连锁店经营管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇连锁店经营管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、发展音像制品连锁经营，是深化音像流通体制改革，促进音像市场结构调整的重要措施。各地音像市场行政管理部门要对当地音像市场发展的总量、布局和结构进行总体规划，特别要对大中城市音像制品连锁经营的数量和布局进行合理规划，既要防止独家垄断，又要避免恶性竞争，积极扶持信誉好、实力强、管理规范的单位开展音像制品连锁经营业务。

二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。

直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。

三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。

四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：

（一）具有独立法人资格的公司；

（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；

（三）有完善的连锁经营管理规章；

（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；

（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；

（六）总部和门店实行计算机联网管理。

五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。

六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。

七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。

连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。

连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。

八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。

九、经国家批准成立的音像制品出版、批发单位以品牌授权方式参与音像制品经营活动，应当报文化部和所在地音像市场行政管理部门备案。非经国家批准设立的音像制品出版、批发单位，不得以品牌授权方式参与音像制品经营活动。

篇(2)

企业实施连锁经营的可行性分析

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；

篇(3)

“博士，我们吃快餐去肯德基、麦当劳，买电器会去国美、苏宁，买衣服会去金利来、班尼路、森马，购物去家乐福、沃尔玛等，这些似乎都成了一种习惯了，不过我发现他们都有一个共同点，就是他们都是chain store(连锁店)。”

“对的，你再仔细观察，这些连锁店背后还有一个共同点――都是零售连锁。那么咱们经常研究的服务领域，你都知道有哪些连锁体系呀?”博士借小旺的问题反问他。

小旺开始掰手指头了，“服务行业?我想想……我知道的有提供住宿服务的如家、7天酒店，干洗行业的福奈特和象王，提供家政服务的小管家，汽车维修服务行业的Mida、博世、中车盟，物流服务的宅急送。对了，还有我才去参加过BEC培训的新东方学校。太多太多了，都数不清了。”

博士会心一笑，“其实连锁在很多行业都大有作为，尤其是当全球的经济发展都明显表现出来向服务经济转变的时候，连锁在服务业更是有很多文章可做。你知道连锁与单店的主要区别吗?”

“连锁，顾名思义，有连有锁，就是一家公司开了很多统一的店面，比如国美苏宁，就差没开到拉萨和台湾了。然后这些店面都由总部统一管理和调配，统一进货配送并销售，或提供统一的产品和服务。单店肯定就不具备这些特征了。”小旺反应倒是挺快。

博士颌首：“不错，自从1859年美国‘大西洋与太平洋茶叶公司’创办连锁店以来，已有100多年的历史。连锁经营已经被认定为使零售业(商品零售、服务业)进行规模化经营、实现组织现代化的一种有效方式。1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔・卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1987年，肯德基首家连锁店落户中华大地，1990年麦当劳连锁店也开始在我国遍地开花，随后连锁这种业态开始在国内进入了快速发展阶段。连锁的实质是一种商业店铺的组织形式，指的是在商业流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。它有五统一：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理以及统一的扩张渗透。”

小旺突然发现了什么，“哈，上次我们在真功夫讨论过的服务标准化问题的实际就是这里面的五统一!”

“终于发现了吧，服务连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现‘四化’(4s)：标准化(standardization)、专业化(s p e ci all z a Li on)、简单化(mmplification)、独特化(speciality)。专业化是指体系中每个人的职责均有专业分工，这样连锁店效率的配合将是极具竞争力的。”博士习惯性地清了清喉咙，似乎在为后面的长篇大论做准备了。

“另外连锁店由于体系庞大，比如国美并购永乐后现在有多达近700家店面。所以连锁体系非常需要简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍，以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。在连锁体系内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证‘谁都会做’、‘谁都能做’。只有在连锁下，才有可能组建‘实验商场’，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁体系的形象，并充分享受利益均沾的好处。我们常见的连锁店面体系一般包括三大系统：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。三大系统构成了一个稳定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜转了转，又接上话茬了，“怪不得土掉渣烧饼火了一阵马上就做滥了。它整个连锁关键就一配方，其他体系性的系统都没做起来，子店与母店间没有任何约束，这种靠卖技术的连而不锁注定要失败。对了，上次我们讨论到服务标准化后还有一个服务个性化的特征，在连锁体系里面就没有个性化了吧?”

