企业的危机处理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业的危机处理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

网络时代的来临，使得新闻变成了真正的“大众”产物，尤其是工矿企业，由于历史原因，最容易被新闻媒体推倒风口浪尖上。具体到一个企业而言，大到国家的安全环保政策，公司股票的涨跌、小到员工的住房、福利、薪金等等，无形中都在提升着社会对于企业的关注度，因此一旦出现负面消息则可能引发新闻危机，而如何做好新闻危机的应对处理是每一个企业新闻宣传中面临的一个全新挑战。

二、什么是新闻危机

新闻危机是指在发生意想不到的、危及企业、单位生命财产和名誉的重大事件之时，媒体参与报道后，对企业、单位造成负面影响，造成社会对该企业有认识上的改变。

信息时代新闻危机对企业的打击不容小觑，如果处理不恰当，将会是覆灭性的破坏。新闻危机的种类有很多：记者的采访曝光，监督部门将企业问题的公开，消费者向媒体的投诉、网络贴吧、论坛等有关企业的负面消息等，处理不当，都会使企业陷入危机，可以说企业新闻危机无处不在、无时不有。笔者结合自己的新闻宣传工作经历，浅谈一下新闻危机的防范与处理的几点措施。

三、企业内部可能引发新闻危机的因素

企业的一举一动都展示了一个系统行业的专业和形象，其应对新闻危机的处理是否恰当，直接关系着企业形象。目前，我矿容易引发新闻危机的因素主要有：

第一，安全因素，安全问题是社会公众以及媒体关注热度最高的事件。安全新闻也是最容易引发蝴蝶效应的新闻危机，这里的安全不仅仅是指生产安全，还包括交通安全、人身安全、财产安全、饮食安全等，这些安全问题都有可能引发新闻危机，比如前些年网上热炒的“睡死门”，一起偶然的儿童猝死意外，在媒体不太了解情况下，就有可能经由网络这个推手起到推波助澜的负面作用。

第二，环保因素，无论是从国家的宏观政策还是公民的自身健康需求来说，环保是近些年来任何企业都无法避开的话题。重视环保已经成为全民的一种共识。尤其是像我们这样的大型非煤矿山，环保问题正日益受到关注：生活用水是否受到污染？生产用水是否做了循环处理？危化品的存储是否符合规范？由于大多数员工对矿山环保方面严格的监控制度不甚了解，因此，一旦某些环节处理不慎，就有可能引发火山爆发。

第三，物价因素，由于历史原因，工矿企业内部的物价普遍比周边地区的物价要高，这一方面说明矿山工资收入有保障，消费水平较高，一方面由于国内通货膨胀，物价上涨厉害，普通职工也确有难以承受之感，尤其是在市场环境变化多端、价格竞争激烈的状态下，从菜价到房价成了老百姓最为关注的民生大计，一有风吹草动便有可能传送到公众甚至是新闻媒体的注意范围中，因此，要随时注意媒体的到访并有礼有节地做好接待处理工作。

第四，后勤服务因素，服务质量往往是企业经营比拼的关键点，同时也是顾客投诉的热点。对于德兴铜矿而言，服务质量更多的体现在对员工的后勤保障上。如：社区的改建、物业的管理、医疗的改革等，如果有群众被错误引导后，就极容易引发刻意挑剔、聚众上访等事件，这些因素同样会导致新闻危机。

四、如何做好新闻危机发生前的防范工作

第一，对新闻危机要有一个正确的认识。一方面，矿山在发展过程中，不可避免地会遇到一些负面事件，由于事件的吸引力、危害性等与新闻价值的新鲜性、好奇性相吻合，事件受到大众及媒体的普遍关注是十分自然的事情。另一方面，要认清媒体及记者的本质。关注重大事件、报道危机是媒体与记者的天性，所以要对媒体和记者给予充分的理解和尊重。

第二，与各类媒体要建立良好的合作关系。要随时记住竟发生事件的第一现场才是媒体关注的焦点，要坚持交往的“度”，不可傲慢待人也不可知无不言言无不尽。对于涉及矿山的重要机密、关键信息等，不要随意透露给任何记者，以防发生不必要的麻烦。在必要时，要明确要请报告。

第三，注意舆情信息的搜集分析工作。不良信息是引发企业新闻危机的导火线，所以必须及时发现并消除。因此要善待员工的投诉，注意信息的反馈，并及时查清原因，给予圆满解决；同时要做好网络不良信息的防范，经常查看一些论坛、贴吧等，对一些负面报道要及时予以澄清处理或向上级汇报。

第四，建立新闻危机预警机制。舆情信息监控工作不能停留在搜集上报的阶段，对于信息里可能存在危机的苗头和种子要形成前因后果的分析和建议，亟待建立和完善预警机制。尤其是对于关乎企业民生大计的一些事项、问题以及周边新闻热点等，要在舆情收集的基础上做好分析和预测，对有可能存在危机状况的事件要提出预警专题报告。

五、总结

篇(2)

关键词：企业危机管理、危机预警、成因指标

企业危机预警成因指标是企业危机预警系统构建的重要组成部分，科学有效的危机预警管理离不开全面、清晰的预警成因指标的监控和指导。随着近年企业危机事件的不断频繁爆发，使得企业对于危机的预警成因分析越来越重视，只有从企业自身出发，科学寻找和分析危机产生的根本原因，防患于未然，才能有效处理和降低危机带来的风险和伤害。

