妇科诊所如何经营精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇妇科诊所如何经营范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、一个重点：你的销售主渠道在哪里？

是聚焦连锁？还是诊所？或者是连锁和诊所两者一起发展，但是如何协调这两个渠道不发生冲突，如何协调发展就是我们要考虑好的事情。

内蒙古一家接受了孟庆亮工作室培训和咨询的蒙药企业天奇制药，看到单体店在慢慢减少，提出了2S战略，即聚焦连锁与诊所发展，而其产品是非常适合两个渠道发展的，从目前看，效果较好。

处方风湿药，河南明善堂的伸金丹由于没有参与招标，产品又非常有特色，服用方法比较特殊，选择以诊所为突破口的战略，目前单品发展非常快，出现了很多成功的镇、县、地、省的样板市场，是孟庆亮工作室重点诊所突破咨询项目。

鲁润阿胶，一笑堂阿胶等企业由于是补益类的高客单价产品，消费主要在连锁企业，因此选择以连锁为主渠道，2015年11月鲁润阿胶单品单规格在兰州某连锁销售700多万的业绩，一笑堂阿胶也快速与全国连锁达成黄金单品合作。

因此，做好OTC，一定要找到合适的主渠道，可以是连锁，可以是诊所，也可以两者都是，关键看产品与资源的匹配性。

二、两个聚焦：你的企业应当聚焦什么？

任何企业在任何发展时期都必须要有主品策略，如果没有，企业要想做大非常难。

先看行业明星企业，株洲千金聚焦妇科千金片，天士力聚焦复方丹参滴丸，东阿阿胶聚焦阿胶，修正聚焦斯达舒等。

再看作者孟庆亮运作的企业案例，15年前运作太阳石药业，企业先是聚焦康妇特获得积累，再次聚焦好娃娃获得巨大成功；5年前安邦聚焦阿莫西林与独家品种银黄清肺胶囊快速崛起；3年前鲁润阿胶与一笑堂阿胶聚焦阿胶同时崛起。

另外要想成功如果没有人，你很难成功？修正战略中最重要的是人海战术，其实仁和药业，葵花药业等优秀控销企业同样也是聚焦上人，好娃娃当年也是一个省近200人。这几年崛起最快的企业湖南安邦，一个湖南省就近90个办事处，当然零售几个亿。

没有人，没有优秀的合适人才，企业要想高速成长一定非常难。

因此，聚焦主品，聚焦上人是2016年OTC突破的关键。

三、3个配套：如何进行配套实施是关键？

你选好了渠道，做好的聚焦，但是如何实施，这三个方面你必须做好。

你对渠道与人员有基金配套支持吗？到底要设计哪些配套基金支持，你们有智慧与眼界吗？没有基金配套，你的服务就无法开展，遇到强大的对手你将没有办法展开竞争。目前必须要有的基金有：防窜基金，样板市场打造基金、学术推广会基金，培训会议基金，客户建立基金等。

你对渠道与人员有合适的学术支持与战术配套吗？很多产品的销售如果还是像以前一样提品而不是提供系统的解决方案，很多人员将不知道如何进行市场营销。河南明善堂制药的伸金丹就是采用名牌疼痛专家对基层医生培训真功夫，培训让基层医生人才两旺的经营技术逐步被市场认可的，对商提供详细的战术指导与动销支持，之前客户也是不愿意合作的。

你是否进行合适价格配套？即如何进行合理的涨价、分钱。目前除了六部委的严令逼着企业规范运作必须涨价外，各级渠道客户要求高毛利，基金不配套都逼着你调整你的价格体系。说白了就是必须合理涨价你才能够活下去，活得更有竞争力。

篇(2)

去年,香港仁安医院与医惠科技公司及摩托罗拉公司合作,成功建立移动护理系统。这是香港首个移动护理系统,也是内地医疗IT企业首次与香港医院的成功合作。那么,香港私立医院如何看待医院信息化建设?目前的状况如何?为什么医院选择与内地公司合作,而不是直接采购国外的产品?带着这些问题,本刊记者采访了仁安医院院长及医务总监李继尧医生。

仁安医院(Union Hospital)的全称为香港沙田国际医务中心仁安医院,由香港著名的房地产开发商恒基兆业集团策划发展,于1994年6月成立,1995年7月1日正式开业。仁安医院是目前香港总共13家私立综合性医院的第12家,由于先于仁安建立的11家私立医院基本都具有教会背景,因此,仁安医院实际上是香港第一家完全意义的私立医院。医院现有床位300张,并在马鞍山、将军澳、尖沙咀、荃湾设有4个分科诊所。医院的使命是:为香港及亚太区居民提供高品质的医疗护理服务,全力履行并希望符合病人及各有关标准的基本需要,尽力达到及超越他们的期望。

李继尧院长介绍:仁安医院的产科是最具特色和代表性的科室,医院的大多数病人来自于香港,但产科的情况有所不同。目前产科每年出生婴儿数超过7000个,每月出生婴儿560~650个,其中65%来自于内地,其余来自于香港、新加坡、马来西亚及菲律宾等地。65%的比例在目前香港医院的产科中还不算最高。由于在香港出生的婴儿可以自动获得香港居民身份,因此很多内地产妇希望在香港生产,同时一些医院也在内地设立机构,因此一些香港医院产科的内地产妇比例高达75~80%。

保证患者安全是医院的首要原则

仁安医院一直致力于提供优质医疗服务和持续改善服务品质。医院不仅在服务及管理方面达到国际水平,荣获了多个本地及国际专业审核机构的评级认证,更赢得了客户和患者的口碑。医院于1999年获得由劳氏质量保证机构颁授的ISO9002(1994)国际品质认证,这是香港首家获此项认证的医院。2002年和2009年又分别获得由英国国际标准协会(BSI)颁授的ISO 9001(2000)和ISO 9001(2008)认证。另外,仁安医院还获得由英国国民保健计划(NHS)的地区认定机构(Trent Accreditation Scheme, TAS)颁发医院服务评审认可证书。妇产科同时还获得香港妇产科学院颁发的产科及妇科认证嘉许状。

今年7月初,医院正式获得由澳洲医疗服务标准委员会(The Australian Council on Healthcare Standards,ACHS)颁发的EQuIP 4医疗认证,成为香港首批获得此认证的医院之一。该评审每四年为一个周期,共有45个评审项目,每项分别有尚可、略成、满意、优异和卓越5个等级,其中必须有14项获“满意”或以上评级才可获得认证。仁安医院不仅顺利通过14项涉及病人安全的必要标准的评审,更在医疗服务、护理及营运等方面的获得7项“优异”的佳绩。“这正是仁安医院致力于高品素的医疗服务,将病人安全确立为首要原则的体现”李继尧医生说。

香港私立医院同样重视信息化建设

仁安医院非常重视信息化建设,在香港私立医院中处于领先地位。为了实现提高医疗服务质量,保证病人安全的目标,医院引进了许多高新技术和设备。目前医院的门诊、处方、病历、住院、手术室以及运营管理等方面已经实现电子化。去年,医院与医惠科技(E-well)和摩托罗拉公司合作研发的无线移动护理系统,将医院的管理运营模式同医疗信息技术相融合,成为全港首创的移动护理系统,该系统已经覆盖所有的临床区域和住院病房。医护人员通过手持PDA不仅可以实现病人身份识别和确认、查阅病历、病人生命体征记录、药物处方填写、检验检查预约和结果查询等功能。还可以对医护人员进行提醒,帮助护士进行护理计划等,实现对病人更好地管理,保证安全,提高医疗服务品质。

信息化是提升医疗品质和安全的需要

作为一家私立医院,为什么要付出大量的资金和精力来进行信息化建设呢?李继尧院长回答说:“尽管仁安是一家私立医院,但是我们一向认为在新技术上投入资金和精力是非常值得的。因为信息化可以改善医院管理,提升医疗服务的品质,保证患者安全。就像我们花很多精力去获得国际认证一样,通过ACHS的评估和认证,证明我们的医疗服务不仅符合国际临床标准,而且还达到了优秀(Excellent)的水平。为病人提供高水平、高品质的医疗服务正是我们的目标和动力。”

