保险公司的经营管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇保险公司的经营管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

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关键词：保险行业；金融集团化经营管理；管理模式分析

一、我国保险市场以及保险公司现状

1.保险市场现状分析

随着中国经济突飞猛进的发展，我国金融行业在政策上，采取了前所未有的开放性管理，这让作为金融重要分支的保险业，也受到了更大的挑战。现在已经不再仅仅是外国保险公司，跻身中国保险业市场的简单层面，已经开始出现外国保险公司，占据中国保险业市场重要比例的严重问题。

2.我国保险公司现状分析

众所周知，协同效应可以让多样性经营创造出意想不到的价值，外国正是看中这一机遇，在不断进行金融发展改革的过程中，完善并实现了对保险公司的金融集团化经营。甚至多次修改或是废除金融管理法例，开通保险等金融业的混合式经营模式，而且外国的保险公司，在这些创新性的金融改革过程中，都取得了很好的效果。与此相对，我国经济市场的保险行业，在这种日益激烈的竞争环境下，却明显出现了由于管理模式陈旧，带来的发展障碍。据不完全统计：在我国整个保险市场当中，外国保险公司或者是外资保险公司，已经占据了我国很大一部分的市场比例，这个比例的比重，甚至可能随时危及到我国保险公司的生存。为了让我国保险公司，能够在保险市场发展前景看好的时期，减缓受到外国保险公司的竞争冲击，急需我国保险公司进行经营模式创新，以求企业的稳定与长远发展。

二、现阶段我国保险公司存在的问题以及国内保险公司急需进行金融集团化经营改革的必要性分析

1.现阶段我国保险公司存在的问题

首先，我们拿国内效益较好的保险公司，与国外效益较好的保险公司进行实力对比，可以发现：竞争力弱的原因，不仅仅是反映在简单的数字差距方面，还体现在管理模式层次上的差距。笔者总结了现阶段我国保险公司存在的主要问题：（1）金融经营结构单一；（2）服务类型陈腐传统；（3）金融经营范围狭窄。

2.国内保险公司进行金融集团化经营改革的必要性分析

为了在日益开放的保险市场大环境下谋求更稳定、更长远的发展，我国保险公司需要根据我国基本国情，在坚持可持续发展作为指导方针的基础上，适时进行经营模式调整，做好与国外优秀保险公司经营模式的比较，积极学习国外保险公司在金融集团化经营模式上可以为我所用的经营方式，扬长避短，制定一套符合我保险公司发展的经营模式。只有这样，才能让我国保险公司，在面对国内保险市场不断扩张开放的大趋势下，可以不受外资保险公司影响，提升自身竞争实力，获得稳定、长远的发展。

三、对我国保险公司金融集团化经营模式的探讨

我国保险公司金融经营结构单一问题，会直接导致保险公司自身抗风险能力偏低；而对于我国保险公司服务类型陈腐传统问题，不仅仅会让国内保险公司，由于无法满足现在保险客户的实际需求，丧失营销机会，还会让保险客户质疑保险的风险承担能力；最后对于我国保险公司金融经营范围狭窄的问题，会让保险公司风险分摊能力偏弱。针对以上问题，笔者结合大量书籍文献，总结以下几点建议措施。

1.正视自身经营模式上的优缺点，积极学习国外优秀保险公司的经营模式

积极培养招收，具有先进保险金融集团化管理知识的人才，具体操作方法灵活多样，不仅可以跟大学签订定向人才培养的合作项目，及时吸收，具有保险金融集团化经营管理方面知识的专业人员；还可以定期组织人员，进行最新管理知识的讲座学习；而且还可以采取国外实地学习的方式。但是，一定要在保险公司进行金融集团化管理知识接收过程中，注意扬长避短，需要坚持所有知识的学习，必须是在以保险行业作为经营主体的基础之上；同时要结合各分属公司的实际情况特点，进行切合企业发展的集团化管理；在实际采取集团化管理的过程中，要方式灵活，即可以结合择优收购的方式，也可以根据企业发展特点，选择并购一些经营其他金融类型的小型保险公司，但在此过程中要注意母公司，需要制定合适的管理方针，这样才能实现目标一致，分工明确的统一综合性管理；除了上面两种方式，还可以在外地或小地区，建立分公司，力图实现：在大方针指导下的自主性活动，能够为公司扩宽经营项目、增加利润效益的目的。

