现有商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇现有商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新

一、引言

实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。

现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。

二、动态能力与商业模式创新关系的分析

Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。

市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。

创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。

学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。

协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。

综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。

三、结论

本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）

参考文献：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.

篇(2)

事实上，近年来又出现了一种新的途径，可以帮助公司快速、低成本地发现新的增长机会，创建新的商业模式。作者将这种新途径称为“商业模式实验”，即通过系统地分析不同商业模式来寻求增长。这种方法的实质，就是以“思想实验”的方式探索不同的价值创造方法。它有助于公司了解潜在竞争对手，并降低公司选择错误道路的风险。

作者认为，在探讨商业模式时应该考虑几个核心战略问题：谁是目标客户？应该满足客户哪种需求？公司提供什么产品或服务来满足这种需求？客户通过什么渠道获得公司的产品或服务？公司应该在价值链中扮演什么角色？公司如何赢利？在所有现行商业模式中，这些问题的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，会怎么样呢？作者认为，公司应该把这些问题看作变量而不是常量。而这些问题的答案就构成了商业模式实验的核心。

开展商业模式实验，首先是创建一个模板，用于分析上述战略问题的可能答案。这些问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的可能结果。模板就列出了商业模式框架中各种可能的结果。选出每个问题的一种可能结果，然后把它们串联起来，就形成一条可能的新增长路径。

快速审视战略问题的简单组合，可以发现众多潜在的商业模式。但是，你可以对每个战略问题进行更细致的系统分析，以便更深入地了解业务的某个方面。例如，除了讨论商业模式中“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以进一步提出相关问题，更系统地分析这个问题的各种选择，如销售产品还是服务、该产品或服务是标准的还是定制的，等等。

当然，这些战略问题的答案并不是无止M的。通过分析可能的变量组合，你会发现有些变量具有内在的关联性。例如，如果产品是汽车等耐用品，消费者就不可能常常购买。这种发现会大幅减少选择数量。

此外，对任何一个战略问题的回答既要具有实际意义，又要符合公司的使命及“目标与经营边界”――公司愿意和不愿意做什么，这样的选择可能并不多。有些答案会组成一条更自然的路径，能够帮助公司提高效率或更好地实现当前的价值主张。有些答案组成的商业模式，从公司现有和潜在的竞争力来看，会比其他模式更可行。

篇(3)

[关键词]互联网经济；供应链；商业模式；对策建议

一、引言

在现代科技信息推动下，互联网经济时代悄然到来并实现了高速的发展，并对各个行业的发展都产生了重要的影响。随着市场需求的不断扩大，对供应链商业模式的发展提出了跟高水平的要求，原有的发展模式已经越来越不适应发展需求。互联网经济对供应链商业模式发展具有十分重要的意义，优化了外部宏观环境、提供了新理念和方法、强化了持续创新能力。但是，在互联网经济下供应链商业模式发展还存在诸多的问题，比如缺乏对信息技术的有效应用、缺乏完善的规划和至、各方的参与度较低、缺乏专业化人才等，这些问题的存在限制了互联网经济下供应链商业模式的发展，因此必须要制定和实施有效的措施对其进行改进和完善，以促进供应链商业模式的健康持续发展。

二、互联网经济对供应链商业模式发展的重要意义

(一)优化了供应链商业模式发展的宏观环境互联网经济时代的到来使得经济社会发展进入了新的阶段，为各行业的发展创造了良好的契机，与传统经济模式相比，互联网经济借助现代化信息技术实现与传统经济的有效结合，实现了线上线下联合发展新模式。而供应链商业模式为适应经济社会发展需要也处于不断发展变化中，互联网经济为其营造了良好的宏观环境，使得供应链商业模式在发展过程中可以有良好的外部环境作为支撑，使其创新发展能够更好地融入到外部环境中，进而可以有效转变传统模式的不足，更加高效的服务经济社会发展。