1. 信息技术应用是临床规范和标准的要求

信息化可以使医院非常容易地进行数据分析和临床审计(Clinical Audit)。而临床审计对于评估医院为患者提供的医疗服务是否真正对患者有意义,是否达到了真正的效果非常重要。医疗服务水平可以用临床效果指标(Clinical Performance Indicators,CPI)来评估和审计,ACHS就规定了一系列的临床效果指标,用于分析和评价医院对病人的治疗。

李院长介绍:仁安医院有一个非常好的糖尿病门诊,拥有很多的患者,这些病人有可能来医院看病,也可能就近在4个专科诊所看病。为了对病人进行更好的服务和管理,必须把4个专科诊所的信息同医院的系统连接起来,实现数据和信息的共享,才可以使病人无论在医院还是诊所,都可以方便地查询检验检查结果和病历。不仅如此,按照CPI的规定,整个医院每年有多少糖尿病病人做了眼底检查和血色素检查,结果如何;有多少病人的血糖、血压和血脂监测指标,连续半年控制在正常的范围内;有多少病人被有效地管理、干预和监测等等所有内容都在评

估指标之下。由于患者很多,如果没有信息系统的支持,医生不可能如此详细地监测和管理这么多的病人。

2. 对信息的整合和分析是提升管理的要求

在医院管理方面,信息系统的建立可以更容易地对医院的各种数据进行汇总、统计、分析和评估,使管理者全面了解医院的状况。“为了能够更好地为病人提供持续性的服务,同时及时反馈病人的满意度,医院建立了客户服务部。通过电脑系统,医院管理人员可以从客户服务、业务发展和医疗标准(Standard of Care)等几个方面,对医院进行综合分析评估,确定医院需要在哪个方面或哪个科室进行改进和优化,这项工作对于改善医院管理,提升医疗质量和服务水平非常重要”李院长说。

3. 信息化也是提高效率和实现协同的要求

信息系统的建立不仅可以帮助医生提高效率,也可以使医院同保险公司实现协同和对接。在香港,病人在公立医院看病的医疗费用是由政府承担的,而私立医院的病人则必须自费或由商业保险支付,商业医疗保险和自费的病人比例大约为7比3。保险公司的报销表格需要由医生填写并签字,然后由病人交到保险公司才能报销。仁安医院的病人在出院的时候,由于手术记录和病历记录都是电脑化的,而且是根据临床路径或指南制定的,因此医生在开出院小结的时候,只需勾选需要的项目,系统就会自动生成和打印出院小结,包括病人所做的检查,手术过程、血液检验结果、患者的出院诊断和处方等等。医生只要最后签名,一份完整的出院小结就完成了,而且这份出院小结的格式与保险报销的表格非常相似,病人可以直接去保险公司报销,实现业务的协同和对接。如果没有信息系统,医生就必须为每位出院病人填写很多表格,既非常繁琐,又浪费大量的时间。

4. 信息系统的建立可以实现多赢

“信息技术的应用可以使医生更好地治疗、照顾和管理病人,并且使医生的工作更简单和高效;信息技术可以帮助管理者更好、更全面地分析医院对患者所提供的治疗和服务的效果,更好地管理医院;技术的应用最终可以使病人得到更好的医疗照顾和服务。这样的结果是各方都可以从中受益,实现多赢。因此,不管是公立医院还是私立医院,信息系统的建立都是非常必要和有价值的”李继尧院长说。

建立仁安医院的目的是回馈社会

在内地,很多私立医院的所有者给院长很大的盈利压力,致使很多医院出现急功近利,过度医疗的现象,那么香港的私立医院会不会也是这样呢?对于这个问题,李院长给出了一个有趣的回答:“医院业绩好当然非常好,从院长到员工都会得到一份额外的奖金,而如果业绩不好奖金当然就没有了。但是不管怎样,恒基的董事会不会给医院压力,这一点非常好。”

仁安医院初建的几年中都是负债经营,一个原因是医院刚刚建立,还没有形成口碑。另一个原因是当时的公立医院办得非常好,政府对公立医院有很大的资金支持,因此公众选择公立医院既可以获得很好的服务,又只需支付很少的费用。但后来公立医院的一些问题开始逐渐暴露出,由于患者太多,医院的资金和人员相对缺乏,致使公立医院的服务水平开始下降,这种状况在2003年SARS时表现得更加严重。此后,私立医院的经营状况开始回升,从赔钱,到持平,最后到实现盈利。尽管仁安医院是一家盈利医院,但医院不以利润为目的。因为恒基从房地产业务中获得了丰厚的利润,而医院不是恒基的主要业务。“恒基创建这家医院的目的就是要回馈社会,希望这家医院成为一个高服务质量的、快乐的医院,因此恒基董事会不会给医院管理层盈利的压力。 ”

为什么选择国内厂商而不是西方的产品

李继尧院长是香港有名的风湿科医生,毕业于香港大学,在香港从事过多年的内科医师工作,并在澳大利亚、纽约的医院工作多年,对于世界各地的医院管理、流程和医生使用的信息系统非常熟悉。那么,仁安为什么选择医惠公司作为系统供应商,而不是选择国外的公司呢?

李继尧院长解释说:确实国外有很多医院信息系统,但香港医院的医疗体系同美国、英国和澳大利亚都不一样,所以国外系统不合适。另外,为了给患者提供最好的服务,医院的流程会根据医院的管理和临床目标进行修改,而西方的产品本身就非常昂贵,如果经常修改,花费就更加巨大。因此,香港医院的信息系统大都是自主开发或合作开发,仅香港医管局自己的IT团队就有700多人。仁安同医惠和摩托罗拉就是合作开发,把我们的医疗流程和本土的IT技术及先进的产品相结合,为病人提供更高质、更安全的服务。这样做比直接购买国外的产品好得多,不仅完全适应我们的流程,不必做二次开发,还可以根据今后医院的发展进行修改和升级。据李院长透露,仁安与医惠的合作是国内医疗IT企业首次与香港医院的合作,也是香港医院中首个实施无线移动系统项目,这项合作得到了恒基董事会的支持。未来,恒基还希望在北京和上海建立自己的医院,而这个系统则可以很容易地复制到新医院,实现信息共享。

篇(3)

——__区积极构建医疗纠纷第三方调解机制

近年来，随着我国社会经济的快速发展，人民群众不断上涨的医疗服务需求与医疗服务能力、医疗保障水平的矛盾日益突出，人们对疾病的诊治期望与医疗技术的客观局限性之间的差距，使医疗纠纷的发生呈上升态势。为加强和创新社会管理，汉阳区搭建平台，建章立制，积极探索实践医疗纠纷第三方调解机制。区医疗纠纷人民调解委员成立半年多来，共接待群众来电来访咨询170余人次，受理医疗纠纷35件，其中28件得以成功调解，7件正在处理之中，成功率为80%，未发生一起涉及医疗纠纷的，为化解当前日益突出的医疗矛盾纠纷、建立医患和谐关系、实现医疗秩序的良好稳定，取得了突出成效。

一、采取三大举措，推进医疗纠纷“第三方”调处基础建设

往常处理医疗纠纷主要有三种途径：一是通过诉讼“官司了”，二是通过卫生行政部门“官了”，三是医患双方自行“私了”。但鉴于医疗纠纷的专业性太强以及医学的不确定性，打医疗纠纷官司非常复杂；同时，进行医疗事故鉴定的专家和医院同属一个系统，让患者对其公正性担忧；另外，医患双方身处不同环境、不同立场，沟通不够容易导致对立情绪使矛盾恶化。这些弊端造成 “官司了”太难了，“官了”了不了，“私了”没法了的现象。因此，建立规范、具有公信力的第三方调解机制就显得刻不容缓，不仅可以使医院摆脱较大的精神压力，维持正常工作秩序，也能有效维护患者的正当权益，避免“医闹”现象的发生。为此，汉阳区三大举措全力推进第三方调处机制的建设。

