财务管控体系建设精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇财务管控体系建设范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：集团；财务；管控体系

中图分类号：F230

文献标志码：A

文章编号：1673-291X(2009)33-0081-01

一、财务管控的核心控制对象是现金流和财务信息

资金对于企业的重要意义无须赘述，财务管控必须紧紧盯住现金流，既要确保资金链安全，又要提高资金使用效率，做到有保有压。一是高度统一成员企业的投融资决策权、资产处置权和资本运营权，从源头上杜绝不符合集团战略发展方向的项目投资，将有限的资金优先配置到企业发展急需的大事要事上，并有效防止过度融资风险。二是对所有成员单位的资金实行集中管理，可以在集团层面设立财务公司或资金结算中心，控制子企业银行账户开设，通过资金收支预算落实资金收支两条线管理，积聚暂时沉淀资金调节集团内部单位间资金配置，开展资金运作，通过资金拨付控制成本浪费。

集团公司与成员企业财务信息的对称程度往往决定了集团公司决策的科学性和效率。确保会计信息的质量与信息流的传递顺畅，要统一会计核算政策，运用财务信息化手段，强化财务负责人管理。成员企业的会计核算政策一致，使用集团公司统一的会计科目和会计核算办法，成本费用开支标准和财务信息报告标准要由集团公司规定，以保证对经济行为的核算口径一致、管控标准一致。运用信息化手段推进财务管理集中化，提高会计信息处理的规范化水平和传递速度，加强对经济业务的监控力度。在强化成员企业监事会监督职能的同时，实行财务负责人委派制，对其在成员企业生产经营中的职责和向集团公司应履行的报告职责作出明确规定。

二、财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统

财务管控需要利用全面预算系统将集团战略目标层层分解于集团内部各级经济单位，并对预算执行过程进行控制、分析、调整、监督、考核，起到连接战略与生产经营之间的桥梁纽带作用。将企业所有的生产经营活动和财务活动纳入全面预算系统，按照目标制定、逐级分解、执行控制、分析改进、考核奖惩五个步骤有序运行，为战略控制、资源配置、重点要素过程控制、绩效评价等管理方式围绕企业战略目标发挥合力提供平台。建立完善以资金指标为重点，内容涵盖日常现金流量、投资活动、融资活动和经营活动的财务风险预警指标系统，及时识别集团公司及成员企业的财务风险，采取针对性的风险管理策略，为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。

三、财务管控的载体是管控制度和内控制度

财务管控目标的实现与管控手段的实施需要将财务管控思路与具体办法予以制度化，依靠制度的约束进行财务管控活动。并与内控制度相衔接，以内控制度的有效运转促进管控制度的顺利实施。管控制度和内控制度的制定一般要尊重成员企业的法人财产权，依靠法人治理通道，以控制表决权来使成员企业内控制度符合集团管控方式；但某些方面又要超越法人财产权，以使集团财务集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括资金管理制度、全面预算管理制度、财务风险管理制度、财务信息管理制度、投融资管理制度、成本费用管理制度等。内控制度体系大体可分为岗位授权、重要岗位权力制衡、内控责任、内控报告、内控审计检查以及内控考核评价等方面。

篇(2)

1.财务风险管控体系不完善虽然金融控股公司在众多业务的经营过程中存在有降低交易成本以及规模效应等优势，但其也存在一定的财务弊端，一旦其中的某个子公司出现财务危机，其他子公司也很容易受传递而产生财务风险，因而在公司多元化经营过程中具备一个完善的财务风险管控体系是极其必要的。但是就当前金融控股公司财务风险管控体系建设情况而言，一方面其对于混业经营财务风险的评估工作欠缺合理性，为金融控股公司及各子公司的财务治理工作带来了更多风险来源。另一方面，由于各子公司缺乏完备的财务风险信息反馈机制和风险“防火墙”控制机制，极易导致控股公司以及各子公司之间相互传染和传递财务风险，不利于金融控股机构财务风险防范机制的有效建立。