博士刚咬了一口汉堡，听到这句话忙不迭地摇头，“非也，非也，服务连锁经营一样要讲个性化，或者说叫独特化。独特化有两层含义，一是区域店面的独特化，二是整个连锁店面体系的独特化。现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们，企业内部和外部环境是复杂和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。这时我们就可以采取区域独特化，如肯德基在中国开发了不少专门为中国消费者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鸭酱的‘老北京鸡肉卷’等等，为其与麦当劳在中国市场的竞争中获胜添上了重要的筹码。至于第二层面连锁体系的独特化，指的是当连锁企业以统一化、标准化的模式市场在上遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上，采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊需求，满足其特殊性需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。”

篇(4)

美国有一家“99美分”商店,因店内所有的商品售价都是99美分而扬名天下。这家商店创建于1982年,总部位于加利福尼亚州的一座小城市―――科默斯市。经过20余载的努力奋斗,他们从一家很小的“夫妻店”发展成为拥有90多家零售店的连锁集团,并在2001年计划再增开20家分店。

可见这种特价商店具有连锁发展的良好基础,而普通的以业主主裁的裁缝店就很难以这种形式壮大。该店的创建人、董事长兼**执行官,戈尔德先生认为,虽然店小买卖小,通过有效管理就能出大成效。他的一个经营理念是永不安于现状,不断创出零售新成绩。他的基本准则是“将心比心”,对连锁店的雇员是如此,对供应商和顾客更是如此。连锁店得以健康发展的基本条件是要有专心致志、勤勤恳恳并且忠心耿耿的雇员。戈尔德为此把将近100万股的“股票期权”分给了职工,只要雇员在连锁店工作期满6个月以上,不管是正式工还是临时工。

不过,戈尔德本人和任副总裁的两个儿子以及任总裁的女婿们却没能分到一股。其实,在1996年连锁店准备上市时,投资银行就向戈尔德建议提高自己的薪金,并接受一年的红利和获取股票期权,这三项建议都被他拒绝。戈尔德认为这样做会减少连锁店的收入和投资者的股票收益,影响连锁店的发展。这家99美分连锁店在营业时间上也做出了与众不同的规定,允许顾客在开门前提早几分钟进店购物,也允许顾客在关门时间过后进店购物一段时间,从而给那些早到或晚到的顾客提供了更多的方便。

连锁店直接从生产厂家进货,以降低中间费用,他从不拖欠货款,也不轻易取消订货,在供货商中取得了非常好的信誉。现在连锁店每年都要在总部进行一次订货会,有时会出现刚签过了合同,其他公司又将提供更好的产品,但戈尔德从不反悔,他宁肯再签一个合同。

篇(5)

店开不下去的原因有很多，但从连锁经营的专业角度，关键的原因有两个：一是缺乏成功的单店盈利模式，二足总部缺乏有力的支持系统。

单店盈利模式

“预则立，不预则废”，做　件事前要有充分的准备。连锁店成功与否，首先在于是否有成功的单店盈利模式。其构建，包括客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略四个关键要素(见图7)。

客户定位

这是单店盈利模式的基础。也就是说，首先要清楚连锁店的顾客是谁，他们具有什么样的特征，什么样的消费观念、购买习惯，什么样的独特需求等等。

明确了客户的需求，才能够清楚能为客户提供什么样的价值。在此基础上，才能知道如何满足顾客的需求，包括提供什么样的产品和服务，店面如何选址，如何营造店面环境，采取什么样的促销策略等等。

选址模型

零售商最看重“选址”，但很多厂家却没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴，更有甚者，把“选址”看成是操作层面的简单问题。开店经营不是闭门造车，必须选择一定的市场环境，选址就是对开店环境的选择。

选址模型，人多涉及到连锁店选址的原则和条件，比如商圈人口数量、收入状况，店铺位置和结构以及面积等等。由于区域市场的巨大差异，选址模型需要考虑几种不同的力案，比如，在一二级市场和三四级市场，应该选用不同的选址模型。即使在同一市场中，商业区利居民区的选址条件和标准也不一样。

