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序论:写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隐藏在内心深处的真相,好投稿为您带来了七篇商业模式的实质范文,愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂,助力您的创作。
每一个商业模式都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务,我称其为“价值主张”。所以,在整体运作你的商业模式之前,你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
第一,要问自己你的价值主张是否能满足目标客户的特定需求。举一个例子,如果一个搜索引擎的客户想发现并购买一款最新的耐克跑鞋,衡量这个搜索引擎成功与否的标准就是,它是否能帮助用户更快更精准地得到这双鞋。
第二,问自己有多少人群或者公司有相似的需求,这可以很好测量出你的市场容量。
第三,这项需求是否真的对你的客户非常重要,他们对这个产品或者服务的预算是多少?
这只是基本的评估。即使是很成功的产品同样很难保持长时间的竞争优势。这也是为什么你需要从仅仅关注产品和市场细分,转变到商业模式的全盘考虑。
以下七个问题,可以帮助你评估商业模式设计,每一个问题将协助你的商业模式从差变到完美。
问题一:客户的“转移成本”有多高?
转移成本是指,客户从一个产品(或服务)转移到另一个产品(或服务)所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高,客户就越忠实于某项产品(或服务),不会轻易离开去选择竞争对手的服务。
将“转移成本”融入到商业模式中一个很成功的例子就是2001年苹果iPod的产品介绍。还记得乔布斯怎样用一句标语来宣传他的新产品吗?——将千万首歌放在口袋里(thousand songs in a pocket)。这是一个专注于存储的产品创新,也是一个商业模式策略,让消费者将音乐拷贝进iTunes和iPod里,这种方式会让用户一旦用了这个产品以后很难再用其他竞争对手的数字音乐播放器。仅仅是用户这一点品牌选择偏好,就为苹果后来强大的音乐中心和创新打下了坚实基础。
问题二:商业模式的扩展性怎样?
扩展性是指在没有增加基本成本的情况下,能很容易地拓展商业模式,赢得利润。当然,基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性,但是即使如此,数字领域的商业模式仍然有很大的区别。
最让人钦佩的例子就是Facebook,只用几千个程序员就可以为亿万用户创造价值。只有很少的公司拥有这样的员工用户比。将此商业模式扩展性发挥得更好的公司是社交游戏公司Zynga,通过在Facebook上建立像开心农场、城市小镇这样的游戏,用Faeebook的流量获利,而不是建立自己的网络。
全球性互联网电话公司Skype从它早期的经验里认识到扩展性的重要。当它每天的用户量过万的时候,用户却逐渐流失,因为需要输入很多号码,变得繁复。他们很快地意识到必须改变商业模式的延展性。
问题三:能否产生可循环的经济价值?
通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用,另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势:第一,对于重复销售,成本只产生一次;第二,你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。
将循环价值玩得最转的就是Red Hat(红帽),它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中,客户不需要为新的软件版本付费,因为它持续更新,它建立了一种新的软件销售规则,将软件作为一种服务。
然而,还有另外一种循环价值形式,从之前的销售中获取增值收入。比如,你买一个打印机,你需要持续购买墨盒,买一个游戏机,你会持续消费游戏。再拿苹果举例,它依然从硬件销售中赚得利润,同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。
问题四:是否可以在你投入之前就赚钱?
这是毫无疑问的,每个商人都希望在投入之前就获得收入。
戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单,避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。问题五:怎么样让用户为你工作?
这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿?
在传统的市场上,IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具,我们干活儿,他们赚钱。在互联网领域,Facebook让我们上传照片,参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值,只提供一个平台,内容全部由用户创造,而公司挣得天文数字利润。
同样前面提到的Red Hat也是让别人为它工作的一个代表,它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发,这实质上可以让他们降低开发成本,并且可以与像微软这样的大公司展开正面竞争。
但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡,那就是专利流氓。在这个模式中,购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。
问题六:是否具有高壁垒,以防止竞争对手模仿?