1、坚持党政主导，实现调处机构标准化。区委、区政府高度重视医疗纠纷的化解工作，组建了由区司法局、卫生局及相关职能部门组成的汉阳区“医调委”领导小组，实行部门联动。区医疗纠纷人民调解委员会在上级部门的关心、支持下于20__年8月1日正式成立，工作经费、人员编制、工资待遇和相关保障均列入财政预算，并落实办公用房70余平方米，办公地点交通方便，利于群众上门调处纠纷，全部配备了办公桌椅、电话、电脑、打印机、空调等必要的办公设备，提供了优良的工作条件。

2、强化人才支撑，实现调处人员专业化。聘请了具有医疗专业知识和法律知识，热心调解事业，有较高调解技能的专职调解员3名，专门从事医疗纠纷的调解工作。针对医疗专业性强的特点，组建了由内科、外科、儿科、妇科、中医以及律师等25人专家人才库，为重大、复杂的医疗纠纷提供咨询意见，保障医疗纠纷得到正确的处理。

3、完善运转机制，实现调处程序规范化。制定区医调委工作实施方案，建立了联席会制度、受理和调解登记制度、配合协作制度、调解情况和重大纠纷报送制度、结案归档制度，统一使用司法部制定的文书格式，确保了医疗纠纷调解工作规范运行。

二、体现三大特性，实现医疗纠纷“第三方”调处社会价值

医疗纠纷不仅涉及群众生命权和健康权，而且影响医疗机构正常的工作秩序。对疗纠纷实施“第三方”调解方式能充分发挥人民调解的教育说服、耐心疏导、不伤和气的工作优势，并注重部门联动形成调处合力，及时化解医疗纠纷，让医患双方权益得到保障，取得了良好的社会效益。

1、体现中立性，增强维权效力。医患发生纠纷时，由于双方缺乏信任，很难达成共识。然而医调会作为医院和患者以外的第三方，与双方都没有利害关系，具有较强的中立性，不袒护任何一方，可以有效缓冲彼此的对立情绪，消除双方顾虑，赢得双方的信任。通过区医调委调解达成的调解协议，具有法律约束力，医患双方都能按照约定履行。

2.体现专业性，提高维权意识。医调会组成人员均由具有丰富专业知识和实践经验的人员担任，他们既懂得相关法律，又深谙医疗管理。在调解工作中一方面从维护当事人合法权益的出发，提出合情合理的建议；一方面大力宣传国家法律、法规、规章和医学知识，引导医患双方当事人依据事实和法律公平解决医疗纠纷，使医患双方当事人维权意识不断增强，从根本上防范和减少医疗事故、差错的发生。

3.体现高效性，降低维权成本。第三方调解机制由政府实行资源整合，实行整体联动，大大提高了调解效率，能使医疗机构管理人员有充裕的时间和精力投入医疗质量管理，提高医疗服务水平，有效降低社会成本。同时医调会不以赢利为目的，从受理到调解，不收取任何费用，这对处于相对弱势地位的患方来说，大大减轻了维权成本。

三、履行三大功能，彰显医疗纠纷“第三方”调处维权效能

医调委作为链接医疗机构及医护人员、患者之间的桥梁和纽带，是化解医患矛盾冲突的一剂良药，是维护社会和谐稳定的一块基石。区医调委通过半年多来的实际运作效果好，维权效能显著。

1、担当医患冲突“缓冲带”，彰显防激化职能。以往每当医疗纠纷激化时，患者一方常常不顾事实如何，先行提出要求院方进行巨额赔偿，导致矛盾僵持不下。现在通过第三方调解，将矛盾现场从医疗机构转移到了医调会，将矛盾的表现形式从显性的现场激烈对抗转化为隐性的内部面对面友好协商，让矛盾明显缓解。如：患者林某，20__年8月在某一所民营医院施行了无痛人流。术后不 适，遂到大医院就诊，诊断为子宫穿孔，并住院治疗。对此，患者情绪非常激动，认为医院存在严重过错，可能造成未育女子终身不育，对医院的行为不能原谅。区调委会在积极介入调解的同时，由妇科专家向患者讲解子宫穿孔治愈后对再次孕育影响程度不是绝对的，缓解了患者愤怒的情绪。经多次调解，纠纷得到了妥善解决。事后患者还专门给医调会送来鲜花表示感谢。

篇(4)

目前我们对OTC市场越来越感觉到，“巨变”和“平静”的矛盾体一直困扰着我们。一方面我们终端工作的对象零售药店正处在历史上营销创新和变革最活跃的时期。从外部因素来看，有药店国家GSP认证和农村“两网”建设的需求；从经营手段来看，有类似于其他行业的企业兼并、重组和改制等体制上的变化，同时连锁药店的扩张步伐也已经进入了招商加盟的火热势头；从行业企业状况来看，诸多知名制药企业进军药品连锁零售企业也初现规模，行业竞争欲显激烈。致使连锁药店的数量和质量发生了历史上最大的一次飞跃。再从零售药店经营模式来看，平价药房的出现，药品低价倾销（以低价知名品种集客，以其他产品赚利润的经营之道驱使），以及药店的经营范围从单一药品经营到非药品乃至蔬菜肉类等多元化经营的过度，药店会员制营销，甚至与银行携手推出药店的信用卡的促销等等，这些都是零售终端呈现“巨变”的一面。另一方面，目前各个OTC厂家针对终端推广促销工作效果越来越疲软，已经到了毫无新意可言的程度。这次我下市场发现雷同的促销形式比比皆是，尤其是买某某产品送某某产品的促销活动更是随处可见。各企业的产品在终端的各项促销活动一般都大同小异，没有本质上的差别。同质化产品和同质化营销手段的现象更是愈演愈烈。这就是OTC企业终端营销手段“平静”的一面。我们谈到同质化产品与同质化营销问题时，往往在企业管理和执行力上找答案。谁的执行力到位，管理有效，谁的行动方案贯彻得彻底，谁就是赢家。从理论上管理和执行力是战略的问题，我们还应该更多的从战术上去分析和探讨，需求真正解决问题的关键。以下就OTC终端工作中容易出现偏差的几个关键问题与大家进行探讨。

一、明确消费者为各项工作的核心。

在探讨以下问题的前提条件是我们要明确我们终端工作应该围绕的核心问题是消费者的购买。即我们所涉及的OTC终端市场推广工作是OTC产品营销过程中的一个重要环节而不是全部，我们所做的所有工作都应该围绕着让消费者产生购买我们产品的行为完成为核心内容来展开的，即最终实现产品的销售。

二、同质化营销模式变革是扩大产品市场份额的保证。

同时我们还需清楚的认识到，许多OTC企业主要面临的营销难题是，如何增长自身产品的市场份额？目前OTC市场发展到今天，各领域中拳头产品和领导品牌的产品已经通过这些年市场积累而初步形成。某一类产品的市场份额也逐步趋于稳定，产品之间的竞争越来越趋向于相互之间市场份额的掠夺。同类产品通过相互竞争来共同扩大市场份额的产品类越来越少，有也主要存在于某一类产品的细分市场。例如，咽喉类中治疗咽炎类的产品的整体市场份额就处在扩大的状态，妇科炎症类的中药抗妇炎类的市场份额也处在上升阶段。而感冒类、维生素类、补钙类、抗真菌类外用药等市场份额均趋于稳定。因此对于目前后进入市场的产品，想在短期内动摇和取代领域中的领导品牌，难度是非常之大。这不仅需要巨大的市场投入费用还需要用时间的去累积。同时还要权衡产品进入市场的状况和竞争品牌的市场状况。而在目前同质化产品和同质化营销手段的时代，动摇和取代领域中的领导品牌，除了费用投入方面外，如果缺乏强有力的渠道和终端的营销手段，成功机会会很渺茫。如果能成功也是游击战式的局部效应，无法形成强势气候。因此如何规避同质化营销模式，同时将局部成功效应进行系统总结，形成规律化经验，从而进行有把握的全面进攻，最终取得全线胜利是以下我们重点阐述的OTC终端营销模式的变革的核心内容。

