商业模式特点精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业模式特点范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：商业模式 含义 功能 构成要素

著名管理学大师彼得•德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。但对于商业模式的理论研究尚不够系统、完善，本文对商业模式的相关理论进行综述，希望能够对后续研究有所帮助。

商业模式的含义

关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：

盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔•拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。

体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量―― 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。

三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。

商业模式的功能

在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。

JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。

商业模式的构成要素

既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里•博西迪、拉姆•查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。

客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。

范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。

定价(Pricing strategy)：价格策略。

收入来源(Revenue sources)：收入的来源。

关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。

实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。

能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。

持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。

价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。

市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。

价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。

收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。

价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。

竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。

Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。

以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。

商业模式的特点

虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：

有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。

整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。

差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。

适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。

可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。

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关键词：商业模式；新一代信息技术；产品或服务；联盟网络；客户价值

中图分类号：F406.11 文献标识码：B

技术进步对企业商业模式创新有着重大的推动作用。由信息技术、通信技术带来的新技术经济范式正逐渐侵蚀着传统的产业链，使原来隐藏在业务流程背后的“商务模式（business model）”，成为企业抵御风险、提高收益、竞争制胜的法宝。商业模式的创新已经为许多企业创造了神话，新一代信息技术更为企业商业模式的创新开辟了更广阔的空间。借助我国大力发展新一代信息技术的时机，深入研究新一代信息技术引致商业模式创新的机理，探索利用新一代信息技术引致商业模式创新的路径，引导企业充分利用新一代信息技术杠杆，选择适宜的商业模式，对增强企业的竞争力，构筑竞争优势具有现实意义。

一、新一代信息技术引致商业模式创新机理

能够引致商业模式创新的新一代信息技术包括云计算、物联网、下一代互联网、下一代移动网络和高端软件。新一代信息技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态，获取竞争优势。

（一）商业模式的特点

商业模式是企业面向特定市场的一种配置，用以保证企业创造价值并获取收益； Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统；Magretta（2002）从顾客、顾客价值两方面研究了商业模式的内涵；奥斯瓦尔德（osterwalder，2004）在综合了各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型，描述了以产品或服务为载体的价值主张，以成本结构为特征的基础设施，其中成本、利润指标是商业模式的表象，价值创造过程才是商业模式的实质。商业模式把基于市场的“资源交易”的各环节内化于一个联盟结构中，转变市场交易关系为联盟成员间的契约关系，其中，产品或服务是客户与企业价值交换的载体，厂商企业及合作伙伴是创造价值的主体，他们创造并传递价值，每个结点所创造的价值沿着特定的路径传递，最终送达客户，即实现了客户价值。客户是商业模式价值的最终评判者，是价值创造的源泉；联盟成员所创造的总价值只有与客户价值相匹配，并实现了价值交换，商业模式才具有可操作性。因此，商业模式具有如下特点：（1）客户需求是商业模式的利润源泉，在买方市场条件下，通过联盟成员间的一系列业务活动，商业模式可以将整合的资源输入并转换为满足客户需求的产品或服务，并实现价值增值过程；（2）产品或服务是商业模式的基本支撑点，客户价值是企业实际提供给客户的特定利益组合，这些利益的载体就是所提供的产品或服务，当行业的竞争环境发生重大变化时，原有的产业结构将受到强烈冲击，新的竞争规则逐渐形成，资源要素的价值、产品与服务的内涵均会被市场重新定义[1]，即引起商业模式的创新；（3）联盟网络结构是商业模式竞争力的内在根源，当竞争环境动荡时，企业要发挥各种资源的潜在价值，必须加强与联盟伙伴之间的合作，合理利用对方的渠道、关系、技术等资源探寻新的业务方式。

（二）新一代信息技术引致产品或服务的创新

产品或服务是商业模式的支撑点，是厂商企业与客户价值交换的载体，当产品或服务越能满足客户需求时，联盟企业就越盈利。下一代互联网和下一代移动网络，可使企业实时与客户接触，便于企业收集客户的相关数据，经标准化后整合到联盟内的统一的信息共享平台上，再利用云计算，对海量数据进行分析，并根据客户的规模及市场的竞争情况，组织协调联盟成员共同确定所提供的产品与服务的水平；在外部需求变动的情况下，企业利用云计算的预测分析功能挖掘客户的多样化的扩展需求，新一代信息技术引致的联盟价值网络结点越多，资源的组合越多样化，由于信息产品或自助服务的边际成本较低甚至接近于零，所以企业可以开发高附加值产品或增值产品以获得收入；新一代信息技术使有形的产品不再是实现价值的唯一载体，信息、知识等虚拟性产品及其组合可形成完美的客户解决方案，降低了厂商企业向客户交付产品或服务的复杂性，满足客户潜在需求；新一代信息技术可使厂商企业关注客户的购买情境，在经营中发掘客户行为模式，运用决策支持系统和数据挖掘技术发现潜在客户群，预测客户行为模式，以获得丰富的客户知识，通过对客户知识的运用预测深度的业务发展趋势，可以开发出引领客户需求的新颖的产品或新型服务，从而提高了竞争力，形成持久的竞争。

