现在最好的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇现在最好的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

在科技日新月异的今天，不管是多么成熟的产品和行业，当你换一个视角思考，常常会发现新大陆。最近很火的Tesla（特斯拉）汽车就是一个例子，当你把汽车的需求重新打散，重新拼装，重新理解用户界面和实现，一个百亿美元市值的公司就产生了。相比传统行业，互联网的特质和互联网产品的特性让我们有机会重新思考互联网产品的商业模式，以及每一种商业模式的价值空间。

生态模型竞争

关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。

当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。

事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。

第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。

第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。

以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？

价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。

商业模式竞争

简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？

商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。

■网络广告：效果再精准

广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。

为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。

新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。

以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。

2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。

而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。

2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。

腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。

■泛商务：生活再变革

电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。

近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。

增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。

在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。

送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。

■增值服务：需求再挖掘

外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。

我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。

商业模式重构

现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？

这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。

挑战总是和机会同在。如今人们说人口红利结束了，但我们却在移动和开放领域寻找到突破的机会。我们今天有PC开放平台，明天有移动开放平台，在移动开放平台上有更多的特权和价值，创造出迭代的成功，这个盘子可以持续做大，不管是服务、应用还是游戏都能够把盘子持续做大。广告也一样。当你看到有一个1万亿、几万亿的市场杠杆随时可以撬动的时候，前端的价值会持续提高，这里有机会在5年里增长8~9倍。

篇(2)

通过近年来与投融资公司的多次接触，我对于连锁企业的需求和投资公司的投资需求有以下几点看法。第一，连锁企业与资本的结合是行业发展的必然规律。中国零售企业与资本市场建立关系开始于1995年前后，近两年连锁与资本的合作发展到了一个新的阶段。热点领域从传统的超市行业发展到餐饮企业、经济型酒店、培训教育机构等。第二，目前连锁企业与资本的关系发生了新的变化。5年前，国内百强内资企业上市公司不到10家，2006年连锁百强的内资企业中有24家为上市公司。随着企业规模的扩大，企业所有者对资本认识也日益加深。2000年前连锁企业习惯“自己做”或整体出售，但现在企业在跟资本的合作上态度会更加务实，希望借助于资本的力量。在资本合作的地点选择上，很多企业从选择香港或境外上市转向选择境内发展。第三，如何去选择一个好的连锁企业。除了企业本身有可持续性这样一个比较好的基础之外，明晰的企业产权结构、符合要求的企业财务制度，优秀的管理团队以及领先的行业地位也是资本选择连锁企业的重要标准。

中国连锁经营经过十多年的发展，覆盖范围不断扩大，已成为现在分销和商业服务业主导的营销模式，连锁经营在提升经济的运行效率、提升人民生活品质等方面的作用已经为社会各界所认知。在创造就业、拉动内需等方面的作用也越来越突出，同时也是政府推动服务业加速发展的重要组成部分。连锁企业立足于中国巨大的市场空间，品牌、网络和规模的无限延展令人期待，也成为吸引风险投资和私募股权投资的重要卖点。每年的优秀特许品牌及即将推出的3A和2A的特许企业经营评价，将都对风险投资选择项目提供有益的借鉴。

连锁企业的投资机会

连锁作为一种经营形式，涉及零售、服务、餐饮、医疗健康和教育培训等多个领域。哪些领域已经成为风险投资关注的热点，并且具有风险投资的可操作性，风险投资在投资连锁企业时主要关注的重点和标准是什么？

唐越：任何投资者最关注的是公司成长的潜力，而连锁是一个能够获得中国非常庞大市场潜力的一个非常重要的方式。中国有几百个超过一百万人口的城市，所以为连锁企业的发展提供了一个非常广阔的空间。

什么样的行业存在这个机会，一个行业的领导者有没有形成；在和单一的地方性企业竞争时，该连锁企业的优势在哪里；是否有庞大的购买力、庞大的现金流、优质的品牌以及巨大的规模；是否能把全国连锁化、资本、品牌以及规模等转化为竞争优势；是否有可观的回报，以及商业模式的选择等，这些都是风险投资选择连锁企业时注重的重点及标准。

唐越：从可投资性的角度，不同业态之间的利弊在哪里？

黄佩华：高等的餐厅为顾客提供良好的环境和空间享受，在一级城市比较热门，由于消费水平的限制，向二级或三级城市扩展有一定难度。我们选择火锅、快餐等餐饮行业，因为这些连锁公司都比较容易复制。从可投资性角度来看，一家连锁公司的可复制性、运行系统、成本控制、员工培训，好的团队和优秀的执行力都是非常重要的因素。

唐越：作为全世界连锁最典范的麦当劳为什么在中国表现没有KFC出色？本地化对一个企业的重要性是有多大？

安宝信：做连锁企业要有共识，保持进行过程的稳定性。麦当劳在这点上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麦当劳做的成功，做这种连锁店很重要的一点，就是在不同的国家必须要切合当地人的口味。例如现在美国有一个很红的高档中国餐厅，它最成功的地方在于把一般美国人对中国餐厅的印象全部改观，吸引了很多外国人，这是一个相当成功的把中国餐厅推销到外国的典范。

唐越：对于私立医院，整合和改制的公立医院，王先生有什么看法？

王方路：医疗服务的连锁化或者民营化，需要长时间来实现。因为在医疗行业里面，长期受到国家财政的支持，所以非常欠缺有管理经验的人来管理医院。目前在医疗行业的管理人士都是比较出色的医生，他们缺乏管理经验，对商业环境的适应和理解与其他行业的人士有很大差异。这是一个管理人才的瓶颈。同时医疗行业的附加社会责任是一个比较复杂的问题。如果我们退一步在医疗责任免责的非诊断性领域例如体检行业，它的连锁化的可能性会大很多。

唐越：目前VC关注哪些连锁行业，他们的优势在哪里？

黄天来：我们开始专注一些比较有特色的连锁行业，比如教育和医疗服务，因为它们都很容易制造自己的核心竞争力。医药本身是可以投资的，但是竞争高一点。目前中国的医疗服务还比较少，尽管中国本身的医疗业已经开始发展，但缺乏标准化。我认为中国推广医疗服务要从不同的人群下手。