1企业危机预警成因指标体系建设

企业危机预警成因指标体系建设主要是查找可能引发企业危机的因素并把其分类化、细化和指标化，用于日常企业的危机警情监控与反馈，一旦危情出现，各项成因指标就会有危情警报，企业就可根据此提示积极防范和启动危机处理预案。诱发企业危机的成因主要来自于企业内外部环境的变化，因此企业危机预警指标体系建设可从企业内部管理可控成因与企业外部环境不可控成因两方面进行：

1.1企业内部管理可控成因指标分析

企业内部管理可控成因大多是人为管理因素引起，对于企业危机而言，人为原因所引发的危机往往难以获得公众的谅解、危机事态容易恶化，使危机处理陷入被动，但人为因素引发的危机又是可以控制与预防的，企业只要日常加以积极和紧密监测就可及时预防危机的出现，就可有效避免危机的发生或使危机的伤害降至最低。内部可控管理成因的预警指标主要体现在以下几方面：

1.1.1经营管理危机

经营管理危机大多体现为企业的管理制度不健全，管理方法不科学不规范、经营决策失误等，这主要体现为企业不能根据内外部条件现状与变化趋势制定正确的经营战略，如企业缺乏发展规划、决策错误、投资失误、营销策略失误、公关策略失误、多元化经营不当等导致企业经营出现问题，陷入困境，并引发企业系列的管理危机反应。

1.1.2产品与服务质量危机

产品与服务质量是企业赢取顾客的两大根本。产品与服务一旦出现问题，就容易导致顾客流失，企业的利润、市场以及品牌形象受到影响。产品危机主要体现为企业产品滞销积压，产品生产和供求不适合市场；产品质量出现问题并危害到消费者人身健康与安全。服务质量危机主要体现在企业的服务制度不规范，服务人员服务素质低下，因售前、售中、售后服务出现问题导致顾客投诉或抱怨。产品与服务是企业立足市场最为重要的生命线，企业应高度重视产品与服务质量的监管与问题处理，重视每位顾客的投诉与抱怨，从企业管理根本杜绝病源，防止危机事态扩大化。

1.1.3组织素质低下

组织素质低下主要体现在员工素质低下。在大多情况下，外界公众都是通过接触组织内部员工来认识和了解组织的，员工身处对外公关的第一线，其言谈举止直接或间接的影响到组织的形象，这主要体现为企业员工缺乏公关意识与责任意识，文化水平低、专业技能与服务态度差，公司没有建立完善的人事考核评价制度。如果员工素质低下，就会伤害到公众，从而导致外部公众对企业的形象产生不好印象，从而给企业的信誉和发展带来负面影响。

1.1.4财务危机

企业财务行为方式包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当，将导致企业筹资成本过高，偿债困难。投资结构不合理，长、中、短期投资比例失当，将导致企业盈利能力减弱，变现困难。支出结构不合理，非生产性、消费性支出增长过快，将导致企业积累能力下降。上述三种财务结构的任何一种恶化，都将导致企业无力支付到期债务或费用，从而给企业带来财务危机。

1.2企业外部环境不可控指标成因分析

企业外部环境不可控成因主要是非人为原因引起的企业危机，主要体现在一方面不可抗力因素，例如自然灾害，人为的恐怖行为、、战争等，因是非人为原因引起的危机，此类危机往往容易获得伤害公众的谅解和支持。另一方面是体制与政策因素政府经济政策的重大变化给企业的发展和经营带来了较大的威胁，并对企业的生存发展带来重大的影响。企业外部环境不可控成因对于企业危机预警来说，关键在于及时收集掌握外部环境信息，快速反应并积极采取应对措施使企业发展转危为安。企业只有遵循国家和行业的发展政策，积极调整发展策略，才能保证市场地位，避免重大损失和危机的出现。

2加强危机预警成因指标建设的途径

2.1企业日常经营管理预防

有效的、规范的企业日常经营管理是企业预防危机发生的根本与源头。规范和完善企业的管理制度，外加严格执行和监督，才能有效约束企业员工的日常行为，从而形成管理的规范和正规化，这样才能有效避免和减少危机的发生。同时，日常企业从上之下的危机意识培养和培训，也是增强危机预警管理的重要工作。

2.2危机处理应变计划制订

良好的危机管理除了有完善的危机预警系统外，还需要有科学有效的危机处理程序。企业可根据自身行业的性质、特点以及同行企业发生的危机经验教训，建立一套完整有效的危机处理程序预案，一旦危机爆发，及时启动处理预案，就可及时应对和迅速处理危机险情。危机处理应变计划是提供应对、处理危机突发事件所需要的人力、组织、方法和措施的一整套预案，这是企业危机管理预防应急体系建设完善的标志体现与阶段性成果。计划主要包括危机管理团队的建立以及制定企业危机处理的工作流程与工作规范。危机处理的工作流程是制定危机应变计划的核心，流程制定得科学与否直接关系到危机处理的成败，工作流程主要包括危机处理的步骤、方法、原则以及针对不同内外部公众群体所采取的对策，如危机发生后对员工、受害者、新闻媒体、政府主管、业务往来单位等公众的相关应对政策。危机可根据危机处理应变计划用于日常的员工培训与学习，让危机预防工作做到有章可循，从而为危机管理预防应急体系建设打下更坚实可行的基础。

2.3危机模拟训练

危机模拟训练目的是为了增强企业的危机处理和防范意识，通过不同的危机场景实验和模拟来加强企业面对危机的处理能力和反应能力。在日常危机管理中，企业应经常开展危机模拟训练与演习，这不仅可考察危机管理团队及相关工作人员面对紧急事件的反应能力、危机处理知识、决策能力以及人员之间、不同部门间的团结协作能力，还可通过演习磨练组员们的心理素质、以免危机真正到来时，让紧张的心理妨碍了组员的正常思维判断与决策。同时，危机模拟训练对于企业选拔优秀的危机管理人员以及人员岗位安排也非常有帮助，能让管理团队达到最优化组合。

