绩效考核的合理化建议精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核的合理化建议范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：做好合理化建议

0引言

合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进；是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；是改进与合理化建议和推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容，是调动公司干部员工积极性，激发主人翁责任感，营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神，积极投身公司的改革和发展，公司发展迈上新台阶的奋斗目标，还存在着电量增长总体趋缓，电网发展相对滞后，安全生产压力大，精益管理水平亟待提高等诸多困难，需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，积极做好基层合理化建议工作。

1有计划有步骤开展合理化建议

1.1建立基层合理化建议领导小组

在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组，建立组织机构，并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。

1.2制订基层合理化建议考核细则

要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法，制订了本单位合理化建议考核细则。

1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制

努力做好基层合理化建议工作，加强创新型企业建设，全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求，将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标，合理分解全年指标和任务，全面落实员工责任，基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩，做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。

1.4合理建议实行周汇报制度

将合理化建议纳入每周一下午的科技、管理创新目标例会制度例会中，进行周汇报计划完成情况，月上报公司分解全年指标任务落实情况。加强与班组、专责人、技能人员的交流，要求各班组做好每个员工宣传发动工作，针对管理人员、生产班组工人的不同特点，明确责任，精心组织、进行积极开展人人为企业发展上台阶建言献策。 通过层层发动，提高配网建设、提高配网的可靠性、安全生产合理化建议，广泛征集，最大限度地调动广大员工的积极性，形成一个人人为公司发展迈上新台阶建言献策的热潮，员工参与率达80%以上，人均提出条数达0.76条以上。

篇(2)

关键词：移动通信室内覆盖企业 员工激励机制 现状 问题 改进措施

二十世纪末，移动通信运营商先后开始启动室内信号覆盖工程，而室内覆盖企业也由起初的几家发展到如今的近百家，市场竞争日益激烈。在此背景下，许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，来提高员工的工作积极性和工作效率，不断地吸引人才、培养人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。

一、员工激励机制现状

1.员工激励因素满意度的问卷调查

为了考察企业激励机制长期以来的实施效果，本人在行业内某大型企业对338名员工进行了抽样问卷调查，要求员工对16个激励因素的选项根据不满意程度进行排序。本次问卷调查的汇总结果仅列出前五项，分别是：（1）薪资水平；（2）培训；（3）个人有发展空间；（4）能体现自身价值、能参与企业的管理和决策；（5）福利待遇。我们可以把这些满意度最差的激励因素概括为四个方面的问题：薪酬福利制度、培训制度、员工职业生涯发展规划、民主参与。

2.员工激励机制存在的问题

（1）KPI绩效考核流于形式。薪酬福利制度与企业的绩效管理息息相关。我们发现企业推行的KPI绩效管理在执行过程中出现了一些问题：一是绩效考核没有按照企业的绩效考核流程来执行，导致绩效考核流于形式。二是绩效考核缺乏公正和严谨，绩效考核结果无法作为衡量员工的杠杆。

（2）培训制度缺乏规划性和针对性。企业的培训制度目前存在以下几个问题：一是培训缺乏规划，无法跟上企业发展和员工需求。二是培训针对性不强。三是外部培训整体覆盖面太小。

（3）员工缺乏职业生涯发展空间。第一，企业的中层及以上管理类职位，现在基本饱和，基层员工很难有晋升的机会。第二，中层及以上管理人员，基本是能上不能下，企业缺乏能上能下的竞争和淘汰机制。第三，部分员工长期在同一个岗位上工作，对现有工作产生了严重的厌倦，无法提高自己的工作热情。

（4）员工参与企业管理缺乏积极性。知识性员工的特点决定了他们自我实现的需求比较高，很希望自己参与到企业管理中去。但是目前，企业虽然建立了公共投诉邮箱、内部网站论坛等多种让员工参与企业管理的渠道，不过执行起来并不顺畅。