商品组合

这是单店盈利模式的关键要素之一。雅芳在全国拥有近8000个连锁专卖店，门店销售的不仅有护肤，彩妆、个人护理、香品等，还包括流行饰品、时尚内衣和健康食品。

2003年，雅芳将免费护肤等售后服务引入专卖店。最近，他们又推出第四代形象店，设立了包括美体、美甲在内的美容收费服务项目，店内区域规划也由原来2／3面积承担零售功能，转变为2／3区域做售后服务。可见，连锁店应该具有相对完善的产品线，满足顾客不同层面的需求。店内提供关联，更能体现连锁店的独特优势(参见相关阅读c)。

运营笑略

主要指影响单店顾客进店率、购买率、客单价、重复购买牢等盈利要素的策略。不同迕锁体系的关键运营策略有所不同，比如，有的连锁店通过会员制模式提高重复购买率，有的通过媒体广告提高进店率，有的通过独特的现场销售流程和技巧提高购买率和客单价等。

连镇支持系统

连锁店之所以比独立门店更容易成功，就是因为在总部和连锁分店的专业分工基础上，总部承担了很大一块信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在此基础上对连锁店提供强有力的支持。例如：

选址评估支持

加盟者在选址方面缺乏经验，就需要总部有足够的经验来帮助加盟商选址，提供支持。

品牌形象支持

连锁经营本身就是品牌推广的重要方式，而统一的品牌形象有助于提升连锁店业绩。

由于制造商不重视店面形象，导致了普遍的“千店千面”，很难获得品牌形象上的“规模效应”，连锁店的盈利能力也要打折扣。一般说来，厂家在店面的统一形象上普遍做得不够专业，常常忽略一些细节。

培训辅导支持

某知名家电制造商欲采取特许加盟方式，在三四级市场发展全国家电连锁店，加盟者大多是家电经销商。起初，该企业认为：自己在店铺零售方面的专业经验和能力不足，无法为加盟店提供店铺经营管理方面的培训和辅导，但经销商(加盟商)的家电零售经验非常丰富，不需要这方面的支持，足以应付这些零售店的管理。

但我们深入调研该企业的潜在加盟商后发现：这些处于三四级市场的家电经销商尽管也拥有多年开店经验，但仍然采用粗放的试探型管理。他们迫切希望加盟后能获得总部在门店经营管理方面的规范化培训和辅导，以保持在当地市场的持续竞争能力。

营销策划支持

加盟商最不会做的就是推广和活动，因此常要总部指导。

另外，连锁体系的营销活动常常是自上而下的统一行动，但往往忽视了地区市场的差异。我们建议，在市场区域跨度大，比如全国性连锁体系的促销活动中，最好采取自上而下利自下而上双向结合的力怯。连锁店可以根据当地市场和自身情况提㈩营销促销方案，报经总部讨论通过后即可实施。这样的活动更贴近市场，操作起来也容易。

相关阅读C――制造商店的最高原则

佟显永　刘　骥

企业是否该放弃商超自建终端?该投入多大精力建设终端?是否每个行业都适合开店?不同的行业和企业，该选择何种模式的门店?如何才能止门店成为制造商品牌发展和业绩增长的助推器？

回答以-上问题的原则是：渠道选择，顾客才是决策者!

比如乳品行业，在乳品店中为顾客提供超越大卖场的价值，让顾客能够为便利、专业和其他体验而放弃大卖场，是成功的核心。

我们看其他行业：

汽车行业的4S店，并非单纯销售汽车，而是集售前咨询展示、售中产品销售服务、售后配件保养服务，信息反馈四位十一体，确保消费者在购前对品牌有充分的了解和体验，购后对产品维修服务有充分的信赖，并帮助厂家充分掌握消费者信息。在满足顾客需求、有效整合销售与品牌推广方面，这种终端更为高效。