篇(3)

关键词：危机管理；危机预警；危机处理

由于21世纪中国经济的不断发展，我国的第三产业也迎来了蓬勃发展的时期，旅游业在我国国民经济中所占的比重越来越高，但是由于旅游企业本身的特点导致旅游企业面临的危机概率也逐渐增大。

一、新形势下我国旅游企业面临的危机

1、产品危机

旅游企业的产品危机主要表现在旅游企业由于本身经济实力的限制，在旅游产品的开发过程中投入的资金较少，造成产品质量比较低，使旅游企业面临产品方面的危机。

2、信誉危机

旅游企业的信誉危机主要是指旅游过程中各种不守信现象的出现。最为突出的就是在旅游过程中回扣现象的频繁发生，旅游企业在宣传过程中对于广告信息的真实性没有严格的规定，虚假广告的产生等一系列因素都导致旅游企业面临着巨大的信誉危机。

3、价格危机

旅游企业的价格危机一方面是因为近年来随着国家各项调控政策的实施，很多企业大规模进军旅游市场，造成旅游市场的竞争加剧和产品价格的降低。另一方面来说由于各个旅游企业的实力不同，在定价的过程中，产品的定价层次不齐，对于顾客的接受能力和其他旅游企业的定价策略没有深入的认识，造成旅游企业在定价中的失误。而且随着旅游市场的兴盛，在整个旅游行业中也出现了一些恶意压价的行为，从而造成整个旅游行业面临价格危机。

4、财务危机

对于企业来说，企业的资产包括资金和固定资产，一般来说企业要有足够的流动资产进行日常的周转，但是作为旅游企业来说，将大部分的资金投入到对于景点、酒店以及宾馆等硬件设施的建设过程中，造成旅游企业的流动负债率过高，从而造成旅游企业对于短期资金的依赖性加强，使企业面临的财务危机也相应增加。

二、新形势下旅游企业危机管理中存在的问题

1、缺乏危机意识

现阶段我国的旅游企业由于发展历史较短，在企业的管理过程中还存在很多的漏洞，尤其是在危机管理中，旅游企业大部分没有危机意识，在运行过程中对于产生的各种矛盾没有进行彻底的解决，长此以往就会造成旅游企业发展过程中 各种危机的产生。

2、没有建立专门的危机管理机构

现代旅游企业发展过程中，主要注重的是业务能力的提升，在管理方面没有成立专门的危机管理机构，当旅游企业面临危机的时候，往往在处理的过程中出现混乱，没有具体机构进行处理，而且没有危机管理机构对于企业存在的潜在危机就不能做到有效的分析。

3、不能很好的利用媒体的力量

在旅游企业所有的危机当中最严重的是信誉危机和产品危机，当这两种危机发生之后，会在短时间内造成旅游人数的减少，给旅游企业带来巨大的经济损失。而信誉危机和产品危机往往是通过社会舆论进行扩散的，所以媒体在其中发挥的作用可想而知。但是现阶段很多旅游企业没有充分认识到媒体在企业有效处理危机中发挥的作用，没有与媒体建立和谐的关系。

4、没有有效的危机预警体制

建立有效的企业危机预警体制可以在危机发生之前做到有效的控制，在危机发生之后根据所掌握的情况进行正确的处理。从目前情况来看，很多旅游企业对于危机预警体制还没有足够的重视，没有建立健全的危机语境体制，在企业的正常运转过程中不能及时发现导致危机出现的因素，也谈不上将这些不利因素在危机还未发生之前进行处理。

三、新形势如何加强旅游企业的危机管理

1、树立企业的危机意识

旅游企业的经营状况与游客流量的大小有很大的关系，加上旅游业相比于其他行业而言有其特殊的特点，导致旅游企业在发展的过程中所面临的危机风险的可能性比其他行业大，所以旅游企业在日常的经营过程中要加强危机意识，从企业领导到企业员工都需要加强对危机意识的教育，正确认识危机对企业发展产生的不利作用，从整体上建立整个企业的危机氛围。

2、建立危机管理机构

旅游企业建立危机管理机构就是要在企业日常运营过程中，对于企业存在的潜在危机的消灭和危机发生之后的处理工作进行管理。旅游企业的危机管理机构应该有企业的领导者和各级部门的人员组成，在企业的发展过程中定期对企业面临的潜在危机进行研究和分析，并且提出解决的方案。

3、建立危机预警体系

旅游企业如果没有建立有效的危机预警体制在发生危机的时候就会措手不及，在处理的过程中就会产生很多不便。建立危机预警体制的作用是可以在危机发生之前制定周密的危机应变计划，当企业的运转过程中危机预警指标超出正常范围时，可以采取有效的措施进行防御，尽量做到将危机在还未发生之前消灭。

4、制定危机处理制度

旅游企业的制定危机处理制度可以在危机发生的时候，按照制度有序进行危机的解决，在制定旅游制度时要求企业对自己的旅游产品和运营信息等有深入的了解，对于可能发生危机的环节进行相应处理对策的制定，编制一套普遍适用的危机管理制度，加强企业危机管理。

5、加强企业的公关能力

企业要成立专门的公关机构，在危机产生之后，处理企业与客户、企业与媒体之间的关系，争取获得客户的理解，利用媒体有效解决发生的争端，使危机带来的损失可以减小到最低限度。

结论：

旅游企业产生的危机对旅游企业的正常发展有很大的影响，危机的产生会给企业带来巨大的损失，所以在旅游企业中进行危机管理是非常必要的，企业的全体员工要树立危机意识，建立健全危机预警体制，采用正确的危机处理方法，使企业可以尽快摆脱危机。

参考文献：

[1] 陈景翊,姜春红. 中国旅游业危机管理对策分析[J]. 北华大学学报(社会科学版), 2010,(02) .

