现在最流行的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇现在最流行的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

当前最新的方式需要一线的员工或团队，把自己的经验通过案例的方式总结出来，做成小段视频，分享在内部的平台上。例如微信和自媒体方面的传播，对于员工的培养方式有很大的变化，这是一种自我知识传递。侯正宇：我从公司管理者的角度，讲一下HR到底缺什么，怎样改变。阿里巴巴在2014年9月19日上市当天的市值是2310亿美元，马云到底是怎样做到的呢？阿里巴巴的企业文化中，第一条是客户至上，第二条是团队合作，第三条是拥抱变化。我认为HR在拥抱变化方面，需要有所改进。现在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。这些基本上都是属于商业模式的创新，技术的创新并没有太多。当前我们比较关注技术创新方面，所有的HR在看过一个人的简历后，都将其想象成是林志玲，结果来的可能是凤姐，这个造成了我们心态极端的思路。我们就想改变这个问题，做一个移动视频的剪辑。企业面试时，HR看完简历以后领导要看一下，然后部门再看一下，通过视频剪辑可以减少两个环节。对于个人来说，HR面试一个人可能不到5分钟，就能确定是否录用此人。通常，我在1分钟之内已经决定是否录用此人，但他可能从北京专程跑到上海面试，我不好意思只跟他聊1分钟，这对面试者是相当大的折磨。视频简历很好地解决了这一问题，因此视频简历是一种发展趋势。

Q1：王总给我们介绍了组织架构和沟通模式，您能否再为我们详细介绍一下呢？王娜：互联网对颠覆传统的组织架构，更倾向于扁平化。之前可能更多的是一种垂直化的案例，或者是自上而下，或者是传统的沟通模式。互联网对组织架构的影响，体现在沟通平台的改变，形成了多元化沟通平台，中间有一个渠道作为媒介，这个媒介就是互联网或者移动互联网。以前更多的是部门跟部门的沟通，现在更多的是人对人，点对点的沟通。传统的架构发生了很大的变化，需要打破部门跟部门之间的结构，做到人跟人之间的沟通。首先，需要建立一些这样沟通的渠道，让大家能够畅所欲言，甚至直接跟CEO沟通。例如现在最流行的微信，大家经常组建各种沟通小组；还有微博，通过微博可以直接与我们的CEO对话。如果员工对企业有好的建议，能够第一时间反馈上来，我们会在这方面采取一些激励措施，以积分的形式定期为大家展示，这是更促进沟通的模式。

Q2：请为我们分享一下互联网与招聘相结合的案例。JimmyLaw：互联网的应用给人力资源管理工作带来了便利，首先它促进了沟通。人力资源绩效考核中一个非常重要的点就是沟通，而不是把目标制定好了，到年底做一个总结就可以了。沟通贯穿在绩效考核的全过程，互联网、自媒体的开发，使人与人之间的沟通更便捷，对于绩效的管理起到了辅助作用。这些工具固然重要，但沟通仍需要面对面，面对面的沟通永远比通过其他的方式沟通更有效，这只是一个手段，给你提供了更方便的工具，有很多事情还是需要人亲力亲为。

Q3：请您能不能给我们在座的提一下建议，比如在人力资源方面、在互联网的应用方面。侯正宇：以往架构的考核方式往往是HR上传下来的，不仅仅是HR，包括中层管理者都上传。高层制定了战略，定好一年要实行多少预算目标，然后各个部门来执行，这个目标要派人，我们的绩效考核要跟上，往往是这样的。企业老总要内部改变，我们做了一个垂直式的培训体系，把阿里的故事、苹果的故事、小米的故事，包括刚才讲的颠覆式创新，要求所有项目汇报人，每个月来听我讲一次课。我们将培训列入绩效考核体系里，如果这个月不培训，那这个月的绩效就没了。HR部门这时需要创新，怎么管理他们，HR说有一个办法，所有培训的内容必须放到HR培训的课件里，如果不培训，就面临着HR发工资时，发现没有绩效工资，我们一个季度考核一次。通过这种方式，我们把互联网思维进行强硬的、从上到下的传播。

作者：李黄珍

篇(2)