（三）新一代信息技术引致的联盟网络创新

联盟网络是商业模式创造价值、获取价值和分配价值的逻辑框架，联盟网络的创新可以产生有价值、难于模仿的异质资源，通过构建适宜的网络结构和提高联盟运作的效率可增强商业模式的竞争力以获得超额的客户价值。

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维度一：数据传输方式

从数据传输方式来看，互联网商业模式可以分扇形传输、圆形传输和网形传输三个阶段，从技术发展的角度来看，多维的数据传输系统将在未来的商业领域带来更多机会。

扇形传输结构

用平台或者工具为用户提供点对点的数据传输。如门户网站新浪，搜索引擎百度，杀毒软件360，网站导航hao123、淘宝等。这些模式的特点是把大量的数据整合在一起，它们大多是互联网早期，用户需要信息或者工具的时期。这些模式的显著特点就是流量的广告变现。我们可以把这种数据传输方式看作1.0时代，这种商业模式主要是建立在信息不对称上面，用户需要方便、快速地了解相关信息，这种模式准确意义来说并没有创造新的需求，只是把原来就有的东西互联网化了，让用户更方便而已。

圆形传输结构

以某一工具为连接点的多对多连接方式，这种传输方式就像是一个圆形，穿过圆心的直线可以有N条。圆心就是平台或者工具，圆周就是所有的用户。现在的滴滴出行、微信、QQ等都是这种商业模式，它们能有效地将个人用户数据进行实时连接，它们的信息传递更快捷、更便利，覆盖的面更广，很大程度上改变了用户的生活方式，这种商业模式的收入特点主要来自用户的增值服务。这种传输方式有一个固定的连接点，并没有完全去中心化，数据还是有中心的。

网形传输结构

多个信息连接点的网状结构。这种模式要基于未来的技术创新，真正地去中心化，每个终端都是一个数据处理中心，是基于智能化的数据处理中心，具有学习能力，会更多地减少用户的使用难度。从科技未来的发展方向来看，应该是更快、更智能，这个趋势主要是看技术发展的速度，如果没有互联网技术开发能力的企业，这个就只能被动地去学习和选择。

维度二：用户需求角度

从用户需求角度来看，互联网用户群的需求完全符合马斯洛需求理论，在不同的阶段有着明显的阶段性需求变化。消费者在满足了基本的生理需求后，产生了进一步的需求，而互联网的商业模式是从消费者的安全需求开始的。

安全需求

如果从消费者在互联网的需求角度出发，我们应该把消费者的安全需求理解得更宽泛一些。安全需求最直接的就是了解世界、了解社会，所以信息很重要，这个阶段的互联网更多的是媒体属性。这个阶段的互联网知名企业基本上是这些领域的。三大门户网站、各种论坛，基本上都是这种属性的。基础的社交也是满足消费者的安全需求的一种形式，最早的社交也都是基于信息传递的，例如腾讯早期的功能。这种基于相对低层次需求的商业模式并不会太多，因为这种需求面比较窄，更多只是一种过渡的需求，这些商业模式的收入来源相对简单，赢利模式与传统的商业模式差别并不太大，只是换了一个应用场景而已。随着消费的进步，这种市场会越来越小。

社会需求

消费者社会化需求表现为精神生活的多样化。娱乐（爱奇艺、优酷）、购物（京东、阿里、淘宝、美丽说、唯品会），这些都是精神生活升级的结果。虽然说京东和阿里更像一类，美丽说、唯品会更像一类，但是从用户需求这个角度来说，其实没有太大的区别，它们想解决的都是购物便利性的问题，阿里和京东是让用户有更多的选择，而唯品会和美丽说则是让客户有更方便的选择。以滴滴出行为代表的各种O2O的模式也都是考虑用户的便利性。这个阶段的社会化需求解决的是用户的痛点，滴滴解决的是出行难题，携程解决的是旅游难题。符合这类需求的商业模式更多元化，收入来源也更细微化。这类商业模式关注共性的东西大于个性的东西，解决某一大类的痛点是商业模式能持续发展的前提。