篇(4)

【关键词】风险；规避；危机管理；实现

企业风险管理与危机管理是企业管理活动中不可或缺的部分，没有爆发的危机称风险，失去控制的风险会转化为危机。现代危机管理已从单纯的反应型，朝着前期的风险分析与管理、防范危机发生的新型管理方向发展。

一、企业风险管理与危机管理的异同

1．共同点分析。（1）两者性质基点相同。风险与危机都能给企业带来损失或机会，是一种特殊事件的管理，能为企业带来转折的结果。损失与机会的得失都取决于各自管理的有效性。（2）核心管理过程相似。总体上都有事前的准备、事中的处理和事后的学习与变革，都要对各自的征兆进行识别。对风险(危机)类型、性质等进行分析，都要采用相应的手段降低、规避和控制事态。最后都有相应的总结与学习。核心管理过程的相似，意味着两者在管理理念、方法、技巧等方面有共同之处。（3）都与不确定性有关。何时何地出现或爆发、威胁程度、损失大小、机遇多少、新的行为结果和决策效益等都充满了不确定性。不确定性是引起风险与危机的最根本原因，整个管理过程实质上是不确定性降解的过程。（4）对信息需求的迫切性相同。风险的降低，需要获取进一步的信息，危机决策需要更全面的信息支持。信息一方面作为管理的支撑要素参与管理；另一方面信息以一种管理理念和手段，对风险(危机)管理带来新的突破。甚至有的学者就将风险(危机)管理过程界定为信息的管理过程。（5）都特别重视前期的准备工作。大家都意识到最佳的管理是降低、规避风险，预防危机的发生，所以都有相应的计划和预案，重视预处理。都树立了防患于未然、防微杜渐的管理理念。（6）都有面对结果的压力。风险与危机处理不当都会恶化，带来严重的后果，决策者都面临着这种恶化的后果带来的压力，使得他们的决策不同于日常企业管理中的决策。

2．不同点分析。（1）管理定位不同。风险是一种领域确定和路径选择的定位，而危机是针对突发事件的应急以及日常管理规范以避免危机的理念定位。因此，风险管理是种前期的战略选择，在于事先采取措施，消除风险，换来利益。而危机管理是种策略性应对措施，重点是及时反应，沟通与控制，减少损失。（2）管理结果不同。对于损失，风险只是可能性，有效的风险管理可以对风险进行规避，使结果可从损失变为收益。而危机，只要出现，必然有损失，损失是种绝对结果。（3）情境状况不同。风险管理不存在明显的情境管理，即使风险事件出现，也是一种长期缓慢的变化进程。而危机管理则有非常明显的危机情境，情境管理是危机管理的关键环节之一。（4）决策背景不同。风险决策可以从容地收集相关信息，只存在于考虑信息成本的情况下，放弃收集。而危机决策是在巨大的情境压力下，在没有充足时间、充足有用信息和充足资源的紧急状态下的决策，从而决策的效率、效益都有较大差别。（5）对信息具体要求不同。虽然两者都迫切地需要信息，但风险管理对信息的需求体现在数量上的要求，只要有足够量的信息，就可以降低甚至消除不确定性，从而规避风险。而危机管理对信息的需求是在内部员工、利益相关者等之间快速、准确地流动，即信息质量与沟通的要求，以及在这些信息的分析基础上形成行动的有效性。（6）前期捕获征兆的目的不同。两者都重视前期各种征兆信号的捕捉与分析。但风险管理捕获征兆信号的目的在于识别和分析风险概率，而不是预警。某种程度上，风险管理不存在预警管理，而危机管理对征兆信号的侦测目的，就是为了危机预警，使企业启动危机应对预案，从人、财、物各方面做好应对准备。

风险的规避为危机管理提供了更多的选择机会，从而可以以小的代价实施对危机进行应急型和过程型管理。基于风险规避的企业危机管理的实现方式具有多方面优势：（1）整体上将危机管理的应急性策略与战略性规划结合，使企业在制定发展战略时就考虑相应风险，以及有可能爆发的危机，在战略决策层面从区域和路径上避免遭遇危机，并将危机管理理念渗透在企业的日常经营环节中，从战略上引起高度重视。（2）加强了危机的初始管理。这也是国内外诸多学者和实践工作者的一致看法。初始管理的完善，可从源头做好危机的预防与管理。企业危机总是在一定的风险领域爆发，危机的出现就意味着前期风险管理的失败。有效的风险管理可以避免危机的爆发。（3）提高危机反应行动中的风险意识，降低遭受的损失。危机中的任何一项行动都面临加大损失的风险和减少损失的机遇，有效的风险意识，使危机中的决策者注意决策的效益性。可见，风险管理不仅是危机管理的基础，而且还贯穿于危机处理的整个过程。（4）信息的作用被加强。风险是由不确定引起的，危机情境更是遍布不确定性。而信息是降解不确定性的有力工具，从而使信息分析与保障在管理过程中的作用日益增强。

