零售行业的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇零售行业的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：物联网；流通领域；商业模式

中图分类号：F713；F062.5

文献标志码：A

文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06

流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。

一、文献回顾

商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。

由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。

上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。

相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。

二、物联网在流通领域应用的商业模式设计

根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。

（一）基于供应链管理的共赢商业模式

随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。

这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。

这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。

当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。

（二）基于行业共性平台的商业模式

针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。

这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。

这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。

在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。

需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。

（三）基于消费者需求的定制化商业模式

随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。

这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。

但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。

在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。

三、结论与政策建议

（一）主要结论

从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。

（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议

为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。

1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。

2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。

篇(2)

关键词：零售商业模式 演进机理 苏宁云商

我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

参考文献：

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[关键词] 家具零售 商业模式 演化过程研究

进入21以来，家具零售市场需求快速增长，各种业态模式之间相互竞争且共存，都在相应细分市场保持着相对的竞争优势。

一、家具零售市场典型商业模式概况

现在的家具市场主力经营模式主要有厂商的自产自销形式、大型家具城、连锁家具商场、家具超级市场、自营商场等五种主力经营模式。

1.厂家直接经营的自产自销模式

这种模式主要是地产品牌家具企业在本地直接经营。如:哈尔滨的柏朗家具,在鸿祥路上有大约2000米家具展示厅主要就是销售自己生产的产品,是小而全的经营方式,需要商家自己的产品有着极强的品牌号召力,产品有着很大的优势,否则将很难做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈阳的中国家具城，这个占据了整个沈阳家具销售市场半壁江山的霸主，已经进行了三期的扩建，不断的完善自己，因多年的经营而吸引了众多的商家和顾客。

3.连锁家具机构模式

这种模式的代表主要是东方家园、红星美凯龙、居然之家等，这些资本雄厚的连锁经营的家具企业近年来在业内异军突起，利用自己得品牌优势，积极的抢占家具市场的中高端顾客，并已经在几乎全国的中心城市初见成效。

4.家具超级市场模式

主要是以宜家位代表的超级市场模式也有一些国内的企业在模仿，如广东的金海马，这种业态正在积极的发展，对垒家具市场的其他业态。

5.家具商场模式

如沈阳的轩勤家居、喜来居、百丽家居等这些店要么是专业化经营，要么是针对特殊的消费群体，在家具市场的销售份额较小，因而影响力不大。

二、家具市场主力商业模式的演化过程

家具零售企业在外界环境和自身创新的推动下，其商业模式的发展从最初的前店后厂开始，经过了家具市场、家具商场一直到家具超级市场，经营的家具品种得到极大丰富，销量空前提高，模式极大丰富，现在是各种模式共存、竞争、共荣。

1.家具零售市场第一代主力商业模式

20世纪80年代初期，中国家具业的销售模式主要是生产销售一条龙，流行前店后厂的模式。老百姓往往也喜欢“厂家直销”这种销售模式，因为省略了中间环节，价格比较低。这种方式适合小批量，销售半径小的经营状态。这是中国家具零售市场的第一代商业模式。

2.家具零售市场第二代主力商业模式

但随着市场的不断发展，企业规模的不断扩大，营销所需要花费的精力和成本越来越高，这个时候要求产、销专业化分工以降低成本。第一代家具从业者因此开始分化，一部分继续做家具制造，一部分成为专业的经销商。于是销售方式也从“厂家直销”演变为三种销售方式：一是通过各地商代销、经销；二是在各地家具自租场地，自己包销；三是通过大型的家具商场或家具城来展销。这个时间段大约从20世纪80年代中期开始,一直到20世纪90年代结束。随着交易量的增加，原来的单店、零散的商店自发的集中，靠拢，形成了比较集中的交易区域，这就为家具城的诞生打下了基础。随着地方政府的规划和引导，集中的家具交易市场开始成型，形成了家具城的雏形。并且并得到快速发展，成为第二代主力商业模式。

3.家具零售市场第二代次主力商业模式

20世纪90年代到世纪末,随着生活水平的不断提高,消费的需求开始出现差别,形成了高端家具消费的细分市场。加上外来文化和生活方式的影响,人们开始关注家具的档次、外观和品位，开始在意购物环境。同时进入内地的港台家具业带来了新的理念和运营方式,于是在家具城的基础上衍生了家具商场。这些商场注重购物环境的营造,注重商品的档次，提供给顾客一定的服务,他们和家具城一起成为第二代主力商业模式，虽然不能和家具城抗衡,但是从家具城那里成功的分来了高端家具市场的销售份额。