2.混业经营财务监管缺失有效控制公司运营过程中的财务风险，首先就要对公司运营各环节的真实数据进行准确把握，但是就现阶段我国混业经营模式下的金融控股公司而言，其大都具备极为复杂的运营结构，而且并没有将较多的信息和数据公之于众，这就导致不少金融控股机构的下属子公司处于监管空白，传递到总部的各财务信息也存在着极严重的不对称现象。混业经营财务监管工作的缺失导致金融机构高层无法对财务危机的形成原理做出正确判断，也就无法确保决策的科学准确性，使得公司的财务风险监控工作失去现实意义。

3.财务约束激励机制不健全当前我国混业经营的金融控股公司并没有普遍形成对于公司高管人员的有效激励和约束机制，造成不少财务风险问题产生于指缝中。对于金融控股公司而言，其组织结构从上到下层层、层层委托，在自身监督约束条件不明确的前提下，尤其是在国有股份较多的金融控股机构，激励政策和约束机制的缺失极易导致一些高管责任心较为淡薄，不利于金融控股公司的日常财务决策，也加大了公司运营过程中的财务风险。

二、金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略

针对现阶段我国混业经营的金融控股公司存在于财务治理方面的结构失衡、风险管控不到位、监管缺失以及约束机制不健全等四方面问题，同时为进一步满足《新国九条》中“拓展资本市场广度深度”以及“防范和化解金融风险”等方面的要求，笔者从以下四个方面对金融控股公司财务治理工作在混业经营模式下的完善策略展开分析：

1.优化金融控股公司财务治理结构为防范来自于金融控股公司以及各子公司内部的财务风险，对其财务治理结构进行优化是金融控股公司所应采取的主要策略之一。从财务风险的作用机制来看，金融控股公司的股权越高度集中，其公司就会面临越大的财务风险；而公司的独立性越强、董事会规模越大，或者公司对于高层管理人员的薪酬激励越到位，公司就会面临越小的财务风险。因而，降低公司多元经营过程中的财务风险，公司应不断优化其财务治理结构，建立行之有效的董事会机构，最大限度减少危机源自于公司内部的现象。此外，金融控股公司还应致力于各子公司内部管理的加强以及系统治理整体性的提高，增进子公司同母公司之间关系与功能的明确程度，构建整体治理链条，不断完善集团组织结构，这样才能长久保持金融控股机构对下属公司的绝对控制权，还能够在很大程度上避免公司财务治理结构失衡现象的出现，有利于金融控股公司财务管控水平的提升。

2.强化财务内控风险管理体系建设强化混业经营金融控股公司的财务内控风险管理体系建设，构建金融机构内部安全网，完善子母公司财务预警机制建设，使之形成利于公司财务风险管理的组织结构，这样才能有效解决现阶段金融控股公司财务风险管控体系不完善的问题。现阶段我国混业经营模式下的金融控股公司迫切需要构建符合其自身实际状况的财务危机控制和风险管理体系，对多元经营的金融控股公司而言，其应在建立合理的财务风险管控组织结构的基础上进一步确保公司财务管控体系的独立性，同时将公司的财务风险管理效果同公司各级组织结构的绩效考评相结合，建立并且维持一个管理有序、高效统一、令行禁止的财务风险管控组织体系。此外，金融控股公司还应从公司的财务控制目标、信息沟通机制、控股手段、风险识别以及内部控制环境等各方面建立科学有效的风险预警机制，这样才能够不断强化其财务内控体系建设，保障公司多元化经营活动的开展。

3.加强信息披露，保障组织协调由于金融创新活动的出现以及金融控股公司交叉经营各项金融业务，这就极易导致金融控股公司财务风险的累积和监管空白。因而，为增加金融控股公司资本运作的透明度、提高金融行业信息披露动力、降低公司的信息成本以及满足监管机构和社会公众的不同需求，金融机构有必要加强信息披露力度，不断对自身的信息披露机制加以完善，减少公司财务信息不对称现象的出现，而且金融控股机构还应做好机构协调工作，保障各组织的协调运营，防止各子公司以及字母公司之间形成利益冲突，这样才能够从信息监管的角度降低金融控股公司的财务危机发生几率，提高其财务治理水平和能力。