三、区域性差异化营销概念指导我们的管理工作。

解决同质化营销模式最有效的途径就是进行区域性的差异化营销，中国有56个民族、960万平方公里的土地、5000年延绵不断的文明史，这不只是一个纯粹的数字概念、地理概念和时间概念，它反映了中国文化的多样性、差异性及对人们思想观念、消费观念的深刻影响。而行业内数量庞大的医药商业企业、零售企业使医药零售行业的环境更加复杂。截至2003年底为止，中国医药批发企业有17000多家，药品零售连锁企业有1216家，终端药店数量有178017家， 其中连锁药店占比67%，营业额达到140余亿元。我们寻求的营销活动的细致化管理，主要就体现在于如何有效管理和执行差异化的营销手段。每个OTC企业在制定关于OTC营销的市场终端推广促销工作方案时，需要避免全国一刀切的工作方式，应该针对不同的区域市场进行大原则基础上的差异化营销。针对全国市场，我们只需要制定的是终端促销活动的目标和目的，规划出总体费用投入与终端效果和产出原则，以及活动监控措施。所有这些是总体原则的概念，而具体的手段和和行动方案、执行标准应该根据各区域市场的特性来进一步制定。这就要求OTC企业营销组织架构的变革，需要符合并保证这种差异化营销手段顺利执行和实施的组织结构。以下就组织架构的调整进行阐述。

四、OTC营销是团队营销的概念，基层管理团队的强有力的建设是组织管理和执行力的有效保证。

医药营销中OTC营销最明显的特征是团队营销，为适应区域性的差异化营销，加强基层管理团队的建设是人员建设中的关键问题。它是我们各项市场推广活动强有力执行的保证，同时也是我们营销管理落实到基层的坚强后盾。它是我们行动方案具体实施的最小团队，也是各地区差异化营销最终实施行动方案的差异化所在。目前许多OTC终端工作开展得较好的企业已经将终端工作做到了地级城市乃至县级城市。而管理地级或县级的OTC主管就是我们需要重点培养和指导的团队精英。同时针对目前各终端药店的特性和状况，我们OTC代表需要进一步的分工和合作，目前由单一的OTC代表细分为三种类型的工种。一是以日常终端拜访，维护良好客情关系的为主要工作内容的市场推广人员。二是以连锁药店整体合作和终端药店售点宣传为主的市场宣传人员。三是以在大型医药超市、卖场、平价药房中进行驻点促销的促销人员，她包括驻店营业员和临时售点促销活动的临聘促销员。针对药店特性按工作性质把OTC代表进行分工，能有效地发挥人员的工作效率。另一方面，非常关键的管理干部就是大区经理，他们一般管理着邻近几个经济和文化，商业和零售状况相似省市，这是具有一定差异化营销的最大区域。OTC企业全国整体终端市场推广方案的第一步细化和差异化行动方案的出台就在此大区域内产生。所以针对大区经理更高层次的要求和培养，是管理和执行力能按公司要求认真贯彻执行的必要保证。同时这样的组织团队要求我们OTC终端工作的指导方针必须按照实际需要，选定一定比例的终端面作为我们工作的范围，并在该工作终端范围内，制定出重点与非重点终端，以及各个终端工作重点的区分。这就是符合工作状态的终端合理的点和面的结合。

五、零售终端工作必须注重点和面的有机结合。

以前许多OTC企业尤其是知名OTC品牌的厂家都把终端工作的重点放在中心城市中数量较少的重点终端上。这种终端工作方式是把主要的人力、财力投入在占比少数的重点目标终端药店，加大重点和目标药店的工作力度，按2：8定律进行以点带面，营造终端销售氛围。这里大家却忽略了一个问题，目前的终端药店已经发生着很大的变化。首先，终端药店的规模和规范化地域间的差别已经越来越小，以前中心城市里装修规模和面积，以及人流量和营业额较大的药房，现在在地级市甚至县城里都已经有了，2：8原则的2正在向周边城市延伸，这决定了我们的终端工作必须向除中心城市以外的周边城市进行延伸。其次，中心城市的大中型药店被几乎所有强势品牌的OTC厂家列为目标工作药店，在加上其他非品牌产品的终端工作，使中心城市的终端工作竞争异常激烈。最后，随着中国医疗体制改革的深入，城乡医疗保险制度的建立健全，无论中心城市还是周边城市的医药划卡都刺激了和带动了终端药店的销售，终端药店工作的面上的展开日现其重要性。

六、终端各项工作效果要注意投入与效果评估权重的分析。

终端工作内容包括很多方面，归纳起来主要是以下几个大的方面，1、针对终端销售氛围提升的各项内容：产品模型盒的陈列堆放，产品的灯箱广告，橱窗广告，货架上产品各种介绍和提示物料。2、针对产品本身对消费者的吸引：产品陈列摆柜、产品的外包装，产品标签等。3、针对营业员推荐和维护产品的工作：销售奖励、联谊培训活动等。4、售点现场针对消费者的各项促销活动。无论何种形式的终端推广方式，我们需要明确终端推广项目权重和阈值的概念。首先，终端推广工作的每一个单一项目所能起到的效果，占整体终端效果有一定比例，为该项目的终端效果权重。例如，产品柜台陈列、产品模型盒摆放、产品宣传品、产品橱窗广告等项目在终端效果（主要体现在促进产品销售量提升的作用大小）所起的作用大小为不同比利的权重。每个推广活动项目所起到的终端效果就有了一定的限高。无限度增加某一项推广活动的费用，其所能达到的对产品销量所起的作用是有限的，而并不是与投入成正比上升。因此合理进行终端推广活动项目的费用投放和合理选择项目投放，使之每个项目的费用投放达到合理化，是指导我们终端推广活动项目费用投放的关键。其次，终端推广费用投入和终端效果非正比的曲线关系，每个终端推广项目终端效果的费用投入/效果成上抛物线。如下图：每一项终端推广活动项目有一个经济的投放点，即最小投入获得最大的终端效应，为该项目的阈值。权重占比越大的终端推广项目，阈值的绝对值越大。各推广项目的权重随着市场的变化而在不断的变化。总之，测算和评估终端推广活动的权重和阈值是我们终端推广各项活动投放的前提准备。也是保证我们推广项目选择和项目费用投入有效性的必要保证。例如产品在终端药店的陈列优位对产品的销售提升有一定权重的影响，当药店要求厂家支付陈列费时，如果费用超过一定额度即阈值，此项陈列活动就没有意义了，我们建议就取消该项活动，改选择其他推广项目。

七、终端药店分级管理的变革与工作主次相结合。

传统药店的A、B、C三级分类或A、B、C、D、四级分类，已经越来越不适应目前变化着的终端药店的工作，目前终端药店变化主要有以下几个特点：1、单体药店的数量越来越少，连锁药店越来越规范、系统，各连锁药店的跨区域、跨地区经营越来越多，且数量和质量也有了明显提高。2、经营面积小，店员素质差的小型药店在激烈的市场竞争中逐步销声匿迹。随着GSP工作的开展，部分低于40平方米的药店被淘汰出了药品零售市场， 而取而代之的都是符合国家GSP认证要求的规范的药店。国家在药品经营领域实行GSP认证，在今年年底所有的药品经营企业都将获得《药品经营质量管理规范》认证证书，这将使我国的药品经营企业严格依法经营，日常的管理也将进一步规范。同时规范化的管理也提高药店的工作效率和店员基本素质与专业知识。3、市场环境竞争的加剧是使药店单品利润普遍降低，提高药店整体销售额即薄利多销的经营理念成了药店经营的主体思想。同时经营重心转向更好地满足消费需求，不断在购物环境和服务水平上进行调整，以适应来自消费者的压力4、药店经营多元化，从单存卖药品到卖健康，到卖健康美丽再到卖健康便利。例如，增加保健品、名贵中药材，增加非药品如化妆品、日用品等健康相关的产品的销售，以及引入方便食品、饮料和日常消费品、彩票、电话卡、公交卡、报刊、打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等服务项目来提高药店整体盈利水平。5、加强与供应商及生产厂商的战略合作，充分利用药店场地资源获取非销售带来的利润增长，如产品上架费的收取，店内产品广告费，产品卖场陈列、堆头，产品促销活动费用以及厂家促销人员的管理费用等等。