4.现在的家具零售市场是多种主力商业模式并存

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互联网的出现，让传统的商业模式受到了极大的挑战，尤其在新的网络工具不断创新开发的情况下，一些传统的商业模式的生命力也走到了尽头。

此次王府井与腾讯公司的联手，在合作模式及内容上，深入程度远远超过此前多家零售类上市公司与腾讯的合作，且腾讯微信给予的支持力度更大。腾讯将向王府井开放其优势业务及成熟市场，并在市场资源、商务拓展、数据共享与分析、技术运营等方面助力公司全渠道服务体系的构建。双方合作的微信购物，在日前不久的情人节正式在旗舰店北京市百货大楼启动，并有计划在这之后推出新的合作项目。

互联网时代的新商业游戏规则

跨界整合的商业模式在近几年逐渐受到热捧，但是这些跨界整合更多的在传统行业，或者用现在时髦的话讲属于线下跨界整合，由于在目标消费群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以这些行业之间便开始进行相应的跨界资源整合，从而形成一种新的商业模式。这种模式在企业招商、联合促销、共同开展活动等方面起到了降低企业成本和费用、提高效率的巨大作用，因而也有着极强的生命力。

从互联网具有网络交易功能以来，电子商务便以低成本、高效率、低价等不断冲击着传统行业的传统商业模式，在传统的电子商务平台上，线上和线下的冲突越来越厉害，从而导致一些行业和企业不得不适应新的商业环境，并调整自己的商业模式。

但是随着智能手机的普及和新的网络工具的开发，消费者的生活习惯和消费方式发生了巨大的变化，移动终端逐步成为销售和消费终端，但是这种变化也在不断促进线上和线下进行跨界整合。

据微信官方介绍，王府井百货将通过与微信支付合作，布局移动端购物场景。近期推出的体验活动包括，顾客在百货商场购物时，扫描二维码后使用微信支付一分钱，即可获取礼品。在未来一到两个月的时间里，王府井百货将全面启动微信支付收银方式。

除支付移动化外，王府井还将借助微信将线下礼品卡、储值卡等全部实行电子化。用户可在王府井微信公众号内随时购买礼品卡、储值卡，并像发微信红包一样发送给自己的微信好友。双方此次合作进一步表明，传统零售企业在面对电商和用户购物习惯改变等挑战下，正在通过新的技术改变传统经营方式。

王府井和腾讯微信的跨界合作正在创立一种新的商业模式，而且这种模式会逐步挑战现有的商业游戏规则。通过对在互联网时代影响下不断改变的消费者心理和实际需求的探索，这种新的商业模式将会紧跟时代的步伐，产生巨大的生命力。

双方跨界的共赢之舞

王府井作为传统零售商业的代表，其经营必定会不断受到新的商业环境变革所带来的巨大冲击，但消费者的购买和消费不断从实体商场向网购进行转移时，它必将面对消费者不断减少和经营出现困境的局面。如何进行转型并建立新的商业模式来扭转这一局面，显然就会显得极其迫切和重要。

微信作为腾讯公司的核心产品，一出世就显现出强大的生命力，微信用户突破6亿，而且用户的活跃度很高，6亿数字背后是一个庞大的消费集群，具有无限潜力的商业价值。尤其当微信支付功能出现后，微信的商业价值得到快速释放。微信勇于在创新营销领域吃螃蟹，春节前夕走红的“抢红包”就是一个很好的例子。微信作为一种社交工具，拉近了人与人之间的距离，让它更贴近于真实世界的人际关系和社交属性。红包是属于中国人过年的传统文化习俗，大家对抢红包的行为有极高的参与热情。从设计的角度，“拼手气群红包”中的红包派发金额都是随机的，让每个人拿到拆开的红包时就会感觉到一种意外的惊喜。

通过发红包和嘀嘀打车等活动与功能，使微信支付等到了快速的推广和应用，并锁定了一大批亿级用户。这种IT产业与流行文化密切结合诞生出的新的消费和生活方式，对当下活跃的用户群体是一种极大的吸引，而在这样的契机下，微信此番举动也有趁热打铁的含义。

那么双方的跨界合作如何带来双方的共赢呢？

王府井可以通过微信来不断锁定稳定的消费群体，实现消费者服务功能的延伸，完成自己的商业模式变革，实现线上线下联动，并不断从其他零售商场抢走消费者，与其他零售商场建立竞争壁垒，从双方的合作内容来看，王府井是完全可以通过微信平台来实现这一目的的。

而微信则可以通过王府井的庞大消费群体来不断扩大自己的微信和微信支付用户，抢夺其他网上交易支付平台的市场份额，同时建立和完善与零售商场的合作模式，并不断优化和完善自己的产品。