二、基于风险规避的企业危机管理原则

1．站在全球角度指出现代企业危机具有如下特征：（1）冲击大、影响人员多。（2）高的经济花费，超过传统保险能力。（3）不可预测的，普遍的复合问题影响核心资源。（4）由于多重共振现象导致动态滚雪球效应。（5）应急反应系统迟钝。（6）在危机处理期间，巨大的不确定性难以消除。（7）威胁长时间存在。（8）集中而大量的行动者和组织出现在危机情境中。（9）沟通问题。（10）需重视各类型的利益相关者。可以看出，危机的影响在现有的网络环境下，危机应对的主要力量还是依靠企业自身对抗突发事件的能力。企业要对自己的核心资源有后备替代，要防止危机的负面连带。要经常检查应急系统，利用信息的展示和沟通联合各方利益人，有条理地引导危机情境中的物资、人员与信息。可见，企业危机管理要遵循以下原则：预防第一原则。在危机爆发前将其扼杀在摇篮里。要求对企业可能发生危机的风险领域经常进行扫描，及早发现企业问题，进行预处理，避免危机发生。这也是基于风险规避的企业危机管理最为核心的原则，也是危机管理的最高境界。

2．充分准备原则。危机管理是一种特殊情境驱动的管理，相应的人员、资源、资金、设备等都会受到剧烈的冲击，产生强烈变动，使管理活动陷入被动。在危机情境中由于压力的存在，危机处理人员不能进行充分思考、理性的推测和综合的权衡，只能是一种就近就便的处理方式，从而使企业危机前的准备工作显得格外重要。

3．及时处理原则。危机不等人，危机情境随时会发生变动，迟缓的反应会使现有危机诱发另一场危机。速度是处理中的关键，及时、快速地处理可表明企业对危机的态度，可使危机及早得以控制，缓解冲击，降低企业损失。

4．通力合作原则。从危机防范到危机处理，善后的危中找机，都需要企业内部各部门、企业与供应商、政府、行业协会、媒体共同面对，才能从资源、时间、人力、物力上给予保障。

5．诚实是金原则。企业不要企图在高曝光的现代社会对公众、对员工、对政府等多维利益相关者隐瞒事实，只有将问题充分暴露，才能表明企业的诚意，才能找到解决危机的突破口。

6．信息护航原则。企业危机管理离开信息的分析和管理，将陷入一片混乱。信息工作有计划而系统地开展是企业危机管理的关键环节。

三、基于风险规避的企业危机管理实现

虽然危机的爆发有前期征兆，可以预警，但是作为危机出现的标志性事件发生的具体时间、地点、规模、爆发形式等都是突发性的。这也是企业问题管理、风险管理与危机管理的根本性差异。也就是说，危机的不确定因素更大更多，从而对企业所造成的冲击与破坏也更强。任何类型的危机都会带来一系列连锁反应，甚至引发其他类型危机的爆发。从而使企业危机处理面对的是一系列情境与事件，复杂性极强，对企业的影响是全局性的巨大震撼。危机决策是一种在有限时间、有限资源、有限信息压力下的非程序化决策，从正常状态迅速转换到紧急状况的能力，是企业领导决策能力的重要体现，在危机情境中，个人直觉型快速决策至关重要。危机的双重性使企业遭受损失的同时也可为企业带来新的发展机遇。可从以下几个方面实现危机管理。

（1）谨慎细致的日常管理与预警。最高明的管理在于避免危机的发生。危机管理不是要等危机出现后才处理，而是一种管理理念在日常的企业管理活动中的渗透，谨慎而细致地处理企业日常活动中的问题，全面实施问题管理，使企业能尽可能避免危机。实施信号侦测，准确预警，使企业对无法避免的危机做好准备。（2）高效的危机情境管理。这是危机管理实现的核心，传统的危机管理就是对危机情境的管理，也是一些中小企业所倾向的危机管理实现方式。危机情境是企业危机是否存在、发生、扩散、处理效果等标志。危机情境被看成是一种环境，表现形式是信息。实际上危机情境不仅仅是指环境，它更多成分是表明危机状况的一种客观情势，包括现实危机情境和虚拟危机情境。（3）连贯的过程管理。这是基于风险规避的现代危机管理模式。危机管理是由危机前管理、危机中管理和危机后管理的一系列活动所组成的连贯过程。过程中的每一项活动都会对危机处理形成直接的影响，形成企业不同程度的损失。过程必须连贯和持续，是与危机蔓延比速度。所以，过程管理要直接和简洁。（4）快速有效的损失控制。企业危机必然带来相应损失，危机管理的直接目的就是降低组织的人、财、物等损失。在操作时，损失对象间的权衡与选择体现了企业文化与社会责任的定位。危机管理的损失控制包括有形的物质和无形的企业声誉，从某种程度上看，声誉是最大的损失，所以，危机管理必须实施有效的声誉恢复战略，将危机转化为企业发展的新契机。（5）连续而全面的信息保障。一方面是信息本身的控制与管理，可有效降低危机冲击；另一方面信息是其他管理活动的黏合剂，是有效实施其他管理的保障和支撑。信息的处理是危机管理的关键要素，许多危机的爆发、扩散都是以信息的方式表现。所以，在企业危机管理中，信息的保障工作成为不可或缺的部分，要根据危机管理的应急模式和过程模式建立有效可靠的信息保障体系。（6）维护利益相关者权益。在危机管理过程中不能因为危机而忽视利益相关者权益。企业与利益相关者的千丝万缕的联系，使企业在危机处理中不能仅考虑企业自身的得失，还必须权衡各利益相关者的利益与关系。这是企业文化的体现，应急处理时要将各类型利益相关者进行统筹安排。

总的来说，风险管理是一种带有博弈性质的管理，而危机管理则是一种战争性质的管理。

参考文献

[1]鲍勇剑等．危机管理――当最坏的情况发生时．上海：复旦大学出版社，2003

篇(5)

