商业模式的转变精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业模式的转变范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

转型是转变商业模式

当前，中国银行业经营环境、金融创新和监管政策正在发生一些重大变化，转型已成为最为紧迫的战略选择。这一点已成共识。但对于具体如何转型这一问题，则是各有各的看法。转型的前提是至少存在两个“型”，而且每个“型”必须具有相对稳定性，在一定的场合和时间可以重复、复制。从这个意义上讲，“型”就是“模式”，银行业转型就是转变银行业商业模式。

欧洲央行（ECB）在2010年9月的欧洲银行业结构报告中指出两类银行业商业模式：一是专业银行；二是多样化银行或“全能银行”。欧洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份报告使用聚类分析方法识别出“零售银行”、“投资银行”和“批发银行”三类银行业商业模式。在欧洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份报告中，银行业商业模式被进一步细分为四类，分别是“投资银行”、“专业零售银行”、“多样化零售银行”和“批发银行”。这里的“投资银行”并非一般所指的独立投行或证券公司，它们较少依赖客户存款，主要通过债务融资和回购协议等稳定性较差的来源筹集资金。

当前国内关于银行业转型的一些看法和研究的关注点并不相同。具体体现在，在“转型”之前加上不同的限定词，比如“经营转型”、“战略转型”或“业务转型”等，其中有些还对转变“盈利模式”或“管理模式”等进行了分析。转型的目标是形成差异化，转型具体可以体现在客户结构、业务多元化、收入结构、资本占用、服务手段等方面。存在这些不同看法是可以理解的，因为转型本身是一个涉及银行外部环境以及内部各个方面和环节的问题。

除了观点差异，还存在其他一些问题。一是转型与战略相互分离。探讨转型的文献很少涉及“战略”，或者以“战略转型”的形式出现。然而在这里“战略”一词主要是被作为限定词使用的。同样，探讨战略的文献中很少出现“转型”。战略是在动态中实现银行内部资源和技能与外在环境之间的匹配，而这也正是银行转型的实质所在。在本质上，转型与战略是一致的。二是混淆目标和手段。有些从财务指标上探讨转型，比如认为银行转型是增加非利息收入占比，减少资本占用。实际上，财务因素是银行经营管理活动的结果，财务指标的变化是银行转型的结果。三是不区分银行转型与银行业转型。其实，具体银行的转型不需要与银行业转型保持一致。比如，即使是在现代条件下，一些（特别是小型）银行仍然可以保持传统，全能银行也不是所有银行（不论规模大小）的首选商业模式。

银行业商业模式

银行业商业模式是银行向客户提供价值并实现盈利的经济逻辑和方法，可以通过四个支柱来描述，每个支柱可进一步细分，并得到十二个构成要素，每个构成要素的内容也是非常丰富的（如表1所示）。商业模式可以建立在整个银行层面，也可以建立在个别业务或产品的基础上，个别业务或产品的商业模式需要与银行整体的商业模式保持一致。从商业模式的角度观察，一个银行就是一个商业模式体系，银行业竞争是商业模式之间的竞争。

价值网络

银行与它们的客户、供应商和战略合作者之间的交易结构和交易关系构成价值网络。在价值网络中，银行作为一个有机整体与外部发生联系，这是银行存在的目的和意义的源泉。按照彼得·德鲁克的说法，银行的目的是“创造顾客”，满足顾客需要是银行的宗旨和使命，顾客界定了银行的业务。

为了更好地服务客户，银行需要向IT公司订购信息技术支持服务，向一些专业的信用评级机构购买数据或评级服务，还要经常性地对外采购一些基础设施和办公用品。银行还需要建立一些战略合作关系，比如建立行网络，销售保险、基金和证券，同业合作开发信用卡，更高层次的合作形式包括联合设立新机构、战略投资等。在现代条件下，银行还可以将贷款出售给特殊目的机构（SPV），或者向保险商购买信用衍生品，来管理信用风险。

产品和服务

银行根据客户需求设计产品，提供服务，这些产品和服务对客户需求而言是有价值的。在有些场合，银行先设计产品或服务，然后将它们推向市场。产品和服务需要包含一份价值主张，其作用在于描述产品和服务对于客户的价值，为客户提供一个将自己与竞争对手区别开来和选择自己的理由，指导产品和服务的设计、创新和开发。