成功连锁企业家与风险投资家论道

近年来不断有企业家获得风险投资，他们是怎样引进风险投资的，而风险投资的进入又给他们带来了什么？

王冉：现在是融资的最好时机,目前市场处于大量的非理性投资时期，估值很高。第一，应做的是时间优先，和能够跟你在最短时期内完成融资的投资商合作。第二，现金流好的企业不一定不缺钱，风险投资可以帮助企业建立更好的团队。第三，多开几十家店比少出让几十个点更重要，尤其在高速增长的阶段，要把模式和规模做出来。第四，企业应学会借助外力来解决自己内部的问题，包括战略方向、人才等问题。最后，所有看起来是问题的问题，都是有解决方案的。

王冉：跟投资人打交道最痛苦的地方在哪里？怎样走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的确定，其次是公司内部反对的声音。创业者都认为自己的公司是最好的，但是要懂得选择与放弃，根据自己的需要去估值和谈判。在估值问题上我们陷入了僵局，但投资方通过对小天鹅全国市场和加盟商的考察，认可了小天鹅的商业模式、复制能力及广阔的市场。打破僵局有以下几点：⑴事实证明一切；⑵真诚感动对方；⑶以退为进。

王冉：全球连锁企业的直营店和加盟店大都会有一个比例，这个比例是偶然的吗？还是有内在的规律？

谢忠高：大家都说麦当劳是一个很好的餐饮店，但我认为是一个很好的土地开发。分析麦当劳的市值，实际上是占有的土地比较大。其实能够直营是最好，但当你迈入一个你不熟悉的市场，刚开始一定要有一个熟悉这个市场的合伙人来协助。所以这个问题并不是静态的，而是动态的。

王冉：企业家的性格对走连锁扩张路线会起到什么作用？

陈伟群：企业家的性格，应该说不管他是亲历亲为的，还是懂得用人的，都能做企业。问题在于企业扩张到不同规模的时候对企业家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事业是发展的，要顺应事业发展去调整去学习哪种性格的企业家。

王冉：现在风险投资企业带来了很大的价值，除了资金价值外，还有什么其他的价值？

张骏：首先，软银中国在帮助初创企业成长和建立品牌上有非常多的经验和实际成功的案例,例如阿里巴巴和淘宝，我们都是在最初期介入它们的孵化阶段，帮助企业搭建品牌，形成信誉度。其次，软银中国能够在战略层面上帮助企业拓宽视野，然后在一个更高的层次上帮助企业的发展，包括做战略规划、经营运作。

王冉：什么样的企业能够吸引投资人?

丁承：大多数投资人都在过多地谈论商业模式的问题，我认为商业模式固然重要，但是实际上很多连锁业态的企业成功与否，并不是因为在商业模式上有另辟蹊径的东西，而是在整个团队的执行能力，这是我最看中的。在大家的战略和大方向制定好后，企业是否能够生存就在于团队的执行力。

连锁企业引进风险投资的方法和模式

连锁企业发展不同的阶段，选择不同的风险投资，风险投资进入前选择的标准是什么？它们在企业快速发展过程中的作用是什么？

章苏阳：风险投资事实上是投人、投机构，这一点对风险投资是非常重要的。还有就是发展模式，也可以狭义地理解为战略是什么样的。我们希望管理团队有一个非常好的市场进入战略，这样投资风险会低一些。

小公司竞争是看谁比谁做的好，而中型公司、大公司之间的竞争是看谁少犯错误。小公司看资金流量，大公司看财务。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人学习能力的竞争，学习能力强的人，就能保持企业基业常青，而只有基业常青的公司，股价、公司的估值才是最好的。

杨瑞荣：我们在判断一个企业的投资价值时要看连锁终端这个品牌能不能跟企业产品品牌去结合发挥优势。比如说有些品牌本身自己优势太强，而所有的渠道或终端能做的功能只是搬箱子的活儿，那么这个品牌的连锁价值可能不是特别大。只要把品牌和渠道两者结合好了，也就是我们看好的一个方面。

韩雨廷：中国的连锁企业能够博得VC的关注和投入无外乎做好六个字：品牌、系统、支持。实际上这六个字本身也是连锁经营成功的因素。因此我觉得不管是哪个行业和哪个企业，如果能够在这六个字上做到位，就是有价值的。品牌不光是要有知名度，还要有美誉度，还要有忠诚度。

吴克忠：很多行业在中国还没有充分的竞争，国家的一些政策还没开放，甚至商业模式还没有形成，教育、医疗我们都在看，当然现在政策刚刚开放，还没有开始竞争，很多还都是圈地状态。在产业竞争中，连锁方面还是一个蓝海。所以这一块业务只要有资本的支持，有一定基础的企业，应该能够比较好比较快地发展，但是怎么样的发展，有各种各样的策略。

刘纲：VC投资会看中以下几点，一是品牌；二是可以标准化又可以控制的，由于规模而带来经济效益的一些业务都可以进行连锁；三是一定要有大的市场，而且贴近市场是非常必要的。如果能够在渠道方面施加对顾客的影响力，这样有助于形成品牌。四是执行团队是否有相当强的执行力，如果有执行力，同时又是市场所需求的，就能够形成一定品牌，VC一定会支持。

林欣禾：投资连锁第一要求企业的产品和服务形成标准化，能够很快的复制，这样才有经济效益。第二这个行业是不是有一种替代以前同样东西的做法。第三要看服务，消费者对服务的要求越来越高，要求创业者对服务概念有一定的想法。第四是地点，地点是不是适合做这个商业模式很重要。

甘剑平：同质化的服务是连锁企业吸引投资的重要因素。整体消费品、零售关键的就是能够大规模地把服务提高一个档次，能够维持消费者的期望值。

连锁企业的并购与上市

中国的连锁企业仍然处于发展阶段，上市是否是连锁企业的必走之路？选择什么样的市场上市？这一系列关于资本运作的问题是连锁经营者关注的核心。

洪卫：传统的资金来源主要是自身盈利和金融融资。连锁的企业应通过提升自身规模来降低各个环节的成本，提升核心竞争力，使企业以后能够健康发展良性循环。但单一的融资风险较大，上市融资拓宽了资金的渠道，融资成本较低，对推动企业规模经济的发展有非常好的效果。企业的上市解决了资金的问题，企业法人治理结构的问题，对企业提升管理能力和核心竞争能力都有非常大的好处，不管是运营方面还是财务方面。海外上市周期短，投资者更加理性，市盈率高，能够筹集到更多的资金，它对企业有效地治理结构非常有好处，而且对企业的品牌提升也非常有好处，这些都是海外上市对企业的一个非常好的影响。香港上市的技术条件、文化条件、成本，以及监管都是有优势的。新加坡上市的门槛较低，但是筹资额有限。