摘要：以企业危机管理为研究重点，借助竞争情报的竞争环境、竞争对手、自身竞争策略三个方面而构建多要素对应关系框架模型，针对如何应用此模型，具体从企业危机管理的危机预防、危机处理、危机反击三个阶段展开讨论，并辅以案例，旨在为企业危机管理提供更具指导性和方向性的建议。

关键词 ：企业危机管理；竞争情报；模型

企业危机管理的目的是对企业已经发生的危机或是即将可能带来的对企业发展不利因素的根除或扼杀。企业危机管理过程涉及到对情报信息的收集、分析与利用，从某种角度看，亦是企业竞争情报的工作过程，如何将二者融为一体，统筹兼顾，解决企业危机中的问题是学术界和企业界急需回答的问题。当前我国对于二者契合的相关研究初见成效，但仍有诸多方面有待深化。当前研究多集中在理论层面，集中针对竞争情报在企业危机管理中的作用及必要性的研究，同时重点多放在企业危机预警上，相比较而言对危机处理和危机反击的研究尚待深入。理论的研究需要深化，辅助实践的应用，更加重要，笔者从竞争情报概念角度入手，构建企业危机管理框架模型，从危机预防、危机处理、危机反击三个阶段进行综合分析，以期为企业危机管理部门实践中决策的制定尽绵薄之力。

一、企业危机管理

伴随着科技经济的发展和竞争的激化，企业危机管理更多的涉及到市场发展态势的演变及企业内部上到最高管理者下到每一位员工的信息素养、个人素质及企业产品、技术、营销策略、供应链等各个方面的严格把关。李纲教授从广义和狭义两个方面阐述其概念，广义的角度是企业从业人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划对可能发生的或已经发生的企业危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程；狭义的角度是对已经发生的企业危机事件的处理过程，统指危机处理。

当前我国企业在危机管理方面的问题主要表现为：①危机发生前，没有危机意识，麻痹大意主观上认为不会危机自身发展；②危机发生时，手忙脚乱，事前缺少危机管理计划和应对措施，错失最佳处理时机；③危机发生后，急于寻求恢复或降低损失，缺少深刻的反思而导致类似情况的二次发生。危机预防、危机处理、危机反击是企业危机管理的三个阶段，预防是前提，处理是重点，反击是总结。

二、竞争情报

竞争情报的定义，国内外学者各持己见，大抵可以划分为三种。其一，根据sciP,竞争情报是一种过程,在此过程中人们用合乎职业道德的方式搜集、分析和传播有关经营环境、竞争对手和组织本身的准确、具体、及时、具有前瞻性以及可付诸行动的情报；其二，竞争情报是一种产品，本质是“信息”，“竞争”是其最强烈的特性；其三，竞争情报是关于竞争环境、竞争对手、自身竞争策略的信息产品和研究过程，是为了提高竞争力而进行的一种合法的、专门的情报活动。既是一种过程，又是一种产品，过程是指竞争情报的搜集和分析，产品则指这一活动所形成的情报或谋略。本文基于第三种概念展开分析。竞争环境涉及整个社会发展背景延伸到产业状况、产业环境、自身内部环境，都属于竞争环境分析的范畴。竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手以及潜在的竞争对手，甚至是第三方对象。自身竞争策略，是企业自身依据当前大环境国家政府政策的支持下，通过合理合法的手段或方法而制定的有益于自身发展的战略方案。

三、基于竞争情报的企业危机管理模型设计

1.模型构造

通常情况下，企业危机事件的发生大多是由于企业在生产经营的过程中对产品与服务、资本、消费者、市场竞争形势等方面信息的不对称或企业管理者认识的模糊性而造成。为消除这种不对称性和模糊性，从竞争环境、竞争对手、自身竞争策略三个方面入手，分别与企业危机管理工作三阶段：危机预防、危机处理、危机反击相结合，构建多要素对应模型，如图1所示。

2.模型解析

⑴危机预防阶段。危机预防是危机管理的前提，这一阶段力求将潜伏期的危机扼杀在萌芽状态。①竞争环境方面，主要对社会政治变动、经济变动、科技法律变动、文化思潮变动和内部人动等综合的环境因素进行全面宏观的监测扫描，预测所有变动将给企业带来的机遇或威胁。尤其是对当前经济全球化、技术进步、消费者个性化消费的突显造成高度复杂、动态的竞争环境进行监测。②竞争对手方面，分析竞争对手现行策略和竞争行为，以此制定有针对性的竞争举措，避免被动地遭受对手的攻击；分析竞争对手未来目标，了解其新产品新技术的研发状况、营销扩张策略，尽量避开研发扩张雷区，开发自身新的空白点。识别竞争对手行为在某种程度上也是企业制定科学的竞争战略和危机管理战略的过程。③自身竞争策略方面，通过对企业内部信息的收集分析，评估企业自身的竞争力及竞争策略，发现潜在的内部危机。此分析包括管理方式、技术创新、资源配置、生产运作、人员技术、资本构成等，这些都是影响企业核心竞争力的关键所在。

当前互联网络的大时代背景下，消费者不再仅仅是信息产品的消费者，更是产品信息的生成者，大量的社交网络蓬勃发展，微博微信QQ等社区空间内的一句简单投诉抱怨都将可能引来企业命运的巨大波折，这种“蝴蝶效应”清晰明了的指出企业危机爆发突然、传播迅速、影响恶劣的特征，企业管理者需做足危机预防企划方案。