(二)提供了供应链商业模式发展的新理念和方法供应链商业模式的创新和发展是经济社会发展的必然结果，其创新需要先进的理念和方法作为支撑，而互联网经济的发展正是充分融合了新发展理念和方法之后才形成的全新发展模式。在互联网经济下供应链商业模式发展能够充分借助其先进的理念和方法不断进行创新。因此从这一角度而言，互联网经济为供应链商业模式发展提供了新的理念和方法，使其能够摒弃传统模式的影响，顺应互联网经济时代的发展趋势，着眼长远制定全新的商业模式，进而加快整个供应链的发展步伐。

(三)强化了供应链商业模式的持续创新能力我国经济发展步入新常态，互联网经济发展逐渐成为主流，整个市场需求处于快速发展变动中，因此供应链商业模式需要不断进行创新才能适应和满足市场发展需求，传统模式的影响下使得供应链商业模式创新的动力不足。互联网经济的发展建立在创新基础上，其发展充分融入了创新理念和方法，因此可以为供应链商业模式发展提供有效的创新支持，使其可以借助互联网经济的诸多优势不断进行自我创新，并顺应互联网经济发展趋势持续提升创新能力，进而实现供应链商业模式的创新性发展。

三、互联网经济下供应链商业模式发展存在的问题

(一)缺乏对现代信息技术的有效应用一方面，大部分企业缺乏对互联网经济和信息技术的有效认识，没有给予其必要的重视，不注重借助信息技术来实现创新和发展。另一方面，在供应链商业模式发展的各个环节中缺乏对信息技术的有效应用，在软硬件设备、人员配备、内部环境等方面都没有给予信息技术应用的必要支撑。

(二)缺乏科学的发展规划和制度安排一方面，对于供应链商业模式在互联网经济下的发展还缺乏有效的发展规划，主要是对互联网经济发展趋势缺乏有效的认识和预测，缺乏长远的发展战略眼光，存在短视行为，进而使其供应链商业模式发展处于相对混乱的状态。另一方面，发展制度的制定和实施需要一定的周期，而互联网经济的发展速度较快，供应链商业模式的发展难以紧跟其发展趋势，因此在制度上缺乏先进性，进而难以发挥对供应链商业模式发展的保障作用。

(三)各方的参与度贡献度不高各方的积极参与是供应链发展的重要基础，这也是互联网经济发展的重要驱动力量。当前，在互联网经济下供应链商业模式发展存在的重要问题之一就是各方的参与度和贡献度均较低，很多企业没有充分认识到供应链商业模式发展对自身的重要影响，将其视为一种可有可无的模式，与自身发展没有太大的关系，因此不愿意参与到供应链商业模式发展中。同时，虽然在供应链商业模式发展中有部分企业参与进来，但其发挥作用的积极性并不高，因此贡献度相对有限，使得互联网经济下供应链商业模式的发展受到较大的影响。

(四)缺乏专业化的人才团队互联网经济是知识经济时展的代表，人才成为知识经济时代企业最为关键的资源，人才也促进互联网经济发展和供应链商业模式发展的关键所在。当前，供应链商业模式发展还缺乏专业化的人才团队。一方面，各企业不注重对现有岗位人员进行专业化的培训，其专业技能和知识体系得不到有效提升，限制了其专业能力，因此难以发挥内部专业人才的推动作用。另一方面，在供应链商业模式发展中，没有从外部引进专业化人才，现有人才团队得不到有效补充，外部先进技术和理念难以流入，因此使得供应链商业模式发展进程缓慢。

四、互联网经济下供应链商业模式发展的对策建议

(一)强化对信息技术的应用信息技术的发展已经融入到各行业企业的发展中，因此在互联网经济下供应链商业模式的发展必须要强化对信息技术的应用。一方面，要充分提升对信息技术的重视程度，将其视为供应链商业模式发展的关键，促使管理者之间进行积极对话和合作，在思想和行为方面充分重视信息技术的应用，营造出良好的应用氛围。另一方面，要加快应用信息技术的步伐，在软硬件设备、人员配备、内部环境等方面都要进行及时更新，创新发展理念和方法，形成以信息技术为依托的发展模式，全面顺应互联网经济的发展趋势加速供应链商业模式的发展。