面对终端药店的改变，我们OTC厂家相对应的终端推广工作也应该相应地进行调整。尤其是目前药店连锁加盟的火热事态下，药店的特性已经不能简单的把药店分为A、B、C三级进行管理和工作了。药店特性的真实反映是我们进行药店分级管理的导向标。从终端工作方法来看，针对单体药店的终端工作方法和针对连锁药店的终端工作方法又有较大的区别，连锁药店中直营药店和加盟药店还有区别。因此，有利于目前新形式下终端药店的管理分级应该是，根据我们OTC人员配置将终端药店分为我们终端工作能够触及到的药店称为目标药店类，而我们工作目前还无法触及到的药店称为非目标药店两大类。随着我们终端工作的深入开展，目标药店数量在不断增加，而非目标药店的数量在不断减少。目标药店标记为T（target），非目标药店为NT。在目标药店中我们按照药店的特性进行分级管理，第一次分类按连锁是否分，即分为1、连锁药店类（CH）：包括连锁药店直营店和进货和药店宣传促销活动由连锁药店公司统一管理的加盟店。2、单体药店类（NCH）：包括单体药店和连锁药店中自主能力强的加盟药店。对已经分类的药店再进行第二次分类，即分为1、、大型平价药品超市类（A类）：如湖南的老百姓大药房在全国开的老百姓大药房，江西开心人药房等，以及某些连锁药店开设的平价药品超市单店。2、商业闹市圈药店类（B类）：指主要在城市中商业圈内的药店。 3、社区药店类（C类）：主要指在成熟居民小区中开设的中小型药店。4、厂矿医院、乡镇卫生院及诊所（D类）。5、其他类药店（E类）。

药店分级管理示意表，如下：（均可利用excel表格进行数据筛选和透视分析）

药店名称 一级分类 二级分类 三级分类

编号 总店名称 分店名称 目标/非目标 连锁/非连锁 平价/商业 /社区/医院/其他

川-02351 百信药业 龙舟店 T NCH C

川-03761 紫光大药房 T NCH B

川-02670 德仁堂 蜀都店 T CH B

湘-01356 老百姓大药房 湘雅路店 T CH A

篇(5)

参赛引言：受到“首届国际营销节”邀请，同时主要还是觉得“H娃娃系列产品”的策划及推广确实有特色，对中小企业有很大的借监作用，最大的特色在于企业管理团队能一切从实际出发，根据市场的变化灵活地进行调整，并且根据企业的综合情况制定了合理的低成本市场推广策略，保证企业稳步快速发展，不好高骛远。“H娃娃系列产品”三次策划推广纪实只是一个概念，其实企业何止三次策划，每一次策划都是营销管理的一个过程，“分析、计划、执行、控制”是营销管理的核心。中小企业唯有务实地根据市场、产品、队伍、企业的多方面资源情况等综合因素将营销管理的核心运用到每一次策划推广中，才可能有真正长久的稳步发展。市场在变化，创新永相随。 第一次策划推广回放

一、企业的背景资料

1、基本情况：

TYS药业是由中国首家以妇幼事业为主的某妇幼药厂与西班牙某投资有限公司于1996年5月成立的一家中外合资企业，一直由中方进行全权管理，1999年以前基本上以妇科生殖系统产品“K栓”为主进行市场推广，在妇科栓剂这一领域中经过几年的努力，已经与西安杨森的“达克宁栓”齐头并进，成为这个妇科剂型用药的领导品牌，在妇科药市场有较高的知名度，尤其是在中国许多大中城市处于绝对领先地位。而在1997年到1999年这段时间其新产品的推出基本上没有妇科药，推广的总销售额也太小，而TYS药业在成立的那一天，就用细分市场理论设定了企业的专业化道路的特色，即以发展妇女儿童的健康事业为主进行市场定位。为了这一目标的不断向前推进，公司总经理就认定必须有一系列化的妇女儿童产品进入市场，并推广成功，满足消费者的需求。于是TYS药业总经理就在这方面加强了产品的研发和产品的嫁接，到1999年的六月份TYS药业已形成了妇科的生殖、补血、调经系列产品的生产和储备，同时在生殖、乳腺、更年期方面进行继续研究，并确定了妇科以“K”为主的品牌思路。这时在儿科领域也同时嫁接了近十多个产品，产品涉及感冒、消炎、健胃消食、益智、退热、驱虫、抗病毒等儿童常见病的多个方面。

2．2000年以前企业的其他情况：

组织机构：总经理领导下的部门负责制，但没有正规的销售及市场部，原市场部的功能仅限于对发货和回款的粗放管理。

生产方面：没有实施GMP（药品生产质量管理规范）达标，生产方面的硬件条件不太好，生产的场地和设备有限。

市场网络：TYS药业基本上是以个人制和底价承包制为主进行市场拓展，公司对商及底价承包商的管理还不太规范化。但是90%的商和底价承包商基本上只做了TYS药业的产品，没有在外接其他药企产品，大部分市场经理是随着企业发展而发展起来的，对企业、老板及产品有较深的感情。整个公司对销售网络基本没有培训、指导和监督，2000年的销售过了CCCC万元。

二、H娃娃品牌的命名及第一次策划推广

当时笔者“孟庆亮”及后来的相关营销管理人员都没到TYS药业，整个公司的营销管理都靠公司的总经理亲自把握，同时总经理也是TYS药业的创办人，是TYS药业妇女儿童药专业生产和销售的倡导者，并认定了未来的医药企业的销售及竞争一定要以“品牌”为带动，同时经过市场调查发现儿童药市场除“护彤”并没有其他强势品牌，更没有全国级的系列化的儿童品牌，可以说存在了一个很大的市场空间，如何开拓市场必须要有一套好的品牌发展战略，而要实施品牌战略的第一步便是确定一个响当当的，有比较有亲和力的品牌名，尤其是儿童品牌。作为公司的总经理对食品工业中的娃哈哈品牌一直是推崇至佳，对于起这个品牌名是思考了很久，有一天一人呆在办公室里，翻看一本杂志，当翻到一本年画，在年画中一群活泼可爱的娃娃形象突现在自己面前时，突起灵感，就给自己一系列儿童产品取名“H娃娃”吧，名字取好后，便开始了定名的调查研究，发觉此名字非常具有亲和力，很容易被市场接受，而且有利于将来的品牌规划和传播，于是赶快到国家工商行政管理局进行商标登报，在注册时发现没有人把此商标登记，于是马上找到了北京昌荣广告公司进行H娃娃文字及形象设计，并进行了包装及部分宣传品的设计。

第一次策划推广：

品牌定位：定位为儿童健康专家，以区别于其他儿童药生产厂家突出企业产品的系列化及专注儿童的健康成长这一伟大事业。

商标策略：除了第五类以外，没有进行关联领域注册。

产品策略：产品开发及推广涉及儿童健康成长的方方面面，但在企业还没有进行GMP认证之前，暂时只推企业目前有生产能力的片剂及颗粒剂，同时此两个剂型中的小儿新速效感冒颗粒及小儿罗红霉素分散片又是儿童常见病中第一高发病感冒所常用药，有足够的市场空间，便于市场的起动。

包装策略：体现品牌的系列化，同时采用H娃娃的形象标识以利传播，当时还没注册，也没有确定下来，主导产品采用包装规格的差异以形成价格差异，购买心理差异。

产品定价：由于儿童药价格差别大，高端市场上有25元左右的产品，低端市场上有5元以下的品种，价格在12元到20元之间的产品存在较大的空档，因此H娃娃系列产品产品以12到20元之间为主。

