管理沟通的基本策略精品(七篇)

时间：2023-09-12 17:03:38

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇管理沟通的基本策略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

管理沟通的基本策略

篇(1)

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.x理论—y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

b．评分法

c．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇(2)

[关键词] 文化冲突跨国公司跨文化管理

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。

一、跨国企业经营中的文化冲突

人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。

1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度

由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。如果在文化观念上坚持文化中心主义立场，不知变通，还会因文化冲突导致管理上的失败。

2.由于文化差异导致沟通中的文化误读

人们是通过沟通来进行交流和传递信息的。人们沟通的手段有语言和非语言两种方式。由于文化的差异，人们的价值观不同，特定文化符号所承载的含义存在差异，因此无论是语言沟通还是非语言沟通，都存在对特定表达方式所承载的含义的不同理解，使得跨文化的沟通往往有一定障碍，容易产生沟通中的误读，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，就会产生疏远和距离，难免形成矛盾和冲突。假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理最终可能导致国际经营活动和商业合作终止。

3.不同文化模式所具有的核心价值观和基本信念的差异引起的冲突

价值观是一种文化的核心，文化价值观的差异是文化冲突的最深层原因。文化价值观差异导致基本行为方式上的差别。比如西方个人本位的价值观和东方集体本位的价值观的有根本差别，强调个人本位的价值观突出个人能力，集体本位的价值观则更强调合作和集体的作用，价值观的不同，使得管理策略如激励方式等不同，由于价值观是一种深层的文化理念，由于核心价值观和基本行为方式差异导致文化冲突，就很难化解。如果管理者面对核心价值观引起的冲突，不注重对不同文化的彼此尊重和了解，否则很容易导致文化冲突的升级。

二、文化冲突对跨国企业经营的负面影响

文化差异是一种客观存在，对文化差异和排斥处理不当，会降低公司的运行效率，甚至可以颠覆整个公司。戴维・A・利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”那么跨文化冲突对跨国企业的经营的负面影响主要表现在:

1.文化冲突会激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非些理

跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。

2.导致消极情绪和保守倾向，使跨国企业运转效率低下甚至丧失市场良机

文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正到达员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万～50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，而3年期任职的损失约为60万～125万美元。可见，文化冲突对跨国企业经营造成的损失是巨大的。

三、跨文化管理――文化冲突的解决之道

文化差异具有两面性，既能够导致文化冲突，使得经营绩效下降，若处理得好，则能充分发挥多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的全球化战略，使跨国企业在全球化经营中立于不败之地?。跨文化管理是避免文化冲突、发挥文化差异优势、形成文化协同效应的重要手段。所谓跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”解决文化冲突是跨文化管理的中心任务，通过跨文化管理解决文化冲突的具体策略如下:

1.识别文化差异，发展跨文化理解和尊重意识

文化包括基本的价值观（文化的核心）和行为规范（文化在人的行为方式上的外在表现）。人们的生活习惯和风俗等的差异，比较容易识别，也很容易改变。而深层的价值观差异，很难识别，需要有意识地总结和体会。跨文化培训是比较快捷的识别文化差异的途径，通过培训提高大家对文化差异的敏感性，使员工能够在识别文化差异的基础上，建立对不同文化的理解和尊重意识，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，Henkel公司也在上海建立了经营培训中心。在识别文化差异的基础上，发展对不同文化模式的理解和尊重意识，是实现跨文化管理的基础。

2.通过全球地方化策略，加速文化适应

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨国企业在海外进行投资时，依据“思维全球化和行动当地化”的原则，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。实行全球地方化的策略，需要雇用相当一部分当地的职员，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规的优势，迅速在当地拓展市场、站稳脚跟。这种策略，一方面能够降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，另一方面也减少了当地社会对外来资本的危机情绪，能减少与当地社会文化融合过程中产生的摩擦。

3.在企业内部逐步建立起共同的经营理念和独特的企业文化，实现文化融合

篇(3)

关键词人力资源管理有效沟通企业

中图分类号： C931.2 文献标识码：A

所谓沟通，是指信息在人与人之间的互相准确、有效的双向传递过程，而有效沟通则是指在恰当的时候以及场合能用得体的方式来表达出思想和感情，并能被接受者所理解。当前，随着现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理中的招聘、晋升、薪酬、培训、绩效考核等管理体系已日趋完善，所有能够使企业与员工实现双赢的因素都被纳入到了人力资源管理的各个管理体系之中。在众多因素之中，沟通作为员工与员工、员工与企业之间联系的“酶”显得愈发重要，因此，如何进行有效的沟通已成为整合人力资源管理体系，强化人力资源管理职能，促进人力资源发展的重要手段。现结合人力资源管理的基本职责就如何进行有效沟通进行粗浅探讨，以供参考。