⑵危机处理阶段。危机处理是危机管理的重点，这一阶段主要侧重于对危机危害程度的分析及应对。①竞争环境方面，处理内部危机的同时需加强周边竞争环境的实时监测，持续、迅速地收集内外相关信息，全面了解企业现实状况，如内部各部门对危机的支持周转情况、各部门的损失情况，外部媒体的评论、消费者的态度等等。面对外部舆论压力，第一时间做出正面回应，更正舆论媒体的不实传播或民众的谣言。②竞争对手方面，对对手的一言一行不容小视，分析对手当前的策略和竞争行为，洞察其一举一动，是否乘人之危，是否推波助澜，坚决抵制对手雪上加霜的竞争行为。③自身竞争策略方面，各部门有条不紊地分析企业内部所收集的信息，检查是否出现信息失误或遗漏，同时依据外部环境的变化，动态地搜集更为全面的危机处理信息。决策部门应获取情报部门所有不利于企业进一步发展的危机情报，依据企业所处的劣势迅速制定相应的发展对策，掌握情报的主动权，以减少危机造成的损失，寻求突出重围的机会。

危机的处理不仅是企业危机管理工作的主体，也是评估企业危机管理指标的重要体现。基于竞争环境、竞争对手、自身竞争策略三个方面，全方位的夯实了企业危机处理中的问题。

⑶危机反击阶段。危机反击是危机管理的总结，这一阶段主要侧重于企业危机后的恢复和重塑。①竞争环境方面，企业需反思危机发生前环境整体态势，哪方面因素获取失误而直接或间接导致危机的发生，谨记教训，避免未来类似情况的发生。②竞争对手方面，反思危机发生前竞争对手的行为是否异常，是否对企业危机爆发有直接或间接联系。通常情况下，竞争对手对企业危机的爆发或加深有直接或间接的催化剂作用。企业对竞争对手此类行为应做到有理有据，并在适当的情况下，通过法律手段或采取相应补救措施，争取缩短危机恢复期，重塑企业形象。③自身竞争策略方面，总结自身竞争策略或营销策略所存在的缺陷，分析竞争对手规避风险的经验，了解当前策略是否得当，危机是否得到缓解，如有发现阻碍企业恢复正常运行的组织上或制度上的不足，及时做出相应的调整。同时，完善企业竞争情报和反竞争情报系统的实时监测功能及危机管理计划。

危机反击重点是企业在危机部分平息后所做的深刻总结和自我反省，是对损失的补救工作。在综合各方因素的基础上适时予以回击，以此挽回部分损失或重新赢得市场声誉，这是企业在一次危机处理收尾工作中不可忽略的阶段，也是衡量整个危机管理工作过程优劣的指标体现。

四、案例分析

2013年，农夫山泉频频陷入质量门和标准门事件，影响恶劣，一度使北京市农夫山泉桶装饮用水被迫下架处理。基于本文模型对其进行危机前、危机中、危机后三方面的分析。

如表1所示，农夫山泉在危机预防与危机处理阶段忽视了对竞争环境、竞争对手动态的监测分析，自身竞争策略上亦是消极怠慢被动处理，致使危机步步加深，直至危机反击方才主动挽回。可见企业危机管理中对竞争情报分析的价值所在。

本研究以竞争情报概念的思维角度出发与企业危机管理三阶段融合，构建理论与实践相结合的框架模型，企业危机管理工作的开展需全面详细地分析企业当前所处竞争环境的优劣、竞争对手的强弱及自身竞争策略的利弊，此三方面分析在企业危机管理的每一阶段力求面面俱到。

参考文献

[1]李纲,王庆.基于竞争情报的企业危机管理[J].中国图书馆学报,2004(6):37-38.

[2]李艳.竞争情报与企业战略风险管理[J].情报理论与实践,2006(1):20-24.

[3]包昌火,谢新洲,等.竞争对手分析[M].北京:华夏出版社,2003:10-23.

[4]中国青年网.北京桶装水销售协会通知下架农夫山泉桶装水[EB/OL]. news.youth.cn/gn/201305/t20130503_3177619.htm,2014-11-24.

[5]财经网—产经频道.农夫山泉三大罪证炮轰华润怡宝：敢做就要敢认[EB/OL].[2014-11-24] industry.caijing.com.cn/2013- 04-12/112672014.html.

[6]人民网—法制频道.农夫山泉向京华索赔2亿开庭虚假报道举报仍在调查[EB/OL].[2014- 11- 24] legal.people.com.cn/n/2013/1129/c42510-23689310.html.

篇(6)

1危机预防

危机预防，也可以说是事前危机管理，危机管理的重要部分。危机具有突发性，随时可能发生。企业应该未雨绸缪，及时做好应对危机的准备。具体措施有：①成立危机管理小组，定期探测和分析企业内部潜在的危机因素，运用科学的方法对经营管理中存在的各种变数提前布控，在危机发生前将危机消灭于萌芽状态，使企业的损失最小化。飞利浦公司发生火灾，诺基亚马上寻找新的芯片供应商，保证了芯片供应而没有耽误手机生产。相反地，爱立信却没有认识到危机，最终因芯片短缺而耽误新手机的推出，损失了部分市场。②树立强烈的危机意识。企业应该加强对员工的危机培训，增强员工的危机意识和危机感，树立一种危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，使员工在发生危机时能够从容面对。③制定危机处理预案，举行危机演习。制定预案时应多听听专家的意见，针对不同的危机制定不同的策略和战术，并落实到文字上，使预案详尽周到，同时又要随着企业和外部环境的变化调整预案，使预案切实可行。另外，再好的预案，也要保证落实到实处，因此要经常举行预案演习，使职工从思想上、行动上做好应对危机的准备。现在企业中较常见的危机预案有火灾演习预案，安全事故应急预案等，而缺少公关危机预案。