自尊需求

自媒体、内容成为这个阶段互联网商业模式的重点。微博、微信公众号、今日头条、美拍等成为这个阶段关注的重点。个人自我意识的展现成为趋势，人人都希望把自己的特点、生活展现出来，以简单的文字、图片、视频在朋友圈或者微博中进行展示。这个时候商业模式就是看谁能很好地把用户自己展现出来，个性化是这个阶段的重点。个人自尊需求也有一个发展的过程，最开始的时候是文字（博客、微博），然后是图片，现在是视频，个性化内容的展现手段越来越多样化，方式也越来越简单化。满足这类需求的商业模式主要收益来自单个个体的增值服务，这种商业模式不仅要满足某一大类别的特征，更需要了解个体的需求，在共性中展现出个性的东西。

自我实现需求

这个阶段的用户需求不只是展现自己，而是分享，并产生价值，价值的体现是这个阶段的重点。对价值进行评估可能会成为一个重要的商业模式。其实淘宝的评论，以及其他各大网站的打分是一种类似的评估系统，但是这个比较初级，评估的内容非常简单，且无法量化。个人的信用评估也是一种，这是一种价值的评估还不太具体，事实上产生实际价值的可能性还是比较小，更多的价值来自商业活动用于参考的要素。笔者认为这种商业模式并不会从现在的信用评估和淘宝信誉中产生，这需要一个全新的思维模式，要能很好地解决虚拟和现实方面结合的问题。

维度三：资源配置角度

从资源配置角度来看，商业模式的变化是从解决产品过剩，到综合成本降低，再到实现最优配置的过程。

富余分流

从最早的阿里巴巴、慧聪网等商业模式来看，它们主要为了解决生产商找不到客户的问题，也就是产品过剩的问题，这时候因为信息的不对等，大量企业产品无法消化，急需拓展更多的销售渠道，所以顺其自然，出现了阿里巴巴和慧聪网等商业模式。而淘宝网处于大量的大学毕业生就业率低，中国城市化进程快的前提下，大量的富余劳动力难以得到很好的安置，过剩的劳动力变成个体商家，也是解决了富余资源分流的问题。这算是第一代的互联网商业模式。

成本最低

这里的成本最低并不是指直接的产品成本最低，而是指综合成本最低。这个综合成本包含直接的财务成本和与此相关的机会成本。这个时候O2O成为这个阶段的主流，滴滴、美团、饿了么都是这种商业模式的代表，用户不用在路边等车，提前叫好，到门口上车就行；中午太热，用美团叫个外卖，送上来就行。这个财务成本有高有低，但是综合考虑机会成本，用户就划算多了。其实直接的财务成本好计算，这个也简单，但是对用户来说，降低他们的机会成本，会更有竞争力。

最优配置

资源配置的第三个阶段是实现最优的配置结果。这个暂时不太容易实现，但是未来方向应该是这样的。从社会可持续发展的角度来看，最优的配置是零资源浪费。当然这个不太可能完全实现，但是在发现的过程中，通过云计算、大数据，我们的互联网商业模式和线下的商业模式将会完全融合，那个时候并不会有线上线下的区别，多数资源都在一个大的数据库中根据个人的习惯需求进行分配，这样可以逐渐实现最优的资源配置。

维度四：商业模式的生态

从商业模式的生态来看，我们所经历的互联网商业模式变化是大而全、小而美、生态共赢的过程。

第一代互联网商业生态模式的特点是大。

这个时候的商业模式基本上是企图把能想到的用户需求都给满足了，例如当时几个门户网站的功能都差不多，什么都有，新闻、游戏、邮箱、论坛等，能有的互联网功能应有尽有。这个时候的模式要尽量把客户留在自己的地盘上，希望尽可能地把自己的圈子封闭起来，实现客户价值的最大化。

第二代互联网商业生态模式的特点是小而美。

这一阶段互联网商业模式主要是关注用户痛点，简单粗暴，单点突破，专注体验。这一阶段的代表是携程、爱奇艺、触宝电话、拍卖、众筹、互联网金融等。它们都是在某一个特定的领域深挖用户需求，找到客户痛点，并做大做强。这些需求大多数市场空间巨大，能支持企业进行持续的投入开发，有较大的市场发展想象空间。

第三代互联网商业生态模式的特点是生态共赢。

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推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。

商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显着特点，也是杭州发展高端产业的新增长点。大力引导与鼓励商业模式创新，是杭州加快转型升级，形成以服务经济为主的产业结构，建立现代产业体系的必然选择。

一、目前杭州市涌现的成功商业模式

杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式;二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式;三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式;四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式;五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式;六是金融投资(电子支付)类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”;七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式;八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式;九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。

二、杭州商业模式创新的特点

促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。

科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台(e-swITch)等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。