一、沟通在人力资源管理中的重要作用

一般而言，企业人力资源管理主要包含如下六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、酬薪福利管理、绩效管理、劳动关系管理。在日常的的企业人力资源管理工作中，也许会比较重视管理理论研究、国家政策法规等，但其实在工作实践中，有效的沟通也是不容忽视，正如杰克·韦尔奇所言：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通在人力资源管理中的作用，主要概括如下：（1）沟通形成人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理工作的起点，而在企业形成这一规划的过程中，大量而重复的沟通贯穿其中。进行合理的组织结构设计、进行人力资源需求预测、在企业内部进行人力资源协调时均需要大量的沟通。（2）沟通使人力资源的招聘和配置有效。要确定所招聘的人员是否符合企业需求，适合哪一岗位，均需要在员工加盟前、岗前培训、试用期间、转正等期间进行大量的沟通活动。3）沟通使员工培训与开发工作更上台阶。培训工作中，从制定培训规划、编制教学计划、设计培训课程、培育师资队伍到培训效果评估等多个环节，均少不了大量的沟通，如，员工培训前要进行沟通，以了解培训对象基本情况，初拟培训大纲；在培训内容的选择、培训期间的管理上要进行沟通，以确保培训工作顺利进行；在培训工结束后进行沟通，以评估培训效果。（4）沟通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出台前需要进行沟通，以统一思想确保政策的可行；在执行薪酬制度过程中需要沟通，确保顺利进行；在调整完善薪酬制度的过程中需要沟通，以确保薪酬制度的激励效果。（5）沟通促进绩效管理水平提高。在确定绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的过程中均需要进行大量的沟通工作，以提高绩效管理水平。（6）有效的沟通促进劳资关系的和谐。企业在进行劳动关系管理的过程中，总会遇到一些问题影响到劳资双方关系的处理，全面有效的沟通能帮助人力资源工作者快速处理纠纷，提升人力资源管理者的工作水平，构建和谐劳资关系。

二、当前企业人力资源管理中存在的问题及原因

当前，人力资源沟通中存在的问题可概括为如下三部分：（1）管理者问题。一些管理者没有意识到沟通的重要性，对沟通不做有计划的推行，认为下属听话即可，无需过多沟通，即使下属反映意见也只是流于形式，并不格外重视。（2）员工问题。因种种原因，不同员工往往存在一些差异性观念，造成沟通的严重阻碍，如一些员工本出于自卑感，片面认为领导不会重视自身意见及建议，干脆少提甚至不提意见；一些员工在向上级汇报仅局限于溜须拍马，隐瞒事实；一些员工本位主义严重，只关心自身小团体利益不关心企业整体利益，也不愿意与领导沟通。（3）指令多沟通少。一些企业特别是大企业往往与基层员工双向交流沟通少，而代之以指示、会议、指令多等情况，造成高层对基层实际情况了解少，基层执行高层决策时积极性不高。

形成如上问题的原因，笔者以为主要如下：（1）观念的不一致。因管理者及下属所属位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成双方在沟通时出于不同考虑而未能尽心交流，情绪被动而影响沟通的有效进行，更不适合团队产生强大的凝聚力。（2）“金字塔型结构”的缺陷。金字塔型结构是企业内部普遍采取的形式，因结构庞大，层次多，减缓了信息之间的沟通传递，对组织效率造成一定影响。与此同时，在信息传递中往往存在交叉重叠现象，造成组织流程与信息被人为破坏或曲解。（3）长期形成的固有模式。高层决策主要依靠行政指令层层向下推行形成惯例，忽视基层员工对决策的理解支持是影响执行效果的关键因素。

三、实现人力资源管理中有效沟通的对策

（一）设计战略沟通规划，构建通畅的沟通渠道。

要保证企业从上至下所有员工均重视沟通，高层管理者必须重视战略性沟通，依次往下，才能确保中层管理者、基层管理者以及下属员工对重视管理沟通。此外，要确保信息能准确快捷地传递到企业各个层面，使各方均获得有效全面的信息，必须建立通畅的沟通渠道，而其首要环节之一便是建立日常的沟通制度，将人力资源中较为重要的八个方面（入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通）以制度的形式进行固化，同时要结合员工需求，通过召开座谈会、员工心理状况调查、举行员工生日会等非正式沟通，真正构建畅通的沟通渠道。