关键词：国际货代；行业危机；管理；平台

一、国际货运行业的乱象凸显

2016年，我国当前到底有多少家货代企业？这个数量可能已经无法统计。仅上海一地，注册在案的货代企业据称就有1万多家，从环球运费网查询结果来看，仅在该网站注册过的上海货代企业就达1万2千多条记录。而业内默认的行业规则来推断，挂靠公司的数量可能要2～3倍与已注册的企业。不管如何，从上述不确定数据我们可以做出两个基本推断：其一、我国当前货代企业数量庞大；其二，从管理难度来看，我国货代行业存在隐患。事实上，庞大的货代行业构架，在08年金融危机进出口量遭遇严重影响以来，货代业内的隐患已经开始逐渐凸显。

二、新的外贸形势对国际货运业的需求

首先，国际货运行业要做到信息透明。把运费的构成，确切的告知货主，这才是长远的发展之道。把运费价格当成自己的商业机密，靠人情关系销售，不仅不利于企业的宣传推广，也是造成货物运输层层转手的主要原因。只有透明的市场，才能满足信息化社会广大货主的需求。以现在最流行的网购为例，包邮还是不包，邮费多少对买家来说是个很重要的问题，如果网店店主交代不清楚，这个生意十有八九是做不下去的。这种环境下，以后货代企业向货主报价的时候只报个包干费；而船公司价格，服务费，单证费，报关费，订舱费，THC都含糊其辞，很难想象，这样的服务能够让货主感到满意。

其次，国际货运企业要专业化定向发展。其实目前来讲，很多的货运企业都有其优势项目。但是第一，因为信息不够透明，这些优势并不为广大货主所熟知；第二，企业本身也抱着有生意就做的心态，什么业务都接，并不能集中精力去发挥自己的优势。第三，还是人情因素作怪，本来不是自己擅长的业务，因为是关系户委托，所以不得不接。大多数公司面对这样不是自己优势的业务，大多数其实接来后是再转手出去的，这对货主对企业来讲都是增加了负担。只有在信息透明的基础上，国际货运企业做好自己的专业项目，才能发挥效率优势，供广大货主择优选用，才是双赢的策略。

再次，货主和国际货运行业各环节的企业间渠道要实现信息直通和提速。国际货运是服务于对外贸易服务的，对外贸易对于时间的要求一向比较严格，特别是外贸业务逐渐趋向于小批量多批次定制的今天，一笔外贸业务的周期在不断缩短。最显著的是我们现在在网上订购国外的零售商品，一般一周内就可以拿到手中。这对于国际货物运输来讲对于时效性的要求就更高，而相应的外贸企业与国际货运各环节之间的信息沟通要求就成倍的提升。原来信息靠企业之间单据交接，电话传真联络，网上数据层层传递之类的模式都已经不适用对外贸易的新形势。货主和各关键环节相关企业之间必须实现直接沟通提高信息传递速度和效率才能满足越来越快的外贸工作节奏。

最后，国际货运行业要有统一的机构进行监管。当前层层委托的操作模式，国家仅能从企业源头和海关关口2个地方切实的实施监管，而中间过程往往在国家、货主、承运人的视线之外，一旦发生问题，往往都需要浪费大量时间人力物力去调查原因。近年来货代企业激增，货代业务由传统的订舱、报关等单一事项向无船承运、全程物流等复合领域延伸，此中出现的违规经营、无序竞争、发展失衡等问题较突出。事实证明货代企业作为无船承运人，并不能真正掌控全局，问题反而往往会出现在货代企业本身。所以对于整个国际货运行业的监控应该进行统一的管理和监控，出现问题，由国家出面解决和协调。

三、国际货运行业的变革方向

综上所述，国际货运行业现有的运作模式必须淘汰，而新的模式应该建立在权威机构掌控下的全行业综合信息平台上。这个平台类似与大型的电子商务平台，政府是管理后台的电商，各个货运相关企业是入住商家，出售的产品是各类运输，仓储，报关，保险，包装，报检，转运，装箱拆箱等等服务项目。广大的进出口企业是商务平台的客户。建立了这样的综合信息平台，政府通过立法和监督参与在内主要在两个方面起作用：一、规范各类公司的专营范围，缩短信息链。二、明确责任归属和提供追责途径。这样就可以让各种服务项目在平台上明码标价，使得市场透明化；对于货运相关企业来讲，能够更好的专营自己的主要业务，提高服务水准，并能够刺激同行业的良性竞争，而不是粗暴的竞相压价；货主和各货运相关企业，企业和企业之间也能通过平台进行直线沟通，信息传递可以用纯电子数据传输，而不必像当前所谓无纸化办公，用图片和文档再进行转输入；对于国家来说，平台可以建立在现有的海关EDI系统之上，由原来的外管局，检验检疫局海关等机构联通延伸至每个进出口企业和货运相关企业，杜绝了非正式企业的门路，便于管理和监控，也方便推行统一的立法规范和行业标准。