2.根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针

需要根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针，只有这样，才能避免保险公司，由于过度重视集团化经营的表面性，而造成的经营主业混乱，成本爆表等问题。我们知道：我国对金融业已经扩宽经营范围，允许各金融公司进行多样化的金融活动。为此，很多国内优秀的保险公司，都在尝试经营模式的多样化，在人寿保险公司开办银行以后，有很多国内的保险公司，先后在不违背国家，对保险行业经营管理标准的基础上，积极开办银行，进行购买证券，投资基金等一系列金融活动，来加强自身资金的流通渠道。甚至有些保险公司，还有效地进行了业务渗透，取长补短，像平安保险公司，甚至采取了直接上市的方法，来进行资金的融取，实现金融业务有效融合的目的。

3.积极引进先进的信息管理技术，加强并扩展业务合作，避免我国保险公司金融集团化经营流于表面

在经营管理过程中，需要明确金融集团意义：金融集团主要是指那些有多个子公司，由控股母公司来进行经营管理控制，至少从事银行、证券，或者保险三种经济金融业务当中的两种的多元化金融业务公司群体。在坚定金融集团化管理指导意义的基础上，研究保险公司产品的功能，增强其金融性。不仅可以根据数据，分析寻找客户需求量大的产品，进行功能性增强；还可以采取实地调查，或者网络问卷的方法，调查并总结，保险公司金融集团旗下所有区域客户的需求特点，然后根据各地区特点，“量身定做”适合该地区客户需求的保险业务项目。与此同时，还要注意加强，各金融业务之间的密切合作，以及行业业务范围的自我约束；只有这样，才能避免出现：由于母公司管理的不完善不到位，所导致的业务松散问题；也可以在保险公司金融集团化管理过程中，实现业务的独立监管，这样才能有效避免发生资金分配不均，分摊不当等原因，带来的集团组织泡沫化经营问题，实现有效化解保险公司金融集团，由于业务多样化而潜在金融管理风险问题的目的。

4.加强国家对保险行业经营体制创新的政策扶持力度

对于那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，应该通过政策扶持等方式，挖掘并实现保险企业规模经济和范围经济等传统效益的最大化，权衡利弊，结合立法手段，完善那些进行金融集团化经营管理的保险公司在法律层面的地位问题，尽量为那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，营造一个好的活动环境，并鼓励保险监管部门对国内各大保险公司，进行积极研究，试图找到一个与时俱进的创新性监管方式，力求将那些集团化经营管理的保险公司，可能遭受的风险程度降到最低。

5.经营方式科学、规范化，避免出现金融集团化管理分割与金鸡独立问题

我国保险公司，由于长期以来，受到来自人文观念、技术理念局限，呈现低资本高风险保障的问题影响，导致我国保险公司与发达国家的保险公司，在资金成本上根本无法比较，这就需要我国保险企业，在通过金融集团化经营管理的过程中，能够提升自身资产规模，加强资金的运用以及收益效益。笔者认为：需要进行金融集团化管理的保险公司进行资本金总量扩宽，补足准备金提取等准备，适当进行变相经营，采取多样化手段，扩宽保险公司的经营范围，根据专业化、优质潜力化、集中化的指导原则，适时开办分属子公司，或者简单的营销公司，母公司对子公司，要充分实现在财务、业务活动、股份股权，以及活动方针战略等管理方面的绝对控制权。实现保险公司在经营方面低成本高收益率的目的，避免出现资金流动环节的“夭折”问题。

结论

总之，为了帮助我国保险公司顺利完成金融集团化这一重要创新性经营转变，不仅需要我国保险公司，效仿国内外优秀保险企业的先进经营方式，还需要我国政府部门，能够采取相应政策，鼓励保险企业进行经营模式创新，并帮助保险公司获得保险、证券、银行三方的有机融合，进行真正意义上的综合经营，让国内保险公司达到资本重组，金融业务的扩宽的最终目的。

参考文献：

[1]张宗，保险公司金融控股集团组建与运营.2012（12）20.