二、员工激励机制的改进措施

1.完善绩效考核制度的实施

（1）全面开展绩效考核的宣传。组织企业全员学习绩效考核制度和方法，加大绩效考核的宣传力度，使绩效考核获得管理层和员工的普遍重视。

（2）绩效考核落实到相关负责人。成立绩效考核管理小组，在人力资源部设立绩效考核主管，在各部门设立一名兼职绩效考核专员。人力资源部绩效考核主管应当全面推进企业绩效考核管理，要与各级主管做好绩效考核推进的沟通，协助各级主管制定考核的规范、考核的具体方法、考核的时间安排等。各部门兼职绩效考核专员，协助各级部门主管，负责被考核人员的考核数据收集和汇总，以供各级主管对被考核人员进行绩效改进以及公平公正合理的绩效考核。

（3）严格按照流程完成绩效考核，加强沟通。第一，在计划阶段，沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致的过程。主管为团队的工作确定目标和计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本人的主要工作需达到的标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为考核期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。第二，在绩效评价和反馈阶段，主管与员工进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价，使主管和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

（4）建立员工申诉渠道。员工对主管评定的绩效结果有异议，可向上级主管部门申诉，或直接向人力资源部申诉，相关部门接到申诉后应在一星期内进行重新评定，并将评定结果与申诉人反馈。

（5）绩效考核与员工薪酬和晋升挂钩。公平公正合理的绩效考核，可以成为薪酬制度很好的衡量杠杆。企业可以将绩效考核与员工的薪酬、晋升、奖惩等挂钩，根据绩效考核结果来完成员工绩效工资的调整、绩效奖金的发放、优秀员工的选拔以及储备干部人选的确定等。

2.采取多种方式，全面多元化提升员工

（1）实行人才动态管理，激活企业用人机制。动态管理，就是在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的管理人员产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。第一，今后企业管理人员岗位空缺时主要采用内部招聘形式，给予基层员工更多的提升机会和空间。采用部门推荐或员工自荐来报名，企业成立评审委员会对内聘人员进行面试和筛选，认同率最高的员工可先聘用，进入管理岗位的考察期，能够顺利通过考察期的员工方可正式成为管理人员。不称职者下岗培训，再上岗仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进了管理人员和员工学习、提高素质的积极性。第二，对各业务部门员工实行轮岗。既锻炼了员工的适应能力和工作能力，提升了员工的综合竞争力，使之一专多能，又充分调动了员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（2）制定内部技术职称评定制度。企业将工程技术人员的内部职称分为七级：见习/二级/一级/主管/高级/主任/资深工程师。工程技术人员在企业可逐步申报不同的职称等级考试，企业将各职称等级与员工薪资挂钩起来，工程技术人员每考出高一个级别，可对其薪资作相应上调。这样不仅使工程技术人员通过职称序列上升的方式获得大幅度调薪，也可激励员工主动学习业务知识，有利于企业学习型组织的建立。

（3）因人而异，适人适岗。在遵循企业基本原则的基础上，企业充分尊重员工的不同天性，并采取“因人而异”的管理原则，各部门主管依其管辖内员工的个性、学识和能力，进行分配及安排工作，以达到部门内人与事的最佳配合。

3.完善企业培训制度，增强企业核心竞争力

一方面我们要将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，给员工“充电”的机会，使他们感觉到企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会；另一方面，要根据培训的效果对参加的人员进行物质、精神或晋升激励。

（1）制定企业培训计划，全面开展内部培训。培训制度应当包括准备的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。首先，对企业的培训需求进行分析，合理规划培训计划和内容，使其具有针对性和有效性。通过在企业内部开展问卷调查，可以基本了解员工的培训需求。通过对企业的基本战略和目标进行分析，确定完成任务所需要的工作能力水平，确定团队培训的需求，制定切合实际的培训内容，激发员工的学习兴趣，促进员工主动学习，从而得到良好的培训效果。其次，定期进行考核和奖惩，检验培训效果和下一步培训预测。对培训的评估，主要是对培训师、培训过程和培训效果进行评估。通过对培训师的考核，了解培训师的培训质量情况，有助于提高培训水平。另外，通过对培训过程和效果的评估，可以衡量培训效果对工作的影响。