四、结论

从上世纪80年代开放我国国内国际货运市场以来，辉煌的自由市场竞争体系已经逐渐步入衰退，其负面影响越来越严重。当前的外贸形势发展要求更加有效，更加有序的货运市场来支持。现在日益频发的国际货运行业内矛盾，说明建立新的更加有序的行业运作体系已经刻不容缓，而一个由政府立法指导并且设立专门部门监控大局的全行业综合信息平台是一种比较可靠的运作模式。

参考文献：

[1]任博华.国际货运企业竞争优势形成研究[D].东北财经大学，2014.

篇(3)

张瑞敏将海尔向互联网转型的这一历程描述为“自杀重生”。那么，如何理解海尔在转型中，被反复提到的无边界组织、创客文化、云端生态、用户资源？本刊特邀北大光华管理学院工商管理博士后穆胜先生，走进海尔，对谈海尔副总裁、CFO谭丽霞女士，为我们阐释这些理念背后的逻辑。

谈无边界组织

走在时代前沿的独行侠

穆 胜

谭总您好。听说您刚代表海尔参加了世界会计师大会，作为多年来这个会议上的第一位中国企业代表，中国企业的管理实践，这种“互联世界”的感觉如何？

谭丽霞

海尔副总裁、CFO

互联的世界可能有的人感觉得深一点，有的人感觉得浅一点，但是有一点可以肯定，这是所有人都共识的一种趋势，这次大会更加深了我的这种感觉。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那儿。你跟着它，就可能成为一个时代的企业;不跟着它，纵使你曾经成功过可能也会被它抛弃。

穆 胜

这就是张瑞敏首席所说的――“没有成功的企业，只有时代的企业”。现代会计理论存在的基础是“企业边界”，但现在的企业却越来越走向“无边界组织”，那就必然对会计理论提出挑战，大会自然要关注这个热点。海尔提倡“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，无疑是打造无边界组织的先锋。如果说海尔这个方向的实践在国内是比较独树一帜的，那么，在世界的舞台上找到战友了吗？或者依然是孤独的前行？

谭丽霞

我觉得不能说我们是独行侠，因为很多的企业都在尝试，只是尝试的方式不同。比如有很多的企业也开放了边界，搭建了开放的人力资源体系。可能海尔做得比较彻底，彻底地打碎组织内外部的墙。一般企业是想要做外包，通过外包纳入外部人力资源，有项目时邀请外包商进入。但我们想要把企业变成一个平台，然后让创客和创业小微成为企业的运行小单元。这里，外部人力资源已经成为海尔生态的一个部分，他们融入了我们整个流程的各个地方，形成了一个体系。我们的创客和小微，要么在册，要么在线。在册是为了适应当地法律，但从共同创造用户价值、共担风险、共享收益这些角度来讲，本身没有在册和在线之分，都是我们生态系统内的“常态”。举一个我们690（海尔在上海的上市公司）的例子。他们现在做了一个人人营销的创客平台，2014年10月份的时候开始做，第一周他们卖了25万元，但这一个月的时间就做到了五千万元，这是非常快的发展。

这体现了我们使用开放人力资源体系的思路。是让外部人力资源外包干一点活，降低一下成本？还是利用外部人力资源创造价值，甚至产生新的商业模式？这次大会上，大部分企业依然是从前一个角度思考问题，而海尔坚持从后一个角度思考问题。我觉得最大的区别在这里。