4.完善财务约束机制，防范风险传递对我国的金融控股公司而言，其应在多元化经营过程中建立合理的财务激励约束机制，科学完善的财务激励约束机制应从以下三方面着手：（1）实现收益与责任的相匹配，以防止权力滥用现象的出现。（2）建立长期化、全面化的激励措施，以维护职工的工作激情与动力。（3）制定科学的绩效考评机制，健全对于高管人员的考核制度，明确其工作职责，防止由于高管人员的决策失误而带来的财务危机。此外，由于金融控股公司的财务风险具备叠加性，无疑也就增加了金融机构系统风险，因而混业经营模式下的金融控股公司及下属各子公司都应从以下方面构建有效的财务风险“防火墙”：（1）明确各子母公司业务范围。（2）限制资金运作范围。（3）规范高管兼职行为。通过这些手段和策略才可以有效防范财务风险在金融机构中的传递，同时也利于金融机构财务治理水平的提高。

三、结束语

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1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

篇(4)

全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。

到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。

一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？

1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析

企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。

通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。

集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。

2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。

不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。

3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。

开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。

例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。

二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？

集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。

1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。

2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。

3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。

4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。

5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。

6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：

（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；

（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；

（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；

（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；

（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；

（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。

集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。

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关键词：企业集团 财务管控 实践 借鉴

一、引言

企业集团在我国发展的历史较短，从20世纪80年代初的企业横向联合至今，大约经历了三十多年的时间。大部分企业集团的形成不是市场自然选择和发展的结果，其形成有着明显的计划经济的痕迹。同时因发展经验沉淀过少而带来发展理念和行为的急功近利，最为明显的表现是企业集团的发展战略和战略规划缺乏科学性，企业集团的组织结构不完善。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；把规模经济等同于经济规模，过分最求多元化经营，过分强调低成本扩张等等。

二、我国企业集团财务管控的现状和存在的问题

结合我国集团企业的发展历程，审视我国集团企业的财务管控，存在以下问题：

（一）过度分权，“集而不团”，缺乏凝聚力

集团公司的子公司、分公司各自为政，追求局部利益“最大化”，甚至损害集团的整体利益。在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，下属分、子公司总经理权利过大，处置资产的权利不受约束，这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置，削弱了集团整体优势和综合能力的发挥。

（二）集团财务信息不准确，缺乏参考意义

近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权管控的集团公司更是严重。分、子公司管理层由于利息驱动，为了个人和小团体利益擅自更改会计信息，而各级财务人员法律观念和职业道德观念淡薄，只能按照本企业领导的意图办事，有些财务人员甚至与所在单位同流合污，共同应对集团公司的财务控制，使财务监督和控制行同虚设。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，财务管控缺乏力度

有些企业集团虽然表面上有预算管理，但是财务管控缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析虽然基于年终考核的需要得到一定的重视，但是集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门，下属分、子公司很容易出现超出集团财务管控的视野而导致失控的现象。

（四）无视风险控制，决策急功近利

财务风险存在于公司生产经营的各个环节，随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是集团公司由于多级法人治理体制使得财务决策几乎均是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，再加上人的有限理论和认识的惯性，造成某些领导层无视风险控制，决策急功近利，加大了企业的财务管控风险。

三、Y企业集团财务管控实践和借鉴

企业集团在不断的发展中，应逐渐意识到集团财务管控对于集团稳定经营和持续发展的重要性。实施财务管控应该在企业集团管控的总体框架下进行，通过与其他管理方式配合，才能够有效发挥作用。以下以Y集团为例，介绍该集团财务管控模式的选择以及财务管控体系建立的实践，以为企业集团进行财务管控体系规范和建设工作提供借鉴和参考。

（一）Y集团简介

Y集团是一家集投资、经营、管理、服务为一体的多行业、跨区域的大型综合性企业集团。集团在2001年至2013年取得了飞速的发展，在物业管理、餐饮、商贸、房地产、酒店、工程管理、通讯、管理咨询等多个领域均具备相当的规模和实力，旗下拥有成员企业近20家，员工5000余人。集团规模急剧增长、由最初的几百万资产一跃成为目前的几十亿资产，如何选择集团企业的管控模式，建立和规范与之配套的财务管控模式和措施，使其在管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是Y集团实现企业战略目标，进一步提升市场竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。