（2）扩大外训范围，建立企业储备干部人才库。企业可将外训范围扩大到上一年度受企业表彰的优秀员工，将他们放入企业储备干部人才库中，给与他们更多的参与到外部管理类培训的机会，提前为他们踏上管理岗位做好知识储备。企业可引入E-learning的培训方式，通过这个平台的建立，不仅可以利用平台上原有的大量培训资源，并能将各种类型的培训做成覆盖全员的培训，还可以更好地进行培训效果的跟踪和评估。

4.完善员工沟通渠道，成立合理化建议小组

为充分调动全体员工参与企业管理的积极性，改善企业管理，加强工程质量管理、合理降低企业运作成本、提高企业员工工作效率，同时给与积极参与企业管理、为企业献计献策的员工以正面激励，企业成立合理化建议小组。不仅可以让员工树立主人翁意识，真正参与到企业管理中来。而且，在合理化建议小组中表现突出的组长或是成员，也会成为企业重点培养对象，作为企业储备干部的一个重要来源。

综上所述，本文通过对移动通信室内覆盖企业员工激励机制的探讨，深入地分析了移动通信室内覆盖企业员工激励机制存在的问题及原因，并针对这些问题提出了很多有价值的改进措施，这些措施的实施可被移动通信室内覆盖企业所借鉴，具有一定的学术价值。随着移动通信技术的不断发展，移动通信室内覆盖企业也必将不断发展，为移动通信用户提供优质的通信保障和服务，为移动通信事业的蓬勃发展做出应有的贡献。

参考文献

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财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

组织公司资产清查工作

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关键字： 班组建设；质量管理；创新实践

1 前言

班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多项目、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程项目质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程项目的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。

2 核电工程班组建设现状分析

班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的文件《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志着班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号文件，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号文件提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。

自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。

核电工程项目由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电项目2009年在中广核核电项目中率先提出"打造标杆项目，创建标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电项目开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以项目为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电项目班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。

以阳江核电项目为例，项目班组建设已由原先的五家主体单位辐射至项目20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与（含劳务分包、非主体工程承包商人员），通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电项目的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。

3 核电项目班组质量管理的创新与实践

阳江项目在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。

3.1 强化班组基础建设，夯实质量管理基础

加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。

（1）建立健全的班组管理制度

"没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江项目班组建立了完善的组织机构，配备兼职质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度；同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。

（2）推行班组6S管理，实现管理可视化

6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江项目要求各参建单位为施工班组设置固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定可视化，文件以文件盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。

3.2 加大班组培训力度，创建学习型班组

核电项目施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江项目一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。

班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江项目某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能；鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。

3.3 建立班组推进者制度

为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任接口专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要项目领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江项目每年均有300余名推进者参与班组建设。

3.4 坚持创新方法，推进班组质量改进

在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江项目一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。

（1）标杆点引领，以点带面推进

依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体项目，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点信息牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江项目每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。

（2） 开展合理化建议活动

班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江项目定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。

（3）"小，活，实，新"的QC小组活动

QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江项目一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江项目已有35项QC成果获得外部奖项。

3.5 完善激励措施，实施动态考核管理

班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江项目结合自身班组建设特色，设置了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设置了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。

同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。

3.6 班组质量管理与核安全文化相结合

核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程项目管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电项目管理的重要内容。核电项目班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。

4 结束语

核电项目班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。

文章基于阳江项目班组质量管理的实践和探索，对后续项目班组质量管理提出一些建议：

（1）完善班组管理制度和台帐记录管理；

（2）着重关注劳务作业班组建设的开展；

（3）完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求；

（4）完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性；

（5）班组建设中积极开展核安全文化教育。

参考文献

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（一）绩效管理概念

绩效管理是管理学中的一个重要概念，是指在一个企业或单位中管理者和全体员工为了达到组织的共同目的参与的绩效计划制定、绩效计划执行以及绩效计划考核等方面的循环过程。它的最终目的是提升企业或单位中个人、部门和组织的绩效，从而达到企业或单位盈利或其他目标。