谈云端生态

从摸索到共荣共享

穆 胜

如果说，海尔的转型是一体的，实际上各个短板都会制约转型。在您的位置上，作为CFO，您是如何推动财务模块去适应企业转型的？我之所以这样问，是因为改革肯定有一个先后的过程。先是掌舵者看到这里有一个方向，要求大家往这一个方向走;接着，各业务模块根据这个思路进行。我想知道的是，在这个过程当中，您是怎样从最开始听到信号到投身改革的？

谭丽霞

整个财务模块在变革过程中也是不断在迭代，我们也是在摸索中前进的。

第一步，我们把财务的组织转型为共享财务中心。最初财务组织只是在做传统的财务会计，没有人去做引领变革的事。我们在考察了世界上先进国家的财务实践后，发现最盛行的是做财务共享中心，但这项变革最开始内部没人觉得可行。之后我们又去看了IBM、思科，看看人家是怎样做的，慢慢地内部人员的观念转变了，就把自己的财务共享中心建立起来了。到现在，它已经成为了全国标杆，效率、质量、创新性已经相当完备。包括您刚才讲的互联性，我们财务共享中心已经不是传统的封闭会计核算组织，我们99%的支付都是通过银行电子网银来实现的，现在付款可能点一下，一秒钟就可以完成几千笔交易。

第二步，我们使用了私有云，把各个利益相关方都放在一起。私有云打破了边界，我们和供应商、银行、客户之间可以实现无缝连接。私有云也形成了一个利益共同体。举个例子，以前如果某人要交保证金投标，这需要当地有财务，要给他支票。他用这张支票拿到保证金。现在变了，他申请一下，云里面会有人替他处理。处理完以后，他会收到一个短信，通知他到最近的银行拿一张银行本票至于谁给他处理的业务、在哪儿处理的，他根本不知道。通过云端，对我们人力资源释放有很强的作用。原来我们在全国各地做这一个方面工作的大概有64个财务，现在只有3个。

那时候最流行的就是上网抢菜，人家上网抢菜，我们的财务人员被要求上网抢单。为了确保规则透明、公平，我们把相关个人的成绩都显示出来，所有人的投入和产出一目了然。这样一来，每个人都是跟自己的能力博弈，多劳多得，少劳少得，怨不得别人。

我们内部的变革都是相辅相成的，开始我们的变革是为了支持集团的变革，云端生态又逼我们有了更好的提升。我们是第一个引入私有云的，而后又把这一个私有云“半私有化”，开放给供应商，开放给客户，开放给银行，把利益相关方放进来。自从我们设了这一个私有云以后，这我们就不管这64个人了，反正处理每一单多少钱，网上都有显示，你抢了几单也显示，你每天挣多少钱谁都可以看出来，你不光看你自己，64个人都能够看到。这么一做现在就变成3个人了，这3个人还从来不抱怨。

穆 胜

我对云这一概念一直很感兴趣。2011年，我就开始提出这个概念，并认为这不仅是有关“云计算”，更是一种新的资源管理配置模式。索取资源好像你打开水龙头一样，想要多少有多少;资源看起来很多，实际都是共享的;资源的利用效率是最高的。您刚才谈到的例子，就把所有利益相关方的资源都传到云上，用互联网的数据分析和信息技术进行资源配置，这就形成了无缝连接。而且，互联网有一个好处是它能够呈现出公平竞争机制，不用你再做绩效为指标评分，所有的数据都是自动沉淀的，在运行的过程中自动上传到云端，你可以根据这个轻易总结出他应该拿多少钱。所以，海尔的变革倒逼了财务团队的功能变革，这一种功能变革最后又反哺到我们的商业模式。

谭丽霞

你说这个就非常对。基于这个云端，我们的生态就有无限可能。比如，集团要求我们为每一个创业小微提供财务支持，然后，我们就有一些不是做核算的财务人员，融到这个小微里面去，成为小微的一员，真正与小微团队的人一起共荣共享、共担风险。

因为企业变得越来越“生态”，就会产生很多新的需求。比如，我们面临更复杂的税的筹划、税收风险的管理等，所以，我们的生态中就诞生了税务小微。又如，我们做国际业务，外汇、汇率的动这就属于常态了，所以，生态中就诞生了外汇管理的小微……由此诞生了很多生态小微。我们给这些小微的激励机制很简单，不是说圈定你，要求你们去做税。而是他们要找到自己的客户，给这些客户在有效税负上增值，有增值你就分享价值。你做外汇，你跟全球各个地方公司的人对赌，锁定汇率对赌，利用你的专业知识和能力去做，你做得好就分享收益。我们外汇的那一个小微团队，到目前为止的这么多年里，他们还是赚钱的。