交叉销售多种产品和服务被认为是协同效应的源泉。银行既可以选择提供某特定类型的产品和服务，发展成为专业银行，也可以选择提供多种类型的产品和服务，特别是商业银行和投资银行相关的产品和服务，致力于打造成为全能银行。实践中，银行业在经营范围选择上要受到监管部门市场准入监管的约束。

价值链

价值链是企业有机体的结构。从流程的角度看，银行的价值链是银行向客户提品和服务并为客户创造价值的过程。银行需要从流程的视角来设计自己的价值链，使得前台、、后台之间既相互分离且又能够相互协调、顺畅运行。整合工作流程的基础是价值链的内部联系。银行不同部门、不同活动需要相互配合，它们之间的连接点和联系需要得到审慎管理。对各种联系的充分利用需要信息技术成果。信息技术的发展创造了一些新的联系，一些旧的联系变得不必要了，同时信息技术还增强了银行建立和维持既存联系的能力。

财务因素

银行规模扩大可以分担在基础设施建设方面的费用，在某项业务或产品上形成规模也可以实现规模经济，资产负债结构会影响银行的盈利能力和清偿能力，不同融资渠道的成本互有不同，不同资产配置也会产生不同的风险收益特征。然而，尽管财务因素并不完全是被动地反映银行经营管理活动，但总体上看，它们是银行各项经营管理活动的结果，是银行作为一个有机体的数量表现。

银行业转型的四个纬度

银行业商业模式的发展演化是需求条件、监管环境、金融创新、资本市场发育水平以及信息处理技术的进步等因素共同作用的结果，具有自身发展变化趋势。对于具体银行而言，其商业模式是在外部环境压力之下进行战略调整的结果。当外在环境变化之后，那些构成银行业主体的在全国范围乃至全球范围展开竞争的大型银行不得不调整自己的商业模式。

20世纪70年代以来，在金融业自由化、收入来源和融资渠道多样化、证券化及信用衍生品创新的推动下，发达经济体银行业逐渐偏离了传统商业模式，商业模式实现了全能化和现代化。与金融脱媒对于银行业的冲击相反，在新型商业模式之下，银行业在金融业中地位不断增加。

新型商业模式的影响并未得到充分的理解和管理，以至于它们成为银行业增加风险承担的工具。危机之前一段时期，国际银行业商业模式展现如下几个主要特征。一是银行业涉及了越来越多的业务，特别是自营业务、经纪业务、发起设立对冲基金等。二是证券化和信用衍生品创新的大规模使用导致银行业的核心信用中介过程发生了根本性变化。银行可以不再持有其发起的贷款以及相关的信用风险，也可以将其发起贷款的信用风险转移给信用保险提供商，导致贷款增长超过表内风险加权资产的扩张。三是银行业非存款负债（特别是批发融资（回购）和货币市场融资）比重日益增加，资产扩张速度超过存款增速。四是由于银行交易账户审慎监管要求过于宽松，银行业可以在不增加监管资本的情况下增加投资和交易活动，交易账户比重不断上升。五是伴随着短期货币市场批发融资的繁荣，银行业减少了流动性头寸，实行了更为激进的期限错配以实现高盈利。六是国际银行业在现代信息技术的基础上，对自己的业务流程进行了优化、调整和再造，从部门银行向流程银行转变。

国际银行业在全能化和现代化的方向上似乎走的过头了，在很多方面都过度了。近来，银行业资本监管、业务范围选择等受到了重新审视。随着国际银行业监管的加强，国际银行业商业模式在一定程度上将会向传统商业模式回归，业务选择和风险管理将更加审慎。比如，风险保留要求银行业更加谨慎地使用证券化和信用衍生品等信用风险转移工具，银行业会增加存款负债相对于短期批发融资的地位，持有更多资本金和流动资产，简化业务结构并为更多的业务和资产配置资本，银行业的杠杆率将会有所下降。

中国银行业历史比较短暂，尽管在很多方面进行了有益的探索和尝试，但总体上看，中国银行业商业模式仍然是传统的。当前，在居民财富管理需求增长、非银行金融部门发展、信息技术、金融创新和金融监管等因素的促动和约束之下，中国银行业正处于向全能银行、现代银行和流程银行转型的过渡阶段，零售银行业务的地位日益提高。