洪卫：通过并购如何实现企业，特别是连锁企业的快速扩张？

李大诚：其实做连锁企业最重要的是现金流，收购另一家竞争对手时首先要看对方的现金流，同时要考察对方的信誉度是否好，文化是否相近，服务是否一致。这样才能有利于企业的快速扩张。

李利凯：吸收合并可能是一个化敌为友的概念，将原本的竞争对手变为合作伙伴成为行业中的第一。在发展的过程当中，通过横向和纵向建立战略联盟，可以提前实现自己企业的发展目标。再加上基金公司的介入，能够更快速地实现扩张。

于明：从投资的角度来看，我建议企业对于并购的需求要保持谨慎的态度。并购对连锁来讲是必须的，企业做到一定程度会出现瓶颈，可能被同行的大企业被迫性地收购，这并不代表失败，而是一种强强的联合。如果你准备有一天和别人合并的话，核心的优势在于你的地域要集中，业务要集中，这个远远超出企业规模的大小。

篇(3)

钥匙+枢纽+遥控器

许多用户在最初接触移动互联网时,常将其误解为是PC互联网的延伸,同时,较为顾忌流量费用等问题。不过自今年起,无论是手机终端和应用的发展速度,还是用户需求的推动力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何关于手机互联网的乐观想象都可能是保守的。

这是来自于手机互联网模式的开创者――3G门户的判断。随着智能手机终端的普及和网络环境的改变,在三网融合以及物联网发展的大环境下,手机不再只是单纯的通话沟通工具,而是具备了新的定义――演变成信息世界的核心终端,它可以链接、遥控一切终端,变成信息世界的“钥匙+枢纽+遥控器”。移动互联网也将随时随地展现在用户眼前,手机媒体也会变成一个覆盖面最广、第一时间把信息传递到人们身边的传播介质,其背后的商业价值将是巨大的。

就目前来讲,无论是日本移动互联网产业的高速发展为中国带来的启示,还是国内不断涌现的崭新商业模式。在未来,亚洲都将成为手机互联网最好的市场,中国的创新能力也会成为世界领先的力量。面对这样的局面,此前一直在移动领域占有巨大资源优势的3G门户,提前完成了属于他们的华丽转身。

一个门户网站的平台策略

而更多人则认为,作为全国最大的手机门户网站,3G门户真正的考验其实才刚刚开始,面对移动领域新商业模式的不断涌现,以及3G发牌后蜂拥而至的商业巨头,这种移动互联网具有巨大的延伸优势,迫使3G门户面临着一个战略性的转型。而转型所要解决的,还有人们在此前一直苦苦探索的移动互联网的商业模式和盈利模式。

3G门户选择“从门户到平台”的战略性转变,“立足用户,立足手机体验”,他们的决策即发展手机媒体平台、手机娱乐平台及手机商务平台,为用户提供聊天、娱乐、阅读、购物等一站式服务。于是由3G门户自主开发的,70多个主流频道,14款客户端,创新且准确把控用户需求的GGbook、Go浏览器、GGmusic等掀起了一场又一场应用热浪。

战略的选择代表3G门户的判断,在支付条件更加优越的手机端,平台的价值不言而喻。最终跨越终端,跨越运营商,跨越传统互联网和手机互联网,则是3G门户希冀着的方向。

而目前单纯的广告模式已经不能再完全体现3G门户的价值。3G门户在启动平台战略之后,开始逐步增加向用户收费的服务,如今已经确定的四个收费方向,分别为手机阅读、音乐、视频和游戏。

“收费”背后的内容优势

在移动盈利模式方面,前项收费一直以来因为中国用户的消费习惯而不被看好,而后项收费却又因广告主在移动领域的投入比例未能真正打开渠道,如今移动互联网市场的发展现状,使此前的手机门户根据自身内容实力,寻找到了一个恰当的盈利模式。

据3G门户分析,在手机互联网产业里,由于用户付费积极性很高,其商业模式的形成将比互联网容易得多。在经历了7年的发展后,目前3G门户的收入已经步入了一个比较健康、稳健的增长局势。

针对免费模式,广告在较长时间内仍是3G门户最稳健的收入来源,是预见性最强的一个收入。但是随着3G门户“平台”式的战略转变,已经标志着他们具备平台的初步能力,而其最为看重的几个领域的商业价值也已经得到了初步的实现。

目前,其游戏应用已经在平台上得到了很好的传播;阅读方面,也已经开始针对部分内容进行体验收费。同时,很多音乐公司将内容运营安置在3G门户的平台之上,并通过运营商获得计费收入。

优质的信息与内容,是获得用户的最佳途径,而目前的用户也习惯在使用流媒体和手机联网游戏时采用付费模式。因此,一旦没有好的产品和服务,就意味着用户的疏远。“免费午餐”变成付费享用,意味着消费习惯的改变,但3G门户认为,如果用户在资费、速度和内容的体验够好,推广并不是件特别难的事。因此3G门户在内容方面的建设则更多的渗透了手机特有的文化含义。

致力于打造手机文化

从某种意义上讲,之所以说移动互联网存在着非常广阔的发展空间,就在于其包容与整合的能力。作为最早进入移动传媒领域的3G门户通过在内容传播和技术产品研发,积累了大量的经验、资源和人才。理解手机、推动手机文化也是他们的目标与动力,而这些,都使其手机平台的影响力,延伸到了终端、运营商、传统互联网和手机互联网等领域。

篇(4)

那么，互联网时代的极致单品策略能否拯救凡客？

【专家视点・反方】

标准件生产或者极致单品都不能给凡客带来更多的口碑，凡客的“小米粥”也许并没有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”这碗粥

从3月开始，曾经的“互联网快时尚品牌”领军者，被裁员、积压与赢利问题困扰而颇为落魄的凡客开始转型。在凡客官网上，3月13日15时，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，对于凡客的这一“小米化”营销举措，没有听到多少叫好声，理由很简单，服装不是电子产品，在苹果和小米身上屡试不爽的饥饿营销，对于凡客实际作用不大。

