓬勃发展，银行结算由传统手工方式向网上结算发展，这就为集团公司监控各成员单位的资金活动提供了便利条件，我们在以前资金集中管理的基础上，成立了结算中心，开始实施银企直联模式。目的是通过银企直联模式起到以下作用：实现结算中心与各成员单位之间资金的灵活、高效、安全划拨调配，缩短资金在途时间；避免资金分散管理，降低对外借款，节约资金成本；优化内部借贷业务，对票据业务实现有效的管理控制；实现对各成员单位资金远程适时监控，提高资金管理的及时性。

（三）灵活运用授信额度，降低资金成本，促进货款回笼。面对国家银根紧缩，人民币利率上调的趋势，利率上调的时间和幅度就成了市场关注的焦点，我们审时度势，及时调整了借款的时间结构，延长了低利率借款，降低了资金成本。此外，利用票据贴现业务，降低融资成本。开立信用证、承兑汇票免缴保证金，也大大加速了资金周转。

面对货币政策趋紧，客户资金紧张，无款提货甚至推迟提货的现象，我们利用公司银行信用与关键客户配合，办理票据贴现业务，由此拉动销售和回笼货款4亿多元，保证公司收回了货款，降低了产成品库存，同时满足了客户的需求，达到了双赢。另外，为了控制风险，也要求客户提供有资信的第三方为其提供的票面担保。

三、加强财务集中分析，促进企业降本增效

（一）加强财务分析，为管理提供有效信息

我们始终把财务分析作为一项重要工作来抓，随着公司规模的不断扩大，影响公司财务状况和业绩的因素越来越多，为了满足公司管理的要求，不断加大财务分析的广度和深度，我们利用各种分析方法，从不同角度对公司财务状况和业绩进行了分析评价。比如：通过横向行业比较和客户比较，分析公司在行业中和市场上的地位；通过因素分析、财务比率分析，揭示影响公司财务状况和业绩的原因及程度；通过纵向比较分析，总结公司的发展现状和趋势等等。我们还制定了财务分析制度，月度进行简单分析，半年度、年度进行详细分析，此外还有不定期的专项分析。通过财务集中比较分析，为公司的经营管理和战略决策提供了许多重要信息。

（二）积极分析引导，促进整体增效

我们通过认真分析供应商资料及历年来的成本构成，按成本项目细化、归类整理，到具体品种逐年排序，然后按种类横向、纵向比较价格，汇总数量，揭示了集中采购的必要性，找到了集中采购控制成本的突破口。

首先是对供应商进行分析，找到战略采购管理和关注的对象，将生产性企业和中间商分别进行归类，为的是降低成本，逐步剔除中间商。同时延伸供应链管理，通过帮助供应商降低其原料成本来降低我们的供应成本。

同时，将成本项目细化，按外购成本占总成本比重，从大到小排序，并将其逐步纳入集中采购。利用公司在资金支付、规模采购、资源信息和价格信息方面的优势进行集中采购，这样可以提高议价能力，达到降低物资采购成本的目的。从2001年开始，公司从钢材、进口变频器等物资入手进行集中采购，并且逐渐扩大集中采购品种，目前这种采购方式已覆盖了所有下属纺机生产企业。

通过积极引导和有针对性的要求，下属企业知道了公司总部要了解什么信息、为什么要了解这些信息，以及应该如何去做，激发了大家的积极性，传导效应十分显著。

（三）配合多种方式，降低企业成本

在降低成本的方式上，我们针对情况，区别对待，运用不同办法，不断创新，努力降低成本。例如：针对某一订单，进行专项集中采购；采用“反拍卖”方式招标；按照供应链管理和战略采购的定位，公司在降低物资采购价格的基础上，对上游生产企业的采购成本、制造成本予以关注，并协同、参与降低生产成本的过程，通过为其提供较低价格的原材料来降低购进价格；通过改进设计成本、优化选材，推行通用化、标准化等措施，降低各企业的设计成本。此外，公司根据产品的通用性，从设计选型角度出发寻求降低成本的思路，召开各种专题会，使技术人员参与采购管理过程，与供应商配合，通过利用新材料、新能源，开发具有针对性的、适合公司专用的、具有竞争力的技术专有性配套产品，改进或取代现有的品种，提高性能价格比，不断降低产品成本。

篇(7)

关键词　集团公司；集中式；财务管理

一、我国现有集团公司财务管理模式

根据母公司与其他成员企业之间财权的划分情况，集团公司的财务管理模式一般可分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和混合式财务管理模式三种基本类型。