（二）绩效管理相关影响因素

影响绩效管理的因素有很多种，最主要的影响因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能影响因素主要是指银行员工的个人素质和综合能力，银行机构由各个部门组成，各个部门又由员工组成，因而员工技能将是银行绩效管理的主要影响因素。外部环境影响因素主要指行业现状，这是一种客观因素，是商业银行主观不可控制的因素。内部条件则是指在某种程度上由组织和单位可以进行控制的内部管理制度。激励效应则是指为达到某种短期目标，激励员工或部门的主动性和积极性的措施，这也是绩效管理中最主要的主观因素。

（三）绩效管理的作用

绩效管理是主要通过对企业内部的员工进行绩效评价，从而以一个客观的评价标准来达到激励员工的作用，在绩效管理中对绩效考核评价进行分析就可以发现工作中存在的问题，并进行针对性地管理和调整。因此，笔者认为绩效管理的作用主要是有利于促进企业和员工个人成绩的提升，从而发现工作过程中的不足并加以改正，最终实现企业的战略目标。

二、我国商业银行绩效管理中存在的问题

（一）商业银行员工对于现代化绩效管理理念缺乏认识

随着社会的发展，我国的商业银行也在向现代化银行开始转型。作为现代化银行，绩效管理必须提升到一定高度，尤其是部分银行“计划经济”的思想比较严重，还停留在过去的思维方式和行为办法来对待绩效管理，这在某种程度上已经影响到了银行的绩效管理效率。这种思想上认识不到位、缺乏现代化绩效管理理念的现象是目前商业银行绩效管理中存在的主要问题。

（二）商业银行对于绩效管理的定位和协调不准确

在现有商业银行绩效管理体系之中，绩效管理主要侧重于对员工或部门工作业绩的考核和评价，对于绩效管理的制定和实施过程往往监督不够。在绩效管理计划制定过程中，管理者往往没有根据实际的客观情况来制定合理的绩效考核标准，过高的考核标准让大部分员工和部门无法达到，从而影响其工作的积极性，达不到绩效管理的最终目标。另一方面，在绩效考核实施过程中，相关的管理者也没有向员工明确具体的考核办法，指导员工科学合理的执行绩效计划，致使员工无法达到考核标准。因此，目前商业银行体系中存在着绩效管理计划定位不准确和绩效管理实施过程中协调不到位的现象。

（三）商业银行绩效管理激励效果不佳

在目前的商业银行绩效管理过程中，商业银行管理者的绩效考核激励大多是针对商业银行的整体利益，很少从员工的薪酬角度出发。当员工完成绩效考核评价之时，商业银行管理者主要向该员工所在部门进行奖励，或仅仅向员工给予精神奖励。在这种绩效激励前提下，员工的工作效果不佳，对于奖励也并不看重，长此以往将影响商业银行整体的绩效。因此，这种不重视员工个人薪酬的激励制度对于绩效管理激励体系的建设不利，其产生的效果也并不理想。

（四）商业银行绩效管理存在“上深下浅”现象

商业银行绩效管理由于面对人群较广，尤其是在不同地区的网点中实际情况差异较大，所以统一化的绩效考核标准存在不合理现象。由于员工无法考虑到商业银行的整体运营情况，因而这种考核标准很难运用到实际工作之中。与此同时，由于商业银行资本约束理念并未深入人心，商业银行的员工对于资本约束理念认知更存在差异，因而目前的商业银行在绩效管理方面存在“上深下浅”的现象。

三、针对我国商业银行绩效管理问题的合理化建议

（一）深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平

绩效管理的最终目的是要激发员工最大的工作能力，让企业的整体利益取得提升，因此员工的素质和能力是绩效管理过程中最应重视的一个部分。对于商业银行而言，渴望提升绩效管理水平就需要先提升员工的能力和素质，因此对员工进行相关知识的培训，提升员工对于绩效管理的正确认识，让员工了解到绩效管理的最终目的是提升员工个人能力。深化辅导培训，让员工能力和素质取得提升，在此基础上优化相关绩效管理制度和程序，让绩效管理更具有可操作性，从而提升我国商业银行的绩效管理水平。