通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。

推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

建立国际化的服务平台。杭州注重国际化的平台打造，形成集大容量程控交换、光纤通信、数据通信、卫星通信、无线通信等多技术手段的立体化现代通信网络架构。全市互联网出口带宽达117.3G，因特网宽带用户120.44万户。尤其是杭州华数实施“四网合一”，打造了“无线数字城市”。杭州已有1300多家电子商务企业，其中阿里巴巴拥有遍及全球的3100万用户，让企业有更多的机会、更低廉的成本、更快捷的方式将信息到世界，将产品远销到全球。

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[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

[1]姚明明技术追赶视角下商业模式设计与技术创新战略的匹配――一个多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]乔为国战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商业模式分类问题研究[J].中国软科学，2008（5）：35-44

[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

篇(6)

[关键词] 云出版 数字出版 商业模式

[中图分类号] G237 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853（2012） 06-0074-04

[Abstract] Based on the concepts of cloud publishing and cloud publishing business model， the paper analyzes three business models of cloud publishing， namely a selling model， a leasing model， a hybrid model and their essential elements to clarify the features of the models.

[Key words] Cloud publishing Digital publishing Business model

出版业与技术的关系一直以来都十分密切。从纸张发明到信息革命，技术进步无不极大地推动了出版业快速发展。如今，随着云计算业务的高速增长，这一新兴技术已被视为数字出版产业发展的助推器。它将深刻地影响数字出版的前进方向，给出版产业的商业模式、生产方式带来革命性变化[1]。然而，出版业在面对“云出版”这一难得的历史机遇时，也正遭遇“如何做云出版”等诸多成长中的烦恼。因此，有必要梳理国内外较为成熟的云出版活动及其发展趋势，厘清并准确地界定当前各种云出版商业模式，以便为后续的云出版实践和研究提供必要的认识基础和工具。

1 云出版与云出版商业模式

1.1 云出版概念

对于“云出版”概念的界定目前主要包括以下几种。有学者认为“出版云”是以虚拟化技术为基础、以按需付费为商业模式，具备弹性扩展、动态分配和资源共享等特点的数字内容出版、交易及管理模式[2]。还有学者认为“云出版”是云计算技术应用于出版产业而产生的新的应用与服务，包括聚合出版内容云、借助出版技术云、面向出版渠道云、提供出版服务云四层含义，共同形成完整的“云出版”概念[3]。也就是说，云出版是一个完整产业链实现方案，是一项工程[4]。

诚然，从整体性层面来界定“云出版”概念并无不妥之处，但从当前实践来看，诸多事实上的云出版实践活动因无法用整体性概念加以解释而未能被界定为云出版。因此，本文拟界定云出版概念为在编辑加工、复制生产、发行推广、阅读存储等出版环节使用云计算技术的数字出版活动。进一步来说：首先，云出版属于数字出版，应具备数字出版所具有的共性特点；其次，在技术应用方面，云出版以使用云计算技术为主要特征，它使出版机构从独自建设、开发和利用数字出版基础设施的压力下解放出来，可以共用和分享分布式的计算资源；最后，云出版资源虽然在物理存储上可能是分布式的，但是对于出版交易中的资源所有者和使用者而言仍然呈现一种虚拟的整体形态。

1.2 云出版商业模式界定

关于商业模式，许多学者从不同角度对其进行研究和分析，并给出了相应解释。R.阿密特（R.Amit）等人认为所谓商业模式是企业利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构[5]。程三国认为商业模式是企业的价值主张，是企业创造价值的核心逻辑[6]。A.奥斯特瓦德（A.Osterwalder）等人认为商业模式是用来说明企业如何创造顾客价值、建立内部结构以及形成伙伴关系的概念性工具[7]。原磊认为商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑，并构建了商业模式的概念框架[8]。上述关于商业模式的阐释或解释，都没有脱离“价值”这一核心概念或主张。因此本文认为所谓云出版商业模式，是由相互依存、相互作用的价值定位模块、价值实现模块、管理控制模块以及模块构成要素共同构成的云出版整体解决方案，用以实现企业价值创造的总体目标（参见图1）。

其中，价值定位模块用以描述云出版商业模式实现的价值目标，即能够为顾客、合作伙伴以及企业创造和实现的价值。价值定位模块回答商业模式“为谁创造何种价值”的问题，包括“顾客价值”“伙伴价值”“企业价值”三个构成要素。价值实现模块用以描述云出版商业模式实现价值的方式，回答“如何创造价值”的问题，主要包括“业务模式”“收入模式”“成本结构”三个构成要素。管理控制模块用以描述云出版商业模式应该利用哪些战略资源、采取哪些管理措施和手段以保证价值目标实现，主要包括“优势资源”“伙伴关系”“管控模式”三个构成要素（各要素的简要描述参见表1）。