凡客在此次营销转型上，所依仗的是“支”这个对消费者来说并不熟悉的纺织行业专用术语。支主要用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支衬衫单价也仅为499元。

质优价廉是凡客用以进行饥饿营销的核心内容，然而对于消费者来说，即使是同一批人，在科技上的那种极客追求，却不会体现在服装产品上。通常来说，不同于电子产品对硬件的极致追求，消费者对于服装的材质并没有特别明显的要求，如果说有，那更偏向于大师设计或特别的款式这样偏重于感性的选择。想要对服装品质用类似电子产品进行量化，在目前看来，还过于超前。

而在这种消费理念的差异下，凡客转型“小米化”的首秀，充其量只是一次营销活动，而不是一个常规的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若对此的评价那样：“小米是高单价产品，几款产品就可以驱动几亿的销售；凡客是低单价产品，可以做爆款，但是不能靠几款产品驱动同样的市场价值。”

显然，凡客的“小米粥”并不是模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有坊间传闻陈年在与雷军经过60小时的长谈后，2013年9月起，陈年开始围绕小米的“七字诀”――“专注、极致、口碑、快”，从组织架构、人员优化和产品组合三个方面对凡客进行改造。把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。

“小米粥”的核心也就在于此，或者说就落在“七字诀”的头两个字上――专注。这是凡客当年赖以成功的法宝，也是凡客在近几年丢失的品格，其实并没有所谓的“小米化”，凡客只是在回归当初做垂直电商时的感觉。

陷入极端化的凡客诚品

在2007年创立之初，凡客从最初在《读者》上投放广告，做男装衬衫、POLO衫两大类几十款，到随后伴随着电子商务的爆炸式增长，快速拓宽战线，一度发展到19个品类，1万多名员工，甚至还有了自己的快递公司。

急速的产品线扩张，并不能满足凡客老总陈年的野心，在巅峰的时候，出身于卓越网的陈年，开始梦想按照当当网的模式那样，从垂直电商走向平台电商，据说仅去年5月在上海的一次招商，就为凡客招了500多商家入驻。

凡客的精力无法顾及这么庞大的一个摊子，特别是自有品牌和入驻品牌的同质化竞争，更让凡客的平台之梦变得支离破碎。

过度扩张使得凡客2011年年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已经荡然无存，唯品会等一批新锐早已超过前去，人家的方针很简单――做渠道，做特卖，就够了。

造成凡客的这种困境，一方面与那段时间的电商高烧和整个行业的疯狂有关，另一方面也和凡客自身的企业文化有关，同样是追求极致，只是凡客从追求产品的极致，滑落到了追求平台最大化的极致之上。结果泛滥的在每个平台都开店的产品，消磨了凡客初期靠追求产品极致而赢得的口碑，也彻底模糊了凡客在消费者眼中的形象！

消费者上凡客来干什么？在最初，是为了买既便宜又质优的男装衬衫，而现在，似乎种类太多，无从选择，也没啥好选的，毕竟天猫、当当、卓越和京东上也有售。

极致的扩张，让凡客的钱很快就烧完了。而在2013年，电商退潮，服装产业整体低迷，加上凡客自身销量上不去，库存压力，对供货商的佣金比例提高，对代工厂货款的拖欠等一系列矛盾开始在当年年末激化。

从雷军那里搞来一个亿的投资，与其说是“小米化”的开端，不如说是老投资人为了保证自己的投资不打水漂，而进行的拯救凡客行动。

然而，凡客真的找到北了吗？

平台化还是品牌化？

未来的凡客营销模式其实并不复杂。在平台化上屡屡受挫的凡客，必然回归品牌化。极致单品是一个先锋，也是一个引进流量的绝佳营销入口，导入的流量再释放到其他七八个品类的自有产品之上，从而产生效益，当然也会释放库存。然后，凡客势必又会开始回归平台化。“今日大踏步的后退，是为了明日大踏步的前进”，电影《南征北战》中的这句经典台词，其实就可能是凡客的未来发展战略。

但问题是，仅仅是质量上追求极致的单品营销策略，这面红旗能够飘扬多久？“最好的白衬衫”或许能够零库存，但那只是衬衫，缺少个性的凡客产品们并不会因此实现全面售罄。

这是小米模式所不能教给陈年和凡客的。毕竟偏重于标准化生产的电子产品，其差异化的呈现在于硬件，而服装的差异化呈现在于设计。而这个病根甚至可以落回到被凡客引以为傲的“凡客体”之上。

“我很特别”、“我和别人不一样”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，这一系列当年爆红的凡客体字眼，从骨子里透出的是张扬的个性，这也是凡客当年成功的立身之基。然而凡客体所呈现的内容，在凡客诚品的平台上日渐淡薄，且在很多消费者心中，凡客只是一个便宜、质量好的服装品牌，但独特的设计和张扬的个性却并不明显。

广告与实际的差距，一直影响着大众对凡客的印象。反而，众多中小电商（不仅仅是服装）却成为“凡客体”指出的个性理念的践行者，如裂帛、茵曼、韩都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消费者心中的品牌个性定位，实现崛起。反观凡客，则被自己的成功营销所暗自拖累。

未来的凡客，似乎依然不会足够个性化，至少在其转型首秀上，依然还是走标准件生产式的老路，除非说其借鉴的法式衬衣无口袋的设计也算个性。这样的单品极致或收缩产品线，并不能够给凡客带来更多的口碑，至少在其目标消费人群普遍贴着个性化标签的时代。

“小米粥”凡客一开始就熬错了配方，至少还是要因地制宜，适当变通，而非走向现在的硬件模式。难不成消费者在口碑传播中，不是让大家看款式，而是介绍说：我的衬衣四核驱动，内存32G，带无线路由……

【专家视点・正方】

未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。

极致大单品：企业未来的圣经

文 | 沈志勇 上海超限战策划机构总经理

从当今到未来的若干年，中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。作为一个企业的战略决策者，需要用“以终为始”的思维去看待现在的传统产业互联网化。未来互联网对传统产业完成颠覆和革命之后，传统产业与互联网融合在一起的未来的“新兴企业”，将是以C2B为最终结局的。同时，在C2B模式之下的“新兴企业”，在其产品层面，有且主要有两种产品形态。一种是大单品，另一种，是个性化单品：

所以，未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。而这样的互联网时代极致大单品思想，对于正在被互联网改造的传统企业而言，要想让它们接受并开始付诸行动，最关键的则是要让企业主改变思维。