（二）突出商业银行战略重点，精简考核指标

目前的商业银行在绩效管理过程中应该突出其战略重点，即精简考核目标。现有的绩效考核制度中我们不难看出其繁杂和庞大，庞大的考核体系中无法体现出考核的重点所在。因此，现代化商业银行应该精简考核内容，将考核重点放在影响商业银行最大利益点上，优化设计绩效考核评价体系，让员工和管理者了解到绩效考核的重点以及商业银行提升利益的根本所在。

（三）加强统筹管理，完善分配机制

现有的商业银行绩效考核应该重视的整体性和集约性。应该按照整体与部分原则，精简各部门的考核内容，让各部门考核内容一致，按照统一的经营战略和价值管理要求制定考核计划，避免各部门之间的考核存在重复、交叉甚至冲突的现象存在。在完善分配机制方面，绩效考核应该重视薪酬奖励制度，让绩效考核与员工的个人利益紧密结合，只有做到与薪酬结合才能激发出员工的最大工作效能，让员工以100%的状态投入到工作之中，实现员工的能力最大化释放，从而提升商业银行整体利益。

（四）统一商业银行绩效考核标准，突出考核重点

统一商业银行内部的绩效考核标准是目前商业银行内部亟需达成的目标，在商业银行内部由于部门繁多，制定的考核标准差异较大，致使员工无法实际执行考核任务。因此，商业银行绩效考核管理者应该制定统一的考核标准，以全新的综合绩效来设计考核内容，通过制定关键业绩指标考核体系来突出考核重点，让员工明确绩效考核的重点内容，来集中精力为实现商业银行整体利益而做出贡献。

四、结论

通过上文的叙述我们不难看出，现有商业银行在绩效管理方面还存在一定问题，这些问题将阻碍我国商业银行绩效考核水平的提升。因此，笔者针对这些问题给出了合理化建议和对策，希望通过深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平、突出商业银行战略重点，精简考核指标、加强统筹管理，完善分配机制等方式提升我国商业银行绩效管理水平，从而实现商业银行利益最大化。

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关键词：水利机关；绩效考核；人力资源管理

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0103-02

随着事业单位人事制度改革的日趋深入，事业单位人事管理逐步向科学化、规范化和制度化发展，2007年，水利部出台《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，将水利事业单位所有岗位划分为管理、专业技术及工勤岗位三类，这是身份管理向岗位管理的转变，也是职工管理逐步向人力资源管理的转化，标志着水利事业单位的人事管理正逐步向规范化、科学化迈进。今后，对不同类别岗位之间的岗位职责要求以及对任职者的素质、能力的要求将会越来越高。

如何准确反映机关后勤部门各岗位工作人员实际的工作绩效，有效地调动机关后勤职工积极性，促进职工能力素质的提高，从而保证机关后勤各项工作目标的实现？本文从所在单位绩效考核工作现状分析及措施建议两方面进行探讨。

一、机关后勤绩效考核工作现状及问题分析

由于事业单位工作性质相对抽象，考核指标不便量化，目前事业单位又没有有效的绩效考核方法值得借鉴，因此，近几年来机关后勤的绩效考核一直套用传统的考核模式，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况。理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但事实上，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在以下几个方面：一是考核指标过于笼统抽象，指标雷同，没有具体的考核要素；二是考核定性部分过多，评价者受主观因素影响打分，考核结果容易带来非议；三是考核重身份轻岗位，与现时从身份管理向岗位管理的改革模式不相适应；四是考核个人业绩凭印象分；五是考核与收入分配脱节，考核结果没有与薪酬奖金、职务升调等挂钩，职工失去“争优”动力；六是考核结果只注重优秀票，个别单位科级以上干部人数多，优秀得票多。相反不称职票忽略不计，使考核失去奖优罚劣意义。

针对以往考核中出现的问题和弊端，2009年，机关后勤部门全面推行项目管理，职能部门以此为契机修订了考核办法，尝试借鉴上下级、周边360度绩效考核方法，对个人的考核设定能力、态度和业绩等关键考核指标，对单位的考核设定综合指标和业绩指标，考核与项目管理口径一致，分为管理部门和生产单位设定不同的权重分值，业绩考核依据项目管理系统综合评价数据，基本实现了定性和定量相结合的原则，考核过程借助职代会平台，考核结果在年度预留绩效奖金中兑现。