（二）建立广泛的信息沟通平台。

为实现企业横向、纵向的有效沟通，可建立一套有限公开、内容丰富、操作方便的员工信息系统，实现大量的及时的信息传递。该系统应包含如下几方面：企业发展战略信息、企业职位基本信息、企业职位空缺信息和企业员工基本信息。企业发展战略信息含企业目前的发展状况、企业内外部环境变化以及企业面临的难点等，以方便员工了解本企业的发展动向。职位基本信息包括职位所在部门、岗位级别、职责范围、拥有权限、直接上属和下属、与其他部门的联系以及任职资格等信息。职位的基本信息需强调职位的真实情况，确保员工在应聘前能客观评估该职位在自身职业发展中的意义，利于员工在任职后正确履行职责，实现个人的职业目标。职位空缺信息与基本信息所应包括的内容基本相同。企业借助信息化的方式，将职位空缺信息直接快速地传递给全体员工，一方面既让员工拥有参与竞争的机会，增强公正感，帮助员工职业发展，另一方面又能吸引更多有潜力的员工参与竞争，从而为组织选拔出最合适的人选负责该职位的工作。员工基本信息包括员工的自然状况、经历、业绩、追求、价值观、潜力、性格、气质等，以方便企业全面了解员工，实现企业与员工之间的有效沟通。

（三）掌握有效的沟通技巧。

在国内的很多企业中，沟通只是单向的，即管理者向下传达命令，下属只是象征性地反馈意见，两者并没有实现有效的沟通，沟通效率不高，问题自然难以真正解决，因此，管理者应学习掌握良好的沟通技巧，以提高沟通的效果。笔者认为，人力资源管理中沟通技巧的运用，应着重强调如下几点：（1）区别对待。人力资源工作的开展中会遇到各色各样的人，这些人因阅历学历、背景以及诉求等方面的差别，会形成自身偏好的沟通模式，因此开展沟通时需注意沟通权变这一基本沟通技巧，对不同的人群采用不同的沟通方法，以提高人力资源管理效果。（2）肢体语言。据心理学研究发现，肢体语言等非语言性因素在沟通中的效用达90%以上，因此开展工作时应注意这一沟通技巧，例如在工作沟通中坐姿端正或给对方一个微笑等，都能极大地提升沟通效果。（3）学会倾听。良好的倾听能让对方敞开心扉，畅所欲言，并提出相应意见，能帮助人力资源管理人员在今后的工作开展中根据这些意见进行有针对性的调整，提升工作效率。（4）端正沟通态度。一是坚持换位思考原则，以减少立场不同之人所造成的争执；二是坚持平等原则，通过进行平等交流实现事情的顺利解决；三是坚持真诚原则，把员工的需求放在心上，并体现在行动中。

（四）提高人力资源修养，提高人际沟通质量。

首先，人力资源管理者的个人素养对沟通结果有重大影响，因此管理者应勤于学习，乐于借鉴及总结，提高自身修养；重视情感因素对沟通的影响，展开情感式沟通；全面认识员工，针对不同能力层次、不同性格特质的员工采用不同的沟通策略；同时，努力协调人际关系冲突，构建和谐人际关系，增强员工的归宿感及企业文化的凝聚力。其次，员工的能力因素、成员之间的和谐人际关系及员工与领导之间的信任度对信息接收和理解也有重要影响，因此员工也应加强学习，提高自身文化素养，提高利用多种媒体获得信息的能力，同时积极参与沟通活动，寻求信息传递和接收的途径，在人际沟通中展现自身风采。

（作者单位：广西天湖水利电力有限公司）

参考文献：

[1]王建民.管理沟通理论与实务.中国人民大学出版社，2005

篇(4)

关键词：企业绩效管理内涵问题对策

“绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期，随着企业的大量实践，绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。事实表明：绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。本文仅就绩效管理的内涵、存在的问题及实施的策略谈几点粗浅的认识。