一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势,而不仅仅是提供一个优秀的产品。
苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说,模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以,三星无论产品做多么炫,它仍然无法撼动苹果的地位。
问题七:是否建立在改变成本结构的基础上?
降低成本是商业实践中的长期追求,有的商业模式不仅能降低成本,并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。
再拿skype举例,像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务,但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样,是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。事实上,Skype它实质上是软件公司,而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。
关键词 商业模式 构成要素 路径
中图分类号:F713 文献标识码:A DOI:10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation, enterprise performance and sustainable competitive advantage, so by practitioners, strategist and scholars' attention. Through systematically combing, this paper from the perspective of economic, management and strategy to explore the connotation of business model, elements, and on this basis to build commercial pattern generation path, to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model; elements; path
0 引言
商业模式(business model)一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑,①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来,与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角,不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果,因此,不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下,有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义,并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题,以促进企业实体正确应用商业模式理论,推动管理实践。
1 商业模式的内涵
商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述,这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面,包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同,因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。
经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润,因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如,Afuah等(2000)④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等(2000)⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。
运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要,企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的,商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结,聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等(2002)⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。
战略角度。该观点指出,企业在进行商业活动中所展开的一系列行为,包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面,因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳,是企业实践的指导蓝图。
由此看来,商业模式本身是一个完整的系统,它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面,以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的,它是一个完整的系统,受到多方面因素的影响,因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策,这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。
2 商业模式的构成要素
从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如,从经济角度来看,成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分;从运营角度来看,资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder(2005)⑦提出的九要素模型(如图1所示)。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建:产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道,获得利润的成本结构等。具体来说,商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式,为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。
这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面,比较完整的概括了商业模式的组成要素,实践性较强。因此,在设计、描述某企业的商业模式时,要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。
3 商业模式的生成路径
不难发现,商业模式是一个包罗万象的复杂系统,因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏(2012)⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑,他强调商业模式的根本目标就是创造价值,原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型(图2所示),即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者,包括目标客户,合作网络,主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度(例如竞争模式、营销模式),它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同,因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式,并能指出各个构成要素的角色定位。
商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架,其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此,实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。