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关键词：《企业内部控制基本规范》　内部控制　中国保险企业

面对已于2009年7月实施的《企业内部控制基本规范》，所有上市公司均急需建立一套合规的内部控制机制以满足《企业内部控制基本规范》的要求，特别是在全球资本市场上加强对上市公司的监管已经是大势所趋的情况下，中国上市保险公司若想站在世界的舞台上、参与国际市场的竞争，就更应该充分重视对自身内控体系的建设。

一、健全我国保险企业内控制度的必要性

保险公司的特殊性也决定了其必须建立完善的内部控制机制。其目的主要有三：一是保证保险人的偿付能力，防止保险经营的失败；二是保证保险交易的公平性和公正性，防止利用保险进行欺诈：三是保证保险经营的效率，提高被保险人的利益。对于保险公司而言，保险监督是一种外在的、强制的监督，而公司内部控制则是内部的、自觉的监督。从要达到保险监督的目的来看，外在的监督只有通过公司的自我约束，才能真正发挥作用。自我约束是保险公司内在的、对保证保险公司持续健康发展起决定性作用的层次，而自我约束能力又取决于及时、有效的内控管理。因此，内部控制管理与保险监督管理相辅相成，共同形成对保险企业合规性经营的促进。

二、当前我国保险企业内控制度存在的问题

目前，我国保险公司的内部控制是建立在授权、转授权制度基础上的分层次多级管理，并未明确内部控制的构成要素，而是直接列出了内部控制的内容。即内部控制还限定在业务项目如险种或部门层次上，缺乏采用内部控制要素的观念，按照业务循环或作业流程来设计动态的内部控制机制，往往容易造成以下问题：

(一)保险公司疏于事前防范和事中控制

目前一些保险公司的领导管理层的内部控制意识淡薄，认识简单化。在实际操作中往往重视“亡羊补牢”式的事后监督，而轻视“未雨绸缪”式的事前防范，更忽视“兵来将挡，水来土掩”式的动态事中控制，因此出现事故案件屡禁不止的现象。

(二)保险公司对业务流程的控制不足

有些保险公司的管理层认为规章制度既已制定，下面照章执行即可；还有一些管理者把内部控制与经营管理对立起来，认为加强了内部控制就会影响到业务的发展，把内部控制与公司的发展和效益的提高对立起来，缺乏把内控工作作为一项经营管理的基础性工作加以重视的意识，对业务过程疏于监控，错失把可能出现的问题控制在源头或消灭在萌芽状态的良机。

(三)保险公司的公司内部经营管理过于放松

目前一些保险公司对内部控制的认识还停留在内部牵制和内部控制制度建设阶段，甚至有人把内控看作是一种复核机制，重会计数字核算控制，尚未把内部控制作为管理的一种手段，将内部控制的有效性仅仅体现在会计数字的准确性上，而忽视业务流程控制的“防微杜渐”机能。

三、新时期完善我国保险公司内控机制的对策建议

(一)建立健全保险公司内部会计系统和内部审计控制

在会计制度框架内建立适应公司的统一会计政策，根据经营管理的需要统一下级公司的核算口径，明确财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，同时建立内部审计，主要有财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属审计委员会的领导。

(二)完善全面预算和绩效评估制度，建立健全业务流程体系

保险公司应抓好预算体系的建立、预算的编制和审定、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等环节；公司还应建立以核保、核赔、投资风险控制为主要内容的内部控制制度，坚持“双人勘查、交叉复核、分级核损、终审归案”的原则，防止假赔、骗赔案的发生。严格控制高风险、低流动资产比例，加强资产负债匹配和现金流量管理。

(三)加强信息技术在风险管理和内部控制方面的应用

信息技术可以改变传统模式下内部控制偏重于检查性和纠正性职能的弊端，实现内部控制重心从适时控制向事前控制、实时控制转移。保险公司应尽快完成业务、财务数据的全国集中，并防止分支机构在设定的权限范围外可能出现的数据篡改和隐瞒。充分利用信息技术在内部控制中的“预警作用”：根据信息系统所涉及的业务流程的风险点、所采集的信息，设计所要控制的参数和预警指标，使系统实现自动的作业错误提示、业务舞弊防范和风险预警。

(四)着力提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。首先，应建立高效的风险管理机制，严格控制经营风险；其次，运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学地预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；最后，完善保险风险内部控制机制，对经营风险进行控制。

内部控制是公司的自律机制，它的加强和完善是保险业发展到一定阶段在管理方面的必然要求，并受到公司治理、保险监管、企业文化、市场风险和机会、技术发展等各方面因素的影响。因此，各保险公司应积极探讨在上述因素的制约下适合本公司的内控机制，促进其保险经营再上一个新台阶。

参考文献

[1]梁子君.论保险公司公司治理、风险管理与内部控制的关系[J].经济论坛，2006，(08)

[2]孟祥腾.强化保险公司内控建设的建议[J]科技创业月刊，2006，(09)