一、企业绩效管理的内涵与特征

1.内涵

绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

2.特征

绩效管理的基本个特征是：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

二、目前企业绩效管理存在的主要问题

1.脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

3.忽视沟通。

由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

三、解决上述问题的基本策略

1.建立以企业发展目标为导向的体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

2.充分利用双向沟通、激励的管理手段。

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。

在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。

3.制定量化科学的绩效考核标准。

企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

4.加强对绩效管理的系统性管理。

篇(5)

·美国《商业周刊》（Business Week）和纽约国际名牌公司（Interbrand）联合推出的2003年全球100大品牌排行榜上，万宝路品牌价值为221.8亿美元，居第9位；

·世界权威的美国《金融世界》杂志自1992年创立世界最有价值品牌评价体系以来，共了六个年度报告；六年中，世界最有价值品牌的冠亚军总是在可口可乐和万宝路之间轮换。

·在香烟市场上，万宝路所在的菲利普·莫里斯公司（以下简称菲莫公司）是全球第一大烟草公司，其全年所生产的卷烟占世界市场的17%，更占到美国市场的36%。

反观中国烟草市场，全国共有123家烟厂，1100多个卷烟牌号，无一个单牌号年均产量达到3万箱，56个名优品牌平均也仅达到l8万箱左右；与国际大品牌相比，品牌规模小，市场集中度低，缺乏市场竞争力的缺点很明显就体现出来。在中国加入WTO的整体框架协议中，中国政府已经承诺逐步开放卷烟市场，原来习惯在计划经济体系下运做的中国烟草企业和中国烟草品牌，将要面临来自国际大品牌的市场挑战。路在何方？作者为中国烟草品牌深深的担忧！

中国营销学界和广告的许多人士都曾有过许多撰文，文章试图分析究竟是什么原因使万宝路从上个世纪50年代默默无闻的品牌，一跃发展成为价值几百亿美元、销量全球第一的品牌，它背后成功的秘诀到底是什么？许多文章是从万宝路广告传播和推广的角度来分析，角度比较单一，缺乏深度和广度，其结果是难以提炼出真正有价值的因素供我们学习、思考和运用；具有多年国内大品牌实际推广经验的作者，试图从整体营销的角度，从万宝路品牌策略、产品力、沟通力、渠道力及管理等综合多方面的因素，来研究万宝路品牌成功之道，找寻万宝路成功的运做模式。

一、万宝路的品牌策略

通过对万宝路全球市场操作的综合分析，作者认为，万宝路的品牌策略可以表述为：

·在全球尽可能多的国家（市场），以产品独特的口味和国际化的包装风格，以相对较高的价格定位，通过与消费者的不断沟通增加品牌附加值，通过对渠道的控制和深入操作，来取得高端卷烟市场品牌领导者的地位；

·万宝路品牌的发展是菲莫公司的战略重点，公司致力于通过长期性的努力和投入来达到将万宝路打造成领导品牌的目标；

·在品牌延伸方面，一旦在一个市场取得领导或强势地位，则会推出万宝路系列品牌，以满足新的市场区割的需求，打击市场中的竞争品牌，保持品牌整体的增长动能，维持品牌领导者形象和地位；

作者推崇的观点是，品牌策略是品牌营销组合策略的基础和关键，它确定了品牌的基本原则和发展方向。一个明确、清晰的品牌策略将帮助公司生产出区别于竞争者的差异化产品、制订相应的价格、在合适的渠道上分销、通过有效的宣传推广与消费者沟通。这是塑造成功品牌必不可少的途径。在国内烟草品牌基本无品牌策略或即算有品牌策略也经常违背的情况，万宝路品牌则几十年来沿着这样一种策略，严格的遵守、执行、积累、完善，并走向成功。

二、万宝路的产品力

万宝路的产品力对品牌成功的贡献一直是国内广告界和营销学界所忽略的问题。然而，根据我们实际的推广经验和对大品牌的研究，我们认为，烟草产品的产品力是品牌成功的前期和基础，万宝路产品本身就已经具备了一个非凡产品所需要的特质：

·产品：万宝路自上世纪50年代重新改换包装推出以后，其产品技术被行业内公认为是领导者，它的包装和内质达到了产品技术的最高标准，尤其是其独特的口味特点（如独特的烟香和口腔刺激）受到广大消费者的欢迎，并且不容易被竞争对手复制；在随后的几十年的发展过程中，万宝路在保证产品基本特征不变的前提下，产品质量也在不断的改进。