谈用户资源

创造与衡量价值

穆 胜

现在是依靠人力资源和知识等无形资产创造价值一个时代，像平台型企业，表外资产更没有办法表内计量了。但是，不计量这个表外资产，又无法真实反映企业价值。如果我们确定开放人力资源体系是大势所趋，那么，有什么办法来解决这个矛盾呢？这一方面海尔有什么实践吗？

谭丽霞

海尔最大的不同是，我们立足的是衡量表外资产，我们是通过衡量表外资产和驱动表外资产的增值，实现表内资产增值。我们有“战略损益表”，会衡量用户资源、供应商资源、人力资源等表外资产。张瑞敏首席说“原来我们是制造产品的，现在我们要转向制造创客”。怎么样衡量他们的价值、驱动他们创造价值？然后才能体现表内资产的价值。

我举几个简单的例子，用户资源怎么衡量价值？其实现在有很多可以衡量的方法，用户资源本身对我们就是大数据，通过对这些大数据的分析和再利用，我可以再次创造价值。相关的其他企业，原来我可能跟他没有什么关系，但是现在我可以跟他共享我的大数据，可以再次增值，我觉得这就是把表外资产增值的一种体现。

供应商怎样衡量价值？原来供应商是跟我们签合同供货，质量、成本、交货期，做好就行。现在不是，现在我们供应商可以事先参与我的设计，他就在我们的产业生态中。我们形成了一个利益同盟，共同目标是怎么创造更多的用户资源出来，变现更多的用户价值。所以，供应商现在跟我们一样可以形成专利池，我们有很多这样的例子。

在供应商这个层面我们再多说一点。我们还发展了供应链金融。海尔是供应链金融做得最深的一个企业，我们在供应链金融领域做了很多的产品，有些已经被人民银行做成统一的产品并向全国推广，比如说电子票据。原来是内部做的，每一家供应商都是向海尔要钱或者付钱。海尔有一个商业信用在里面，可不可以变现？肯定可以，供应链金融就是对他们这类表外资产的再利用。

用户信息资源如何衡量价值？比如我们现在搭建平台，让供应商直接面对我的用户，零距离，中间的一千多人都没了，这就是另外一种形式的价值创造。当用户参与设计，凝聚力提高，不仅可以降低各类成本（如维修成本），开发的速度更快，开发成本更低，开发效率更高。这个产品到市场以后，竞争力更大，创造价值当然更大。

这些资源的经营结果实际最终都是体现在损益表里，但在最初，传统的损益表肯定体现不出来。海尔的“战略损益表”却是聚焦显化这一块价值，这就是我们的特色。

穆 胜

海尔的“战略损益表”名声在外，你们利用这个工具显化传统报表无法显化的平台价值。本来以为，如果你们要做表外资产的表内化，创客是你们开放人力资源体系的盘点对象。但是，你们对于创客的定义更广，你们的开放人力资源体系范围更广。这样做让人惊讶，但操作让人认同。因为你们扩大了盘点的辐射范围，盘点出了商业模式的一切可能性。这对于你们意图打造的这样一种无限开放的平台生态来说，是非常重要的。

谭丽霞

正如前面所讲的，我们的战略损益表很重要的一点，就是通过管理表外资产的增值实现表内资产增值。不管签劳动合同，还是不签劳动合同，在册还是在线，你只要创造价值，我就可以在我的平台上衡量你的价值，分享价值。

最典型的例子是大数据质押。我们三四级市场有三万个专卖店，但这些店多数都比较小。所以，对于他们来讲，单独从银行贷款就比较难，即使能够贷到钱，也必须百分之百的抵押，同时利率还比较高。我们的一个财务小朋友，他把四百家与海尔进行业务往来的客户大数据集在一起，起一个名字叫做互助基金池。他拿这个数据跟每个银行谈，说这些数据都给你们，以后客户实际运作的数据也都给你们，你们把他们当成一个整体来授信。银行给了这个互助基金池两亿元的授信。在这两亿元的额度内，每个客户仅交20%的定金，就可以拿到他需要的钱，是一种变相的联保。这种措施就解决了客户资本的有限性问题，这些专卖店成长了，反过来也有利于我们的业务的提升。