Y集团组建初期，财务管控上也出现了上文所述的各种问题，状况不容乐观，针对Y集团在财务管控方面所面临的问题，集团总部从财务体系入手，历时5年进行了一系列财务集中管控的实践探索，取得了明显的效果。

（二）Y集团财务管控体系建设实践

Y集团在财务管控改革中以构建完善的制度体制为基础，体现以人为本、强化内控、优化流程、统一运作的原则，建立起高效、协调的财务管控体制。从机构设置看，着重体现了集团财务部的会计核算、财务管理两大职能，并依次设置相应的工作小组并成立相应的管理委员会，引进专业人才，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻管理的现象。在切实提高企业经营管理水平的同时保障了企业的稳定发展。具体措施如下：

1、建立和完善集团财务管控制度

为了对于日常财务活动和资金运作进行组织、指导、监督和约束，Y集团总部依据财经法律、法规和国家宏观政策并结合集团财务实际操作中遇到的情况，首先完善了集团财务管理和会计核算等相关制度及实施细则，出台了《集团财务制度》，并且有针对性的出台了《集团全面预算管理制度》、《集团资金管理制度》、《集团财务、采购、监控委派管理制度》、《集团下属分、子公司财务管理制度和报销审批权限》、《集团下属分、子公司负责人绩效考核办法》等政策及实施细则。各项财务规章制度的建立不但可以确保集团层面财务工作的实际操作有据可依、有章可循，而且也使财务操作更加规范化。

2、建立企业集团董事会领导下的财务队伍建设小组，实行财务委派制

Y集团对于全部的财务人员进行了整合，建立企业集团财务队伍建设小组，实行财务委派制。财务队伍建设小组由董事会领导，负责企业财务人员的管理，全体财务人员招聘、培训、任命、调动、晋升、考核、奖惩均由财务队伍建设小组负责，割断了财务人员与经理人的利益关联。实行财务委派制度使集团的财务管理基础工作得到明显加强，确保Y集团财务管理集中、统一和有效，增强Y集团对下属子公司的管控力度，增进集团和下属公司的会计信息交流，另外定期的委派轮岗给企业经营中存在的问题给以充分暴露的机会，避免了由于存在的问题长期拖延与积累给公司造成的重大损失，同时也促进被委派人员素质不断提高。

3、建立企业集团董事会领导下的预算管理委员会，实施全面预算管理

Y集团自2005年起实行试行全面预算管理，出台了相应的《集团全面预算管理制度》，成立了董事会领导下的预算管理委员会。预算实施以来Y集团不断从预算目标拟定于预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现的控制循环中总结改进，目前集团上下对于全面预算达成共识，预决算的偏差不断缩小、执行率大大增强。

4、梳理业务流程，加快信息化建设，打造信息资源共享平台

Y集团组建后很长时间里，诸多工作流程任沿用过去的做法，业务流程、财务会计流程、管理流程之间不能精密合作。2008年起，Y集团调整发展战略，全面整合优化公司资源，集团中发展优势产业，兼顾潜力行业，成立相应的事业部和业务管理单元，深入梳理业务流程，推进了信息化建设。专业信息系统在集团管控体系中实现作用表现如下：引进了用友NC财务管理软件，从而为实现数据集中提供了标准和条件；通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息实施共享；建立了强大、灵活的报表系统，通过动态财务平台，实现已有体系和财务系统的有效集成。

5、完善内控机制建设，加强财务风险管理

Y集团通过各种流程控制强化对财务、工程及投资、担保、借贷、大额资金使用等重点环节、重点管理过程的管理控制，从制度上规避经营风险；集团为加强对风险因素的预测分析和财务内控，专门成立审计部，进一步强化审计监督职能；继续推进相关业务经营模式的风险管理和控制，着重开展经营风险自查自纠，重点检查各单位安全规范运营的落实情况，包括财务制度完善、内控制度建立和执行情况、管控要求和流程落实情况等；实行责任追究，促进经营工作的规范化。集团通过加强监督机制、内控机制、审计监督、纪检监督等多种管理举措，逐步形成多位一体的企业经营风险防范长效机制。