·产品口味的适应性：虽然万宝路在全球使用一个基本的、统一的口味，但是在进入一些区域市场时，仍然考虑到了地方的口味差异化而对产品口味进行了一些小的调整；这样做的好处是可以增加消费者口味转换的可能性，同时也可以引导消费者逐步转向美国标准的口味，以增加品牌的规模效应。

·产品包装：万宝路产品自推出之日，其翻盖盒的包装是一种根本性的创新；包装上的一些特征也已成为品牌形象的基本组成部分，如简洁、大胆的、独特的设计风格、V型标志、长时间的在不同市场保持着包装一致性等，其V型标志已经成为品牌的识别符号；当消费者手持一盒万宝路香烟时，它很容易被识别，而且已经成为了一种身份和地位的符号。

·产品延伸：万宝路持续的成功与它的品牌延伸密不可分。万宝路针对市场新的发展趋势、消费者新的需求或市场新的竞争态势，推出了淡型、超淡型、薄荷性等系列包装的产品；万宝路的主导产品红色万宝路在许多国际市场呈下降趋势情况下的，淡型万宝路却在一段时间内保持了甚至20％的高增长，这种此消彼长的态势保证了万宝路市场分额整体的稳定性和成长性。

作者认为，万宝路的产品力在其全球营销成功的因素当中扮演了一个非常重要的角色。因为，卷烟产品是一种个人嗜好品，是一种感性产品，消费者愿意为满足自己口感需要和体现个人身份的产品支付额外的金钱，保持持续的忠诚。重视产品力本身就是企业决策层如何从战略角度看待营销4P的组合问题。烟草产品在受到越来越多的广告限制、推广限制、法规限制的前期下，产品力本身就是最大的生产力，它是吸引消费者购买并保持持续忠诚的前提和关键；通过严格的开发体系创立出来的优良的产品，能够获得了消费者的认同，产生消费者良好的口碑效应和规模效应，并且可以在更广阔的市场进行复制和抢占市场。

三、万宝路的沟通力

万宝路能够在全球取得成功，除了产品本身具备了一个大品牌的基本要素外，其长期的、一致性的、以消费者为导向的、致力于传播品牌个性的品牌沟通策略起到一个非常关键的作用。

·以独特的万宝路牛仔广告，向全球市场发动了长期性的烟草品牌广告战役(cowboy marketing campaign)。

50年代万宝路有12家不同的广告公司，在欧洲同时实施7个不同的广告战役。当代表着美国梦想，可以跨越性别障碍、社会障碍、文化障碍的牛仔广告出台引起巨大反响和轰动时，菲莫公司意识到牛仔形象是万宝路品牌的巨大推动力量，开始了长期的、始终不变的品牌形象沟通，并把牛仔形象发挥到极致，成为万宝路品牌自己独特的形象，并和它的广告形成了一个不可分割的整体。自1954年万宝路以牛仔为标志的广告主题创作以来，基本的设计一直未曾更改过，只是在不同的国家，广告画面被强调的元素有些不一样。万宝路牛仔广告不仅已成为烟草行业内公认的烟草形象广告的标杆，更重要的是牛仔形象在影响着一代又一代的消费群体，并使之保持对品牌的忠诚；

·以年轻的烟民为诉求重点(Target on youth)。

万宝路广告成功的因素之一是它以18－24岁的年轻烟民为目标核心群体持续地进行品牌诉求。这部分群体是时尚的带头人，是充满智慧的、练达的城市居民，他们比老一代烟民更加时尚、有个性，他们是引导和推动市场的中坚力量。菲莫公司为这部分年轻群体持续地塑造了万宝路品牌形象和魅力特征：他们是粗糙的、充满男性感觉的、性感的，他们是独立的、不羁的、充满力量的。通过在酒吧、迪士高、俱乐部等场开展一些派送活动，在时尚杂志上做精美的广告等等，万宝路品牌保持了与年轻群体的时尚潮流同步，在年轻群体中成功地建立了品牌忠诚。在25岁以下的群体中，万宝路的消费者分额明显高于其他品牌，也明显高于在整个泛人群群体中的比率。这种明显的对比有力的证明了该策略的有效性。

·成功整合线上与线下的推广（integration on above and below the line promotion）图片4）：

当电视、报纸、电台广告的限制在越来越多的国家出现时，万宝路成功地将其品牌推广的相当大一部分转移到线下推广，这种转移证明是非常成功的。因为，在线上万宝路的主题广告和品牌形象已经取得了主导地位，这样能够确保整合沟通最大化的利用。万宝路赞助最有影响、最重要的一级方程式赛车就是线下推广一个很好的案例。