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保险公司分支机构的特点

保险公司的分支机构具有以下特点：①没有独立于保险公司的名称。分支机构的名称前都要冠以本公司的名称，且须标明是该公司的分公司、支公司或办事处。例如平安保险公司广州市分公司天河区办事处等。②没有独立于本公司的资产。分支机构占有和使用的资产均为本公司的资产，从公司财务会计角度讲，分支机构尽管可能设立会计人员和会计工作的账册，但这都是本公司财务工作的组成部分。③没有独立于本公司的组织机构。分支机构的组织应由本公司依照有关规定设置，其经营管理活动也是按本公司的规定进行的。④保险公司的分支机构不具有法人资格，不能独立享有民事权利和承担民事义务，其民事责任均由本公司承担。分支机构开展业务是以本公司的名义进行的，由此产生的一切法律后果均由本公司承担。在保险业务活动中，尤其在民事诉讼中，分支机构只有得到本公司的授权，方可以本公司的名义进行诉讼，分支机构未经授权不得随意处分属于本公司的资产。

保险公司分支机构的设立条件

根据《保险公司管理规定》的规定，保险公司可以根据业务发展的需要，申请设立分支机构。由于保险公司总公司营业部负责管辖总公司所在城市的支公司与营业部，因此总公司所在地不再设立分公司。全国性的保险公司可以申请设立3家分公司，区域性保险公司可以申请设立2家分公司。此外，每申请增加一家分公司或者省级以上分支机构，应当增加资本金至少人民币5000万元。全国性的保险公司;实收货币资本金达到人民币15亿元的，区域性的保险公司实收货币资本金达到人民币5亿元的，在偿付能力充足的情况下，增设分支机构可以不增加资本金。

保险公司设立分支机构由其总公司统一向中国保监会提出申请。保险公司设立分支机构应当具备下列条件：①有利于当地保险市场的发展;②总公司开业1年以上，且资本金符合法定要求;③内控制度健全、机构运转正常、偿付能力充足;④最近2年无重大违法、违章行为，拟设分支机构的上级机构年检合格;⑤具有符合中国保监会规定任职资格的分支机构高级管理人员;⑥上次批准设立的分支机构筹建成功，运转正常;⑦中国保监会要求具备的其他条件。

保险公司分支机构设立的程序

保险公司设立分支机构，首先应当提交正式的申请报告。申请报告内容主要包括：业务经营范围、3年业务发展规划和市场分析、筹建负责人、计算机设备方案及拟定的办公地点等。

中国保监会在接到保险公司的申请报告后，应当根据市场发展需要并结合保险公司的保费收入规模、偿付能力、经营效益、经营管理水平、内控制度建设、已有分支机构的分布和数量等情况进行审批。中国保监会在收到设立分支机构的申请后的3个月内作出是否批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未获批准的，保险公司在6个月内不得再次提出同样内容的申请。

保险公司设立分支机构的申请被获批准后，保险公司应当立即进行保险公司分支机构的筹建工作。筹建期一般不得超过6个月，逾期未完成筹建工作的，原批准文件自动失效。经保险公司申请，中国保监会批准，筹建期可以延长3个月。筹建工作完成后，保险公司应当向中国保监会提交开业申请，申请领取经营保险业务的许可证。开业申请的内容主要包括：筹建工作的完成情况、业务经营的范围、机构负责人、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、内部机构设置及从业人员情况等。

保险公司分支机构在取得经营保险业务的许可证后，应当向分公司所在地的市、县公司登记机关申请登记，公司登记机关予以核准登记的，发给营业执照。保险公司的分支机构在获得营业执照后，即可进行相关的保险业务的经营活动。

 

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一、基本思路

借助层次分析法将该综合战略绩效评价体系建成一个层次分明的架构，最高的一层是总目标，即股东价值（财富）最大化。由于EVA最直接反映了企业这一目标，因此将EVA作为反映综合绩效的指标位于顶部；第二层叫战略选择层，具体依照企业自身的发展需要而定；第三层叫标准指标层，将平衡记分卡四个紧密联系的方面划分出来；第四层将平衡计分卡的四个不同方面视为KPI主要控制要素，再将每一个要素层层分解设定部门、岗位层面的关键绩效指标。如图1所示。