零售银行与批发银行

零售银行业的服务对象主要是个人和中小微型企业，单笔业务量小是其典型特征。批发银行业的大部分业务活动都是围绕为具有较高信息透明度的大企业、大项目融资展开的，单笔业务涉及金额较大。批发银行不需要像零售银行那样设立大量便利的柜台，它们不发放个人贷款和消费信贷。这使得批发银行业务具有较低的成本。此外，批发银行对货币市场和债券市场融资的依赖程度较高。

大部分银行都是兼营零售银行业务和批发银行业务，但需要认识到，为不同客户提供服务需要不同的价值主张，需要建立不同的商业模式。这些互有差异的商业模式是建立在不同的产品和服务之上，交易过程和基础结构以及资产负债和损益的来源和构成也因而不同。

随着企业融资渠道多样化、国内居民财富积累及其金融服务需求持续增长，国内银行业对零售银行业务的重视程度亦随之增长。这显著体现在以下三个方面。一是消费观念和消费习惯的改变使得消费信贷日渐繁荣。二是银行业越来越重视中小微型企业业务，并在战略、组织、产品、品牌、业务流程等方面做了很多有益的探索。监管部门对于此给予了很多支持和优惠。银监会统计信息显示，截至2012年末，全国小微企业贷款余额达14.77万亿元。三是针对富裕客户的财富管理业务日益繁荣，特别是2007年以来，大中型银行纷纷启动私人银行业务。据不完全统计，截至目前，已有至少19家银行开展了私人银行业务。这种趋势将延续到未来一段时期。

专业银行与全能银行

从业务范围来看，如果银行仅经营某特定类型的业务，我们称它们为“专业银行”。这里所讲的“专业银行”的外延比我们通常讲的商业银行要宽，有些专业银行的业务范围可能比商业银行更为狭窄。专业银行发放（特定类型的）贷款，还可以同时提供存款账户。专业银行能够在经营过程中积累经验和技巧，有助于提高效率、减低成本和实现规模经济，但业务过于单一的银行可能难以分散局部冲击的影响。全能银行可以为客户提供多样化的银行服务以及其他金融服务。这里“全能银行”是商业定义，它可以通过我们通常所讲的“全能银行”（比如德意志银行和瑞士联合银行）、银行保险公司、银行控股公司、金融控股公司等组织形式实现。多元化收益是全能化的一个基本理由，但多元化不能牺牲单个业务条线的效率和规模经济。

中国银行业经历了专业银行时代，当时工商银行、农业银行、建设银行和中国银行等各有自己的经营范围。但这种专业分工并不是建立在银行业自主战略选择基础上的。近年来，拓展业务范围、实现全能化或综合化经营成为银行业一个首选的业务战略。当前，专业银行只存在于一些小型银行、财务公司、小额贷款公司身上，他们专营某一特定的业务。但这些专业银行实力有限，不足以对中国银行业商业模式产生根本性的影响。

中国银行业正在通过控股子公司的组织形式向全能化方向转变，目前已经形成了一批从事混业经营的金融集团。但与同时期的国际银行业相比，国内银行业非利息收入占比仍然比较低。实际上，在当前的金融体系中，国内银行业非利息收入占比很难达到同期国际银行业的水平。中国银行业在业务多元化方面还有很长的路要走。

传统银行与现代银行

这一划分的基本依据是信用风险管理。传统银行接受存款，发放贷款，并持有其发起贷款及其上附着的信用风险到期，同时监督借款人，并持有相应流动性以及准备金和资本金以应对存款人提款和贷款损失。这一商业模式是“发起并持有”模式。传统银行被认为在信息获取和分析以及监督借款人等方面具有优势，能够有效缓解信息不对称问题。