在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车手的形象正符合“万宝路”要塑造的“男人形象”；比赛体现的精神正是“万宝路”牛仔具有的精神。因此做到了赞助活动与产品形象的完美结合。至今，“万宝路”已赞助一级方程式赛车二十余年。“万宝路”的这些赞助活动有一些共同的国际化标准，具体是：

1.活动必须与特定的目标群体的利益与兴趣相关。如一级方程式赛车是年轻、豪放、冒险的青年男女感兴趣的运动，而“万宝路”的目标群体正是这类人。

2.活动必须有较好的密集覆盖面。“万宝路”的赞助活动一般是全球性

3.活动必须符合公司所期望的声望需要。如一级方程式赛车能够达到在全球树立“万宝路”“全球第一”形象的目的。

当国内烟草企业还在以泛人群为诉求对象，还在做着以企业形象为主的形象广告，还在以树立产品知名度为主要目的，还在不断的做着以赠品为主的短期促销活动的时候，万宝路已经几十年如一日的有针对性的以年轻群体为目标对象，致力于品牌形象、个性的塑造和品牌价值的提升，培养品牌与消费者之间的关系，培养消费者对品牌的忠诚。

四、万宝路的渠道力

世界上绝大多数的烟草市场已经取消了烟草专卖制度，政府只是通过税收和相关法规来管理烟草行业，对烟草零售渠道基本无限制措施。那么，跨国烟草公司尤其是万宝路是如何做渠道的呢？这一直是我们研究的主要课题。通过大量的研究和考察，作者发现，菲莫公司在渠道上的操作可以说既精细有简单，但具有很大的实效性。

·深入操作、有效推广，确保万宝路产品便利购买和销售增长。

菲莫公司非常重视渠道的深入运做，他们认为零售点是产品与消费者联系和沟通的重要场所；在基本上已经取消了烟草专卖、对烟草零售无政策性障碍的海外市场，菲莫公司是通过委托大批发商或自建渠道等方式来做产品物流。他们招聘非常优秀的本地人员，深入地了解和研究零售网络现状和趋势；他们按照零售类型开展市场管理，零售类型有大超市、连锁超市、小型零售户及其他场所零售户等，根据各自的销量贡献和工作性质进行人员的分工、安排；他们按功能来进行组织搭建，有负责店铺设计、产品陈列的；有负责收集店铺信息的，有负责零售户活动、产品推广的。这些措施，保证了万宝路在零售市场的覆盖率，确保消费者的购买便利，同时依托着产品不定期的推广活动，有效的促进了万宝路的销量增长。

·抢占战略性（重点）零售户终端、统一零售广告形象，有效支持万宝路品牌力。

在全球广告限制越来越严格的情况下，菲莫公司认识到烟草广告在传统大众媒体上的影响力会逐渐薄弱，因此越来越重视在零售终端建立品牌形象。他们根据零售的不同类型，有针对性的开展产品陈列、售点广告的运用（p.o.s）.他们制订了严格的产品陈列要求，在大型超市（如wall-mart）及其他一些连锁超市（如7-11），他们与这些零售网点签定长期性的协议，以领导者的身份占领零售点的销售位置和陈列位置，以凸现万宝路全球第一品牌的形象；在零售店使用的广告画面与大众媒体上使用的保持高度一致，确保媒体广告效果最大化

万宝路在上世纪70年代就已经开始市场化的、成熟的渠道运做和管理，直到90年代中期，中国烟草行业属下的各家烟厂的渠道管理还是以拜访烟草公司和少量零售网点为主，或许这中间不止是中外品牌销量上的简单差距，我们是否应该更多的看到国内企业在整个组织结构设置、管理体系上差距。

五、万宝路的操作平台

·菲莫烟草公司组织简介

与国内烟厂的以生产为核心的组织结构完全不同，菲莫总部基于全球品牌管理和产品销售而搭建了整个组织架构。总部制定品牌策略和严格的管理标准，并通过各区域中心加以落实，各区域的烟草加工厂只是产品的供应商。整体组织结构简单清晰、管理层级少，确保企业资源市场投入的最大化和对市场的快速反应。可以说，它是一个以市场为导向、高效率、科学合理的营销组织；它是万宝路品牌成功的运作基础。