4 研究启示及意义
通过梳理国内外文献,本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究,在现有商业模式构建模块的基础上,沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此,企业在设计商业模式过程中,首先应确立其独特价值链,即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式,立足于利益相关者交互界面,确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之,企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构,然后进行资源配置,运用核心资源和能力创造产品和服务,再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然,独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。
注释
① Pateli A G,Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems, 2004.13(4):302-314.
② 孙永波,陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究,2011(11):78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets,1998.8(2):3-8.
④ Afuah A, Tucci C L. Internet business models and strategies: Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education,2000.
⑤ Stewart D W, Zhao Q. Internet marketing, business models, and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing, 2000.19(2):287-296.
⑥ Chesbrough H, Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change,2002.11(3):529-555.
关键词:商业模式构成要素;Osterwalder模型;魏朱模型;创新
一、Osterwalder和魏朱关于商业模式构成要素的观点
(一)Osterwalder的九要素模型
该模型由Osterwalder提出,他指出商业模式应该包含四大支柱――产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务,这些支柱下还包含九个构成要素――价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。这个模型用于分析公司经营中的商业逻辑,它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素(公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等)。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下:
其中,箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素,比如:对消费者分析时应该明确其分类标准,才能找到目标客户;对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系,对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。〖BP(〗比如:对渠道进行讨论时,应该结合价值建议和消费者的情况来考虑,他们会对渠道产生影响;对价格进行研究时,应该考虑产品或服务能为消费者提供什么,其在渠道链中处于什么位置,这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素,比如:消费者界面包括:渠道和消费者分析。
该模型由于要素概括全面,关系表述清楚,四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用,简明扼要的表示出组织的商业模式的优点,当时被应用于诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目。但运用者该模型进行分析时,需要对各模块的要素予以澄清;各个要素之间存在联系,容易造成归类不清楚;模型要素较多,较为复杂,对于商业模式较为简单的组织适用性较差,因此提高了应用了难度,并且有些要素之间的逻辑关系还有待商榷。
(二)魏朱六要素模型
该模型由魏炜、朱武祥、林桂平(2012)提出,他指出商业模式应该包括以下6个要素:定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值,如图2。其中定位指企业满足客户需求的方式(产品、客户、需求和方式);业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者(构型:连接的结构;关系:交易内容、交易方式、交易性质;角色:〖JP3〗有一定资源能力的利益相关者);盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式;关键资源能力指支撑交易结构背后的资源和能力;现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态;企业价值指未来净现金流的贴现,对上市公司而言,直接表现为股票市值。
把商业模式定义为利益相关者的交易结构,打开了企业黑箱,能够为理解、诊断、设计、调整企业商业模式提供全面的视角,也使我们可以把商业模式与战略、管理等概念加以区别,凸显了商业模式概念和理论体系可以,而且需要作为管理学科的重要分支,独立存在和发展的必要性。但将商业模式定性为一种交易结构,本身值得商讨。如果说商业模式是一种交易结构,即商业模式里所谓的利益相关者的交易关系的一种列举和排序,仅仅是概括了商业活动的参与者的角色,较少的反应角色之间的关系。〖BP(〗其次,这种商业模式模型包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值等六个方面,这类似商业计划书或者构建商业模式的框架,不能全面的反映商业模型的内涵。最后,从外延看,这种定义容易造成商业模式的狭义和趋同,企业有商业模式,其他组织也有商业模式,而对于有些非盈利性组织而言,它不一定必须是什么交易结构,也不一定非要什么盈利模式。商业模式是为研究和实践独特的商业活动而诞生的,是一种有明显特征的个性的,是鲜活的,而不是共性的,也不应该成为一种概述商业活动基本原则和规律的大而泛、广而全的定义。
二、创新视角选择
目前而言,有关商业模式构成要素的研究主张非常庞杂,从不同企业实际出发,自然会衍生出多种研究流派和观点,究其原因还是学者在对商业模式进行研究时采用了不同的研究视角。研究视角的好处在于帮助我们拨冗去繁,有效地避开细枝末节,准确地抓住所要研究问题的关键和要害。关于商业模式创新理论研究可以基于不同的参照系或基点开展研究。而商业模式创新不仅要考虑企业内部各要素的作用及其关系,更要考虑到企业外部环境的变化,因此商业模式创新也可基于不同的视角:(1)基于不同类别的商业模式创新。原磊(2007)认为包含四大类商业模式,即经济类、运营类、战略类和整合类商业模式,出现以上分类,均来源于研究学者的侧重不同,基于不同类别的商业模式创新将更有针对性。(2)基于外部环境视角。由于企业经营都有一定的外部环境,本文提及了技术、消费者、竞争、商业环境,及它们构成的系统对商业模式创新的影响,基于外部环境视角能够关注到外部驱动力对商业模式创新的影响。(3)基于要素视角。对于系统类的商业模式,其把商业模式定义为一个系统,系统有各个构成要素,基于以上分析,本文认为Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型较能反映商业模式的实质,因此要素视角的商业模式创新,可以拿以上两个观点做参考。(作者单位:河南财经政法大学)
参考文献:
[1]Afuah,A.,Tucci,C.L.Internet Business Models and Strategics:Text and Cases[M].NY:Graw一Hill,2001.
[2]Osterwalder,A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne,2004.