现代银行业商业模式是建立在信用中介过程透明度以及以证券化和信用衍生品为基础的银行业和资本市场之间相互融合程度不断提高的基础之上，以贷款和信用风险相互分离为主要特征，信用风险转变成流动性风险或交易对手风险等新的风险形态。具体讲可分为三类：一是“发起并出售”模式。银行发起贷款，并将贷款出售，相应的信用风险一并移出资产负债表。该模式是较为初级的现代银行业商业模式，贷款出售主要适用于银团贷款、贷款转让和不良贷款出售等方面。其中，信息不透明和监管限制是制约贷款交易活动的主要因素。二是“发起、出售并证券化”模式。与“发起并出售”模式相似之处在于，信用风险也被转移，不同之处在于，贷款被“真实出售”给特殊目的机构并进入证券化过程。证券化产品是标准化的，能够取得评级机构的评级，从而增加了贷款交易过程的透明度。该模式的收入依赖于贷款数量，而非贷款质量，这极大地改变了银行业的激励结构。三是“发起、持有并保险”模式。银行通过购买信用衍生品将其持有的贷款或贷款组合的信用风险转移给信用保险提供商，但贷款仍然在发起银行的资产负债表上。对于那些个性化较为显著、出售和证券化难度比较大的贷款或贷款组合，银行可以在不改变资产负债表结构的情况下，使用信用衍生工具来减少或调整信用风险承担。

中国银行业商业模式现代化实践始于2005年的信贷资产证券化试点。受全球金融危机的影响，试点于2009年暂停，并于2012年下半年重启。当前，信贷资产证券化规模尚小，参与银行数量和投资者范围有限，尚不足以对中国银行业的传统商业模式产生重大影响。此外，信用衍生品创新尚未在国内出现。

现代化将是惊险的一跃，中国银行业商业模式现代化进程和成效在很大程度上将取决于金融监管和金融创新，特别是涉及证券化和信用衍生品的金融创新。监管部门的立场和政策将决定中国银行业现代化的步伐。现代化并不是抛弃传统，特别是对于中小银行，需要在做深做透传统业务的基础上稳步转型。

部门银行与流程银行

部门银行与流程银行之间的区别主要有以下三个方面。一是流程银行以客户为中心，从银行与客户的接触点寻找组织设计和流程设计的逻辑起点。部门银行则以银行内部的职能分工为基础，将相似的职能组合在一个部门。二是流程银行以业务流程为基础，而部门银行则以部门为基础。流程银行将各种工作、活动、员工和资源围绕业务流程来组织，所有参与某一特定业务流程的员工被组合在一个小组内，而不是分散在各个不同的部门。部门银行则将业务流程的不同环节分配在不同部门之间，结果是，同一工作任务面临着多个部门的管理，尽管每个部门都有自己的负责人，但却没有全流程的监控者或负责人。三是流程的简化和压缩可以使建立在其基础之上的流程银行呈现出扁平化的结构特征，而部门银行组织结构特征是“金字塔式”的科层制。

当前，国内银行业创新和变化已经成为常态，而且节奏不断增加，银行需要以流程为基础、充分利用现代信息技术来更好地设计组织结构，以贯彻落实以客户为中心的理念。银行的前台、和后台以及它们在业务流程上的相互关联需要在信息技术的基础上加以改造和优化。与流程再造相关的是，银行业更加专注于自己的核心业务流程或业务流程的核心环节，将其他流程或环节外包给专业的服务提供商。银行价值链的一些构成要素被转移到价值网络这一支柱。随着银行业更多地采取外包策略，战略合作和供应商在银行业商业模式中的作用会不断增加。外包能否成功不仅取决于外包内容和外包方式，还取决于外包关系管理。

篇(2)

“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77%的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33%的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84%的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的HomeDepot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

但是，哪怕是最优秀的模式也会随着时间的推移而失去光泽。公司必须随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而改变自己的商业模式。

篇(3)

关键词：商业模式转换 盈利性 现金流

随着人们的消费理念、消费行为、通讯技术、物流、金融市场、营销等方面的变化，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。商业模式简单讲代表的是利益相关者的交易结构，企业在分析自身所处的商业环境、拥有的商业资源、面临的商业竞争后通过战略定位以及市场定位选择出自身的商业结构以及运行方式，从而实现企业价值。当然，企业的商业模式不是一成不变的，为保持竞争优势，企业需要适时地重构自身的商业模式。

一、商业模式的基本内涵

对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。

二、商业模式转换的财务评价

一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。

三、案例研究

（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换

深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。

（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”

在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。

（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析

市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。

然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。

深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。

（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视

深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。

另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。

四、结论

深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X

参考文献：

篇(4)