互联网时代，思维的改变，是“1”。其他随“1”而进行的运营和行动，都是“0”。如果没有“1”，所有的“0”都是白费。而这种互联网思维的改变，主要包含两个层面：产品思维层面的改变和商业模式层面的改变。

极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。

这种极致大单品的产品思维，要求传统企业从三个方面进行改变：

单一单品。传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前那种数十数百的产品线，做单一单品并引爆它，是第一个改变。换一个角度来说，互联网时代的企业，追求的是“单品海量绝杀”。

极致单品。所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。在产品信息全透明的时代，消费者将用“鼠标”而不是像传统时代用“脚”的移动，来剔除那些未做到极致的产品。而只有那些做到极致、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。换句话说，互联网时代的企业，追求的是“极致单品绝杀”。

成本定价单品。传统企业因为重资产、渠道、营销和广告的存在，都希望赢取高额利润。而互联网时代的企业，新时代采用新的定价思维，在价格上采取 “免费”策略，或者说是“东边不赚钱，西边赚钱”的策略，即把性能已经做到极致的单品，按照成本价卖出去。这就是互联网思维追求的“成本定价让用户尖叫”和“价格极限绝杀”。

正是因为有了“极致单品绝杀”、“价格极限绝杀”和“单品海量绝杀”这三个“杀招”，所以才能说互联网对传统产业是颠覆的、革命的、改朝换代的。

极致大单品策略，其次是商业模式思维的改变。互联网时代的极致大单品策略，一定不能仅仅改变产品思维，一定还要再改变商业模式思维。因为要把单品做到极致、按成本定价，而且又去除了传统的渠道和广告，还想做到单品的海量，这样的产业要求，在传统商业模式里基本是无法实现的。唯有改变传统企业的商业模式，从传统商业模式改变为新的O2O商业模式。

商业模式是必备条件。很多人认为小米的成功是营销的成功，是电子商务的成功。其实，这些看法都是浮于表面。笔者以为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

重塑运营系统。采用O2O商业模式的企业，如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的颠覆和改造。

建立生态圈。未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是企业内部的核心竞争力，通俗说就是比“能不能比别人做得更好”。互联网时代，由于互联网强大的资源聚合与用户聚合能力，未来商业模式的竞争，将是生态圈的竞争。也就是说，企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方。那个时候，“和谁在一起玩”、“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通过小米手机，在MIUI系统内建立起核心应用，支撑起了MIUI的生态圈。另外，小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视所建立起的全球顶级配件和制造企业组成的供应链体系，以及与雷军有关联的金山、优视软件、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等公司所组成的生态链，这些链条与亿万用户组合在一起，就是小米的生态圈帝国。从这一点看，雷军与董明珠的赌局中，雷军会有更大的胜算。

篇(5)

但经济学家米尔顿・弗里德曼认为，商业的本质就是盈利，在概念炒作之下，许多所谓的商业模式根本无法让企业持续盈利。落后的商业模式会阻碍一个行业的进步。在一些行业，商业模式的变革每天都在发生。而在另一些行业，每一次改变都伴随着痛苦的博弈和艰难的谈判，家电零售业就是如此。

回归零售本质

很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。

近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

自营革命

“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自的产品，其中不乏包销、买断的产品。

在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一个城市和区域时，就很难在全国范围内开枝散叶。苏宁易购的优势在于可以利用现有的物流平台和店面平台，只要在苏宁现有的平台系统上和逻辑上辟出一个地方来，专门作为电子商务的仓库，就可以将物流体系覆盖到全国。一般情况下，我们的产品一天就能送到消费者家里，最长不超过两天。其他电子商务企业很难做到这样，因为它们的物流配送点没有布起来。

篇(6)

号称“网上超市”的1号店，在双十一电商狂欢节凌晨，开门仅1小时，1号店全站销售额周同比增长11倍，1号商城销售额周同比增长25倍；截至11日上午10点战报，1号店团购销售额较去年同比增长50倍，创历史新高。

和其他电商网站不同，1号店的特色不是卖书，不是卖家电，也不是做平台。从创立伊始，这家网站就旗帜鲜明地亮出特色：售卖生活日用品。他们称自己为国内首家网上超市，聘请了“国民媳妇”海清做形象代言人。在上海地铁站里，一度几乎随处可见1号店的广告，像超市里琳琅满目的广告单页，密密麻麻地排列着牛奶、洗发水、拖把和锅。即便是现在，1号店已经进军数码家电与图书，大多数人提起它来，第一反应仍是：“那个卖牙膏和大米的网站啊。”

这既是1号店的优势，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1号店董事长于刚说：“我自己最烦逛街。创建1号店，就是为了将来中国数以亿计的人都可以不再去超市，在家里足不出户搞定一切。”

今年前10个月，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上，通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上，研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招，能否让1号店避开电商们燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？

从毛利低、周转快的快销品起步

2007年的某一天，时任Dell全球采购副总裁的于刚循例与中国区总裁、分管销售的刘峻岭边吃午餐边议事。席间，刘劝说于刚一起创业。“他觉得中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。”

在此之前，身为外企高管的两人已经发觉，无论做到多高的职位，他们始终都是这架轰隆运转的大机器上的一枚螺丝钉，只不过个头比较大，但绝非发动机。

曾在亚马逊总部担任过管理全球供应链的副总裁并参与过亚马逊收购卓越网的于刚熟谙电商领域，在他的提议下，两人决定创立1号店，用了4个月的时间做市场调研与商务计划，最终将其定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”。

于刚自信自己过去在供应链领域20年的工作经验，对于他们经营好一家网上超市大有裨益。“我们选择了一个朝阳行业。”在于刚看来，电子商务是中国发展最快的一个行业。“过去的10年，中国电子商务的发展速度是GDP增速的5倍。”

但初创业，一家VC给于刚泼了盆冷水，对他说：“你们这些外企职业经理人，从1做到10可以，从0做到1却不行。”于刚反驳说自己曾在美国创业，对方说：“那是美国，这里是中国，不一样。”

2008年7月，1号店正式上线。创业初期，于刚事必躬亲，在一间10平米的房子里办公，自己设计LOGO，在招聘网站上发广告，去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。工商局的一位年轻工作人员让于刚站着，不许他坐下，“像训孙子一样训我。”