(二)制定科学的发展规划和制度安排在互联网经济背景下，供应链商业模式的发展必须要有完善的发展规划和制度作为保障，以此确保其顺利实施。一方面，要以互联网经济发展为基础，树立长远的发展规划，根据供应链发展的实际情况，确定短期、中期和长期目标，制定完善的发展规划，对供应链中的各项资源进行有效的规划和高效利用，确保其商业模式能够得以顺利实施。另一方面，要对互联网经济下供应链商业模式发展可能面临的问题，制定和实施相应的发展制度，对商业模式发展各个环节进行严格的规定，确保其整个发展过程的科学性，充分发挥制度层面的保障作用，促进供应链商业模式的持续发展。

(三)提升供应链各方的参与度和贡献度供应链商业模式的发展需要提升各方的参与度和贡献度，因此在互联经济下不仅要提升供应链各方的参与度，还要提升其贡献度。一方面，要对互联网经济在供应链商业模式发展中的重要作用进行宣传，积极邀请有实力的企业作为主导，充分吸纳各企业成员的参与，通过各方的积极参与提升供应链商业模式发展的规模效应，降低发展成本和实施有效的风险控制。另一方面，要对供应链各方的职责进行严格的划分，对其在促进供应链商业模式发展中的重要作用进行客观的考评，鼓励企业充分发挥自身的优势，借助互联网经济发展的机遇，提升促进供应链商业模式发展的能力。

(四)加强专业人才队伍建设专业化人才团队建设是促进互联网经济下供应链商业模式健康持续发展的关键所在。一方面，要对现有从业人员进行专业化培训，制定完善的培训计划和方案，对培训的内容进行有效设计，定期对各岗位人员进行关于互联网经济和供应链商业模式发展方面的培训，提升其专业化能力和综合素质，进而可以充分发挥内部人才对互联网经济下供应链商业模式发展的促进作用。另一方面，供应链中各企业要通过充分完善内部管理制度尤其是人力资源管理制度，从外部引进一批专业化的互联网经济和供应链发展方面的人才，实现对现有人才团队的有效补充，为供应链商业模式的发展建立强大的人才库。

五、总结

篇(4)

关键词:电子商务企业商业模式创新

电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。

电子商务对传统商业模式的影响

面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。

(一)技术进步加快新兴行业的产生

在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。

(二)降低消费者的购买成本

在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。

(三)加快企业开发新产品的周期

电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。

与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。

综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。

电子商务环境下企业商业模式的创新思路中国-(一)树立企业的创新主体地位

企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。

(二)坚持以市场为导向进行创新

积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。

(三)完善政府服务

除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。

(四)重新定义顾客价值

过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。

(五)坚持人才创业的理念

人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。

创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。

篇(5)

关键词：物流企业；商业模式创新；动态环境；企业绩效

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）03-0001-07

计算机技术和“互联网+”的发展，驱使着众多传统物流企业不断创新，以寻求适合自身的商业模式。物流企业的商业模式创新是围绕着企业对环境的适应性而展开的资源和能力优化组合的过程[1]，商业模式创新为物流企业带来了新的机遇和竞争优势。物流企业的商业模式创新建立在一定的系统稳定之上，而物流企业成长的稳定性是受到外界动态环境干扰而做出的适应性调整，研究动态环境对物流企业商业模式创新的影响作用至关重要。本文将5年作为企业成长的分界线（创立不足5年的企业称之为后创企业，超过5年的企业称为成熟企业），分析内外部环境变化对于物流企业在不同发展阶段商业模式创新的影响。

一、变量界定和研究假设

（一）概念的界定和测量指标的选取

1.环境因素

互联网的发展使得物流企业所处的环境很不稳定，商业模式的发展或创新需要物流企业与辅助组织、竞争对手、环境相适应[2]，而环境分析是物流企业商业模式创新的重要条件和前提[3-5]，因为物流企业商业模式创新受内外多个因素整合的影响。