四、结束语

财务管控不仅仅是企业集团的内部财务管理工作，也是基于集团的财务战略，同时受企业发展阶段、组织结构以及治理结构的影响和制约。企业集团财务管控应做到因地制宜，才能最大限度的发挥管控作用。

参考文献：

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[2]徐丁均.我国集团公司财务管控问题研究_以河南宏力集团为例[J].中国证券期货.2013年4月

[3]周建华.浅谈加强集团财务管控的措施[J]..时代金融.2013年第01期中旬刊

[4]王吉鹏，杨涛，王栋.集团财务管控[M].中信出版社.2008年6月第一版

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一、总体目标

根据财政部、市县财政部门文件的要求，结合医院 “十二五”发展战略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析医院内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖医院的决策层、执行层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证机医院管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高管理效率和效果，促进实现医院发展战略。

二、基本内容

(一)构建以风险管控为导向的内控管理体系

对照财政部《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》（财会〔2016〕11号），对医院的内部控制体系进行优化升级，实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求，对现有的医院内控流程进行升级建设;建立适合我院发展的内控管理体系。

(二)构建以内控信息一体化为目标的实施体系

以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础，逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”，主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。

(三)构建以内控评价为重点的持续改进体系

通过内控流程的实际运转，分析评价控制缺陷和薄弱环节，对内控体系存在的不足进行跟踪，提出切实可行的整改方案，直至内控流程符合规范、规划要求。

三、重点任务

(一)完善流程制度体系

1、梳理风险控制流程。在风险评估的基础上，要确定医院业务和管理活动所有潜在重大风险，包括风险名称、风险类型、风险涉及的活动或流程、风险发生的可能性、风险发生后的影响、风险的责任部门等若干要素，要形成风险数据库(风险清单)，确定风险的应对策略

和控制办法，将风险数据库各风险点的管理和控制体现在业务流程设计中，明确业务流程运行标准、运行授权和风险控制办法。建立基于风险防范的、覆盖企业主要业务和管理活动的标准化流程体系。

2、完善风险控制制度。在流程梳理、流程标准建立的基础上，对现有的制度体系全面整合梳理，对流程涉及单证和文挡的格式、内容、标准进行统一规范。

(二)建立监督评价体系

1、建立内控标准的执行检查体系。包括检查机制、检查责任、检查流程和检查办法。要围绕内控流程标准的关键控制点，根据关键控制点的控制措施和控制责任，设计关键控制点的执行检查办法，配合流程标准，出具内控检查标准。

2、建立内控定期的自我评价体系。结合内控执行检查，定期开展内控自我评价工作，对内部控制设计有效性和执行有效性进行定期评估，并将评价结果与绩效考核挂钩。

3、建立内控的自我调整与完善体系。建立内控标准的动态调整机制，包括调整分析、调整授权、调整审批、调整试运行与调整评价等，保持内控的适应性。

(三)健全内控组织体系

1、健全内控决策组织。明确院委会、办公室等内控决策职责，理顺内控决策机制和决策流程，强化决策责任评价。

2、健全内控管理组织。财务科是公司内控管理组织的常设机构，负责组织内控建设工作。办公室是内控建设的责任部门，负责内控建设的具体实施工作。具体内容如下：

(1)财务科：完善公司财务管理，为医院管理层提供有效、真实、可靠的财务数据分析及风险防控等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(3)医院办公室：协调院长与内控工作机构的信息沟通，设计适应医院发展需要的组织机构和职能，建立规范的计划与考核管理、制度管理、合同管理、法律事务管理、行政管理等管理体系等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(三)优化内控环境体系

1、优化内控文化。要在医院原有的文化基础上植入未雨绸缪、风险意识等内部控制特征，形成“人人讲内控、人人实施内控、人人受制内控”的内控文化。

2、优化人力资源。要通过培训进修、招聘等手段，培养内控管理人才，做好内控人才储备。

四、工作安排

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伴随着我国市场经济不断发展和市场竞争的不断加剧，石油工程施工企业也面临巨大的经营风险和挑战，如何有效的节约资金并控制资金的使用显得尤为重要。通过建立和完善石油工程施工企业标准成本体系的建设可以有效的控制石油工程施工企业资金的使用，促进石油工程施工企业管理的优化。然而我国一些石油工程施工企业标准成本体系的建设还不够完善，标准成本体系的建设未能完全契合企业的发展需求，我们通过对标准成本体系中存在的问题进行探讨，以促进石油工程施工企业标准成本体系的建立和完善。