所以说双方的跨界合作是完全建立在双赢的基础之上的，而且这种双赢和新的商业模式将会对中国的商业环境带来颠覆性的变革，并加速商业的进一步洗牌。

O2O模式下的商业变革

王府井和腾讯微信的合作其实就是一种O2O商业模式，它的出现对商业环境的变革是颠覆式的，那么这种模式该如何进一步完善和优化呢？

O2O，全称Online To Offline，又被称为线上线下电子商务。区别于传统的电子商务模式，这种模式是一种双重互动的办法。它就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。

由于微信具有庞大的用户群，这是很多其他电子商务网站所不具备的，微信通过手机操作更加简洁方便，王府井完全可以通过微信平台来精确锁定这些微信用户，从而让他们变成自己忠实的消费群，这些消费群和消费又会形成一个巨大的数据库来为王府井的经营决策提供依据。

王府井可以通过微信平台把大量的微信用户发展成自己的会员，会员拥有享受价格折扣和促销政策、积分等权益，从而不断培养这些消费群的忠诚度和消费习惯。

篇(5)

可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。

能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。

比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。

发展才有话语权。

近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。

为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？

不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。

其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。

认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？

事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。

电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。

随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。

阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。

没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？

所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。

至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。

有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。

新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？

马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。

事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。

不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。

零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。

未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。

新陈代谢自然之理，于零售业亦然。

篇(6)

在遥远的过去，英国负责生产，然后产品被运到新大陆，比如波士顿和纽约等港口，然后通过驿站马车送到全国各地的杂货店，方便消费者购买。现在虽然把轮船变成飞机，马车变成火车或18轮的巨型卡车，杂货店变成百货商店和购物中心，但是零售业务模型并没有变。事实上，可以说零售业务模型变得更复杂了，因为要经过批发商、零批商、零售商和仓储，货品才能到达消费者手中。

不计其数的零售商相继申请破产，这样的消息也在大家意料之中。想想看，现在哪个行业还沿用1776年的商业模式呢？

目前，有两种商业模式对零售业的威胁最大，第一种是多层次直销，它让大多数人吃惊和误解;另外一种是在线零售，虽然可预测，仍然被大多数人误解。我们来看一看这两种商业模式的前景如何。

福里斯特・嘉康利博士和他的两个发小杰・温安洛、理查德・狄维士一起于1956年创立嘉康利公司，是多层次直销概念正式用于实践。嘉康利公司就是后来的安利公司。从那以后，多层次直销及延伸出的直销模式在消费者接受度和销售业绩的表现上奠定了基础。多层次直销经历了金字塔销售计划、“连锁信”、20世纪七八十年代的“金钱游戏”，如今终于成为一种正规的销售方式。现在实行多层次直销的公司发展迅猛，每年在全美的销售额达280亿美元，世界范围内的销售额更高达1170亿美元。

人们曾在很长一段时间内对多层次直销持质疑态度，如今已经转变为接纳了。数以百万计的人参与其中，主流媒体也开始注意这个行业，多层次直销行业也有很多经验之谈。美国商业大亨沃伦・巴菲特的伯克希尔・哈撒韦公司目前拥有3家多层次直销公司，据传，他说过多层次直销是美元换美元的把戏，是他做过的最好的投资。既然20世纪最成功的投资者巴菲特都说这样的话，说明多层次直销不容小觑。

未来几年内，将有数千万新的经销商加入多层次直销行业。正如这些公司喜欢宣称他们的营业额将迎来指数式增长，实际销售数据几乎呈垂直增长状态，很可能整个多层次直销行业将进入迅速增长期。很多指标和趋势都印证了这种观点。

首先，我们没有必要继续研究已经支离破碎的零售销售模型了，横在制造商和消费者之间的零售商基本都是没有必要存在的寄生虫。相比之下，多层次直销模型精简无比，生产产品的制造商只需直接把产品运送给经销商。这个人通常就是终端消费者，并且通过面谈的方式把产品推销给家人、邻居和朋友。

好钢用在刀刃上，过去被浪费在古老零售模式上的那些钱，包括广告费以及分销费用，可以用于产品研发，或者当做奖金发给那些真正担负销售工作的人。多层次直销最终是以业绩作为发奖金的衡量标准，因为在这一行里，真的是一分耕耘一分收获。

多层次直销的另一大优势体现在社会层面。多层次直销就像是加强版的社交网络，不同的是它看得见摸得着，活生生地就在你面前！每个产品都由你认识并信任的人亲自推荐。通过小型家庭聚会、咖啡馆里一对一的闲聊或由社交网站上的朋友推荐就完成了多层次直销。