我们鼓励每一个人都成为自己的CEO，亦即熊彼得所谓的“企业家精神”。我们导向员工去主动地寻找机会、创造机会、增值。因此，你关注的是增值，还是听取行政命令，这是评价标准。

穆 胜

创客其实是很多元的，有时候甚至是因为叛逆而出现创意，这一种文化非常鲜活，年轻人比较能够适应，他们是“创客”。但是，企业也有一些老人是“居客”，把企业当成家一样，愿意一直呆在一个地方，如果企业改变了和他的关系，他们会很不适应很不安。新旧文化之间，天然存在一条鸿沟，海尔是如何协调创客和居客文化之间的矛盾？

谭丽霞

我们海尔的文化精髓有两句话，第一句话自以为非，永远以客户为是。第二句话就是创业创新。

海尔这一文化是一以贯之的。上世纪80年代的时候是吃大锅饭，典型的居客文化，但那时候，海尔就已经开始推行“班组制”，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在20世纪80年代和90年代交替的时候，很多企业也还是大锅饭，海尔就开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。到后来，我们搞“人单合一”……海尔从来没有所谓的居客文化，海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。过去，这个逻辑也许不像现在这么明确。这跟企业的管理水平有关，还跟当时的技术条件有关，当时没有信息化系统可以支持你，你要做到现在这一种管理，需要很大管理成本的投入。现在，我们想通很多问题，信息化技术也成熟了，我们可以衡量到你个人，我们可以衡量到你的连续性，我们甚至可以衡量到你某一个时点的价值，所以，我们现在基本都是“对赌酬”。

穆 胜

创客模式带来了企业权力流向底层的趋势，但这样必然会分流管理者的权力，尤其是高层管理者。在阳光100，易小迪做了阿米巴改革之后，两年内高管走了1/3。在万科，郁亮他们现在启动了事业合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也离开了。您觉得这样的变革会不会压缩职业经理人的职业舞台？

谭丽霞

在海尔，拥有资源不是权力而是责任。在集团里，创客还有那些小微，他们有差错，被集团打板子的人是我。

如果是这样的一种文化，就不会产生您刚才所说的这一个“领导”问题。变革中，原来的“领导”身份的变化很明显：原来就我说了算，我让你往东你要往东，要你往西就往西;现在变成平台主了，我需要提供资源，协助你成功。不是你听我的了，变成我要听你的了，我要围着你转。现在，我们的平台主要围着小微转，小微要围着用户转，所有的人都要听用户的。用户成了权力的中心，而不是我们海尔的任何人。这种角色的变化有没有带来冲突？有。所以，我们有周六战略日程会，大家要通过充分沟通来解决观念问题。目前，我们还没有出现像你刚才举的那些例子。

穆 胜

您提到两块：第一，这样一个向底层授权的模式，并没有让大家觉得职业舞台变小。第二，平台管理者其实要做的事不比你自己去上面冲锋陷阵要少，要设计规则、协调资源、引领实践……这同样是非常有空间的一个职业舞台，做好了，能够得到巨大的正反馈。

谭丽霞

篇(4)

王刚是深度旅行爱好者，某种程度上，做生意是为了让自己行走得更自在。他也在旅行中获得很多学习机会。

2016年8月，北京雁栖湖APEC国际会展中心，美国著名投资家吉姆・罗杰斯到访参加《第二届全球社会企业家生态论坛》，王刚幸运地成为和罗杰斯对话的三个年轻人之一――抛出“作为一个专业的金融机构，企业年收益达30%―40%，却不被信任，是否还要坚持价值投资？”他笑容腼腆，目光温和。

著名投资家罗杰斯接过话头，“你必须坚持自己所坚持的价值投资，只有你自己才清楚这到底意味着什么。”说者无意，听者有心。不经意的“王刚个人魅力时刻”，启发了江岳核心团队的灵感。从北京返回西安，王刚就召集同事开会，商议如何从“对话罗杰斯”里，找到江岳在移动互联网时代最接地气的品牌传播方式。