2 云出版商业模式类型

作为一种新兴的出版模式，云出版还处在不断的发展和变化之中，如果强行按照严格的分类标准来划分云出版商业模式，可能会产生这样或那样的冲突，造成这样或那样的误解。从目前业已存在的云出版实践来看，不同模式的差异主要体现为将数字内容产品和服务交付用户的方式不同，因此本文据此将其划分为售卖模式、租赁模式和混合模式三种类型。

2.1 售卖模式

所谓售卖模式是指将产品或服务以一定价格，通过某种渠道出售给顾客的云出版模式。目前，Safari Books Online、盛大文学的云中书城、亚马逊、中国知网等均采用售卖模式提供云出版服务。作为该模式的典型代表，亚马逊云出版模式取得了巨大成功，并获得了业界认可。因此，以下将以亚马逊为个案，详细剖析售卖模式的主要构成要素以及模式运行特点。

在售卖模式中，典型要素包括顾客价值、伙伴价值、业务模式和优势资源等。顾客价值要素用以描述商业模式能够为顾客提供的各种利益组合。通常，为顾客提供的利益组合越多，顾客的满意程度也会越高。亚马逊云出版模式主要通过两种方式提高顾客满意程度。一方面，以较低价格向顾客出售数字出版产品。顾客是出版企业最重要的资源，出版企业要想赢得和留住顾客，在激烈的市场竞争中获得胜利，唯一的途径就是让顾客满意甚至于忠诚。亚马逊的首要做法是利用低价让顾客满意，从而赢得顾客忠诚。另一方面，亚马逊还为顾客提供更为完善、便捷的销售服务。在为顾客提供“一键购买”专利服务的同时，为提高顾客使用电子书的便利性，亚马逊还通过Kindle for the Web计划向顾客提供Kindle Cloud Reader服务，允许顾客通过万维网浏览器阅读所购买的Kindle电子图书，而且即使在网络连接断开的情况下也可以通过浏览器继续阅读[9]。

伙伴价值要素用以描述商业模式能够提供给合作伙伴的各种利益组合。在亚马逊看来，作者、出版社、经纪人等各种合作伙伴固然都很重要，但其中作为内容资源源头的作者才是重中之重。通常，亚马逊将电子书销售额的70%返还给出版商、经纪人和作者等合作伙伴，以维持良好的伙伴关系。但它发现在扣除出版商和经纪人等中间费用后，作者仅能得到大约15%的收益[10]。为此，亚马逊成立了直接出版部门（Kindle Direct Publishing）向作者提供自助出版（Self-publish）服务。这种做法绕过出版社等中间环节直接与作者签约出版，可为作者提供最高达70%的销售版税[11]。这无疑提高了作者的满意度和积极性，吸引了大量作者，从而促使其直接出版部门迅速发展壮大。

业务模式要素主要用以描述商业模式通过哪些渠道、以何种定价向目标顾客提供哪些产品或服务。在数字产品尤其是电子书的出版和发行过程中，内容、价格、渠道和终端始终是绕不开的话题。亚马逊不仅在内容和价格方面具有独特的竞争优势，在渠道和终端尤其是云终端的布局方面也独树一帜。为了加速云服务终端的普及，亚马逊除了不遗余力地推广电子书阅读器Kindle和平板电脑Kindle Fire外，还推出了云盘（Cloud Drive）和云播放器（Cloud Player）等多种服务，顾客只需拥有手持设备便可接入云端享受亚马逊提供的各种数字内容。另外，在云端音乐服务方面，亚马逊除了以低价销售音乐产品外，还允许顾客将自己的音乐文件上传到云端，并通过多种设备访问上传音乐。这些创新业务模式的出现无疑提高了亚马逊在云出版领域的竞争力。

优势资源要素主要用以描述商业模式的竞争优势以及核心资源等。亚马逊云出版模式的优势主要体现在以下几个方面：首先，基于云计算的亚马逊万维网服务（Amazon Web Services，AWS），为亚马逊参与云出版提供了独具竞争力的资源优势；其次，其一贯坚持的低价策略为亚马逊决胜数字出版领域奠定了战略基础；再次，良好的伙伴关系为亚马逊提供了大量独具竞争力的数字内容资源；最后，Kindle等云终端的普及以及推荐引擎（Recommendations Engine）等创新服务模式的采用，使消费者与亚马逊紧密地结合在一起，为亚马逊云出版构建了良好的生态系统。