但如果一个老板,想把自己企业在搜索引擎上的排名提高,而送钱给百度,结果会怎样?到目前为止,什么也不会发生。
出钱把自己企业在搜索引擎上的排名提高,叫竞价排名。竞价排名是百度一直坚持的商业模式,即使被解释为“按效果付费的网络推广方式”,除了在原有的竞价排名外,加入了按点击付费,实质仍没有变化。
竞价排名的实质,用刘洪波的话说,是“通过有意控制搜索结果,通过排序和删除等方式,歪曲信息世界的真实景象”。最关键的是,竞价与排名之间的关系,是向搜索者刻意隐瞒的。也就是说,搜索者分不清哪些排名是自然靠前的结果,哪些是出了钱而被人为排在前面的。
在搜索引擎上企业花钱宣传自己,不是不可以,但要遵守游戏规则。搜索引擎作为内容服务,收企业钱为企业宣传,其行规应当参照媒体广告的行规。在媒体上,出钱登广告,是正常的商业行为;但是出了钱,不标明是广告,而是混同于普通文章,这就属于不正常的商业行为。
一两年前围绕竞价排名的争论,还局限在商业模式范围内。大家是出于帮助百度认识竞价排名的实质而指出问题所在,希望百度调整商业模式以同社会利益、消费者利益协调。后来,在中央电视台等诸多媒体和业内专家批评百度网页搜索竞价排名,道理已讲清楚后,百度仍然坚持,而且还在扩展竞价排名范围。笔者认为,百度是在完全清楚社会和消费者对竞价排名的利益表达和不满意见的情况下的有意选择。
[关键词] 商业模式; 发展阶段; 对策; 特点
[中图分类号] F272.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2012)15- 0083- 02
1 商业模式概念和功能
商业模式是将技术和企业思维转化为经济收入的特定行为方式,在市场中存在的企业都拥有自己的商业模式。其功能主要是形成核心能力,获取竞争对手的市场;确定收入方式,从市场中获得价值;明确企业在价值链和价值网中的位置,共同创造价值,达到共赢;明晰企业战略目标,制订明确的市场计划,对客户价值进行细分;获得可持续发展能力,逐渐培育持久经营战略创意;树立企业独特的品牌形象,形成持久的企业文化内涵。商业模式实质上是企业的运作方式,是企业核心竞争能力的重要表现。
2 商业模式阶段划分及对策
2.1 模仿型商业模式
企业在进入行业之初,没有一个清晰的模式概念,没有鲜明的特色在产品和服务上争取顾客,往往都是普通的企业。由于过多依赖同行业的企业,所以容易被同业竞争者模仿,竞争优势消失,企业缺乏创新的思维。但优点就是企业规模通常很小,容易进入市场和退出市场,资金和成本低,没有引起行业竞争企业注意,如餐馆、理发店等服务行业,差异化程度很低。企业对于社会环境只是初步认识,还没有树立企业的品牌意识,商业模式处于探索阶段。
企业重点应该引进具有创新思想的经理人或者员工,完善企业内部管理制度和部门职能,寻找市场中的空隙,培育企业的生存能力,寻找市场中存在的发展机遇,形成对市场的观察能力,为企业持久发展奠定基础。
2.2 定位细分型商业模式
该类型需要企业投入更多的精力研究市场,根据不同的商业领域制定不同的产品策略和价格策略。利用较低价格获得价格敏感的客户群,针对高端客户提供高质量的产品和服务,对市场进行覆盖,减少市场的疏漏。企业开始构建知识管理库,利用知识管理的内容,创新成为一种定期行为,得到企业相关资源的支持,但只局限于当前的业务领域,创新和知识管理的水平还很低。
企业应该将创新常态化,并嵌入组织的文化中,形成管理程序,按照部门的划分,对知识进行归类。对消费者进行细分,研究消费者的特征,满足顾客期望,创造顾客体验价值,需要持续投入资金和技术进行研究,创立一套合理的分析方法。
2.3 网络型商业模式
企业进入到快速成长期,网络式商业模式对外部有选择地整合资源和能力。最大的特点就是与外部的企业联合开发和创新,将外部的资源和优势能力转化为企业发展的条件,获得外部的支持,能够共同承担企业的风险和成本。网络型商业模式在对外部资源进行内化时,如果自身能力不强,则不仅没有实现转化过程,反而易失去企业的核心竞争能力。