江岳是一家财富管理服务平台，致力于满足高净值客户从资产托管、增值到基金在内的几大核心需求。两年前，“双创”热潮如火如荼，许多人问王刚，站在风口上是什么感觉。两年之后，话题悄然变成了，资本寒冬中，资产托管和基金的相关服务究竟应该往何处走？

“不要变成只论财富大小和名利成败的人”

江岳，前身是“山河”工作室（2007年成立的金融投资工作室），被用于形容“对投资者的资金像山岳一样稳健，收益像流水一样绵延不断。”十年磨一剑，2017年是王刚自立门户创建江岳的第三个年头，从专业投手到掌舵江岳，他用了十年时间。

提及近期山东“辱母杀人案”引发的社会热议持续升温，其中夹杂着愤怒的宣泄、法律的常识、法治的反思、金融体系的薄弱。

“企业面临生存危机，不借钱不行，但借了钱又因为利息太高，没能力偿还，这从一开始就是一场悲剧。民营企业由于从传统金融机构获得融资的难度加大，不得不转向民间借贷，已经成为普遍现象。这难道不是金融经济体系的悲哀吗？”王刚反问，表情里带一丝洞察了秘密的狡黠――要想避免类似悲剧，最重要的还是推动金融体制改革，给中小企业提供普惠的金融环境，从根本上消除融资难、融资贵的问题。

王刚认为自己一直在做的是“寻求用专业的技术解决问题，而且是高收益低风险，还得带有普适性”。江岳财富竞争的主要领域是“信托公司”“证券公司”“保险公司”，“摩拜单车是商业模式的创新，未来会有更好的模式替代它（共享汽车），江岳能创新的就是技术。”事实上，江岳成立之初，在技术上对标的就是全球基金霸主――彼得林奇的基金公司和伯克希尔哈撒韦公司。

“我之所以能做得好，是因为我特别懂投资。”他把自己定义为一个“有野心的人”，而“野心”的背后是“两条腿”，“一条腿是技术、智慧，一条腿是人文、意识。我一定要传播金融理念，不要变成只论财富大小和名利成败的人。”他认为纯理工科出身的人不擅长长远战略的思考，而人文能“帮助你做生意和与人交往”。

“最近在读建筑与音乐方面的书籍，很享受它们带给我灵魂的安然恬静。”他介绍说自己正在音乐私教班学习乐理和器乐。因为喜欢游学和旅行，他每年会参加5场以上与金融相关的圈内活动。在他看来，学习和眼界是江岳创新之魂，每一个时代的人，都面临着自己的挑战，每一个时代的英雄们，都在寻求解决方案，“历史会告诉你过去和未来，科技给你提供工具，金融给你提供杠杆。”

2016年，王刚决定要架构江岳基金。“股东反对这事，他们甚至给我提过折中的建议，我都拒绝了。”决策的原因在于他依据历史对时局的预判，看好基金在中国未来的发展，他要在最合适的节点切入基金，“橹泄的高净值客户提供优质持续的服务。”

他的思维极其缜密，如果你见过长在南国的崖柏，会体会到其中的某些相似，生而千年不死，死而千年不倒，倒而千年不腐。

“我不卖，因为我不缺钱”

和那些情怀过剩，常把“梦想”挂在嘴边的年轻人相比，王刚有种罕见的务实与稳健。他一直以来的目标是“使江岳变得更长期、更安全”。

采访前翻看一些报道，惊讶于这一点，比如谈到甲方时，他会说，“我百分之百符合他们的需求，通过资金分散化的方式为他们提供最优方案”；谈到创业的十年，他会说，“非常清楚自己要什么”。你会觉得这一定是一个极度自信、对自我高度把控的人。

另一方面，他会强调“责任”，强调“使命”，但说出来的感觉又跟那些说滥了的“情怀”味道不同，比如，“我的责任不是获得人类有史以来最高的利润率，而是让整个社会能够以极低成本和高利润运转。”

在他的概念里，创业是一种破坏性的行为，“创是伤的意思，一定要破坏一些什么东西，没有棱角怎么破坏呢？”他年前解散了一支骨干团队，准备引进高精尖人才，“我对世界（有）比较独特的理解，我觉得未来是一个什么样的存在方式更好。”一定程度上，我们可以把这种独特理解为孤独，甚至是孤僻。他构建了一个虚拟星球，赋予星球上每个人物灵魂、性格与故事，他要与他们一起以小说的形式开始新一轮创业。