于刚说他有屈辱，也有挫败感，这是真正的从零开始，于刚只能对自己说，“你‘放不下’，怎么重新开始。”

最早1号店野心勃勃，打算上来就卖电器家居商品，但供货商不给货，也没人会信赖这家名不见经传的小网站。上线之后，紧接着就是金融危机，1号店甚至连礼品公司为商品做额外包装的活儿都接，月营业额也过不了百万。危机中，于刚决定更改策略，专心经营生活日用快销品。

这让1号店尝到了甜头。用户数从1万做到10万，仅用了半年。又一个半年后，1号店用户数已经达到了100万。

经营快销品让业界对1号店的模式产生了质疑，因为毛利很低。于刚坦承，“确实做不大。”但他强调，如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。

刚开始，1号店的商品周转周期高达50多天，现在已经控制到了30天左右。“以前根本没有议价权，谈判的砝码就是你的规模和影响，现在我们在议价权上不亚于任何企业，因为我们的顾客非常忠诚，在上海，每天的顾客转换率超过10%（来访客户最终下单比率），而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客。”

于刚经商，非常注重精确有效的管理。这或许与他早年留学经历有关。1982年，于刚通过李政道负责的CUSPEA计划赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，后来又在沃顿商学院成为决策科学博士。15年的学术生涯中，他写过80多篇学术论文、4本书，拥有3项专利，并且他还是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。

1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近500人的研发队伍，20多个专利和100多个软件著作权。”

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”

沃尔玛控股

于刚第一次遇见平安集团董事长马明哲是在高尔夫球场，那会他还在戴尔做高管，互相不认识，打球的时候两人边打边聊，于刚打最后一个洞的时候，把球打到了沙滩上，他打沙技术不太好，打了好几次没打起来，马明哲耐心地教，两人慢慢熟悉，后来成为至交好友。

2010年年初，中国平安曾经悄然买下1号店80%的股权，欲将其变身“平安系”，并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网，布局医药健康市场，以此弥补平安健康险业务的“短板”。据一位知情人士透露，中国平安董事长马明哲一度希望通过1号店的战略投资，切入快速发展的网上零售甚至在线保险销售。但此后一年，1号店与平安集团的融合不力，让第一次涉水电子商务的马明哲渐生退意。

随即，中国平安从2010年年底开始寻找潜在的接盘者，腾讯一度是其中最佳候选者，腾讯公司董事局主席马化腾于2011年3月还曾去过1号店的上海总部，并拜访过马明哲和于刚。腾讯在电商领域曾自办QQ商城及拍拍网，但一直发展迟缓，马化腾通过收购扭转战局的需求极为迫切。2011年4月，腾讯公司与1号店甚至开始在团购项目及部分端口进行合作，但沃尔玛突然介入让腾讯三振出局。

在全球零售业，沃尔玛是势不可挡的巨人。它携4190亿美元营业额和220万员工之威，把全球的大小商店逼得走投无路。在美国，亚马逊已具备让沃尔玛感到紧张的能量。电子商务正在抢夺传统零售的市场份额，占美国零售总额的8%。尽管绝对收入仍与沃尔玛相去甚远，但亚马逊已被称为“线上沃尔玛”，并与开始向电子商务进军的后者正面交锋。

沃尔玛也错过了中国电子商务最好的成长时光。2010年，沃尔玛在深圳建立了网上销售渠道山姆会员店，但这种店囿于物流仅能在深圳提供服务，其市场触角远不能延伸到实体店缺位的中小城市。而和太多还在跑马圈地的行业相比，中国电商大平台的争夺战接近尘埃落定。

1号店起初并没有进入沃尔玛的视野，但控股京东商城失败让他们急于寻找替代者。于刚表示，1号店管理团队、业界口啤、配送体系和管理系统的优势，让此次合作成为沃尔玛投资历史上效率最高的一次决定。1号店会提供从食品饮料、美容护理、服饰箱包，到家居家具、装修建材、运动户外，几乎所有日常家庭消费品，与沃尔玛传统服务理念非常一致。

2011年，1号店的平安保险和沃尔玛两者占股比例分别是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃尔玛获中国商务部批准，从17.7%股权变更为51%控股。

这次与沃尔玛深度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，从股权角度，于刚投入了关乎个人前途的巨大风险，但换来的却是与沃尔玛联盟的“聚合效应”：1号店解决了困扰其许久的商品采购价格问题，电商价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价，但是以1号店的实力，一直做不到价格的优势。另一方面，1号店可以利用沃尔玛的供应链资源，降低对物流设施的硬性投入，甚至还可以销售沃尔玛的自有商品，局部避开网上同质化商品的竞争。这样一来，1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但沃尔玛解决不了1号店的所有问题，于刚需要思考，如何将沃尔玛带来的强大资源，用最有效方式变成收入。

电商是个规模游戏

截至2013年第三季度，和很多电商一样，1号店仍未实现盈利。对此，于刚解释，“1号店是被动的‘不盈利’，这是我们的战略选择。”

“如果要盈利不难，因为我们知道有些品类和服务是盈利的，有些品类和服务是不盈利的。但是1号店一直以来的服务理念是，让顾客可以足不出户享受所有的商品和服务。我们不会因为短期盈利的压力而改变1号店的商务模式。”

事实上，于刚从创业初期就反复设计、完善1号店的商务模式，“我和我的搭档刘峻岭花了四个月的时间不断去讨论怎么样让这个商务模式真正可行，我们希望这是一次成熟的创业，而不是一次拍脑袋的决定，脑袋一热就出来创业。”期间，他们做了很多的市场调查，分析了相关的财务数据，就为了“让1号店具有盈利的可能和将来具有这种可扩性”。

因此1号店与普通电商相比，在很多方面显得与众不同，比如1号店的运费。于刚坚持认为，“电商全场免运费是不可行的，因为这种的商务模式不对。”因此，从开业到现在，不管有多么大的内部和外部的压力，1号店从来没有过免运费，“但它并没有减缓我们前进的步伐”。

另外，于刚开发了大量的系统优化，成为从管理中要效益的典范，仅去年一年1号店运营成本就降了37%。“我觉得在这些方面，我们还有很多业务可以改进，让我们的运营成本持续下降。”