·菲莫公司品牌管理

菲莫公司针对万宝路的品牌管理制定了一套严格的、“中央集权式”的管理体系；可以说，策略性和控制性的部分基本掌握在总部，各区域公司只是负责执行。其基本的流程如下：

1.总部要求各区域公司定期提交下年度万宝路的品牌推广计划；

2.品牌计划包括产品现状、SWOT分析、目的、策略、行动计划、预算等部分，并要求分析判断必须是建立在数据基础上的；

3.总部站在全球的角度与各区域公司反复谈论、修改，最终审定各区域市场万宝路的年度推广计划；

4.区域公司严格按品牌计划执行，执行效果通过内部信息收集、分析和第三方的调研来检验并向总部汇报；

5.总部则会把执行效果的评估纳入到第二年度品牌计划的审定当中。

篇(6)

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心组成部分。有效的薪酬管理策略要求：务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用，充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用，必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一；薪酬管理的基本要求是依法规范操作；提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通。

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。

另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通

篇(7)

教学活动应该是一个学生和老师之间信息、知识的交流和传递的过程，我们可以把师生之间的这种沟通过程称之为教学沟通。教学沟通应该是双向的、理解性的。教学沟通是基本要求是对学生的理解、尊重和真诚。我认为，真正理解学生，是要教师抛弃自己对学生的固有偏见与主观判断，站在学生立场上，设身处地，以学生的眼睛来观察，以学生的心灵来感受，以学生的观点来思考，从而走入并体验学生的内心世界，达到与学生心灵相通与共感，即罗杰斯所说的“移情性理解”。教学沟通还应立足于教师应真诚与学生分享自己，只有互动的沟通才能达到令人满意的效果。教师要放下架子，主动打开自己的心灵之门，将自己真实的内心世界、所思所想、经历经验、情绪感受、观点态度等适时适度的、自然真实地与学生分享，从而达到师生之间真正的心灵互动和平等沟通。

2国际市场营销教学沟通模式设计

沟通的本质在于换位思考，那么教学沟通也应该站在学生立场上，从学生的角度出发，设身处地，以学生的眼睛来观察，以学生的心灵来感受，以学生的观点来思考。具体来说，就是依据学生的需要和特点选择合适的教学模式和传递所需要并愿意接受的沟通信息，并采用有利于学生素质培养的考核方式获得学生的反馈。国际市场营销一门实践性和应用性较强的课程，一方面，作为大三的学生，他们本身也有很强的自我展现的欲望和对专业知识的认知能力，因此学生希望能参与到教学活动中并上升为主导地位，同时深入营销活动过程以培养自己的发现问题、分析问题和解决问题的能力，从而掌握相关的营销技能。另一方面，该课程也涉及其他相关课程的内容，如市场调研、消费者行为学以及市场营销学等学科的知识。因而，我认为在国际市场营销这门课程的教学沟通过程中应该包括学生与学生之间、教师与学生之间以及教师与教师之间的沟通。本文所设计的教学模式是以学生主导的教师和学生之间的沟通为主，辅以学生与学生和教师与教师的教学沟通模式。

学生主导的教师和学生之间的沟通模式是一种由老师设计学习过程并提供学习资源，学生则充分利用老师提供的学习资源，依照所设计的学习过程和方法自主地开展学习，这样老师只扮演一个引导者的角色，既可以激发学生的学习兴趣，也可以锻炼学生自学能力和实践能力。学生与学生之间的沟通的方式主要是一种课程任务驱动下的小组学习模式，即由老师根据开展营销活动的程序以及相关理论知识安排课程任务，然后学生以小组为单位协作完成课程任务，这样既可以培养学生的团队合作精神，又可以避免自主学习的孤独感，同时又可以通过团队给学生的学习施加一定的压力，以提高学习的积极性。教师之间的沟通主要是指教师之间的相互学习、开展教学研讨会以促进经验的交流以及协作式教学，协作式是指由各有所长的几位老师共同完成一门课程的教学，每个老师主讲自己擅长或研究的领域，这样可以解决学生视觉疲劳问题，又可以提高该课程总体教学质量。关于上述教学模式，本人已在教学过程中做了初步尝试，虽然这种方式在实施过程中存在一些障碍，但总体来说，学生的积极性较高，且比较喜欢这种学习方式，并取得了一定的效果。