（1）外部环境因素。根据众多学者的研究，影响商业模式创新的外部环境因素主要包括市场环境、技术推动、社会环境和经济环境等，本文将外部环境因素归纳为五个方面：①行业环境，指企业所处行业的政策环境和竞争程度两个方面，它们的共同作用形成了企业的创新文化；②本土环境，指企业所处区域的文化、需求等；③技术推动，分为基础技术（如网络技术和信息技术等）和企业服务所需的专业技术；④消费者需求，指被市场发现的需求和未被发现的需求；⑤资本市场，指社会资本和股权资本的投入。具体的测量量表如表1所示。外界环境的变化在很大程度上使物流企业的现有商业模式难以立足，或失去原有的价值，物流企业需要把握外界环境因素变化带来的机遇，实施创造价值新策略且进行商业模式的变革。

（2）内部环境因素。物流企业商业模式创新在受到外部环境因素影响的同时，也受到内部环境因素的影响，是一个内外部因素相互作用的结果。商业模式的进化不仅与外部环境因素有关，还与组织内部的生物系统以及要素的相互关系、相互作用有关，既体现出优胜劣汰、适者生存，更体现了自组织作用的结果[10]。因此，本文将内部环境因素概括为三个方面：①企业家精神，指企业决策者的主张、风格和思维是影响的主要因素之一；②团队进化，指组织内部成员的学习和识别能力；③企业文化，指企业内部的氛围、企业制度及战略目标等。具体的测量量表如表2所示。

2.商业模式创新

商业模式创新是企业通过对战略方向、运营结构以及经济逻辑等内部的相关变量进行定位和整合，寻找出适合自身发展的模式以维持竞争力或创新的活动过程，具体包括交易内容、交易主体、交易方式和交易定价，也就是和谁参与交易，交易什么，怎么交易以及收支问题的全过程，而完成这些交易需要一定的方式和方法来支撑，这就是模式[15]。当前的创新活动是由新理念推动的，这种新理念不仅仅是由新技术或者新科技所触动的，也可能是基于人们生活上的欲望所引发的[16]，本文将商业模式定义为：企业为了创造新价值，并可从中获利而建立的与利益相关者关联的动态生态系统，它包含动态价值（D：Dynamic Value）和相对静态价值（S：Static Value）两个方面，其中动态价值由新理念和团队进化要素构成，相对静态价值由关键资源能力、业务系统和盈利模式三个要素构成。对于动态价值中涉及的新理念和团队进化受人的主观影响因素大，本文已将这两方面归于内部环境因素中说明，主要针对商业模式的创新，从相对静态价值的三个要素进行。

（1）关键资源能力重构。为了让企业的商业模式有效地运转，从而满足新理念价值的重要因素，包括原材料资源、人力资源、知识资源、金融资源等各种有形和无形的内外部资源，这些资源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文从内部资源利用和外部资源利用两方面进行测量，具体测量量表如表3所示。

（2）业务系统创新。它反映了企业与内外部各利益相关者之间的交易关系，主要有角色、关系和架构三部分组成。业务系统是商业模式的核心，高效的业务系统不仅可以提高企业的竞争优势，也可能成为企业的竞争优势。本文从价值链和价值网方面进行测量，具体测量量表如表4所示。

3.市场价值

物流企业的市场价值是描述企业创新商业模式是否取得绩效最直观的依据，包括企业的资金时间价值和持续发展的能力。企业持续发展能力不一定表现为当期的盈利，也可以是对于未来增值的预期，总的来说是对于企业利益相关者都能获得满意的回报。本文从内部流程、团队成长、财务、市场占有率方面进行测量，具体测量量表如表6所示。

（二）研究假设与模型构建

本文以5年为界限，将物流企业分为后创企业（成立不足5年）和成熟企业（成立超过5年），并对后创企业的假设用Ma1-Ma11表示，对成熟企业的假设用Mb1-Mb11表示。