正是因为这样，很多健康营养品都通过多层次直销的方式进入了公众的视野。如果只是将这些产品简单摆放在杂货店或超市的货架上，它们肯定无人问津。因为消费者需要他人帮助来了解这些产品。多层次直销最适合承担这项工作，新经济中它是最完美的分销模式。

想一想，已知的工作岗位将有数以百万计的因为科技进步而消失，还有数百万在岗员工需要接受彻底的改造培训才能保住饭碗。过去，侦探工作做起来跟巡警似的累死累活，而接下来很快他们又将不得不成为生物技术和DNA检测方面的专家。未来对搬运工的要求可能变为迅速码好400磅重的木箱，因为穿上类似“钢铁侠”套装一类的玩意儿之后，那对他们来说不过是小儿科。很多聪明人能从中寻求商机。

万一哪天政府不得不面对现实，为了平衡预算而开始采取财政紧缩政策的话，数百万人将面临失业。一些国家会破产，另外一些国家不得不大幅削减养老金和社会福利。上百万人口将意识到不能将未来或退休保障寄托在政府身上，到时候，很多人会把多层次直销视为救命稻草。

篇(7)

在这里，我们有幸邀请到七匹狼运动战略研究中心特别顾问撒旦，中国知名营销策划专家、《销售与市场杂志》顾问张发松，鞋服行业资深观察员、东南早报记者吕震振三位共同探讨七匹狼运动3年创下年销售额10亿的商业模式经验。

记：非常有幸邀请到诸位鞋服领域的资深人士一起探讨商业模式的话题。七匹狼运动多年来在国内运动休闲领域“披荆斩棘”，能在短短的五年时间从众多品牌中成功突围，撒旦一定积累了不少经验。能和营销界的同行分享一下吗？

撒旦：非常高兴能和大家探讨这个话题，看过太多运动休闲市场的风风雨雨，目睹了很多知名品牌的奇迹与传奇，也关注过一些品牌的灰飞烟灭。可以这么说，我们这些人基本上也算是“晋江激流”的见证者。其实一个成功的商业模式基本具备三个层面的特质：往大了讲它会承担某种社会责任，能把个人、企业的命运与社会的发展紧密关联在一起；从经营方面讲它能让企业持续发展，进入良性博弈循环；从经世致用方面讲，它能快速复制，为更多经营者带来很多经验财富。

我们七匹狼运动奉行的商业模式是生产与销售剥离，用专业的营销体系管理销售。七匹狼体育用品成立了森沃营销有限公司，森沃系统是七匹狼运动的渠道运营机构，旨在服务终端商，打造终端商的创业平台。目前森沃已经建立起了十几家架设在全国各大城市的系统运营分支，作为专业的品牌服务商，森沃做到了及时、准确地为全国2000多家终端提供优质的渠道服务。

记：对商业模式的剖析很犀利，从“经世、启智、育人”三个角度对成功商业模式进行了总结。张老师能否对七匹狼运动的运作模式做一下点评？

张发松：这种模式很妙。把生产与销售剥离，用专业的营销体系管理销售，既分享了生产的主动权和优势，又发展了销售专业化，提高了七匹狼运动的渠道竞争力。独立分工后，与现在的零售商相经，它有产业上游的优势；与传统意义上的品牌商相比，它又有渠道下游的优势。晋江的体育用品公司鲜有这样的运作，七匹狼体育是第一个吃螃蟹的，是一种很好的创新，我相信会对整个区域产生深远影响。

撒旦：谢谢张老师的赞誉。过去两年央视《赢在中国》栏目给了我们很多启示，“励志照亮人生 创业改变命运”的口号是七匹狼运动非常认同的理念。许多有创业想法的人往往受到各种现实因素的羁绊，缺乏合适的助力，比如缺乏启动资金，缺乏合适的平台等等，以至难以实现自己的创业梦想。正是基于终端商的现实困难，七匹狼运动才考虑去打造终端商的服务平台、创业平台，从承担自己的社会责任感的角度出发，去帮助面临创业困惑的广大终端商，以资源、资金等纽带与终端商共同创业，形成利益共同体，将运动休闲市场的蛋糕做大，成就彼此的创业梦想。

吕震振：关于这一点很巧合，据我了解七匹狼的文化本身就是一种创业者的文化，它一直在复述着成功或正走向成功者的故事，强者的故事，拼搏的故事，创业的故事。森沃系统的建立在某种意义上延续着七匹狼奋斗者的故事。