从去年试行情况看该办法具有一定的可操作性，各单位对这种相对公平的考核方式基本认同，并从如何完善该考核办法的角度提出了改进意见，比如，建议在考核过程中实行职工代表听证制度；建议微调考核指标权重分值；建议将单位和个人的考核结果在一定范围内予以公示；建议缩短考核周期，实行月度考核；建议加大年终考核奖励力度，设立绩效考核专用奖励基金等等。这些诚恳而积极的建议，对于做好今后绩效考核工作具有重要的参考价值。尽管目前的考核办法需要完善的地方还很多，但总体上是朝着规范化管理的目标迈进。

二、进一步做好机关后勤人力资源管理绩效考核工作的建议

2009年实施事业单位岗位设置管理工作后，目前水利机关后勤部门人力资源主要包括管理、专业技术和工勤三类人员共363人，其中，管理岗位141人，专业技术岗位40人，工勤岗位182人，现有的人力资源已成为单位发展的核心资源，只有充分利用好这些资源，变被动管理为主动开发，才能带动经济建设真正促进后勤经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养，如何加强考核工作，解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，个人建议应从以下几个环节加以完善：

一要加大绩效考核宣传力度，考核力争全员参与。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。同项目管理一样，绩效考核工作目的都是为了奖优罚劣，提高职工积极性，促进单位整体效益的提高。建议通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，让绩效考核对象不仅仅局限于干部，而是全员参与，才能使绩效考核真正发挥其作用。

二要进一步量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。机关后勤各项工作涉及面广，工作繁杂琐碎，事务性工作多，量化难度大，能否在制定考核指标前，事先编制岗位说明书，收集归纳全中心300多个岗位进行岗位描述分析，以担任各个岗位所需具备的能力素质和目标任务作为制定考核指标的依据，进一步细化、量化。目前，各岗位工作任务已经在项目管理系统中体现，并且有具体的数据可以利用。

三要进一步规范绩效考核方法和程序。在执行考核过程中，有单位提出考核不能一杆尺的问题。为此，建议尝试采取“分类分项同比”考核，即管理部门尽管没有工作任务不产生产值，但可以成本控制来与兄弟单位横向比较。生产单位考核指标也应该还是按管理、保障服务单位、企业，不同性质的单位间进行比较，相对公平。

四要加大考核结果的应用力度。考核成果的利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键 。考核结果可以作为薪酬、奖金、晋升、调动、职工教育培训的依据。比如，除年度预留奖金外，能否另外设立绩效考核奖励基金；或连续两年或三年获得优秀等次的职工上调一档岗位系数；或在评选后勤服务明星时，优先考虑获得优秀等次的职工；连续几年获得优秀的职工奖励外出专业技能培训学习的机会等等。考核结果的合理应用，会促进单位管理的良性循环。

五要重视绩效考核的总结、反馈环节。考核工作结束后，及时地总结考核中的经验不足便于改进工作，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见供领导参考。在绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，及时的沟通，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

另外，做好人力资源管理绩效考核工作还需要建立激励机制，如物资激励、精神激励和情感激励、参与激励、培训激励等。如设立职工专项奖励基金，如对作出突出贡献的部门和个人给予奖励；在项目管理单项奖励基础上，对完成产值高的部门给予奖励、对提出合理化建议被采纳的个人给予奖励等等；如设立职工培训教育基金，用于职工专业技能人才的培训，加大职工自考资质的奖励幅度等等。

尽管我们还在绩效考核规范化的道路上摸索，还有许多问题需完善。但相信，有各级领导的重视、干部职工的配合，加之有效的激励机制作支撑，机关后勤人力资源绩效考核工作定会发挥“催化剂”作用，促进单位经济效益的不断提高。

参考文献：

[1] 宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2008，（10）.