1.环境因素和商业模式创新

（1）外部环境因素和商业模式创新。企业外部动态的环境使企业处于随时间变化的动态系统之中，当外界环境变化时，企业必须抓住机会运用已有的能力或者O计新的商业模式，对现有的关键资源能力、业务系统和盈利模式进行调整、甚至变革，以适应外部环境的变化。一般行业内良好的环境可以增强企业创新或者变革的动力，使得企业保持持续竞争力。技术的推动使企业与其他行业的融合变得可行，以此来发现潜在的消费需求，通过一定的资本运作来实现变革商业模式的活动。不管是对后创企业还是成熟企业来说，外界环境的变化都有可能促进企业商业模式的创新。因此，提出如下假设：

假设1：行业环境对商业模式创新有正向影响（Ma1，Mb1）。

假设2：本土环境对商业模式创新有正向影响（Ma2，Mb2）

假设3：技术推动对商业模式创新有正向影响（Ma3，Mb3）。

假设4：消费者需求对商业模式创新有正向影（Ma4，Mb4）。

假设5：资本市场对商业模式创新有正向影响（Ma5，Mb5）。

（2）内部环境因素和商业模式创新。物流企业商业模式的创新需要由新理念来引导，而新理念的产生通常是由企业家对于生活的欲望或者新产品或技术的触动而产生的。为了实现这种新理念，企业就需要从领导层到执行层进行适应性变革，企业进行这种团队变革需要形成共同学习、知识共享的氛围。无论企业处于何种阶段，内部环境的变化对于企业商业模式的创新都将注入新的生机和活力。因此，提出如下假设：

假设6：企业家精神对商业模式创新有正向影响（Ma6，Mb6）。

假设7：团队进化对商业模式创新有正向影响（Ma7，Mb7）。

假设8：企业文化对商业模式创新有正向影响（Ma8，Mb8）。

2.商业模式创新和市场价值

（1）关键资源能力重构和市场价值。物流企业的关键资源包括有形资源和无形资源，企业在进行整合时要对自身的有形资源进行优化利用，特别是人力资源，要做到人尽其用；同时，也要对外部可利用资源进行整合，做到物尽其用，并与外部客户形成良好的合作关系，共享企业间的相关资源，取长补短、共创市场价值，实现共赢。因此，提出如下假设：

假设9：关键资源能力重构对市场价值的实现有正向影响（Ma9，Mb9）。

（2）业务系统创新和市场价值。业务系统的创新不仅包括企业内部价值链各环节的创新，也包含与企业相关联的价值网的创新。在当前客户多样化、个性化要求的前提下，物流企业需要进行的是改善单一的物流服务，而向客户提供一整套的解决方案，并要形成与客户共进退的关系。另外，互联网和信息技术的发展使企业间的边界越来越模糊，物流企业不仅仅要依靠自身的力量而获得发展，还要善于协同利益网络中的相关成员，学会取长补短，增加企业的核心能力，继而共创市场价值。因此，提出如下假设：

假设10：业务系统创新对市场价值的实现有正向影响（Ma10，Mb10）。

（3）盈利模式创新和市场价值。盈利模式是企业在一定环境下通过加强原有业务增长点或发展潜在利润来源来实现企业市场价值的方式和途径。物流企业现行的盈利来源主要是仓储服务、运输服务和配送服务等一些传统的利润点，随着互联网环境的变化，电子商务平台的兴起为物流企业提供新的发展机遇，通过为电商提供物流服务，提高客户的响应速度，通过相关的物流金融服务为客户提供相关的增值服务，从而实现企业的市场价值。因此，提出如下假设：