[关键词]商业模式；创新；苏宁电气；集团

[中图分类号]F752 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）48-0061-02

1 商业模式创新的重要性

伴随着互联网的飞速发展，网上购物正悄悄地取代着传统的“面对面”式的商品交易，中国旧式企业所依赖的传统商业模式正在遭受着沉重的打击，在过去电器行业的“三国杀”中，旧式的电器零售商无疑在价格战中遭受了重创。全球管理大师彼德.德鲁克说过：“当今世界之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”

2 基于实际情况的商业模式创新

苏宁电器集团的成立最早可以追溯到20世纪90年代，它因位于南京宁海路和江苏路交界处而得名，最初只是一个不足200平方米的卖空调的小店，但是经过20多年的发展苏宁电器已发展成为了一个响当当的超级电器连锁航母。在电器零售行业苏宁无疑是成功的，但是在与京东网（网络购物模式）的价格竞争中苏宁（电器零售模式）确处于明显的劣势。认识到旧式的商业模式已不再适用，苏宁积极改革进行了一系列商业模式上的创新。

具体来说苏宁电气集团的商业模式上的创新主要体现在以下几个方面：

其一，将用户整体解决方案作为基础，以顾客价值创新为目的[1]。

现阶段网络购物已然成为一种方便快捷的购物方式，网上购物平台的不断发展将会对旧式以零售为主的商户造成不小的冲击。苏宁作为改革开放初期的老牌电器销售商，其以单纯的零售商业模式显然已经过时。那么该如何进行创新，改变被动的状态呢？基于此苏宁提出“云商”概念，积极实践云商模式，围绕“一体两翼”。以互联网为主体，打造O2O的全渠道商业模式和线上线下开放平台，做“店商+店商+零售服务商”。苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”逐步转型为互联网企业。同时，个人认为苏宁易购依托苏宁电器的大体系平台，作为苏宁电器集团的全资子公司，优势在于：①1500多家门店可以自行提货，现阶段这在其他的网上购物平台是无法赶超的。②全国，除外的苏宁都有物流体系，方便货物的运输及退换服务。③苏宁电器与多家工厂直接订货，签订协议，不通过，这在很大程度上降低了货物成本，提升了企业的竞争力。④晚上的售后服务系统，苏宁易购有苏宁电器作为强大后盾，这为网上购物平台提供了有力的保证。

其二，将流程（供应链）改造作为价值联盟的基础，以成本结构创新为目的[1]。

成本的高低在很大程度上会影响企业的长期盈利能力，除去供应商提供的产品成本外，对网络购物影响最大的莫过于物流系统。个人认为物流是物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。

在学术界上公认的企业物流成本计算公式：企业物流总成本（Total Logistics Cost）=运输成本（Transportation Cost）+存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）显而易见，物流需要的资金数目是不可小觑的。虽然苏宁有自己的物流系统，在网络购物平台中这也是一个短期内竞争对手无法复制的优势，但是苏宁的物流在一些方面还存在着不足：①对于一些可以外包的物流，并没有外包出去，这极大地增加了不必要的物流费用。②缺乏专业的物流人才，使得企业缺乏系统科学的管理，物流成本居高不下。③物流信息化，自动化引入不彻底，物流成本上升。④对于一些仓库可以使用联合仓库的形式，不必自建仓库，造成仓库成本上升。

其三，将技术创新作为企业进步的基础，以提升企业利润为目的[1]。

苏宁积极推动技术化创新，主要体现在以下几方面：

（1）提高人的创新能力。首先，需要建立起人才创新能力奖励机制，充分调动起企业员工的积极性，提升企业员工的创新能力。其次，要加强对外部科技创新力量的学习和引进，通过各种方式，不同的途径，聘请具有创新意识的，敬业的，会管理的科技创新方面的专家。最后要加强对本企业员工科技创新能力的培养，每隔一段时间组织一次大规模的学习，从而培养出一支具有较强的市场开发能力的创新人才。

（2）提高研究创新能力。重视自身的技术创新，加大对原有的创新条件的改善力度，为企业创新尽可能地提供资金支持；强化对技术创新项目的指导、监督，确保工作的顺利完成。搞好技术创新项目和新产品开发项目的分析讨论，论证实施，鉴定验收和后续服务工作；如果企业自身条件允许，要注重具有自主知识产权项目的开发，使企业向拥有自主知识产权、自主品牌的、具持续创新能力和较强竞争力的方向发展。还要重视对外部其他优秀成果的借鉴吸收，将其他成果收为己用，以弥补自身技术创新上的不足。因此，研究开发能力不仅需要企业自身的努力，还需要吸收借鉴其他优秀的外成果[2]。