2危机处理

通常，我们将危机的处理过程分为两步，控制危机与处理危机。

2.1控制危机。当发现危机时首先要判断危机是否可以阻止，是否可以延迟，采取什么样的行动才能阻止或延迟，以降低危机爆发的程度，或者延迟危机爆发的时间争取应对危机的时间。在非典时期，相关部门采取将病人隔离治疗的方式来防止病情蔓延，控制疫情的传播。

2.2处理危机。处理危机讲究的是快、准。要求企业在危机爆发后，在第一时间与煤体公众沟通，把公众的利益放在首位，积极承担责任。同时，要擅用权威机构帮助企业在公众中树立良好形象，以赢得公众的信任。

3危机总结

危机总结的目的在于总结经验，防止悲剧重演。企业应当对引发危机的原因进行调查分析，并客观评价危机管理工作，对不足之处，提出改正措施加以改进，逐步完善企业危机管理机制。

4启示

篇(7)

[关键词]营销；企业；危机管理

一、企业营销危机的内涵

企业危机管理是指专业管理人员在危机意识或危机观念的指导下，依据企业预先制定的危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、预防、确认、处理和转化的全过程，鞭策和激励全体成员经常不断地查找企业运营中的各种不足，及时补缺纠偏，扬长抑短，采用各种方法避免和克服危机，并抓住机会使企业获得安稳的效益和健康的发展。

二、企业营销危机的形成

(1)市场选择危机。市场选择危机是指由于企业选择的市场错误，引起的与企业资源能力不相适宜所导致的企业营销危机发生的可能性。市场选择危机可以是由于目标顾客选择不恰当、市场定位不准确或市场细分不合理而造成，它可能产生于市场选择的任何一个环节。把市场选择危机可以进一步细分为市场细分风险、目标顾客选择风险和市场定位风险。市场细分的下一步就是目标顾客群的选择，完成了有效的市场细分并不代表已经找到了企业的目标顾客，如果企业选择的目标顾客群与企业资源能力不相适应，会造成企业的损失。由于目标顾客群选择错误而造成企业损失的可能性，称其为目标选择危机。市场定位危机是指企业在目标市场进行的定位不恰当而引起营销危机发生的可能性。(2)营销策略危机。营销策略是营销实施的手段。营销策略制定和实施的不合理会造成营销危机的产生，营销策略主要包括产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略，相应的可把营销策略危机划分为产品危机、渠道危机、促销危机、价格危机。产品危机是指企业生产的产品与顾客需求的产品不相符合而造成产品积压或销量下降、利润下降等的可能性或企业产品没有后续发展使企业蒙受损失的可能性。渠道危机是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标以及由此造成的一系列不良后果。促销危机主要是指企业在开展促销活动过程中，由于促销行为不当或干扰促销活动的不利因素的出现，导致企业促销活动受阻、受损甚至失败，从而使企业蒙受损失的可能性。(3)营销组织管理危机。营销组织管理危机是指由于营销组织管理不力而造成的营销策略执行困难，营销成本提高，营销失误和错误增多，营销人员工作效率低下等使企业产生营销危机的可能性。营销组织管理危机可进一步分为：营销组织制度危机，营销组织结构危机及营销人员危机。营销组织制度危机是指由于营销组织制度不合理或不健全造成的营销人员激励不足、阻碍营销人员工作有效性或与组织冲突剧烈等使企业在营销组织管理上出现不协调的可能性。营销组织结构危机是指企业由于营销组织结构设计不合理而使营销信息沟通不畅、营销策略执行不力等造成组织管理不力的风险产生的可能性。营销人员危机是指由于营销人员故意钻制度的空子、营销人员素质欠缺。营销人员责任心差等造成的组织管理失误的可能。

三、企业营销危机的处理策略

(1)尽快确认危机。确认危机是处理危机的前提，只有尽快确认危机，才能启动危机处理计划，实施危机处理。现实中由于预警系统出现故障或者信息传递滞后或者营销人员隐而不报或者高层不以为然等原因，造成确认危机的延误，给企业带来极大被动。(2)保持冷静决策，迅速作出反应。面对突如其来的营销危机，要求管理层不受公众激愤情绪的影响，乱了阵脚，而是要保持清醒的头脑，沉着应对，迅速组织人员查明危机的真正缘由，分析其发展趋势，果断作出决策。企业应在第一时间用诚恳的态度向公众信息，切勿傲慢自大，久拖不决，更不要故意隐瞒实情，置之不理。(3)重点行动，主动承担责任。营销危机出现后，由于时间紧迫和资源有限，企业不可能也没有必要事无巨细、胡子眉毛一把抓，企业应据危机事件的危害程度，分出轻重缓急，按优先次序重点解决危害大、时间要求紧迫的问题。主动承认错误，承担责任，赔偿损失，本着坦诚相告、公众利益至上的原则，主动承认错误，承担责任，以求得公众的谅解和支持，必要时赔偿受害人的损失。(4)巧用第三方权威，重视政府部门和社会中介组织的作用。第三方权威具有权威性和公正性，易获取公众的信任，也可弥补企业某些方面知识能力和经验的不足，再加之身在其外，不受直接利益的影响，更能冷静客观的分析和处理问题。政府的公信力和权威是其他任何机构和个人所无法比拟，政府部门的声音能够为企业澄清事实，使公众对企业形成正确认识。社会中介组织诸如消协、行业协会和环保组织等在公众心目中也具有很大的公信力，可以帮企业扭转不利形势，重塑企业良好形象。

参考文献