渠道策略：由于公司的产品都是老的品种为主，将来都可能进入OTC产品目录，因此H娃娃系列产品以零售市场为主，医院跟进的整体策略。

促销策略：学术推广与市场推广相结合，终端推广与媒介传播相结合。但是第一次及第二次推广中并没有很好的落实，没有执行。

营销目标：没有定明确的目标，但老板有一个心里期望目标。

目标市场：希望导入公司所有的K栓已推广的市场，但是客户80%是做处方药的。

进入渠道的价格：采用对商业一种较低的价格，以便减少进入市场的难度。

目标消费人群：以城市人群及发达的农村地区为主进行推广。

宣传及广告：除了一本小册子及一张POP外没有什么其他宣传品，广告片没有制作。

商及承包人政策：仍然以底价承包为主，公司不给予任何投入，以一个较低的价格进行承包。

上市及结果：2000年6月份TYS药业第一次营销会议在大连万达酒店举行，公司对几年来的市场工作进行了回顾，同时对H娃娃系列产品进行了宣传，并宣布了对各地商的政策规定及对各地商业的政策规定，但是大多以处方推广成功的办事处无法理解公司的意图，也没有OTC市场的经念。上市半年后除部分市场有少量回款外，各地虽有一定发货，但是都没有回款，大多市场经理主要是不想推、不知如何推，对H娃娃的品牌规划及产品不认同，认为都是老产品，价位比同类产品高，因此大多市场并没有把总部的意见当回事，有个别市场有退货现象发生，整个上市不太理想。当年小儿新速效发货近AB万元，罗红霉素分散片销售不到R万元，除湖南及云南有总额不到YO万元的回款。 第二次策划推广回放

2000年的上半年营销工作会议后，总经理已经意识到企业的发展速度已经没有前两年快，加上随着企业规模不断扩大，企业必须加强市场的管理和各方面的调整，但是自己一人已明显感到力不从心，于是开始招募高级营销管理人员，笔者孟庆亮于2000年八月份在长沙和总经理见面，因笔者孟庆亮从94年以来基本上从事妇女儿童的事业，主要是美国亨氏食品及正清制药的玉清品牌，并且在1999年就想策划“一休”系列儿童产品。当韩总介绍完企业的情况后，笔者孟庆亮对K牌及H娃娃两个品牌是喜爱有佳，加上笔者孟庆亮在1999年主持过一次全国妇科产品的调研，知道K栓的地位及市场情况。于是，当年九月笔者孟庆亮北上到了北方工业重镇唐山，一进入公司便对企业的情况开始进行细致的了解，但是由于企业的一些特殊情况本人并没有真正全面了解透企业，便开始营销体系的规划及人员招聘工作，十月份策划经理及另外一名商务经理到位，H娃娃的第二次策划推广开始. 企业相关问题诊断：

商标策略：除了第五类以外，进行关联领域注册，以利做大过程中的品牌保护及未来中国弛名商标的申报。同时进行形象商标运用，以利传播形象统一及传播费用减少。

产品问题：公司已有好娃娃系列产品八个，已经具备生产能力的有小儿新速效感冒颗粒，罗红霉素分散片，健儿消食口服液，小儿咳喘灵口服液，小儿智力糖浆。另外还有小儿退热栓，小儿治虫栓、小儿退热口服液等。已上市的产品有小儿新速效感冒颗粒，罗红霉素分散片。健儿消食口服液及咳喘灵口服液正在进行试产，11月底第一批货生产出来。小儿智力糖浆因中药保护品种批文还没拿下及其他原因暂不上市。产品推广还没有系列化，整个市场实际上还只有小儿新速效有一点销售和回款，罗红霉素分散片因哈药的小儿严迪的强大阻碍也没有多少销售，健儿消食类竞争产品太多，前期推广压力也会太大，小儿咳喘灵口服液知名品牌相对较少，可以推广。

定价问题：几个产品的市场零售价中档偏高，经调研，消费者接受度高，消费者主要关心的是产品的疗效，口感及副作用。因是老产品，此价格一方面会给中间商价高的感觉，同时也可给各级通路成员确有利可图，能调动大家的经销积极性，因此价格策略坚持第一次的策略。

促销问题：虽说第一次确定了市场推广和学术推广相结合促销策略，但是整个公司在学术推广上因没人进行工作，实际上并没有开展，市场推广上由于公司前期底价放得太低，实际上也没有对市场有支持，也不可能有支持，除湖南和云南有一点主动的市场推广行动外，其他市场没有动静。因此，企业并不是促销策略定错，而是如何开展，以及开展的资金来源问题的解决。

渠道问题：各商及底价承包人基本上只做市场，并没有开医院。企业定的以市场为主，医院跟进的策略的思想并没有问题，关键问题还在于企业暂时根本不能执行，因此仍然要执行这一策略，关键要调整市场策略。

营销目标：企业对自己的产品没有一个市场目标，因此必需根据上一年度的情况及市场情况确定一个公司的整体计划及具体市场计划，并进行分解。

市场目标：原定位在城市及较发达的农村地区，经市场调研基本正确，但是云南及湖南的推广又让公司的决策者认识到，广大的农村的乡镇也有一定分销，且份量在不断上升，因此目标市场应扩大到乡镇一级，这主要是因为中国计划生育的结果，小儿药的价格因素在购药时越来越影响小。

进入市场政策：不能太低的价格包给各地商及承包人，这样企业永远别想进行市场的统一规划及未来的品牌经营。建议调高一点价格，但是不一步到位，分段执行。

宣传及广告：统一制作一部份宣传品及广告带，以统一H娃娃的形象，同时也可统一设计一套VI系统，各地按统一VI形象执行。

进入商业价格：因市场基本尚未开发，因此应考虑对医药商业的最低供货价不能太低，一是考虑做起来后难提价，同时要考虑进入医院市场后的费用现实。因此对原给商业的最低价不能低于批价的XX%。

推广的办法：因公司要进行大规模的GMP生产体系的投资，无法对市场进行大量投入，因此仍以制及底价承包为主，探索预算制，后总结为混合制品牌营销。

企业的其他问题：

生产方面：GMP的改造已近尾声，但是认证大概要在第二年，企业的产能要发挥优势还有待时日，要充分考虑生产与市场的匹配关系，因此市场不能全部开发。

企业的销售体系：企业的销售体系以底价为主，大多销售商基本上是随着K栓的发展而成长起来的，但是企业对他们极少管理和培训，市场的拓展全凭商及底价承包人，90%的商及底价承包人基本上没有接外面的品种，对企业和老板是认可的。

物流及资金流情况：企业的物流及资金流信息全被商掌握，企业的应收款较大。

商对产品认识程度：由于公司K栓是以医院推广获得成功，大家对医院推广有信心，对以零售为主的H娃娃列产品没有把握，而整个公司对H娃娃系列产品的市场推广也没有一套成熟的办法，并且公司也没有一个样板市场做起来，公司又没有对市场有任何支持与帮助，没有任何培训，同时公司没有让商真正认识到H娃娃系列产品的真正的市场价值，也没有真正理解公司H娃娃这个品牌的真正含义，在大家的眼中认识到产品是老产品，价格比同类产品高。另外由于当时公司的销售管理的粗犷，公司主导品种K栓已窜货较严重，但是由于物流与资金流信息都被商及底价承包人掌握，企业虽说制定了对窜货的办法，但是实际上根本不能兑现。因此大多想做的人也担心市场还没做起来市场已被窜乱。

企业虽说已开发市场四年，虽说是赚了一点钱，但是资金由于搞生产硬件的建设，公司的资金状况也是相当紧张的，因此大的市场投入也不太现实。

经过对以上的分析，笔者提出以下的第二次推广的思路并得到老板的认可。

A、企业对H娃娃的市场推广，不求在一年内铺向中国全部市场，而是根据市场和企业的综合因素逐步推广，在推广中不断完善。第二次推广的最大目的在于局部市场获得成功，通过局部市场的成功进而影响全局，并且避免大的失误。

B、企业在家门口建立队伍，打造样板市场，让大家认识到企业对此产品是非常重视的，企业正在朝着自己定的战略目标在努力奋斗。

C、国内市场培育几个大市场，但是这几个市场一定要具备以下条件。

第一、认可H娃娃这个品牌本身就具有很大的亲和力、易记忆、易传播这一现实；

第二、认识到儿童产品受国家医疗体制改革的影响小，敢于大胆投入；

第三、认识到公司是国内第一家儿童产品系列化生产厂家这一巨大商机，并且首先上市的产品都是儿童的常见病和多发病的产品，可以说都是长线产品，市场的潜力大，前期推广较易成功，推广成功后的受益时间长，同时系列化的专业生产和推广在国内还是首家，商家和老百姓都好接受，并且大多厂家还没有这么做，是一次非常好的市场成长机会；