集权式财务管理模式是母公司对子公司进行严格控制和统一管理的财务管理模式。分权式财务管理模式是母公司将财务决策权分散于各子公司，对子公司以间接管理为主的财务管理模式。混合式财务管理模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次的决策的集权模式。混合式的财务管理模式综合了集权式与分权式财务管理模式的优点，既能发挥集团母公司的财务调控功能，有利于集团公司财务管理的整体目标的实现，又能激发子公司的积极性和主动性，对市场变化做出迅速的反应。由于财权集中或分散的程度要受到许多因素的影响，因此财务管理模式集中或分散的最佳度是难以确定的，所以带来了很多问题。

二、创新型集中式财务管理模式

八十年代后期随着计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团公司在引进现代化管理手段的同时，对原有的财务管理模式也进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起了以EPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球大多数大型集团公司(全球500强中的80％以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

集中式财务管理模式的含义、特点及优越性：

“集中式财务管理”是指在财务数据集中的基础上实现公司财务资源和业务的集中管理和统一监控。集中式管理不等同于集权式管理，集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，公司要根据自身的情况来合理分配权力。但无论集权与分权的程度如何，集中式的财务管理都可以帮助集团公司较好地控制、监督整个公司，有效整合公司资源，实现财富最大化。集中式财务管理模式有三个基本特点：一是集成化管理；二是直接管理；三是实时管理。其优越性表现在以下几方面：提高数据的安全性、稳定性、真实性；强化集团公司的资金流动管理，提高资金利用率；推进集团公司的综合管理。

三、我国集团公司选择集中式财务管理模式的分析

集团公司选择财务管理模式时应考虑的因素有：公司规模；公司股份结构；公司的组织结构特点；公司的发展战略。

互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。实施集中式财务管理的意义在于：有助于集团公司迅速及时地掌握准确的会计信息；有助于集团公司加强事中控制，提高管理效率，规避经营风险，有助于资源的合理整合与配置；可以有效避免集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；可以避免集团内部资源配置上的重复浪费，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现集团公司的资源优化配置，实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效益；有助于提高下属公司经营成果的可比性，合理地对下属公司进行绩效考核与管理。

四、我国集团公司集中式财务管理模式的构建

(一)转变观念，确立符合本集团公司财务管理的目标和体制

集团公司各级员工都应转变原有的基本观念，树立集中管理的思想，学习新的管理思想和管理理论，充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和公司财务管理创新的必然趋势。母公司认真分析集团公司当前存在的问题，明确制约集团公司发展的关键问题，并在统一思想和认识的基础上，制定符合本集团公司需要的管理目标和管理体制，以最大限度地提升公司的价值。

(二)业务流程重组

一套完整高效的集中管理模式，应该是先进的信息技术与科学管理方法相结合。而实现两者的有机结合，以业务流程重组(EPR)为基础，面向业务流程进行管理，选择合适的切入点，充分利用IT技术实现信息的处理和共享使用，将工作流程改造成并行形式，从而优化整体流程、获得市场竞争力。

(三)集中管理财务信息，优化财务管理方案

应借助于网络信息技术，建立内部统一的信息资源库，各个子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的单位、部门也可以获取并利用这些实时会计信息。这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。在网络环境下，为适应集中式财务管理模式必须进行财务管理方案的优化。具体包括：财务集中核算与控制方案的设计、全面预算管理方案的设计以及资金动态管理方案的设计。财务人员主要是制订各种编制规则，将关键数据加入表中，运用计算机技术使表中的大部分数据自动生成，实现实时控制。

(四)资金与财务决策集中管理

资金管理是公司财务管理的中心，只有控制了资金才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。可以建立广域网的远程连接，实现本地与异地资金管理的高度集中，分支机构均无资金经营权，形成集团公司内部统一收支、统一报账的结算中心和报账中心，统一调配和管理资金，这样既可以降低资本成本，又可有效控制基层单位或分公司的经济活动，使资金随时处于最优配置的状态。统一收集各子公司在经营业务过程中显露出的财务预报，在公司内部建立大型动态数据库，随时掌握足够的基层财务信息，并通过互联网建立公司外部的客户关系网和供应链网，使各方面的信息能够及时准确的传达，避免不同层次的管理者对公司财务目标的理解和认识上存在的差别，以及局部利益与整体利益之间存在的一些矛盾和冲突，提高公司对市场决策的敏捷性与正确性。