首先，依据企业当前所处的阶段确定自身的战略目标，即是企业在其经营过

程中所要达到的市场竞争地位和经营管理目标。时刻明确该目标在整个构建和评价过程中的主导地位，确保EVA值最大化与该目标保持一致。

其次，分析各经营环节，找出实现目标的驱动因素，进而确定绩效评价指标。财险公司是一个由相互关联的流程组成的整体，在这些流程共同作用下才能满足各利益相关方的需求。特别注意的是，绩效评价指标应尽可能的少（只提取关键性、决定性的），因为一般衡量这些指标是需要付出成本的，人们仅仅能对有限的信息进行消化和反映。

最后，修订指标，对初步选定的指标按评价原则进行测试，对不完全符合要求的指标进行修改，筛选出最合适的指标，最终即搭建出一整套合适的指标体系。

二、具体指标

我们以某一财险公司为例，设计新体系以衡量公司绩效，具体指标体系如表2所示。

（一）财务维度指标

1.EVA体系的财务指标。EVA回报率=EVA值/资本占用，反映企业资本投入与产出的关系以及企业创造价值的资本利用效率，作为相对指标，不同量级的企业也可以利用它对价值创造效率进行横向对比。

EVA费用率=各项综合费用/EVA，该指标反映了财险公司为股东创造经济增加值了所耗费的相关综合费用，如：承保过程中的业务管理费、手续费、分保费等。财险公司通过分析该指标能够提高成本控制水平。

总资产EVA率=EVA值/平均总资产，该指标反映了公司总资产对经济增加值创造能力。

2.传统财务指标。传统财务指标也可将其作为EVA评价体系的辅助指标。保险行业是经营风险的特殊行业，其首要任务就是要确保足够的流动性资产来满足偿付能力的需要，对于财险公司偿付能力可分为短期和长期指标考核。

现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债，现金比率只度量所有资产中相对于当前负债最具流动性的项目，等于速动资产剔除应收账款后与流动负债的比率，最能直观地体现企业短期偿付流动负债的能力。

资产负债率=平均负债/平均资产，资产负债率反映在总资产中债务筹资的比例，也能衡量企业在清算时对债权人利益的考虑和保护程度。

（二）客户维度指标

该类指标从保户角度评价财险公司的经营绩效，有助于财险公司以保户的需要为首要考虑点来明确自身的市场战略，为保险产品占领市场提供条件，在保持客户忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利。

顾客满意度是一个主观性的衡量指标，综合反映保户对财险公司所提供的保险产品和相关服务的满意程度，其数据可通过发放问卷、采访等途径搜集。

续保率=（当期保户总数-新增保户数）/上期保户数，可以反映保户忠诚度，该指标可从财险持有的保户资料中获得。

市场占有率=本公司保费收入/所有财险公司保费总额，可以衡量财险公司保费收入在整个财险市场中所占份额，直观地反映出其在该行业市场的地位。

（三）学习与成长维度指标

员工培训支出表明公司为员工付出的培训成本和提供的发展条件，一定程度上可以体现员工的业务水平，数据可从人力系统中获取。

在要求员工自身提升工作能力的同时，也应提高信息化建设程度，进而有利于企业及时取得所需的必要信息和形成有效的激励反馈机制，如此一来，员工也会变得更加积极主动地投入工作。信息系统开发成本能在一定程度上能体现该企业的信息化程度。

（四）业务经营维度指标

该类指标从保险业务流程角度评价财险公司的经营绩效。高效率、良好的内部经营管理有助于实现股东价值最大化、提高保户满意度等。因此该维度的指标应重点关注提高产品的质量、降低成本、提高的生产效率、降低经营风险等。

肯尼系数=保费收入/所有者权益，也称为承保能力比率，保险公司的经营主要集中在承保业务与投资业务上，肯尼系数二者都具有放大作用，因此通常被视为财产保险公司偿付能力的指标。一般情况认为财险公司的保费收入不应超出其净资产的两倍。所以相应地，肯尼系数一般不应当大于2，该指标值过大会给财险公司带来经营风险。

应收保费率=应收保费/总体保费收入，衡量总体应收保费水平和应收保费水平的比例关系，以期提高资金周转率。

综合成本率=总体费用支/已赚保费，可反映公司的总体费用支出水平，进而使得公司承保相关费用可通过努力控制在一定合理水平上。

总投资收益率=投资收益/平均总资产，财险公司进行投资活动存在着资金安全性方面的特殊要求，因为保险资金主要取自日常承保获得的保费收入，保险公司经营就属于负债经营，因此财险公司应当会在运用保险资金投资时，不仅要寻求高收益，更要时刻监督其投资的风险。