2.2 租赁模式

所谓云出版租赁模式是指采用租赁方式向顾客提供云出版服务的出版模式。目前，天津国家数字出版基地云计算中心、方正云出版服务平台、科学云（Scientific Cloud）平台等均采用该模式向客户提供云出版服务。其中，作为新闻出版总署批准的国家数字出版基地配套项目，定位于云出版服务提供商的天津国家数字出版基地云计算中心具有一定代表性。本部分将以其为个案，详细分析租赁模式的主要构成要素和模式特点。

在顾客价值方面，如何为顾客创造更多价值，并进而吸引更多顾客接受其提供的租赁服务是天津国家数字出版基地云计算中心首要考虑的问题。其中，所提供的硬件和软件租赁产品的性价比是关键。如在硬件租赁方面，天津国家数字出版基地云计算中心向顾客提供年服务费介于360—1300元之间的多种云虚拟主机服务[12]，极大地降低了数字出版机构在硬件设备方面的投入，因此极具市场竞争力。

在业务模式方面，天津国家数字出版基地云计算中心的产品和服务创新能力将极大地影响其租赁业务模式的发展前景。为此，中心在向出版机构等客户提供硬件等基础设施租赁服务的同时，还不断创新其软件服务（Software as a Service， SaaS）和平台服务（Platform as a Service， PaaS）能力，推出云桌面、启云办公室、云协同、数字出版云、企业ERP等一系列服务，以提高其业务模式的竞争力。

收入模式用以描述商业模式采用何种方式实现收入。目前，天津国家数字出版基地云计算中心的收入来源渠道主要包括两个方面：一是通过向客户提供IaaS、SaaS、PaaS等租赁服务，获得租赁收入；二是利用相关政策，获得政府相关机构的补贴性收入。例如，天津空港经济区管委会就明确提出对于使用天津国家数字出版基地云计算中心产品或服务的企业，管委会将提供80%的资金补贴[13]。这种做法在机构培育阶段尚可采用，但是长久来看，经营主体必须形成足以支持其持续经营的收入模式。这一点是毋庸置疑的。

2.3 混合模式

所谓云出版混合模式是指同时采用售卖和租赁模式的云出版商业模式。目前，苹果的iCloud、Internet Archive的BookServer项目、番薯网、Google Play等均采用混合模式参与云出版实践。如BookServer允许顾客向图书馆租赁或借阅图书[14]，番薯网采用包月包馆、在线付费阅读、全本购买等多种方式向顾客提供电子书消费服务[15]。Google Play利用其强大的搜索引擎功能为客户提供基于云计算技术的电子书、音乐、电影整体解决方案，是采用混合模式的典范。本文将以其为个案，详细分析混合模式的构成要素和模式特点。

在顾客价值创造方面，Google Play利用多种方式为顾客创造价值，其中具有代表性的主要包括以下三个方面：一是为电子书、音乐、电影等资源提供云存储服务以便顾客使用。如谷歌将电子书存储在谷歌云平台中，顾客一旦完成对电子书的购买，该电子书将一直保存在用户的在线书架中，用户无论什么时候用什么设备上网都可以直接阅读电子书。有评论认为“Google不但提供了一个云书店，还提供了一个云书架”，利用谷歌电子书云服务，顾客从此可以“站在云端阅读”[16]。二是全面提高数字内容产品的兼容性。兼容问题一直困扰电子书的发展，谷歌为此推出了支持多种阅读方式和阅读终端的电子书。在阅读方式上，谷歌向顾客提供在线阅读、离线阅读等多种阅读方式；在阅读终端支持方面，谷歌电子书可用于任一带网络浏览器的阅读器设备（竞争对手Kindle除外）。三是提供大量免费资源供顾客使用。如Google Play中储存了数以百万计的免费电子书、音乐、应用软件和电影等数字内容供顾客免费使用。

在伙伴价值创造方面，Google Play主要采取两种方式为合作伙伴创造价值。一是允许合作伙伴在Google Play平台上开设分店销售其出版的电子书。为了保证自身利益，谷歌将按照一定比例从这些机构的销售额中提成。目前，已有包括Alibris以及美国书商协会（American Booksellers Association）会员等在内的众多机构在Google Play上开设分店销售电子书。二是为合作伙伴提供高额提成。对由谷歌销售的电子书，它将为出版机构提供最高达70%的销售提成，以吸引更多出版社参与谷歌电子书云服务计划。在应用软件销售方面，软件开发者将获得来自应用程序（APPS）售价的70%收入，剩下的30%将支付给信用卡公司等合作伙伴，以为合作伙伴创造更多价值。