关键词：

石油工程施工企业；标准成本体系；建立和完善

一、引言

标准成本体系是由标准成本数额核定标准、标准成本核定标准说明、标准成本预算管理、标准成本考核体系、标准成本与实际成本差异分析系统所构成的标准成本管理体系。石油工程施工企业可以通过建立和完善标准成本体系，对于企业的成本管控职责实现进一步量化并对目标成本不断优化，为企业的预算执行考核及绩效管理提供数据支撑，为市场投标以及企业的日常经营、决策提供参考，形成成本竞争优势，促进石油工程施工企业不断发展。石油工程施工企业标准成本体系的建设应当遵循一下原则：一是平均先进原则，结合最近几年企业各项费用的支出情况以及所从事工程的实际情况，遵循平均先进原则编制标准成本；二是项目与单井相结合的原则，对于容易管理且方便核算的项目以项目为单位进行标准成本管理，对于特殊的情况采用以单井为对象进行标准成本编制；三是重要性原则，在标准成本的管控过程中加强对成本难以管理的项目或单井的成本管控；四是及时性原则，对于石油工程施工企业所承接项目的变化以及外部经济环境的变化，及时的更新成本的核定方式和标准成本体系的完善，增加标准成本体系的实效性；五是权责分明原则，谁负责标准成本的编制和管控，谁就有义务在成本管理未能很好实施时承担相应的责任。石油工程施工企业在标准成本体系建设的过程中可以建立多样化的标准成本编制方式，对于不同类别、不同类型、不同深度的单井采取不同的有针对性的成本核定方式，并由企业管理部门进行统筹其他方面的统筹规划管理，使得标准成本体系建设更加完善。但是目前一些石油工程施工企业标准成本体系的建设方式较为单一，标准成本体系的更新不够及时，成本的管控执行力度不足，导致企业标准成本体系的建设流于形式。所以我们接下来结合石油工程施工企业所从事项目的实际情况，深入剖析其在标准成本体系建设中存在的问题，提出具有针对性、实效性的建议，促进石油工程施工企业标准成本体系的建设和不断完善。

二、石油工程施工企业标准成本体系建设存在的不足

(一)施工对象及地质多样化，标准成本编制困难

石油工程施工企业在工作地点几乎都是在山区，施工的对象以及其地质条件不尽相同，导致标准成本的编制较为复杂。第一，施工的类型多样化。对于单井的类型可以按井别、井型、井深以及地域进行区分，所以针对不同类型的单井的施工方式也不相同，这就导致在工程的预算、生产要素的使用和配置、施工成本方面差别较大，即使是同一种类型的单井，由于其储存油量的差异和储存位置的差异，其施工方式和成本的耗费也不相同，所以给标准成本的编制增加了难度；第二，施工地点的地质变化较多，难以确定单井的变动成本。石油工程施工企业施工的地点可能是山区、丘陵、沼泽、海洋等，且单井的井深越深，在施工过程中面临的不确定因素也越多，在钻井过程中可能因为突况而导致成本的大量消耗，甚至给企业造成巨大损失，所以单井的变动成本制定较为复杂；第三，石油工程施工企业钻井的成本构成较为复杂且数额巨大，给标准成本的编制带来了困难。石油施工企业在施工过程中会用到大量的固定设备且对技术的要求较高，施工的原材料也较为多样、复杂，使得其成本的构成较为复杂，难以核定。

(二)标准成本体系未能及时更新

石油工程施工企业所从事项目的周期均较长，短则三五年，长则几十年，所以其进行施工的成本也一定会不断的发生变化，且施工企业在施工过程中面临较多的不确定因素，所以说及时维护和更新企业的标准成本体系显得尤为重要。然而一些石油工程施工企业并没有根据企业的实际发展情况和外部环境的变化及时更新标准成本的核算方法，具体表现在一下几点：一是在钻井过程中突然遇到困难，导致施工的方式、施工的原材料以及施工的周期均发生变化，一些企业也没有针对此情况及时更新标准成本；二是外部环境的变化导致原材料以及其他各项成本的价格上升或下降，导致企业的利润发生了变化，一些企业也并未对此进行标准成本的维护和修改；三是没有建立专门的部门对成本的变动进行实时的管控，导致成本管控的滞后，不利于标准成本体系的完善。