（3）缩短科技成果转化周期。企业为何要进行科技创新？归根结底是要把创新成果化，最终为企业赢得更多的利润。科技成果作为人类的共同财富，品牌产品的创造必须依赖于人类的共同财富，并辅以科技创新，通过科学技术的不断进步发展，最终在总体上使传统工艺的水平得到长足的发展。

（4）加强科技创新的宣传建设。建立、健全企业信息网。积极宣传国家在技术创新方面提供的各项优惠政策，并及时将企业最新的技术创新成果以及企业所面临的问题等进行，集思广益为技术创新扫除障碍。企业最终通过各方面技术创新，逐渐实现创新、高效、可持续发展。

3 中国企业未来的商业模式发展方向

纵观世界经济与科技的飞速发展，各种各样的电子商务经营模式势必成为企业未来的主流商业模式。具体表现为顾客到实体店体验产品的性能，然后通过厂家的线上平台（网络购物平台）购买，最后由厂家亲自发货给顾客。

现以C2O模式为例，简单介绍一下电子商务模式。C2O顾名思义是Customer and Operator（消费者与经营者）的缩写。C2O模式，以“消费资本论”为经济理论基础，以“众包营销”（Crowd Sourcing）和“让利分润”（Profit Sharing）为核心，在网络购物平台上迅速组成消费联盟，通过各种营销服务最大程度上获得商家的让利空间，并通过引导消费者访问网络购物平台刺激消费者购买商品的方式，最终创造利润。根据这一理论，商家的让利最终会分配给消费者和经营者，最终实现消费者和经营者的互利共赢。C2O模式中包括四方主体，消费者、经营者、商家和网络购物平台。联盟商家通过网上购物平台将商品和服务进行推广和销售，而联盟商家将会把一部分利润让渡给网上购物平台。至于消费者和经营者则使联盟商家的利润成为现实，最后联盟商家将会把大部分的利润让渡给消费者与经营者。

目前电子商务模式还处于新兴的发展阶段，对于还没有转变商业模式的企业来说，这是一个大好的契机，根据自己的实际情况，充分利用网络平台构建属于自己的电子商务模式，以实现经营上的突破与转变。

总之，在经济全球化和科学技术飞速发展的前提下，一个企业要想获得生存并取得长足的发展，固守旧式的商业模式肯定行不通，商业模式的发展与转变将是一个企业生死存亡的关键。好的商业模式将会造就一个充满生机活力的年轻化企业，一成不变的商业模式最终会将企业带向灭亡。关于商业模式的转变，苏宁是快速而准确的，而关于科技和理念的发展，苏宁又是先进的，苏宁作为模式转变的成功代表为我国其他企业树立了一个很好的榜样。

参考文献：

[1]李东，王翔，陈良华.企业价值战略――现代公司的绩效解析与成长奥秘[M].南京：东南大学出版社，2005.

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【关键词】智慧城市 商业模式 优选匹配

近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，全球有超过100个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。

1 现有商业模式分析

目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。

智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。

前四种模式有一个共性特征——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。

2 商业模式选择

智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。

3 商业模式优选匹配

结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。

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关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

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推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。

商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显着特点，也是杭州发展高端产业的新增长点。大力引导与鼓励商业模式创新，是杭州加快转型升级，形成以服务经济为主的产业结构，建立现代产业体系的必然选择。

一、目前杭州市涌现的成功商业模式

杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式;二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式;三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式;四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式;五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式;六是金融投资(电子支付)类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”;七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式;八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式;九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。

二、杭州商业模式创新的特点

促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。

科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台(e-swITch)等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。

通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。

推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

建立国际化的服务平台。杭州注重国际化的平台打造，形成集大容量程控交换、光纤通信、数据通信、卫星通信、无线通信等多技术手段的立体化现代通信网络架构。全市互联网出口带宽达117.3G，因特网宽带用户120.44万户。尤其是杭州华数实施“四网合一”，打造了“无线数字城市”。杭州已有1300多家电子商务企业，其中阿里巴巴拥有遍及全球的3100万用户，让企业有更多的机会、更低廉的成本、更快捷的方式将信息到世界，将产品远销到全球。