在业务模式方面，Google Play主要通过以下几种模式为顾客提供服务。一是提供电子书销售服务，顾客在购买电子书后，可以采用在线阅读或下载到阅读终端方式加以使用。二是提供数字音乐销售服务，顾客购买音乐产品后除了自己使用外，还可以利用“谷歌+ ”服务（Google+）实现社交分享。三是提供电影租赁服务，目前谷歌主要与派拉蒙影业（Paramount Pictures）等电影公司合作，为顾客提供电影租赁收看业务。派拉蒙影业的租金介于2.99—3.99美元之间，顾客有30天的电影观看权，开始观看后必须在48小时之内看完[17]。四是提供应用软件销售服务，顾客可以通过云平台检索和购买所需要的应用软件。五是提供订阅服务，该服务允许顾客付费订阅任何数字内容。另外，Google Play还提供可在其中购买所有商品的礼品卡销售服务。

在收入模式方面，Google Play的收入来源主要包括以下几种：一是广告收入，作为免费模式的始作俑者，谷歌在广告收入方面一直雄踞行业之首。二是销售收入，通过电子书、音乐、应用软件等数字产品的销售获得收入。三是租金收入，通过电影的租赁服务获得租金收入。四是订阅收入，通过Google Play提供的应用内订阅服务（In-app subscriptions）向顾客收取订阅服务费。可以预见，Google Play会不断地创新和采用其他收入模式以增加经营收入。

3 小 结

正如前文所述，本文关于云出版商业模式的分析是为了对目前业已存在的、具有典型代表意义的云出版商业模式进行归纳和总结，进而提炼出这些模式的特点以供其他云出版实践者在选择商业模式时参考之用。随着云计算技术的进一步推广和使用，云出版商业模式还将不断变化和演进，云出版规模也将不断发展和壮大，从而使出版产业真正步入云出版时代。

注 释

[1]黄倩. 云计算对数字出版模式的影响[J]. 中国出版，2012（13）：37-39

[2]刘永坚，刘拥军. “云”建设助力出版产业升级[N]. 中国新闻出版报，2012-03-26

[3]刘成勇. 关注“云出版”[J]. 出版参考，2010（14）：1

[4]彭绍明. 云出版：数字出版发展的整体方案[J]. 出版发行研究，2012（2）：10-13

[5]R. Amit， C. Zott. Value Creation in e-Business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22（6/7）： 493-520

[6]程三国. 期刊经营的商业模式[N]. 中国图书商报，2001-11-13

[7]A. Osterwalder， Y. Pigneur， Chirstopher L. Tucci. Clarifying Business Models： Origins， Present and Future of the Concept[J]. Communications of the Information System， 2005，15（5）： 1-25

[8]原磊. 商业模式体系重构[J]. 中国工业经济，2007（6）：70-79

[9]Kindle Cloud Reader[OL].[2012-07-28].

[11]

[14]http：///bookserver.php

[15]番薯网推出云阅读书店，走文学网站收费模式[OL]. [2012-07-29].http：///a/20100722/000281.htm

[16]徐涛.Google云书店：不用Kindle和iPad也读电子书[OL]. [2012-07-30].http：///a/20101213/000361.htm

篇(7)

[关键词]O2O；商业模式；发展探讨

前言

电子商务是新兴的经济活动，由于电子商务活动的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睐，大大方便了人们的日常生活。电子商务活动有多种商业模式，O2O是近年来在电子商务领域升起的一颗新星，得到了业内的广泛关注。

一、O2O商业模式介绍

一般的电子商务活动的特点是一切交易都在网上进行，卖家可以没有实体店，在网上开店，将商品信息放在线上，买家买商品时只需要在网上进行支付，然后商品以快递形式送到买家手里。与这种电子商务活动不同，O2O模式打破了必须线上交易的限制，首次将线上交易与线下交易结合到一起。O2O商业模式的主要流程是：网上商城将实体店的商品信息放在线上，买家买商品时在网上拍下商品，然后在线支付，凭借订单凭证到实体店自取商品。

O2O商业模式与一般电子商务不同之处在于：第一，O2O商业模式要求必须要有实体店，而不是网店；第二，O2O商业模式也是需要网上交易实现支付的，但是商品需要买家到实体店提取。这样一方面在线支付方便快捷，另一方面到实体店提取对于实体店来说有推广的作用。另外一个优点就是，每笔交易都是可以进行追踪的。目前市场上的O2O商业模式一共有三种类型：广场模式、商城模式、模式。不同类型的不同之处其盈利模式不一样。广场模式主要通过广告费获益，商城模式主要通过网站佣金获益，模式主要靠收取商家的佣金分成来获益。