其实，盈利问题，不仅仅是1号店面临的难题。如今，中国电商企业正普遍处于亏损状态。一个奇怪的现象是，电商企业越是亏损，越是猛烈地“烧钱”。

于刚的解释是，“中国电商行业的集体亏损正是受制于‘以速度换规模’的行业大环境，电商企业以牺牲盈利为代价大打“价格战”，寄希望于在最短的时间内以最快的速度扩大规模，并将所有的竞争对手远远抛在身后。”说到底，“电商是一个规模游戏，大家都在追求发展速度，然后尽快地圈好地。”

这场大战的最终的结果是，肯定是有几家电商企业生存下来，然后大多数都会被淘汰掉。于刚认为，“这就看谁做得更好，因为顾客是有选择的，尤其电子商务化让他的选择更容易。线下你从一个超市到另外一个超市还有一些距离，但是线上它随时就可以转。价格、服务都是透明的，这种大浪淘沙式的竞争让整个电子商务行业更健康。而且这对广大的消费者来讲它是一个福音，让他们可以真正的多些选择。”

创虚拟线下超市模式

于刚认为，要在竞争激烈的B2C市场胜出，1号店只能靠变革性商业模式。

遗憾的是，除利用价格杠杆刺激消费者神经之外，B2C企业在商业模式上都别无对策。于刚及其团队，在今年全力打造的“无限1号店”概念，就是要在商业模式上进行创新。

电子商务观察员鲁振旺曾推断，“未来的零售方式，最终会趋向‘无边界零售’。即，零售企业要随时随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。”

于刚认为，尽管各B2C企业都开发了基于APP或android手机购物移动应用，但本质上，和常用网络购物并无二致，如何从根本上创造一种全新的商业模式，这是于刚想做的探索。

于刚如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。“微博上，我看到韩国线下超市HomePlus在地铁站推出了VirtualStore的创意广告，并获得戛纳广告节大奖。广告大意是，HomePlus一直苦于在行业老大E-Mart（易买得）后面追赶，他们一直在想，在不增加门店的情况下，能否实现对E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了办法，就是在地铁隔离墙上建立虚拟超市，里面刊登的商品与实体店并无二致，所有等待地铁的人，只要拿出智能手机，对准每件商品上附带的二维码拍照，就可以用手机的移动互联功能实现下单。

按照于刚的理解：在前一个阶段，“把人们等电梯的无聊时间，转化成广告商业”；在后一个阶段，电子商务可以再次利用地铁、楼宇等社区，通过移动互联把“无聊等待”转化为“实际购物的时间”。

接下来，对这一外部知识，于刚是如何迅速转化成自己的商业模式？为此，于刚分两步快速执行：第一步，重点目标选择在北京和上海的地铁、车站的广告牌，于刚指示部属提前签约，将资源先抢到手；第二步，对研发团队提出要求，将项目的推出时间压缩至三周内。

今年7月，上海9条地铁线路和70个车站、北京500个车站，相继出现了“无限1号店”的大幅商品陈列墙体。 11月，在各大卫视热播的新剧《老有所依》，是1号店又一次植入的热播剧。今年以来，“大剧营销”也成为1号店最重要的营销思路之一。

由此，1号店在中国的B2C行业中，率先整合了线下、线上、移动互联和社区等碎片化资源，创下“无边界零售”的先河。

“无限1号店”是对外部创意知识的吸收，但于刚并没有完全照搬，在二次借鉴中，“无限1号店”概念还提升到“2.0”阶段：智能手机用户，甚至可以不到广告墙上拍照，就可通过GPS搜索功能，找到附近的1号店“虚拟超市”进行购物。

篇(7)

感叹一：“消费者不像以前好哄了”； 消费者更加挑剔，更加具有鉴别力，完全不知名的利润品牌已经无法激发消费者购买；

感叹二：“化妆品店不好开了”；可以抢到的好的店面越来越少，想在无店之地开店的想法至此打住，本土化妆品店的净土已不复存在；

感叹三：“一条街上化妆品店越来越多了”；同质化的竞争店铺越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化妆品店竞争进入白热化阶段；

感叹四：“化妆品店不好挣钱了”；店租年年涨，促销月月搞，顾客天天挑，市场日益规范，化妆品店即将告别暴利产业；

感叹五：“现在生意没有过去好了”；传统百货店在二三级市场的复苏，网店的全面兴起，已经对本土化妆品店构成巨大冲击；

感叹六：“屈臣氏马上就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在全面进入，屈臣氏、万宁、丝芙兰等国际化妆品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；

感叹七：“现在比我好的店太多了”。随着时间推移、竞争者增多、消费者升级，传统店铺正在失去吸引力，区域的先发优势行将失去。

仔细考量这些问题我们会发现，本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。面对下一个十年，本土化妆品店已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束！面对空前的挑战，如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，许多本土化妆品店正面临扩张还是固盘的困扰。而对这一问题的深入思考也将烛照本土化妆品店的未来方向。

扩张：发展中的问题用发展来解决

对许多连锁化妆品店而言，在本土化妆品店成长的转折时期，能否快速扩张决定着企业的命运。

连锁化妆品店经营本身是一个劳动、资本密集型的组织，它的本质就是复制，必须取得体量上的规模优势才能实现效益。因此作为连锁化妆品店，要生存、要发展，要实现企业规模的膨胀，就必须在更短的时间复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩张和持续盈利。因为只有快速成长并形成规模优势才能成为市场竞争中的先行者，投资人心目中的佼佼者。尤其是在连锁化妆品店快速发展过程中，企业出现各种问题都非常正常，但我们不能停下来等待问题没有了再发展，我们必须看到发展中出现的问题只能用发展来解决。

通过扩张快速建立全国性品牌；

作为一个区域连锁化妆品店向全国性跨越是一个关键的转折，成功拓展了，销售确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。毕竟成为全国性的连锁系统是许多本土连锁店的梦想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为目标，从第一家店开始就是按全国经营设计。正如田千里所言“我们毫不害怕走向全国，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”。

通过扩张抢占稀缺的终端资源；

连锁行业有一条成功法则，在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下，就是要快速占领有利地形，因为这些优质的店面资源并不多，而且不可复制。现代成功连锁企业的选址思维已经从传统的“选址”过度到“抢址”。尤其是目前阶段面对众多对手在四出扩张，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适于自己品牌的主攻区域，集中优势兵力，短时间内在个别商圈形成自己品牌最为牢固的一道市场防线。