服装行业的专卖店也是树立品牌、达成销售的重要途径，因为目前多数消费者在选择服装时，更多是考虑品牌的形象(与化妆品类似)，因此独立门店和销售氛围就成为亮点。

而星巴克、必胜客等除了产品体验之外，带给消费者更多的是氖围的体验和自我价值的心理提升。

篇(6)

五彩缤纷甲天下。十多年前,美甲这个与美、艺术共存的名词进入了我们的生活,为时尚女孩所钟情。它通过艺术构思、完美设计及巧夺天工的技艺,将一个民族的文化、风土人情,尽显指甲上,让女性更妩媚。而美甲连锁是个小投入、大产出的行业,成功验证900%利润。小小连锁,富甲天下,中国的美甲连锁店正在以其独特的模式、快速复制、快速盈利、快速成功。

做品牌美甲连锁店是大势所趋

美甲业的规模一般都不大,只有少部分美甲店面积能达到100平方米。一般店面

都在30～50平方米,有一部分美甲∞店只有十几平方米,有很多是依附在美容院或美发店做美甲服务,还有一些是在人流量大的商场里摆～张桌子、仅一个美甲师就可以提供美甲服务了。只有两三名员工的美甲店非常普遍,如果一家美甲店的员工人数超过十人,就算是颇具规模了。美甲店虽小,但“五脏俱全”,也会涉及到经营、管理、公关、广告、销售、服务、财务很多方面,于是美甲连锁经营公司顺势而出,开始走加盟连锁的道路。如中山市俏丽坊美甲连锁机构、广州欧美雅连锁机构、东莞灰姑娘美甲彩妆连锁机构、大连万指纤红艺术美甲连锁店、北京干指百态连锁加盟、江西赣州善变美甲连锁机构、大连市中山区可织美甲专业店、北京进巍美甲有限公司、珠海枫叶天使美甲运营中心、长春太乐美甲美容有限公司、株洲新甲加盟连锁、沈阳爱天天美甲咨询有限公司、淮安市纤手美甲化妆连锁、国际美甲连锁品牌“玉甲亲珍”等,投资额从5000～10万元不等,规模越来越大。

寻找美甲连锁榜样

山东小云贵族美甲、广州海豚湾是美甲连锁的榜样。美甲店的规模直接影响赢利,消费者越来越精明,各路媒体的力量越来越强大,现在已经有部分终端顾客意识到去小美甲店与专业美甲连锁店的明显分别――尤其是健康方面的分别。单靠价格来吸引顾客的时代即将渐行渐远,随之而来的是凭着优质服务、优质品牌产品、优质技术、系统化管理和不断更新的技术款式而赢得稳定的顾客。

山东小云贵族美甲

山东小云贵族美甲成立于2004年,是山东省建立最早、规模最大的美甲专门店。自开业以来已发展美甲会员近万名,有美甲技师近百名,先后在山东省内设立了30几家美甲连锁店,并跻身于中国著名的美甲连锁机构。其经营战略是:利用美甲专门店和商场专柜、会所经营模式,建立统一、规范的美甲服务流程,同时利用公司已具有的先进管理模式,使各连锁店之间轻轻松松地达到美甲顾客资源共享,大幅度提高连锁利用率和覆盖面。同时根据公司各连锁店的实际情况,制订有效快速的促销优惠方案,不断提高品牌知名度和影响力,从而使每一家连锁店都得到稳固和长足的发展。

广州海豚湾美甲

海豚湾品牌在国际上闻名遐迩,在国内选择CCTV、各省卫视台、《知音》、《家庭》、《女友》、《读者》、《时尚》、《瑞丽》、《希望》等深受消费群体喜爱的杂志及互联网上全面出击,树立品牌形象。投资额10～20万元,提供精准的调查选址、准确的市场定位、整套的装修设计、齐全的物品配送、专业的全套培训l、贴心的协助政策、到位的人员支持、齐全的项目设定、科学的经营管理和全面的售后服务。

在规范管理及品牌管理方面,海豚湾制订“统一”(经营理念、营销策略、服务规范、视觉识别、产品价格、技能培训、广告宣传、产品仪器)管理程式,旨在为投资商着想,为公司的未来发展着想。