企业应协调组织内部的职能管理和外部合作的战略,形成价值创造的网络关系,减少对手复制的可能性,将知识管理转化为知识产权,建立知识产权的保护机制,在合作中保持企业发展的独立性,建立一整套发展运营机制。分析企业未来的发展领域,实现知识产权的跨领域应用,达到企业战略扩张的目的。
2.4 集成适应型商业模式
随着市场地位的确定,企业的发展趋于成熟。企业以顾客的需求为中心,匹配消费者行为和供应商之间的关系,建立与合作企业之间的战略联盟关系,内部员工能够将创新的理念融入到具体工作中,自觉总结形成群体性知识,交叉型的组织结构使企业能够认知市场机会和顾客需求的变化。从外部引进的技术和创意很好地结合企业的发展。这一商业模式的集中领域逐渐向企业和顾客共同发展上转移,企业的生态系统慢慢形成,知识管理成为推动创新的内在驱动力,企业的发展方向更趋向于联合和广泛共享。然而由于新领域风险的存在,企业的经营出现不稳定,商业模式难以预期未来。
应将不断革新的思想植入企业,将创新体现在生产活动的各个环节,通过职能管理、内部控制和顾客关系管理,将能力与企业商业模式结合起来,树立企业形象,形成独特而合理的能力结构体系。在创新合作中,与外部合作伙伴分享技术、金融风险和商业利润,确定企业的战略性资源,统筹管理。
除了应该考虑以上4种商业模式以外,企业还应该不断总结发展过程中存在的问题,建立起完善的组织结构体系,重点考虑企业未来的发展战略问题、企业技术利用和创新问题、企业内部职能设计问题、企业知识产权的保护问题等,修正企业运作模式。
3 结 语
商业模式阶段划分的最终目的就是要建立企业的核心能力,在网络开放的环境下对人员创新和企业外部创新提出注意的要点。商业模式不是突然形成的,而是经历从弱到强的发展过程,即由不确定、稳定到适应环境的历程。企业应该结合商业模式发展阶段的特点,建立新环境下的运行体系,着力从人、财、物、信息的角度,创新性地实现各构成元素的有机组合,实现企业效用和顾客价值最大化。
主要参考文献
[1] 王鑫鑫. 国外商业模式创新研究综述[J]. 国外经济与管理,2009(10):33-38.
【关键词】移动商务;商业模式
由于我国移动通信环境与国外有着较大的差异,移动商务用户的特征以及对移动商务的接纳行为、使用习惯等方面更是与国外的用户存在着很大的不同,所以我国移动商务的商业模式不能简单的完全照搬国外的发展模式,因根据国情来走有中国特色的移动商务的商业模式创新之路。本文认为:我国移动商业模式的创新之路应走以移动运营商为商业模式主导整合移动商务产业链,以用户为核心充分为用户创造最大价值的移动商务产业联盟的商业模式。
一、以移动运营商为主体的商业模式
随着国内移动商务产业链的逐步形成,移动商务的的运营模式和赢利模式尚处于探索之中,整个产业链主体不明。在“3G时代”移动通信运营商向综合服务商转型的趋势下,运营商、内容服务商、应用开发商等之间的关系将更加复杂,各方都希望能在移动商务产业链中争取更加有力的地位。
依据我国的现实国情,在移动商务产业链中能处于核心地位的只能是移动运营商。其原因有二:
首先,在国内,移动运营商是国有企业,整个移动通信网络分别由移动、联通、电信三家公司来控制。移动运营商不仅能够为移动商务搭建安全可靠的网络运行平台,拥有强大的行业优势,而且还拥有庞大的用户群体,移动运营商毫无疑问的在国内整个移动商务产业链中握有最核心的资源,是各移动商务企业必须依靠的关键因素。
其次,一部分移动商务参与者因缺乏相应的监管机制,利用移动商务来从事损害用户利益甚至是违法的活动,而移动网络运营商作为移动商务平台的提供者能够肩负起一部分监管的责任,规范相关企业的移动商务活动,促使移动商务健康、快速的发展。