值得注意的是，各个指标权重的确定将对综合评价的分析结果产生直接影响，因此要求合适的权重确定方法使得权重的赋值做到科学客观。权数的确定目前主要有主观赋权评价法和客观赋权评价法两大类，其中主观赋权评价法主要是定性评价，由专家根据自身经验加以打分判断后再进行综合地评价，如层次分析法、模糊评价法、指数加权法、功效系数法等。客观赋权评价法主要不同是根据指标间的相关性确定权数，如熵值法、主成分分析法、灰色关联分析法、变异系数法等。主观赋权法主要的缺陷在于评价结果容易受打分者主观成分的影响。通过文献回顾，笔者认为运用客观赋权法更为恰当。

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一、实现经营方式的根本转变

在市场经济条件下，中小保险公司要想在竞争激烈的保险市场立足并求得发展，必须从根本上掘弃过去那种“铺摊子、上规模、高速度”的传统落后的经营思想，在经营方式上进行彻底变革。即在经营方式上实现外延式向内涵式，粗放式向集约化方式的根本转变。完成经营方式的两个转变：一是必须妥善处理好速度和效益的关系。坚定不移地走集约型和效益为中心的路子，把工作的着眼点放在优化险种结构，提高业务增长的质量和经济效益上来，把效益为先，稳健经营的方针落实在加强科学管理和转化经营机制的基础上来。对此，在经营管理中，要重视把提高承保质量与划分危险单位，防范道德风险，搞好防灾防损密切结合，把降低成本费用与加强财务管理密切结合，为中小型保险公司经营效益和资本积累的双提高奠定基础；二是必须通过创新和加快技术进步走内涵式的发展路子。近几年，一些中小保险公司在创新方面进行了积极有益的探索，也取得了一些成效，但是从总体上来看，创新的力度还远远不够，产品设计单一，承保技术落后，管理方式陈旧，服务水平不高的局面仍然没有明显改变。在市场经济条件下，只有坚持不断的创新和推动技术进步，才能增强中小保险公司的活力和外部竞争力。因此必须不断提高创新意识，培养一个创新激励机制和环境，才能使中小保险公司的业务发展始终处于一个充满活力的过程中。

建立业界的联合协作体 建立业界的联合、协作体是解决中小型保险公司发展障碍的另一个有效途径。联合体可采用合营不合资的方式，联合体内的成员公司具有独立经营权，相互之间是独立的经营实体，但联合体的发展目标应保持一致，在研究协商的基础上制定统一的业务发展战略，管理模式和业务经营机制及相应的企业文化和识别标志。联合体成员之间应相互协作，相互成员公司的有关业务，如检验，理赔以及在成员公司之间建立大项目高风险业务共保和分保互惠合作关系。同时，在联合体内建立统一的信息资料库和培训机制，负责给各成员公司进行业务培训和信息资料的收集工作，以降低各成员公司在这方面的成本开支。

采用联合体的形式，在不改变保险市场原有中小型保险公司主体结构条件下，一方面可间接地扩大中小型保险公司的资本规模，承保能力、偿付能力和再保险能力，另一方面，还可以间接提高联合体内各成员公司的经营管理水平，人才技术水平及工作效率。由于联合体充分采用了共享管理要素和信息资料的方式，因此，它在降低管理成本、提高经营效益和消除市场经营风险方面对各成员公司起着积极的意义。

加快国际化进程 为了增强中小型保险公司的竞争实力，迎接我国保险市场开放带来的挑战，必须加快中小型保险公司的国际化进程，将市场国际化作为中小型保险公司业务发展战略的方向，在市场监管、组织制度和管理手段上尽快与国际保险市场的惯例接轨。同时，把中小保险公司的注意力真正引向市场，在完善保险市场体系的基础上，培育出真正具有国际竞争力的保险企业。实施国际化发展战略，必须坚持“对外开放”的原则。

一是在产业政策上放宽中小型保险公司的合资限制，使外资保险公司以合资方式加入中小型保险公司的经营，这是加快中小保险公司国际化进程的有效途径。由于国外知名保险公司在资金，管理水平和人才技术方面有着中小型保险公司不可相比的实力，其已有的管理理念、管理机制、营销和服务方式以及承保技术为国际保险市场所通用，并在国际保险市场处于领先的水平，因此，采取合资的方式，利用知名外资保险公司的管理技术、经营机制和国际化经营经验，来加快中小保险公司的国际化发展，对中小保险公司完善自身的经营管理机制，锻炼培养国际型的专业人才，提高其进入国际保险市场的素质和能力起着良好的推动作用，从而为中小保险公司的国际化以及在此基础为我国保险市场融入国际保险市场起着重要催化效应。