(三)标准成本的管控过程未实现全员参与

石油工程施工企业所从事的项目较为复杂且施工周期较长，其标准成本的管控是一项庞大而系统的工程，必须动员全体员工的力量才能实现对标准成本的管控和标准成本体系的完善，然而目前石油施工企业的员工对于成本管控的参与度较低，缺乏系统性。首先，企业在施工过程中缺乏对于标准成本的总体控制，企业管理层与各基层部门在成本管控方面的联系较少，不能及时的把握各基层部门成本的变化，并作出及时的改变；其次，每个基层部门没有形成成本管控的意识，成本管控执行不到位，没有形成对成本变化进行日常监测和控制的制度，比如对于在钻井过程中仅仅只关注工程的进展和基础的费用支出，并未对各项成本的变化引起高度重视；最后，成本的管控并未落实到个人，并没有将各项成本的控制细化，并将通过的成本管控任务分配到个人，使得企业员工没有成本管控的责任感，也并未形成相应的权利与义务，导致企业成本管控不足，不利于标准成本体系的完善。

(四)相关配套制度体系缺失

相关配套制度体系的建设有利于增强标准成本体系建设的可控性，促进标准成本体系的完善。但是我国一些石油工程施工企业在标准成本体系建设中缺乏配套的制度体系予以协助，导致标准成本体系的建设缺乏实际效果。第一，企业缺乏完善的单井探钻预算体系以及考核方式，在预算报表的编制过程中对于单井的可控变动成本的计算和核准不够科学，导致实际支出与预算支出有很大的差异，并且在后期对于预算执行的核算方面，也并未建立统一的标准，导致预算没能发挥管控成本的作用；第二，企业缺乏配套的监督控制体系，没有对施工过程成本的耗费进行定期的监督，没有发现成本使用过程中存在的问题并及时的纠正，导致成本的使用可能偏离标准成本的设定，导致无法挽回的损失；第三，未建立完善的绩效考核评价体系，一些企业并没有对上一年度标准成本的执行情况进行分项目、分井的绩效考评，无法对标准成本的执行情况作出科学、客观的评价，也没有对成本管控良好的部门或个人进行相应的奖励，导致难以发现标准成本体系建设中存在的问题，也不利于增加员工对于成本管控的积极性。

三、完善石油工程施工企业标准成本体系建设的对策

(一)针对不同施工情况分类编制标准成本

首先，针对施工的井深、井别、井型以及地域的不同，确定不同的钻井周期标准，并根据不同的钻井周期对不同的井细分施工环节，细化成本项目。将不同类型的井分类管理，在同一种类型的井的成本核算中将施工过程细分为钻前施工、钻井过程施工、固井施工、其他劳务施工等，并将每个过程的成本分为固定成本和变动成本，将固定的工资费用支出限定，并将固定资产折旧率进行限定，对于变动的费用提取风险准备金，风险准备金提取之前通过数学方法进行回归分析、评价，实行，以将风险准备经限定在一定的范围内，在实际施工过程中根据施工的进度和定期的风险评估对风险准备金进行调整，并对风险准备金的使用进行详细的评估和备案，全方位的对不同的施工情况进行标准成本的制定；其次，对于单井可控变动成本的制定，应当根据井的特点、所处的地形、井的藏油量以及油的挖掘难度等，通过运筹学的方法进行全面的评估，选取最佳的开采方式和开采周期，并将所有使成本变动的因素编制成表，定期加强对变动成本的检测，将变动成本的值控制在一定范围内，以制定单井的可控变动成本体系；最后，对于施工过程面对的庞大而复杂的成本开支，应当建立石油工程施工企业自己的项目管理系统，对于不同类别的施工过程以及不同的原材料采购和固定资产的使用实行分类管理，由于钻前施工、钻井过程施工、固井施工等不同施工时期所使用的固定设备和人工均不同且面临的风险也不同，所以从事每个过程的项目组应当进行分类评估，以确定施工过程的标准成本，最后油企业总部将所有单井的标准成本进行汇总，以完善企业标准成本体系的建设。