他只是众多创业者中最普通的一个。有多少想要创业的人因为方向、资金、团队等各种问题被挡在了创业成功的门口，我们无从统计。“创业真不是穷人玩的！一是（需要）时间，二是（需要）资金，三是（需要）特殊能力和资源。”他现在依靠每年20%到30%的财务投资收益维持着家庭的正常支出，没有强烈的物质欲望。对他来说，开展投资者教育是核心，投资者教育能促进投资者更加成熟，只有融资者、投资者都成熟起来，未来的金融市场才会健康发展。

“截至2017年1月中旬，共有1390家公司处于已关闭状态，占全部创业公司的3%。仅2016年关闭的就有401家。这意味着，2016年倒闭的创业企业，在所有关闭企业中的占比高达28.8%，接近三分之一。”王刚说这仍然是一个乐观的统计。

创业就是一场修行，有人悲观，有人乐观。王刚大概经历了极致的悲观与乐观。他从公务员辞职到金融操盘手，然后干脆单干。他擅长技术，“创业十年，我们累计托管资金20亿”。他面向的主要是高净值客户，可想而知市场竞争的激烈和难度。

起初，王刚不懂得经营公司。“最大的困境是不知道公司该怎么发展，没有思路，没有战略。”听起来有些夸张，但我想，对创业者来说，那种逼仄的内心窘境可能更甚于此。

经历困境多了，王刚有了一种莫名的乐观和淡定。“天助。”每遇绝境，比如招聘员工、管理团队、寻找高净值客户，他安慰自己办法总会有的。果然，有了团队，有了思路，有些事由大概连他自己都不清楚了。“这种在我看来是混沌的状态，他归结为难以言说的一种神秘的力量。”

他信仰佛教，每逢路过寺庙，都会虔诚地进去拜一拜，什么都不求。

这样的故事，这样的片段，不断在创业者身上重演着。但没有人会记住他们的名字，至少在他们成功之前。

他形容自己之前生活“无论起多早，睡多晚工作都干不完。很长一段时间他的重心只有一件事――工作”，“最不愿意把时间浪费在无效社交与应酬上，现在最大的不安和担忧是人到中年，身体不如年轻的时候”。

他说江岳曾收到过三次来自国内的收购请求，“但绝对不卖，因为我不需要钱。”

“接下来两年，是定制化基金服务的关键期，但你却反复提及退休？”他顿了顿，接着说，“创业路上我是一名苦行僧，但在我人生的道路上履行布道者的职责，为社会培养优秀的金融人才和传播金融理念也是我的梦想之一。时机成熟时，我退下来，让更适合管理的职业经理人管理这也是战略部署。”

“创业者应该找到平衡点”

他觉得自己的价值在于“为社会提供稳健安全增值的财富通道”，“我不希望我的公司是一个平庸的企业。你知道，我需要去解决人和社会的问题，这样才有价值。这个对我很关键。”在他看来，生意人和企业家是两种完全不同的人。企业家关注未来，改变一些现有的规则，还会承担一些社会责任。他现在更关注的是怎么样能让周边的朋友有成就感，而不是自己赚一千万一个亿。不光是周边人，还想为整个社会做点什么。

创新总是伴随着风险和失败。失败应该是一个常态，成功才是偶然。一个创业者如果没有经历过失败，很难特别成熟地思考创业这件事，哪有一上来就成功的？“我身边大量的创业者，曾经很顺利，一下子失败就一蹶不振。”

从平时的言谈上来讲，他不像别的80后企业家那样时髦，满嘴当下最流行的词语，江岳企划部朱丹回忆说，他喜欢引经据典骨子里还是一个“诗情画意的人”。这类人都有一个特质，“假如有一天我成功了，有了很多钱了，我就可以全身心地投入到我喜欢的事情上，就不用再被企业所束缚，就可以过很简单的生活，和心爱的姑娘去寻找诗和远方。“如果公司被并购了，你会做什么？”在追问之下，他说，并购意味着深度财务自由，他会做自己感兴趣的事情，像美国第一任总统华盛顿卸任总统后那样品味人生。