假设11：业务系统创新对市场价值的实现有正向影响（Ma11，Mb11）。

通过以上的分析，提出本文的理论模型，如图1所示。

图1理论模型

二、实证研究设计

（一）问卷设计及研究样本获取

本文的资料主要通过问卷调查获得，发放形式采用实地考察访谈以及电子邮件，调查对象主要为物流企业的管理人员以及相关的专业人士。调查的主要内容包括问卷填写说明、基本信息、具体测量量表，分为内外部环境因素（包括行业环境、本土环境、技术推动、消费者需求、资本市场、企业家精神、团队进化和企业文化）、商业模式创新（包括关键资源能力重构、业务系统创新以及盈利模式创新），以及市场价值十二大测量量表。所有题项的测量均采用Likert5级量表编制而成，从1到5分别表示为非常不认可、不认可、不确定、认可、非常认可。此问卷共发放500份，回收396份，剔除一些有明显错误和不完整的问卷后共回收312份问卷。回收率为792%，有效回收率为624%。从被调查者的职位来看，高层管理者占189%，中层管理者占397%，基层管理者占260%，专业人员占154%；从被调查者的最高学历来看，专科及以下占301%，本科占535%，硕士及以上占163%；在被调查的企业中，国有企业占263%，民营或私营企业占436%，合资企业占186%，外资企业占115%；从被调查企业的成立年限上来看，有484%的企业成立年限不超过5年，有516%的企业成立年限超过5年，样本中成立年限不超过5年和5年以上的企业基本上各占一半，保证样本数据具有代表性。

（二）样本信度和效度分析

1样本信度分析

本文采用SPSS190统计软件进行分析，信度分析可检验所测结果的一致性和稳定性。本文采用Cronbach α系数进行检验，一般认为α系数界于065至07之间是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。从中可以看出，各量表的α系数值均高于065，说明本研究的样本具有较好的信度。

2.样本效度分析

效度分析可以检验测量量表实际反映测量理论的程度，效度分析通常分为建构效度分析和内容效度分析，而建构效度（又称为构念效度）是众多学者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法进行测量，考察每个因子相对应变量的平均提取方差（AVE）和构念信度，继而来衡量测量表的效度，如果平均提取方差值大于05，构念信度的值大于07，说明样本具有较好的效度。SPSS的分析结果如表8所示。

（三）测量模型的适配度分析

适配度分析可以检验样本数据与路径分析的模型图是否适配，本文运用AMOS210对模型的各种拟合度指数进行验证，其结果表明所假设模型与样本数据具有良好的拟合度，具体数据如表9所示，可以通过假设模型分析各个潜变量之间的关系。

（四）假设检验

本文运用AMOS190将相关数据代入运算，分别分析影响因素对商业模式创新、商业模式创新对市场价值的路径系数及相应的P值，其结果见表10。通过验证分析可以得出假设除了Ma2、Ma8、Mb7未得到验证，其他假设均得到了验证：即对5年以下的企业，本土环境对商业模式创新的正向作用不明显，企业文化对商业模式创新的正向作用不明显，其他因素都有显著的正向作用；对5年以上的企业，团队进化对商业模式创新的正向作用不明显，其他因素都有显著的正向作用。

三、研究结果分析与讨论

（一）后创企业分析

1环境因素对商业模式创新的影响

对于外部环境因素来说，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假设都得到了验证，而Ma2的假设未得到验证，即本土环境对于商业模式创新的影响不显著，其原因可能是后创企业成立年限较短，对于当地的环境或文化氛围还不熟悉，创新的来源更多的是来自于行业环境或技术推动等其他外界环境因素的驱动，致使本土环境对于后创企业的商业模式创新的正向作用不显著。

对于内部环境因素来说，除了Ma8未得到验证，Ma6、Ma7假设都得到了验证，也就是说对于后创企业而言，企业家精神和团队进化对于商业模式新具有正向作用，而企业文化对于商业模式创新的正向作用不显著，其原因可能是后创企业的企业文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不稳定，并不能对企业创新形成指导作用，致使企业文化对后创企业的商业模式创新的正向作用不显著。

另外，比较通过验证的环境因素可以看出对商业模式创新正向作用最大的是行业环境（β=0541），其次是消费者需求（β=0359）、技术推动（β=0272）、资本市场（β=0253）、企业家精神（β=0234）和团队进化（β=0132）；对于后创企业来说，外界环境因素对于其商业模式创新的正向影响作用，大于内部环境因素对其商业模式创新的正向作用。