在产品研发方面,海豚湾凭借强大的科技开发力量,源源不断地开发更新、更好、更适合市场需求的产品、仪器,有效保证了投资商在市场上始终领先一步。同时凭借集团化采购优势,能够在产品、仪器及其他设备供货方面,给予投资商超乎寻常的优惠价格,保证投资商拥有最宽广的利润空间。

在售后服务方面,在产品有效期内,产品无开启、损坏,不影响再销售的情况下,海豚湾给予无条件换货。一旦投资商经营不善或其他原因想终止合同,海豚湾给予退货、退款,力图将投资商的投资风险降至最低。

篇(7)

一、目前我国商业连锁经营中存在的问题

1.经营形式不规范，管理方式落后。目前，我国许多连锁企业的经营形式不是很规范。许多所谓连锁企业，实际上都是“连而不锁”。 有些企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式。整个连锁公司也没有实现统一经营，仍然是各自为战。没能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、专业化的优势。再加上缺乏完善的内部约束机制，使得总店对各连锁分店的监管非常乏力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。

2.不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。良好的企业形象和品牌是决定连锁经营成败的关键，世界上许多成功的连锁大企业如沃尔玛、麦当劳、家乐福等都非常重视维护自身的形象和品牌。但目前我国的不少连锁企业对此还重视不够，其在实际工作中的许多做法，也不利于对企业的整体形象的培育和维护。这主要表现在三个方面：一是许多连锁企业的总部往往只管卖牌子，而在经营上放任自流；二是各个分店只是打幌子，实际上经营管理都是各行其是；三是连锁企业的总部不注重规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象。

3.配送中心设施落后、配送效率低。配送中心是连锁企业的硬件设施，其功能是否全面，运转是否顺畅，直接关系到整个连锁企业的营运效率和效益。国外成功连锁企业的配送中心大多都实现了集采购、进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。这对降低商品进货成本、降低物流费用，对控制商品质量、减少分店库存以及提高经营效率等都起到了很大的作用。但纵观目前我国的连锁企业，其配送中心的建设大多都非常滞后。突出表现在：一是许多连锁企业的配送规模偏小。据调查，有些连锁企业的配送比例还不足6％；二是许多配送中心的配送技术落后，效率低，甚至有的所谓连锁企业连集中进货也做不到。配送中心的这种滞后状态已经成为制约我国连锁企业发展的极大障碍。

4.连锁方式单一、连锁规模过小。目前,我国的连锁企业大部分采用的都是直营式连锁经营，而且企业的连锁规模都比较小，难以发挥规模效益。 连锁企业的最大优势就在于，它能通过配送中心“集中采购、统一配送”的方式来降低采购和存货成本，增强其竞争能力。配送中心也只有在加盟店数目到达一定规模之后，才能通过大批量的购货摊销其各种费用，使商品成本得以降低。发达国家的连锁企业一般都有门店数百家，著名的大企业更是有上千家至数千家，如美国的沃尔玛现在就拥有4000家以上的门店。而我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数仅15家左右，普遍存在规模太小问题。这种状况,不利于充分发挥连锁经营的规模优势。

5.连锁店的选址不当、布局不合理。开展连锁经营，必需根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。否则，就有可能出现因店面选址不当、布局不合理而导致亏损的结局。这方面的例子很多，曾经红火一时的郑州亚细亚就是一个典型。该企业曾经在河南省的漯河市设立直营连锁店并耗资上亿元，连锁店的规模比郑州总店还要大。但是，由于漯河市的人口不到20万，市场购买力低，所以商品销售不畅，导致该连锁店亏损严重。其他许多连锁店如开封、濮阳和南阳店的情形也大致如此。最终，正是由于连锁店的设置和布局不当把郑州亚细亚给拖垮了。

6.旧的管理体制束缚了商业连锁经营的扩展。我国的连锁经营是在旧的商业管理体制未完全理顺的情况下开展的，由于旧的行业管理体制并没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展并非易事。地区封锁和部门垄断导致了“你也进不来，我也出不去，谁也长不高”的尴尬局面。仅就北京市东四北大街而言，2000米之内就有供销社系统的“家百富”，蔬菜系统的“绿凯”，粮食系统的“良士多”、副食系统的“奥之光”、“北新桥超市”等。如果这种一个部门管一个行业的旧体制不改革，各行各业都难以发展更多店铺，大的连锁公司就难以形成。真正意义的名牌连锁企业集团更难以成长起来。