第四、产品的疗效非常好，价格偏高不是主要因素，据调研儿童产品的价格因素影响不大，关键在疗效；

第五、H娃娃系列产品以OTC市场为主，避开了国家对处方市场的监管、降价的风险及招标的影响，同时又可以进入医院和零售两个市场；

第六、随着WTO的加入，OTC的推广越来越受商家和厂家的重视，进入的成本将会上升，同时竞争将加大，以后的难度将更大，因此要抓紧抓好时机一举成功。

第七、K栓的市场化程度高，对零售推广有经验和市场基础。

D、对OTC推广及国家对OTC的政策进行培训，让大家对OTC药品的推广有一个认识。

E、所有市场必须进行市场调研，方案制定及认可后才能开展市场拓展工作。

F、对全国市场进行招商，一方面对现有商及底价承包人形成一种压力，如果你放弃不做，你将没有机会再做H娃娃系列产品，另外对全国医药市场也是一个宣传，并在公司的空白市场寻找个别好的商，起到一箭三雕的作用。

G、在2001年必须对商及底价承包人实行改革，改革的主要目标就是规范化的销售管理。

实行的步骤：

1、 准备工作：

A、儿童的系列产品进行市场调研，对公司产品进行SWOT分析，制定公司销售管理制度，根据公司好娃娃系列产品制定了一套OTC的推广思路及推管细则，OTC的推广思路已被《销售与市场》、《中国非处方营销手册》及许多刊物转载；

B、开始H娃娃系列产品的招商文案及招商细则、招商合同等的写作及定稿；

C、开始广告片的拍摄，主要为H娃娃的五秒、十五秒、及三十秒的拍摄，五秒为H娃娃的品牌片，十五秒为四个产品的广告，三十秒为四个产品及小儿新速效的产品广告，为什么拍两个三十秒的广告片，主要考虑各地市场在产品推广的过程中的差别，有的会以推新速效为主，有的会推系列产品。 D、各种宣称品的制作，主要有广告袋，宣传画，条幅等。

E、年底的第二次营销会议的准备工作。

由于公司当时各方面的原因及各项上市的准备工作并没有做得非常好，只能是边推边补充。

2、 推广开始及结果：

A、2000年12月19日间隔3天左右连续三次在《中国医药报》及《中国经营报》刊登大版面的招商广告，进行H娃娃的理念宣传及产品招商，此次招商历时三个月，谈成了几个省级及十几个地区，对公司的空白市场进行了很好的补充。

B、2000年公司年度会议在唐山召开，公司对公司销售中存在的问题与各商进行了沟通，对H娃娃的品牌理念（儿童健康专家）进行了讲解，对公司制定的制度及H娃娃系列产品推广的系统工程及国家医改的形势进行了培训和沟通。

C、与各地办事处进行交谈，了解情况，以便确定二次推广的市场。

D、经分析确定了几大重点市场。湖南在推广K栓时就实行了处方和OTC的分流管理，当公司提出H娃娃系列产品以OTC推广为主，处方市场为辅的市场整体推广战略时，便马上响应，通过2000年年底会议，看到了公司的即将竣工的GMP新厂，看到了公司规范化管理趋势及其支援的方向，信心倍增，于是回到了湖南开始了大力度的市场推广，在此以前株洲市场已经开发成功。云南是公司产品市场占有最高的省份，产品以市场推广为主，通路及消费者认可企业及产品程度高，符合公司的要求。河北是家门口，公司采用预算制进行探索，并且要力求成功。另开发其他几个次重点及招商的地区，确立了H娃娃系列产品销售AAAA万的目标，结果到2001年底确达到了BBBB万元的销售，三个重点市场销售都突破了CCC万元。

2001年对于TYS企业来说，由于策略运筹帷幄，整个公司出现了大的跳跃发展，整体市场销售增长了一倍多，回款增长近八成。产品结构发生大的变化，K栓从占销售额AB%下降到占CD%，H娃娃系列产品从占不到X%上升到VC%，公司所有产品的销售都出现增长。整个市场的业务人员开始重新认识到H娃娃系列产品的市场前景，各地市场要求规范化管理，尤其是经营好的市场，窜货势头得到遏制，为公司的解决底价赊销及不规范销售管理开辟了好的改革环境。并出现了湖南、云南、贵州、河北、辽宁等多种样板市场的全面成功，尤其是湖南的经验对后来市场的推广起到了好的榜样，见后面附件，此案例已被《行销视界》、《医药市场》、《中国营销传播网》、《医药经济报》作为医药行业精典的低成本区域市场起动案例进行发表。 第三次策划推广回放

从2002年二月份第二次H娃娃系列产品推广开始，整个公司营销管理集体一边落实二次推广的策略和计划，一边开始了第三次规划及调整。

企业诊断、规划及落实：

营销组织机构：

TYS药业从1996年成立到2000年底，销售管理就一个市场部，主要职能就是发货和回款管理，不存在市场策划和销售管理，而随着企业模不断扩大及新品不断上市，必须建立相关部门对市场进行专业策划和管理， 2001年5月广告部建立，2001年7月市场部建立，9月份部门经理及产品经理到位，2001年11月新的销售部建立，企业的营销部门到此全部建完，并根据行业及企业实际确定了部门的分工及权责。

产品：

A、产品的包装：适应医药行业的包装管理规定，将包装盒上H娃娃的品牌名与药品名的比例从2：1调为1：1，但是用颜色进行区分，以突出H娃娃品牌，设计上突出H娃娃产品的视觉的系列化及形象标识，对小儿新速效黄颜色保持一致，因市场已认可，并且经验证市场陈列的广告效果好。

B、产品规格：由于市场竞争者的存在，及考虑到市场的差异性，对H娃娃系列产品实行多规格准备。

C、产品申报及改良：因公司的H娃娃系列产品大多还是冀卫药准字，不利于产品的市场推广和大医院的开发（因医药行业管制的原因），因此要加快冀卫药准字升国药准字的工作。另外由于医药行业处方药不许在大众媒体上广告最后时间的到来，企业要加快产品OTC目录的申报，尤其是H娃娃产品组中的明星产品小儿新速效的申报。现咳喘灵口服液及健儿消食口服液已上榜，小儿新速效正在申报中。罗红霉素分散片也改为水果味，整个公司的产品完全为儿童及家长考虑。为了丰富产品线，公司将进一步对产品进行升级，开发新产品，以增加市场差异性和竞争力。

产品的渠道方向：小儿新速效（西药、抗病毒、治感冒），罗红霉素分散片（西药、小儿型广谱抗生素），咳喘灵口服液（中药、治咳嗽），健儿消食口服液（中药、治儿童厌食，消化不良），宝宝钙，以上五个产品以OTC市场推广为主，医院跟进的策略。国家中药保护品种小儿智力糖浆（治小儿多动症、益智及提高记忆力），以医院推广为主，进而带动市场。具体来说，医院为主是指进入大的儿童医院及二甲以上儿科较大的综合医院。市场为主就是除以上目标市场以外的所有地方，在城市主要为药店，诊所，地段医院及社区等，在农村主要为乡镇医院、药店、诊所等。

促销策略：市场推广与学术推广相接合的整体策略要坚持。所谓市场推广主要是学习消费品的推广方法，结合企业和产品的实际所进行的推广。学术推广主要是对儿童专家及儿科医生进行的系列化推广活动。具体细分为，市场推广包含广告、人员促销、事件促销、店员教育、公共宣传及市场理货等，并根据产品具体情况制定了所有推广的相关细则，并发到每个市场或培训。学术推广一方面在专业杂志对儿科医生及相关专家进行宣传，第二是公司的市场部与妇幼协会等协会合作，建立全国儿科VIP网，各级办事处经理抓每省的儿科VIP网，各地办事处各级业务代表抓各级医院的专家网建立。