撒旦：是的，吕先生一语中的！森沃是七匹狼英文单词Setwolves的中文谐音，它首先是传承七匹狼文化的使者，同时，我们可以从字面上去理解“森沃”：它不但是财富的森林，同时也是创业的沃土。

记：打造终端创业平台，这是一个很好的想法。森沃系统对终端商创业有什么具体的支持？

撒旦：终端商只要符合森沃设定的基本合作条件，就可能有机会参与到森沃的投资授信平台，合作一旦成功，森沃系统就会对这些终端创业者提供资金和资源通道。比如终端商首先要具备基本启动资金和资源、激情的创业意识、先进的管理意识、能快速建立团队、很强的社会责任感，在满足这些前提条件下，森沃系统的将对这些终端创业者开放资金授信机会，共享各类资源，快速供货和调货，高空媒体支持，一体化的培训，人力资源支持等。

记：如果森沃系统能和终端商共同创业，这也是一个很好的模式。那么请问终端商能从创业的过程中获得什么好处？

撒旦：终端商在创业发展过程中，可以从单一的店铺经营发展到多店经营，再发展到构建多品牌运营的终端专业零售公司，实现终端商开店到做生意再到经营事业的转变过程。发展到一定程度的终端商还有机会参股到森沃系统，共享成长机会。而森沃系统也将依托众多的终端创业者打造更大的蓝海，开启更大的梦想，达到中国企业的“经世、启智、育人”的理想境界，也开创属于森沃自己的商业模式，去承担更大的社会责任和面临更大的挑战，同时也分享盛世中国的经济腾飞。

吕震振：撒旦的一番话让我很是感动，森沃不但要做成一个强大的渠道运营系统，也还要做成一个让人尊敬的系统。职业的习惯吧，我忍不住想问你一个问题：森沃通过什么策略来完成你们设定的梦想？

撒旦：面对目前市场的竞争格局，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不利，就需要迂回作战。从整合的角度讲，国外的ZARA、H&H及国内的百丽的成功运营给了我们很大的启发；从终端运营的角度讲，浙江锐力的运作模式也给我们提供了一些经验参考，在对运动休闲市场不断摸索的过程中，森沃系统对这些成功商业模式进行了改造、修正、完善、蜕变。我们可以对这些商业模式进行这样的总结：ZARA强调“快”， H&H强调“平衡”，百丽强调“链对链”，锐力强调“端对端”，区隔于这些优秀商业模式的森沃系统，更强调创业，强调可持续发展，强调社会责任感和互助。归纳起来就是我们前面一直强调的“经世、启智、育人”的理想境界。

在实际操作过程中，凭借森沃系统既有的强大渠道渗透力，深度挖掘中国市场的颠覆价值，依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠道）上寻找本土企业的突破口，为终端创业者提供实现自我实力与创业的梦想的平台；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势，例如引进国内外PE战略资本投资，让森沃成为零售商创业的沃土，让财富的丛林更加的茂盛。我们希望能与森沃走到一起的创业者，看中的并不只是现在，而是看重共同的未来、共同的事业。在这个事业理念与模式下，终端不再是单店，而是一个专业零售公司，门店不再是单纯的进货和卖货，而是一个公司化的运营，最终扩展为一个统一的连锁系统。森沃系统中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。

张发松：目前的国产运动品牌要走出国门，应对国际市场竞争还需要长期的努力。但是可以预见的是，七匹狼运动通过森沃系统的良性作业，能启发国内大量的服饰行业终端商的经营方向，在纵向一体化双赢、三赢乃至N赢的过程中，大家都能分到一块很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在残酷的红海中寻找到蓝海的新思维。很显然，在这里还存在着另外一种疑虑，那就是，如果森沃系统因为现实的种种因素无法在较短时间内找到足够量的志同道合者，又该怎么办呢？是放缓速度、逐步积累，还是？

撒旦：有条件要上，没有条件我们创造条件也要上；有志同道合者，我们携手干；暂时没有，我们自己也要干！公司经过一年多的筹备，已形成相对成熟的零售模式启动经验，目前已储备从零售总经理到零售专员等相对完整的零售人才梯队，部分人才已经参与到市场一线开始了整改工作。这只团队独立存在，由总公司直接管理，实行无区域授权作业模式，从2010年开始，薄弱区域引入自我竞争，零售团队将整合公司资金、人才、商品等优势资源直接撬动该区域市场，优胜劣汰是很残酷的进化法则，也是七匹狼运动进行自我提升的关键动力。

张发松：以直营零售体系的成功运营再来反向推动整个森沃系统的模式升级，这的确是既不错过启动时机又能兼顾全局的双全举措。