3国际市场营销教学沟通策略设计

既然教学沟通是一种特殊的沟通方式，那么在教学沟通过程中沟通的相关理论应该也同样可以适用。下面我们就用沟通的基本策略来分析一下国际市场营销的教学沟通活动。

1）沟通目的策略。国际贸易专业主要培养综合性应用型外贸人才。既要懂得国际贸易的基本流程和主要工作以及相关法律法规，同时又要掌握如何在国际市场上开展市场营销活动。因此，作为国际贸易专业必修课程，国际市场营销课程的沟通目的在于培养学生分析国际市场营销环境，选择并进入国际目标市场，进行国际市场细分和定位，制定国际市场营销策略，开展国际营销活动的能力以及其它相关能力。

2）沟通主体策略。沟通主体策略的主要内容是确定我是谁、我在什么地方，即自我认知、自我定位以及自我提升。在教学沟通中，老师作为信息的最初发出者，在开展教学沟通之前应该做好自我沟通，首先认识自我，静下心来思考自我，了解自己的可信度；然后分析自己与学生之间应该确立一种什么样的关系；最后不断地提升自我，如提高自己的学历、职称、教学技能等，或者是不断学习与所交课程相关的理论知识，提高实践能力，接着在此基础上选择合适的沟通策略。对于国际市场营销这门课，应采用指导性沟通策略和咨询性沟通策略相结合的方式进行教学沟通，在认识自己的思想情感、态度、个性的基础上，给学生提供一种良好的学习方法和国际营销的理论知识，然后由学生以小组的方式参与课堂教学，去发现问题、分析问题并解决问题。

3）沟通客体策略。所谓的沟通客体策略就是要站在对方的立场思考问题，根据客体的需要和特点组织信息传递信息，实现建设性沟通。作为教学沟通，老师不能只考虑我觉得哪些章节比较容易讲或者说是我比较专长，我就讲哪些章节，而应该考虑作为学生对哪些内容感兴趣，作为一门课程，学生应该具备什么样的知识体系，应该掌握哪些专业技能，然后再去安排教学内容。据我的经验，学生对国际市场营销的认识是，它是一门能够传授给自己在国际市场上开展营销活动能力的一门课程，他们想知道如何开展国际营销活动以及所需要的方法和策略。

4）沟通渠道策略。沟通渠道策略主要是指沟通方式的选择策略。沟通方式主要包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通又包括书面沟通和口头沟通。沟通方式反映在教学沟通上就是指教学方式、方法。由于国际市场营销课程的实践性很强，所以在考虑学生的特点和意愿的基础上我对教学方式做了一些完善，除了传统的案例教学，我们安排了包括环境分析、市场调研、销售实践等实践环节，同时在课堂上情景模拟和情景分析以调动学生的积极性。在教学手段上，主要采用多媒体教学，以更简洁清晰的思路传递信息，使学生能够更好地理解教学内容。总之就是给学生一个多样化的展示自己、提升自己的平台。

5）沟通信息策略。沟通信息策略包括沟通信息内容的组织策略和沟通信息表达策略。在教学沟通中主要是指教学内容的安排以及教学语言表达策略。在教学信息表达策略方面，主要的创新点表现在两个方面：第一，采用双语教学，在学习专业知识的基础上掌握一定量的专业英语词汇，以适应国际化的要求。第二，尽可能使用启发性的语言与学生沟通，正激励为主，负激励为辅的方式鼓励学生积极思考，用心完成课程任务，以提高学生的思维能力和相关技能。

6）沟通环境策略。沟通环境策略就是指在考虑学生的需求和特点的基础上选择合适的沟通时机和沟通氛围。现代大学生是充满朝气、活泼好动又善于表现自我的一代，他们喜欢一种比较轻松、愉悦的学习氛围，可以用一句话来讲就是专业地玩，即在玩中思考获得知识，在学习中获得乐趣。因此，我在教学沟通中首先与学生建立一种比较和谐的师生关系，让学生放下负担，把上课看作是一次平常的沟通而已，因为营销活动本身就是一种沟通，包括与客户、供应商、政府、社会公众等的沟通。然后在课堂上预先设计一些与课程内容相关的情景或是任务，大家一起交流思想观点，并给他们更多的肯定与鼓励。最后，在此基础上进行评价、总结给出理论指导，最终达到在玩中学习的目的。

4小结

管理沟通的基本策略精品(七篇)

篇(1)

篇(2)

篇(3)

篇(4)

篇(5)

篇(6)

篇(7)

护理管理

中国护理管理

中外管理

战略管理