通过扩张加快形成规模壁垒；

所有的连锁店扩张到足够大程度时产生的规模经济可以成为市场进入障碍。如果新的市场进入者计算出自己需要极大的销售量，才能够和市场原有的企业竞争，那么这对进入者的雄心是个巨大的打击。如歌诗玛所言，在化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返，而到200家才能真正进入良性，得心应手。

许多连锁化妆品店要生存及发展，经历过创业的艰辛后，赚取了第一桶金就要扩张，但实际上不成功者众多，而且稍有不慎也会跌下平台，损失惨重，严重者甚至让自己一败涂地，连原有基础都输掉。所有这些皆因为成功是很难复制的，环境变化了，过去成功的经验也无法引领你继续迈向成功。到底怎样才能保证成功扩张呢？

首先，必须打造简单、可复制的商业模式；

简而言之，怎样的连锁商业模式才能快？简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式中卖给谁、在那卖、卖什么、怎么卖四个关键才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。但如何才能更简单？关键要学会“借力”。在这方面我们要尽可能规避风险，敢于借鉴成熟的商业模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设计之初已做过大量细致的市场调查并经过实际检验，借力他们不仅可省去考察与探索的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已经达到50家门店，在2010年将再新开150家门店，未来四到五年将连续保持300%以上的增长，8至10年时间将做成国内最有影响力的化妆品零售企业之一。核心就在于歌诗玛在创立伊始就借鉴日本药妆店的平价化妆品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，通过店中店的选址方式最大限度简化商业模式，减低了模式探索的风险，成功赢得了投资者的青睐。

其次，必须确保公司资源可以支持扩张；

在与许多连锁店沟通中发现，目前在它们实现扩张的过程中最大的挑战就是资源的匮乏，许多明明看得到的市场机会由于缺乏资源而白白放弃。许多连锁店都想加快发展，但这并不代表想加快发展就一定能实现，这还取决于公司资源。简单说“更快”的核心就是公司资源与市场机会的赛跑，我们不仅要跑赢市场机会更要跑赢公司资源。

在这一过程中，首先我们必须利用好自有资源快速发展。门店扩张对资金提出更高要求，也对店铺盈利能力提出更高要求。我们要学会在历史给予的条件下创造历史，实现项目选址、投资与工程建设规范化管理，降低项目风险，提高开店效率，实现平稳而快速的开店营业。在最容易出钱的的地方加快发展，抢占最肥沃的土壤，抢占有利位置，加速现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资源。我们必须善于利用外部投资者、自我积累发展、供应商资金利用、银行借贷等多种筹融资手段，实现资金安全、降低资金成本。

固盘：建立革命根据地谋得长治久安

成长中的部分本土化妆品店更加深知，要在复杂的市场环境中生存下来，必须要拥有一块真正意义上属于自己的牢固地盘市场作支撑。

一旦失去了基地市场，成长中的店铺就如同无根之木无源之水了，失去了发展壮大的基础。因此对于成长中的本土化妆品店而言，跟据地市场就是生命线。如果成长中的企业没有根据地市场，那么企业将会很难生存下去，更不用说发展壮大；而曾经有基地市场的企业因为没有好好守护而失去了，那么这样企业的未来成长将非常危险。

本土企业的历史经验告诉我们，要发展必须拥有根据地市场；

在中国的本土企业与中小型企业深知，“星星之火，可以燎原。”这是建立在局部成功基础之上的。“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”，这是“星火燎原”政策的具体应用。“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。

企业成长的内在规律决定，要成长企业必须打造根据地市场；

任何企业的成长必须由点及面，由区域的局部市场成功，逐步扩展为全国的、全球的、全局性的成功。就算是再大的国际品牌也必然是这样一步步走过来的。然而，并非每个企业都能明白这个理，或自觉运用这个理进行营销实践。大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地，就去拓展整体市场（即全国市场）。其拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。

众多企业的失败教训告诉我们，避免全局皆输的下场必须拥有根据地市场；

与固盘战略相反的战略就是“撒胡椒粉”式的“全击战”——广泛撒网，遍地播种，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少，结果只能是广种薄收；二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致“黄巢、石达开式”的结局。

这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。因此，对那些仍处于“游兵散勇”式营销作战中的企业而言，迅速改变销售上的“游击战”、“全击战”，建立起明确而稳定的基地市场，以图发展，不失为明智之举。我们如何才能固盘？

首先，必须固顾客满意之盘；

我们要利用品牌形成对产品的保护作用，进而让消费者想起或提到化妆品，就会首先联想到你的店铺品牌而不是其它竞争对手的品牌。这些强势门店品牌往往通过在区域宣传建立知名，通过清晰的区隔形成差异；通过长期不懈的品牌形象塑造和历史、文化、政治等等内外部因素的有效整合，形成了牢固的顾客忠诚，拥有一群稳定的忠实顾客。

其次，必须固核心区域之盘；

越来越多的化妆品连锁店结合自己的业务模式，在社区布点采用“网格式”的布点战略与“堡垒式”的布点策略，在选址的过程中从面到圈到点，层层推进，系统布局，不放过每一寸土地。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大家都在跨区扩张同时更加注重优势区域，保持密集开店，建立连锁店实现全国扩张的根据地。

第三，必须固单店销售之盘；

化妆品店铺营销有版块：其中店铺位置决定60%的业绩，老板的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，我们必须通过系统管理必须解决好这版块提升单店销量。没有单店的成功就不会有系统的成功，只有抓好每一家单店才能提升整个连锁店系统的销量。

第四，必须固核心团队之盘；

化妆品店要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，保持稳定的核心团队尤为重要。累积人才是连锁企业最好的储蓄，高素质人才团队的培养胜过最好的ERP。对于大规模连锁经营方面，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。优秀的人才培养与输送体系有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。

事实也证明即使一个企业资金实力再雄厚，最初也只能在一个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫。如果没有重点地平均用力，必然会失败，这就是根据地市场给成长中企业的最大支持。事实告诉我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能赢得最后生存。固盘将使我们活的更久。

在告别本土化妆品店“单店十年”之后，我们即将迎来本土化妆品店的“连锁十年”。作为本土化妆品店中最优秀的代表，目前已经有一定规模的连锁化妆品店而言，面对即将开启连锁发展的“黄金十年”，如何把握本土化妆品店成长的历史性机遇，在“扩张”与“固盘”间实现企业的突破性发展，将成为我们前进路上最大的挑战。