2.商业模式创新对市场价值实现的影响

关键资源能力重构、业务系统创新和盈利模式创新对企业市场价值的实现具有显著的正向作用，且业务系统创新对市场价值的实现作用最大（β=0324）。因此，对于后创企业来说，商业模式创新对于企业获得竞争力、创造市场价值具有促进作用，特别是要重视业务系统的创新。

（二）成熟企业分析

1.环境因素对商业模式创新的关系讨论

对于外部环境因素来说，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了验证，即行业环境、本土环境、技术推动、消费者需求和资本市场对成熟企业的商业模式创新都有显著的正向作用，成熟企业可以更好地从外界环境中的得到创新驱动力。对于内部环境因素来说，除了Mb7未得到验证，Mb6、Mb8假设都得到了验证，即团队进化对于成熟企业的商业模式创新正向作用不显著，原因可能是成熟企业内部的企业文化已经形成且趋于稳定，企业内部的成员再学习、再创新都是在限定的范围内进行的创新，可能并未引起公司的重视，致使成熟企业的团队进化对商业模式创新的正向作用不显著。

此外，通过比较对商业模式创新正向作用显著的内外部因素，发现企业家精神对商业模式创新的正向作用最大（β=0435），其次是企业文化（β=0374），而外部因素中作用大小顺序分别为消费者需求（β=0258）、行业环境（β=0231）、本土环境（β=0186）、技术推动（β=0165）和资本市场（β=0124）；对于成熟企业，内部环境因素的作用要大于外部环境因素对商业模式创新的作用。

2.商业模式创新对市场价值实现的关系讨论

Mb9、Mb10、Mb11的假设均得到了验证，即关键资源能力重构、业务系统创新和盈利模式创新对企业的市场价值实现都有显著的正向作用。因此，对于成熟企业来说仍要重视商业模式的创新，从模式创新中重获市场竞争力。

四、启示与展望

商业模式创新在动态环境中对企业市场价值的增值起中介作用，且外部环境因素对后创企业的正向影响大于内部环境对其的作用，而内部环境因素对成熟企业的正向影响大于外部环境对其的作用。因此，可以得到物流企业商业模式创新实践的几点启示：

第一，善于利用外部机遇进行商业模式创新。特别是对于初创企业，在进行商业模式创新时要善于利用当前的政策形势进行企业革新，在互联网+盛行的时代要充分利用相关物流技术创新带来的机遇，开发创新性产品、改进服务方式，从而推动商业模式创新，实现市场价值增值。

第二，充分挖掘内部潜在价值进行商业模式创新。无论是初创企业或是成熟企业，在关注外界环境变化的同时要充分挖掘内部员工和企业家的创新潜力，从企业上层领导到下层员工一起形成主动学习、知识共享的创新文化环境，从而改善或重塑物流企业商业模式，实现企业市场价值的增值。

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An Analysis of the Relationship between Dynamic Environment and Logistics Enterprise

Performance based on Business Model Innovation

WANG Li1，MA Sheng-ming1，LI Ying2

（1. School of Economics and Management， Jiangsu University of Science and Technology， Zhenjiang 212003，

China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）

篇(6)

[关键词] 商业模式；构成要素；框架

一、引言

对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。

人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。

本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。

二、商业模式的定义

商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。

1.财务角度的定义

Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。

Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式，认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。

2.系统角度的定义

Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。

Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和 Ticoll (2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。

3.战略角度的定义

Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。

清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。

4.总结

从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：

商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。

三、商业模式的构成要素

与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。

1.以价值创造为研究重点的商业模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。

Afuah和Tucci (2003) 的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。

2.以网络为中心的商业模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项 —— 定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值 ——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力—— 面对市场机遇公司如何利用资源。

Alt和Zimmermann (2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命 对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构 决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程 提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术 技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。

3.以市场为基点的商业模式框架

Hamel (2000) 认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。

Linder和Cantrell (2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。

4.总结

不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。

可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围 。

四、结束语

篇(7)

【论文摘要】　商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1　产品层次的创新

2.1.1　电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2　服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2　企业层次的功能再造

2.2.1　电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3　电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1　外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2　建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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