(二)实现对成本的实时管控，并及时维护和更新标准成本

在施工企业的施工过程中，需要对每一个程序的成本耗费进行实时的检测和评估，实现对成本的管控，并根据外部环境和自身结构的变化，及时进行标准成本的维护和更新。第一，比如施工企业由于技术的进步需要改变自身的钻井工艺，或者是由于钻井过程中的突况导致需要改变钻井程序等情况，使得施工的周期发生了变化，或者是固定资产的使用进行了改进或发生了变化，施工项目的负责人应当及时将这些情况进行上报，由上级部门重新对施工的成本进行评估，并及时更新标准成本；二是比如外部经济环境发生变化或者是受国家政策的影响，导致开采的成本变化或者是油价发生变化，影响到了企业利润的获得，那么也应当根据这些变化不断的优化企业的标准成本体系；三是建立专门的成本管控部门，定期的对施工过程各项成本的耗费进行评估，发掘其潜在的风险和变化，并根据实际的变化情况对标准成本进行更新，并将更新后的信息至各个部门。

(三)促进各个项目标准成本管控的全员参与

石油工程施工企业所从事的项目周期较长且涉及的项目费用较为复杂，也面临较高的施工风险和市场风险，所以有必要加强整个企业员工的成本管控意识，以促进标准成本体系的不断完善。首先，企业领导应当随时到各个油井的施工现场进行考察，加强与各油井开采负责人的交流和联系，及时了解各项目组存在的困难和潜在的风险，以确定各个单井开采的固定成本和变动成本的变化，并制定相应的措施，从源头上加强对成本的管控；其次，企业领导应当相关文件以促进项目负责人成本管控意识的提升，并将成本管控需要涉及的施工过程细化，使项目负责人清楚哪些是需要进行严格管控的点，不要仅仅将注意力集中于工程的完工时间和开采的总量上，而应当兼顾成本和效益，是企业利润最大化；最后，各项目组应当将成本管控的责任落实到个人，将标准成本下发到每一个人的手中，并在里面涉及的每一个程序开展之前，让其认真研读标准成本使用所列出的要求，并在施工过程中严格遵照标准成本的要求执行，如果没有实现成本的管控导致成本增加，则追究相关负责人的责任，进行相应的惩罚，以促使企业全员加强标准成本体系的建设和完善。

(四)完善配套的制度体系建设

完善的配套制度体系是石油工程施工企业标准成本体系完善的助推器，我们应当建立与石油工程施工相适应的配套制度体系。第一，建立完善的预算管理机制，科学合理的编制施工预算并严格的执行。对于预算的编制，应当考虑施工固定成本的折旧、施工过程可能面临的风险、外部经济环境的变化，更应当考虑单井开采过程中成本的变动，通过对以前施工情况的大数据进行评估，分析其可能的成本变动情况，将成本的变动限定在可控的范围内，使得实际支出与预算几乎一致；第二，建立健全的监督控制系统。对于施工进行的每一个步骤和每一个成本变动点，定期的进行成本的核算和风险的评估，以及确定可能的成本变动情况，对于影响成本使用的不利因素进行及时的纠正和改进，实现对成本使用的监督和控制，以完善标准成本体系的建设；第三，建立科学完善的绩效考核评价体系，针对不同的井型、井别、井深等建立不同的考核标准，因为井的不同会造成成本管控难度的不同，对于单井变动成本较大的项目，如果能够按照标准成本进行施工，有效的规避风险带来的成本损失，应给与更大的奖励，而对于随意耗费成本，使得成本的使用不符合标准成本要求的，给与相应的惩罚，并且在绩效考核的过程中结合单井施工中各种外部环境的变化，科学、公正的对各个项目组及个人的成本管控情况进行绩效评估，以绩效评估的结果倒逼企业员工共同努力，促进企业标准成本体系的建设和完善。

作者：龚俊华 单位：中石化华北石油工程有限公司井下作业分公司

参考文献：