H娃娃理念：TYS药业一直定位在妇女儿童用药市场发展，H娃娃品牌理念一直定位在“儿童健康专家”，但在传播方面确遇到了障碍，一是广告片及广告文案国家不批这一说法，这一理念在传播上受阻；二是此理念一出会在同行中影响不好，有打击同类厂家之嫌；三是此理念是自己提出的，而不是市场验证的；四是此理念过于简单，没有体现企业全心全意为儿童服务，为家长着想的理念，也和企业理念“TYS药业，永远的温暖”不相吻合，因此理念必须调整，经大家集体思考，最后确定了“帮助孩子健康成长”的品牌理念，这一品牌理念的提出起到了以下作用，一是广告文案能顺利批下；第二是消费者需要一个这样的生产厂家，也体现了TYS药业全心全意为儿童的思想；三是不落俗套，并且会被竞争者认同；四是使企业理念与两个主导品牌理念完美和谐，并且有非常好的亲和力，便于传播和推广；五是有利于品牌的发展和延伸。现在市场上已传播一个同样的声音：“K系列药品，全面呵护女性健康；H娃娃系列药品，帮助孩子健康成长”，“TYS药业，永远的温暖”。 无论是公司广告片、平面文案、软文、宣传品、广告礼品、网站等都传播同一个声音，企业的社会形象不断提升。

品牌形象：H娃娃的品牌形象是取自小孩闹新春放鞭炮的形象，六个小孩活泼可爱，通过市场测试，无论大人小孩都喜爱，但是一直没有进行形象商标注册，由于儿童药品推广中的一些规定，如不进行注册，此形象不能和产品相联系，但是如果品牌宣传中采用形象宣传将事半功倍，现已获得商标注册证，包装也进行了修改，更具市场冲击力。

市场分型：将H娃娃系列产品所面对的市场进行分型，在推广的前三年，主要分城市型和城乡接和型。所谓城市型主要指北京、上海、深圳、大连、青岛等城市市场，市场较规范，市场管理也较严，前期起动时间长，投入大，促销形式相对较少，回报慢，但潜力大，推广的综合策略为：广分销、理货、店员教育、公共宣传及学术推广相结合的长期策略，广告为点缀性。城乡接和型主要指城市型以外的市场，一般市场较乱，前期起动时间相对短，投入相对较低，促销形式多样化，回报较快，整个省或地区人口基数大，推广的策略除要在地级城市及省会开展好城市型的策略外，还要加大商业促销带动终端主动分销，在城市要见缝插针开展终端宣传，加大市场的推动力，促进销售，另外推广会及包装费的多样性、连续性及广泛性是打开农村市场及城乡接合部市场的关键。

传播策略：高空点缀，低空突破。由于企业的资金紧，对于现金的支出必须小心，低成本开发市场永远是中小企业应追求的。所谓高空点缀是指在市场推广的过程中电视、报纸杂志、电台，车身、路牌等硬广告是点缀性的，在资金的投入上是相当有限并有技巧的。低空突破是指根据市场的实际情况开展一列化的推广活动及传播行动，使H娃娃的认知度提高，并最终达到好的销售额的行动。此策略执行较早的有湖南和云南。 销售体系：2001年实行全年的培训及宣传，让所有底价区认识到底价承包赊销的风险，自己管理物流和资金流，如有市场货物风险企业将不承担风险，而医药市场的商业体系确是风险越来越大，监于此，从2001年起笔者孟庆亮开始此项工作，到年底企业终于可以根据物流和资金流的情况来分析市场，制定新的市场策略。同时由于企业掌了物流、资金流，对窜货的及时发现和处理提供了权威。大的底价承包商的市场开拓积极性加大。

差异性：根据企业的实际情况继续实行制，底价承包制、预算制，充分利用公司及社会财富来开发市场，但有一点必须企业把握物流和资金流。部分省开展分产品线推广试点，同时对现款现货及赊销实行价格差异，对商严格现款现货。

各地市场沟通：由于公司一年才开两次营销会议，先进经验交流太慢，企业与市场沟通太慢，必须加快整理和传播，监于此，《TYS论坛》于2001年七月创刊，由于企业办刊人员少，刊物不定期，因此营销系统一发现便开始整理和及时传播。

涨价的运用：由于企业的策划和管理能力不够，开发前期对底价承包区及商实行的是一脚踹的较低底价，企业利润较低，同时没有对市场的投入，市场投不投入都掌握在地方市场经理手中，因此必须对底价承包商及商涨价，同时企业给予市场一定支持，另涨价是分阶段性的上涨，给各地市场形成压力，这招一用，几个市场的开发力度加大，铺货加大，经理们想在涨价前赚取最大利润，虽说大部分经理有意见，但是几个大市场通过沟通非常认可，另市场的增长已势不可挡，经理们为了获得最大利润，不得不按公司对商业的最低价销售，为此，公司在全国商业的价格体系基本统一，防止了做大后的因价格差异而导致的市场窜货风险，保护了市场流通环境。

生产：2001年的九月企业通过国家的GMP验收，且九大剂型一次通过，企业产能一下放大，当这一消息传遍各地市场，各地市场信心大增，加上感冒高发期的到来，各地铺货加快。为了加强产品质量，服务好市场，生产部门一方面开展“假如我是患者活动”，并请营销系统讲解产品质量与市场的关系，让公司的产品是100%的合格品，决不拖市场后腿。

后续工作：市场部继续完善各级产品培训教材，含医院推广手册、药店推广手册、商业推广会手册，并配合广告部制定对市场的支持物品的设计，加大竞争者的调研，制定对策。并且根据小儿感冒有80%伴随咳嗽的特点，推出H娃娃套餐概念，提出感冒“中西结合，标本兼治”，更利于市场推广。

同时继续加强产品差异化的挖掘及“儿童要用儿童药”的理论研究及推广。

销售系统一方面加强市场管理和推广支持，另一方面要继续加大先进经验的推广，如河北的商业推广会打开城郊及农村市场的经验，此方案已在2002年1月18日获“首届中国药品营销案例大赛”中获奖。企业要继续不断加强对市场的培训，要开展对北京、上海等城市型市场的前期调研和推广，其他空白市场也要加强调研和规划。

营销目标：2002年几大重点市场要争取在局部地区形成产品推广的系列化，新速效感冒颗粒要达到市场第一。几大次重点市场要向市场的领导品牌靠近。整个全国市场基本全面进入产品的销售。整个公司H娃娃的销售突破GGGG万，力争KKKK万，H娃娃品牌在行业内确立一定影响。

2002年1月4日到10日，企业全体销售经理到达唐山，企业进行了为期一周的沟通、培训及经验交流，尤其是湖南经验的介绍，极大振奋各地经理士气，大家认识到了推广好娃娃系列产品及品牌的重要性，比处方推广的快速性、稳定性及获利更大、更长久，只要品牌推广成功，大家一定成功。到12月30日本人在做公司全年营销工作总结时发现，企业的产品结构进一步优化，公司同期比销售回款增加了DD%，H娃娃系列产品的销售总和达KKKK多万元，为H娃娃三年过亿垫定了基础。目前在云南，湖南已是儿童用药第一品牌，有多个市场已进入前三强。

H娃娃系列产品除产品的嫁接及品名的取名笔者孟庆亮没参与外，几乎参与和决策了这个品牌推广的全过程，如果真想把H娃娃做成食品工业中的娃哈哈的话，企业那还只是初级阶段性成功，企业家及其他的管理团队，企业团队还要面对许多方面的问题，企业任何一人要学习、学习、再学习，才能跟上市场。同时企业也要对市场培训、培训、再培训，不断提高企业的向心力及团队作战能力，培训及稳步增长的利益是稳定一线最好的良策，只有稳定才有发展。

现公司的管理团队又在规划产品的第四次推广及未来五年的战略，由于涉及企业机密，这里不再重点提出，但是务实、不断创新、推广成本的最小化将是我们的核心，2003年在全国形成一个亿以上的销售已成定局，五年后在中国的药届将升起一个永远的H娃娃。

2003年起H娃娃每年保持1个亿以上增长，2005年以后H娃娃品牌产品以绝对领先的销售量成为了行业的第一品牌并保持至今，2008年企业在美国上市，虽然很多人会说出它很多缺点，但是有几点是肯定的：

1、为消费者提供了一个非常好的系列产品及放心品牌；

2、创造了一个低成本的品牌成功发展模式及企业成长模式；

3、创造了几千个的直接就业岗位；

4、培养出了一批人材。