二、完善我国商业连锁经营的对策和措施

真正的连锁经营应该做到“十统一”，即统一店名、统一店貌、统一进货、统一核算、统一管理、统一价格、统一服务、统一培训、统一广告、统一信息。只有做到上述各方面的有机统一，才能实现连锁经营的科学化和规范化。为了促使我国的连锁企业尽快地实现这一目标，应当做好以下几方面的工作：

1.加强对职工的培训，强化规范运营。人是企业经营管理中最重要的要素。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，加强并完善员工培训体系，对连锁经营具有重要意义。培训内容应包括:(1)增强服务意识。要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客所想，急顾客所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。(2)改进服务态度。通过培训使员工热爱、喜欢本职工作，以饱满的热情为顾客服务。(3)提高服务技巧。服务技巧是一种经验，是一种应变能力，通过培训使员工能根据不同顾客特点提供相应的服务，提高顾客的满意度。

强化规范运营要在提高标准化管理水平上下功夫。标准化、规范化管理既是连锁企业的特征之一，也是连锁企业顺利发展的必要条件。为了尽快改变目前我国连锁企业只注重数量扩展而轻视规范化、标准化管理的状况，迫切需要建立一套规范完整的连锁经营管理运作程序。这套程序应包括两个方面的内容：一方面，是企业整体形象的标准化，包括各成员企业之间的经营理念一致、识别系统一致、商品服务一致以及管理制度一致；另一方面是作业标准化，即统一订货、统一储存、统一生产等各个经营环节的一致。

2.建立高效的配送中心。配送比例低是制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”。发达国家连锁企业的配送比例一般为80％～90%，而我国仅为30％～60%。因此，今后我们应加强配送中心建设，强化配送中心的功能，提高配送中心的配送比例。在具体工作中应注意以下几点：一是在配送中心的建设上，要统一规划、集中部署。要按照低成本、高效率的原则，科学选择配送中心的位置；二是要充分利用当地现有的基础设施条件，要尽量与各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、货场进行对接，为配送中心功能的发挥创造更多更有利的外部条件。三是应加大配送中心的科技含量，积极采用新技术和现代化的机械设备，提高配送中心的营运效率。

3.加强连锁企业的品牌建设。在现代市场营销环境下，品牌经营如何对企业经营成败的影响很大。连锁企业要想取得好的效益，也必须重视企业品牌建设，重视对企业整体形象的创建和维护。有了好的品牌和良好的企业形象，就有了开拓市场的有力武器。一方面，可以提升连锁企业在消费者心中的良好形象，吸引更多的消费者和客户；另一方面，可以用特许经营的模式进行扩张，吸引更多的商户加盟，把企业做大做强，实现规模效益。

4.科学选址，合理布局。开展连锁经营，必须对连锁店与配送中心进行合理的布局。合理选择连锁店与配送中心的位置，能整合资源，提高企业运营效率。在实际工作中，要首先科学选择配送中心的位置，然后再根据实际情况，在节约成本、提高效率的原则上，选择店面的具置。此外，还要根据具体情况，选择适当的连锁形式。连锁经营一般有直营连锁、特许连锁和自愿连锁等三种形式。企业应根据自己的行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。

5.抓住机会适时扩张，努力做大做强。连锁经营在市场中能否站得住脚，取决于其能否发挥规模经济优势，实现规模效益。要实现规模效益，必须把握好市场变化情况，寻找有利时机，因地制宜、因时制宜地进行扩张。在扩大规模的过程中，还应注意三个问题：一是要制定严格的加盟条件，认真地挑选加盟商户，并进行规范的培训和管理，防止连而不锁；二是要敢于打破行业限制，力争组建跨地区、跨行业经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，以便更好地实现资源的优势互补；三是要以品牌为纽带，通过采取特许、自由连锁等多种形式经营，充分发挥出品牌的规模效应。