二、O2O模式的优缺点分析

2.1从消费者的角度分析

从消费者的角度分析，O2O商业模式有以下几个优点：首先，O2O商业模式为消费者提供了大量的商品信息，可以提供给消费者进行比较来选择最为满意的商品，因此消费者可以从O2O商业模式中获得最为全面的服务信息；其次，O2O商业模式可以为消费者提供更多的打折信息，因此对于消费者来说是十分实惠的；再者，消费者足不出户就可以在网站上快速搜索到自己想要的商品，打破了时间与空间上的限制，对消费者来说是十分快捷方便的，并且，消费者可以随时在线咨询获得帮助；最后，O2O商业网站作为卖家与买家的中介，具有一定的客观性，不会过大夸大商品信息，因此消费者是可以信赖的，尤其是网站上的评论信息更具有参考价值。

除了优点之外，对于消费者来说，O2O的缺点有两个方面：一方面是电子商务活动的通病，也就是实际商品与网上宣传还是有差别的，有可能不能满足消费者的预期；另一方面O2O商业模式的售后服务方面还是不够完善的。

2.2从商家的角度分析

从商家的角度分析，O2O商业模式主要有以下几个优点：首先是通过O2O商业网站的宣传，商家可以获得更高的知名度，并且可以带动一部分消费者到实体店进行消费，也就是增加了自己的知名度，可以起到推广自己的效果，相对于传统的广告形式，O2O是十分有效的一种新形式；其次，消费者与商家的每一笔交易都可以在网上查到，提高了交易活动的安全性；再者，通过客户线上的服务点评，可以及时发现商家本身存在的问题，并且根据客户的反馈意见来进行改革，满足更多客户的需要，提升自己的市场竞争力；最后，客户预约可以降低商家的成本，并且与黄金地段的实体店相比，节省了更多的店铺租金，实体店的地理位置对实体店招牌的影响有所降低。

除了优点之外，对于商家来说，O2O的缺点主要在两个方面：一方面是容易被模仿和超越，没有固定可靠的客户群，另一方面是宣传力度受网站影响，效果有所折扣。

三、O2O商业模式的发展状况与发展前景

3.1 O2O商业模式的发展状况

O2O商业模式的具体概念是在2010年提出的，但这之前已经具备了基本的雏形，也有的企业已经开始试行了，也就是之前提出的B2C商业模式。直到2010年，O2O的商业模式才正式确立，随后O2O商业模式因为高朋网的带动而逐渐引起了业内的广泛关注与重视，越来越多的企业公司开始尝试O2O商业模式，O2O商业模式规模得到不断扩大。在国外有Uber、JHilburn等，在国内比较成功的O2O商业模式有大众点评网等，O2O商业模式以其独特的优势得到了飞速发展，其中最为大家熟知的就是团购网站，消费者都是在上网购买下单完成支付，然后在线下进行消费，这种商业模式特别适合于餐饮、娱乐、美容美发等行业。

当然O2O商业模式也不是十全十美的，其中，最大的问题主要是在O2O商业模式的盈利上。目前国内应用O2O商业模式的网站主要盈利方式还是以传统的广告费来获益，使得自身的发展受到了很大的限制，不能有进一步的突破。除此之外，为了获取更大的利润，应该注意降低硬件验证的成本，在整个商业模式的一些重要环节还需要得到企业的有效支持。

3.2 O2O商业模式的发展前景

（1）建立诚信体系，进一步细分市场

商家与消费者之间的诚信度是需要O2O来进行提高的，因此三者之间的诚信体系应该成为O2O商业模式发展的重点，需要在三者之间建立和完善诚信机制，引入监管机构进行监督，并且根据诚信度进行评级，以供商家和消费者参考。另外，由于O2O商业网站信息量比较大，建议进一步细分市场，这样才能为消费者提供更为全面细致的服务，并且不断扩大自己的服务领域，吸引更多的消费者。消费者的数量不是最为关键的，消费者的二次消费以及消费推广才是最重要的。

（2）更多传统行业的参与，抓住移动商务发展机遇

O2O商业模式要想获得更多的发展，必须要不断扩大自己的市场领域，因此建议吸取更多的传统行业加入到O2O商业模式，这样也可以为消费者提供更全面的服务，特别注重吸引本地服务业的加入。随着移动技术的不断发展，移动商务逐渐发展起来，对于消费者来说，移动商务快捷便利，可以随时随地进行交易，因此，这是一个十分重要的发展契机，O2O商业模式一定要将自己的市场与移动商务进行结合，让更多的消费者得到更细致更人性化的服务。

结语

O2O商业模式的高速发展，表明其有非常广阔的发展前景，尽管目前来说，O2O商业模式还存在着一些制约发展的瓶颈问题，但是只要根据问题来不断创新O2O商业模式，就可以打开更广阔的发展市场，获得更高的市场竞争力，走上飞速的发展之路。

参考文献