二是国家应采取具体措施鼓励和支持中小保险公司走出国门，积极开展国际竞争，通过竞争来熟悉国际保险企业的通行做法和市场监管办法，学习国外先进的管理经验和技术手段。在起步阶段，同样以选择与外资保险公司合资的方式为主。在条件成熟的情况下，再到境外设立全资子公司。在地区选择方面，可先到较为熟悉的东南亚国家和地区，然后再向欧美等发达国家和地区拓展。此外，适当引进管理人才是加快国际化进程的又一个有效途径。

二、放宽、鼓励资产和资本经营

在现代国际保险市场，保险公司的资产和资本经营已成为一种广泛的趋势，它的运作不仅优化了产业结构和资源配置，更为重要的是驱动着保险产业组织，通过资产和资本运作来提高自身现有经营效益、业务规模和偿付能力，从而以此为基础来达到利润最大化的经营境界。因此，同其他产业一样，保险业的资产和资本经营是现代保险业发展的最重要推动力之一。忽视它的存在和抑制它的发展只能禁锢保险业自身的发展空间。目前，从控制和稳定金融运作机制方面考虑，国家对保险业的资金和资本经营采取严格的限制性产业政策。但这种政策给经济发展和保险业所带来的障碍已日益凸现，不仅严重抑制了我国保险市场化的过程，而且也使保险市场中最重要的要素――市场主体丧失了内在的发展动力，从而使保险市场和保险产业效率大为降低。因此，改革现行的产业政策，已成为包括管理层在内的业内、外人士的共识。而从稳定市场运行机制、保护市场秩序等方面考虑，在确立放宽中小型保险公司资产和资本经营政策这个大原则的基础上，在具体步骤上，则应采取稳妥、有针对性和计划性的放宽资产、资本经营限制政策。在放宽过程中，切忌实施“全面开花”，走向另一个极端的“一刀切”的产业政策。根据目前中小型保险公司在发展中面临的突出问题，可在以下方面放宽资产和资本经营的限制：

1、采取适当政策，积极鼓励和支持中小型保险公司引进外资，利用合资方式，使中小型保险公司摆脱目前在资金、规模和人才技术方面的困境。同时，进一步考虑吸收非保险业外资资本，将引进外资的领域和规模进一步扩大。

2、打破向保险公司投资的区域限制和产业限制，吸引社会资金按利润规律的原则流向保险业。同时，进一步放宽民营资本加入保险业的限制。但第一步应将其限制在股份制保险公司的范围内。

3、采取可行的方式，鼓励各中小保险公司开展重组和兼并。同时，可允许保险公司对现有资产部分或全面地变卖，从而使得保险产业现有资源的配置尽可能地达到优化

4、鼓励经营管理水平高、业务发展较快的中小型保险公司对经营管理水平不高、经营效益差、业务发展缓慢的公司进行收购。同时，放宽非保险产业对保险公司的收购政策，以实现整体经济的结构优化和资源配置。

5、放宽个人禁入政策，允许保险公司内部管理人员和职工持股。

6、鼓励有条件的股份制保险公司上市，拓宽筹资渠道，优化资本结构。

三、实行专业化的产业政策

篇(7)

【关键词】 人寿保险公司 内部控制制度 制度建设 管理控制

一、人寿保险公司加强内部控制建设的必要性

1、国内人寿保险公司内部控制建设基本状况

在股权结构上，股份制保险公司相对国有保险公司而言，其股权相对分散，《保险法》明确规定：采取股份有限公司架构的内资保险公司至少需要五家股东，且单一股东持股比例原则上不能超过20%。分散的股权结构导致了各公司股东背景复杂的现实，中资、外资、国有、民营股东都存在这样的问题。不同的股东背景使各股东投资目的和价值取向不尽相同，自律程度也不一样。因此，股份保险公司的股东行为亟待引导和规范，尤其是民营股东。在经营管理上，股份保险公司的规范程度不一，其规范的程度与其股权结构关系密切。在人力资源管理上，股份保险公司的员工素质普遍高于国有保险公司，但也存在人员配备不足的问题，在其分支机构这个问题更为严重。目前中国的合资保险公司大多是外国人寿保险公司与中国非保险企业强强联合，双方的背景实力强大是主要特点。在经营管理上，外方会派出富有经验的高层管理人员，这样合资公司能充分吸收借鉴外方先进的管理经验。