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我叫xxx，是xxxx年5月18 日到本公司工作，主要负责核算、行政、人力、等基础性工作，一个多月来，及时转变观念，适应工作环境，顶住工作压力，克服种种困难，较好地完成了公司主管交给的工作任务，现就这一段工作小结如下：

(一)做好核算，正确反映公司成本核算过程按照我一贯的工作习惯，在核算工作中时刻遵循“爱岗敬业、诚实守信、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务”的职业道德理念，对财务核算按照公司客观发生的业务事实，及时、客观、准确的记录，反映，上传，对发生的反常现象，及时发现，及时查找原因，客观公正反映经济事实;记录核算台帐内容齐全，数据准确，正确反映机械设备的收入、通用车辆的使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料的消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现较大变化的情况，及时分析原因，掌握变化方向。对各部门的上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。对主管交办的工作，按照急事急办的原则，合理分配工作，确保公司业务正常运行。在搞好核算工作地同时，注重和企业部门的沟通，及时了解工作事项的发展进程，及时总结经验，摸索工作地发展规律，增强对工作事项的预判力;通过对工作地完成，极力提出工作建议，为公司管理提出合理建议，提高效能。对公司的业务及核算数据，保守秘密，维护公司利益。

(二)做好行政工作，提高工作效能在日常行政工作中，以办公自动化为依托，做好各类文书的起草，记录、文印，以及相关文书上传下达，对需落实的文书及时布置、落实，对落实中发现的新情况、新问题，认真收集归纳，分类整理，变被动为主动，确保一切工作向既定的方向发展。认真贯彻公司的各项制度，及工作流程，对实行中的制度和规定需要改进补充的，提出合理化建议，不断学习国际先进管理理念，降低工作流转环节，减少耗能;对办公用品的使用情况，本着节约的原则，定额领发，同时做好库存管理。对车辆的使用情况，认真统计使用情况，对油耗和行驶公里做好统计，正确反映车辆运营成本。在对职工的档案和公司合同的归档工作中，联系实际工作通过管理，研究和发现人的有利因素，提出合理化建议，使人这个重要因素能在不同工作岗位中发挥各自才干，各尽其能;其实公司效益的体现很大程度上取决于公司各类资源的合理搭配，如果资产闲置，人才搁置，这对公司都是极大的浪费，在合理配置的基础上协调各类因素的关系，特别是人的关系，在出勤率等制度的约束下，关键是让人的因素发挥到极致，首先要饱满工作热情，融入到工作中，劳逸结合发挥人的主观能动性，这样的工作才有成效，因为疲倦的工作是没有效率的，只能在消耗财力，物力。

(三)做好人力管理，实现效益最大化人是公司最活跃的因素，是创作价值的更本，因此对本公司的人员情况，要及时掌握和更新人员的信息，利用工作之便充分发现个人的优势，根据工作需要及时提出合理建议。根据每个人的工作实际认真统计人员的绩效考核情况，根据公司的实际薪酬福利制度认真上报。为实现公司的不断发展，要不断更新职工的知识结构和专业化知识，因此要根据工作实际需要及时调整工作时间，拟定合理培训计划，并注重实施，要通过培训，要对提高公司效益，增强公司知名度，树立品牌意识起到促进作用。在工作中要注重沟通，注意工作各环节的顺畅。经过这段时间的工作，我深感自己工作岗位的重要，有些工作可能做的不够好，但我用心学就一定能胜任，尽管工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，但我有信心做好自己的工作! 工作心得：干一行就要爱岗敬业;做人就要诚实守信;做事就要客观公正;要做好工作就要提高技能、不断学习;要想提高企业品质就要参与管理、强化服务意识。

存在的问题和不足：工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。自我鉴定：热情大方，待人和蔼，工作有条理，语言表达清晰，很快能融入新的工作中去，善于与人沟通。具有团队意识，工作认真，自觉主动保质保量按时完成各项工作。工作业绩：正确核算机械设备、通用车辆的租赁和使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现的异常情况，及时分析原因，掌握发展趋势;对各工地上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。认真做好档案和部门合同的归档分类，及时掌握和更新档案信息;按照各种工作计划，注重落实。