2、加强人寿保险公司内部控制建设的重要性

有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，加强和健全企业的内控机制已成为寿险行业的共识。目前，世界上许多发达国家的商业寿险公司都已建立了比较科学规范的内控体系，国际保险机构的内部控制工作已成为加强内部管理的一个重要手段得到迅速发展。在市场经济条件下，商业寿险公司终将成为法律真正意义上的独立法人，业务上的自主经营，资金需求过程中的自求平衡，经营管理中的自担风险，经营成果上的自负盈亏等企业特征将在公司经营过程中充分体现。市场经济条件下，客观经济规律所引发的竞争、风险、盈利将驱使商业寿险公司在内部管理、防范经营风险、提高自我保护、自我约束和竞争能力上下功夫。因此，作为经营管理中重要手段的内部控制，将变得越来越重要。

二、人寿保险公司内部控制机制存在的问题

1、组织架构设置不科学

国内多数人寿保险公司按行政区域设置形成金字塔型的组织结构，实行多级管理。这种结构降低了内部控制的灵敏度，导致对基层机构控制失效。尽管也有公司尝试采取事业部的组织形式，但相对于国外人寿保险公司所采取的矩阵式组织结构还是略显单一。国内人寿保险公司内部职能部门之间分工不明确，职责交叉重叠，经营者与股东权责不清晰，董事会、监事会形同虚设。相比之下，外资保险公司组织机构、管理部门和业务管理岗位间相互监督，彼此制约的特征十分明显，公司内部强调行政和业务双向管理，讲求制度第一，权力第二，重要职能与关键岗位的设立也存在一定制衡。

2、风险评估机制不完善

一是缺乏日常风险监控机制，对公司及公司内部控制中的风险进行日常监督的能力不足。公司管理层及员工对关键性风险的认识和判断不足，不同部门间对风险进行管理和控制的制度不全面，导致部门间无法有效配合，风险控制的责任没有确定。二是风险评估能力较弱。公司不够重视风险管理的重要作用，缺乏专业的风险管理人员对公司风险进行全面、有效地识别与评估，风险管控部门的独立性与专业性都有待提高。三是缺乏风险处理机制。职能部门与管理层、董事会之间无法形成协调的风险处理机制，各业务部门之间在公司内外部风险认识、风险应对措施制定方面缺乏统一规划，风险应对措施分散而不成体系、效率较低。

3、财务会计机制基础不牢靠

会计人员尤其是审计人员业务素质低，观念落后，法律意识淡薄，且会计主体缺乏独立性。鉴于保险行业收取保费在前，成本支出在后，因此会计人员的职业判断扮演着举足轻重的角色，保险公司会计在物质和精神上的独立性显得尤为重要。没有规范的市场竞争规则和强有力的监督机制，使得寿险市场出现了无序竞争的局面。为了争得更多的保费、占领更大的市场，许多公司不惜提高手续费的支付比例，更有一些公司采用固定返还、通融给付等方式来争夺市场，从而扩大了给付范围，虚增了保险成本，使有些业务成本的支出超出了其自身的承受能力，造成了事实上的亏损经营。究其原因，管理不善，业务流程不规范，会计监督不力，财务控制存在漏洞。当前我国会计工作中存在的假账泛滥、信息失真、秩序混乱等问题较为严重，如有的企业没有严格的复核审批制度；有的单位账证、账账、账表、账实不符。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制失控难辞其咎。

4、业务控制机制不合理

一是对销售人员资格管理不严。二是对销售行为缺乏有效管控。销售缺乏监督，部分人寿保险公司的分支机构没有制定控制业务员品质的相关办法，没有成立相应的组织对业务员的违法违规行为进行处理，对处理的程序没有制定相应的规定。团险承保管理较弱，部分人寿保险公司团险核保流于形式，投保资料的录入偷工减料，缺乏被保人的信息，难以利用信息处理系统对风险进行有效控制。人寿保险公司普遍存在对理赔人员重视不够，人员配置不足的现象，从而影响了理赔的时效及控制的效果，特别是某些基层分支机构，由于人手不够，理赔与核保、理算与调查等岗位不分离，兼岗现象较普遍，为不法行为提供了便利条件。