因此,国内移动商务的商业模式的设计与创新应围绕移动运营商为核心来展开,把移动运营商作为商业模式的核心,应充分地利用它的技术力量、品牌优势、行业影响力带动整个国内移动商务产业链,协调、整合移动商务产业链上各方的关系与利益,形成统一的移动商务运行平台,促使移动商务快速的发展。移动运营商作为商业模式的核心理应承担更多的主导者的责任,利用自己掌握整个运行平台的优势来监督、规范产业链上各个参与方的行为,使得我国移动商务朝着合理、健康的方向发展。
随着移动商务在国内朝着更深层次的发展,作为移动商务核心地位的移动运营商将扮演更加积极的角色,目前移动运营商纷纷提出战略转型,希望自己不单单只是移动商务网络平台的搭建者,更应是移动商务中信息与应用服务的提供者。移动运营商从简单的移动网络提供者,到移动门户,直至中介、可信赖的第三方,移动运营商以用户为资本,以商业模式的扩展为基础逐渐全面参与移动商务的整个运营过程,成为产业链的核心。例如移动运营商自己开发出手机即时聊天工具,并在用户中加以推广;与移动终端制造商合作,向用户提供免费的“签约终端”;移动运营商还可以充当可信任的第三方,为用户与商家之间建立起彼此信任的桥梁,刺激移动商务的进一步发展。这些新的商业模式的出现就是得益于移动运营商积极发挥自身的优势,树立自己在产业链中的核心地位,从而为广大用户提供了更有价值的移动商务应用服务。
二、整合产业链形成移动商务产业联盟
国内移动商务的产业链是非常的复杂,涉及的参与者众多,包括移动运营商、移动终端厂商、移动平台和服务商、银行金融机构、移动信息与应用提供商等,甚至还包括了相关的高等院校、新兴媒体等。在移动商务新模式快速发展的今天,任何一家移动商务的参与者都在产业链中积极寻求合作,借助于各种利益相关者建立“联盟”的合作关系已经成为企业谋求市场生存和长远发展的必然选择。其原因有三。
首先,面对日益复杂多变的外部竞争环境,任何一个企业,单凭自己的力量,很难在激烈的市场竞争中处于不败之地。即使是那些著名的、实力雄厚的集团企业也不例外。
其次,随着移动商务在国内朝着更深层次的发展,用户对移动商务的需求逐渐增强,对移动商务应用的要求也更具个性化起来。现单凭国内移动商务产业链上的任何一个或两个参与者是无法满足用户多样、个性化的移动商务需求的。
最后,作为我国移动商务发展的核心移动运营商不断地扩充自己所扮演的角色,一旦在产业链上形成运营商独大垄断的地位,将影响其他企业参与移动商务的积极性,对整个国内移动商务的发展前景也是具有消极影响的。
在移动运营商主导的过程中,竞争和价值创造与体现的机制发生了深刻变化,要求移动运营商发挥资源优势和强势地位的作用,一定程度上担当起市场监管、制定新秩序新规则的义务和责任,以合作共赢的新模式整合产业链,同客户、业务合作伙伴和供应商一同构建起一个开放合作、共生共荣的生态体系。因此,国内移动商务的发展模式应是利用移动运营商的主导地位来整合整个产业链上的每个参与者、利益共享者,使之形成移动商务产业联盟来共同为用户提供服务,带动国内移动商务健康快速的发展,从而分享移动商务发展所带来的利益。
在该产业联盟的商业模式中,移动运营商作为模式主体,提供运行平台,收集用户信息等,移动信息与应用提供商根据用户信息来开发个性化、定制化的应用与服务;移动终端厂商通过与移动运营商进行合作,采取“话费签约”的方式把移动终端销售到用户的手中,并且能在移动终端里集成、捆绑各种新型的移动应用与服务;银行金融机构与移动运营商共同合作,为移动商务用户提供安全可靠的移动支付通道与手段。除此之外,整个移动商务产业联盟应促使国内的移动商务平台能统一运行,在国家的法制框架下制定相关的游戏规则和行为规范,开发标准的应用接口,使得国内的移动商务能互通共融,并与国际接轨,国内移动商务将迈向更加广阔的空间。
三、以用户为核心充分为用户创造最大价值
(一)用户本位原则
新数字经济的一个重要特征就是以客户为中心,以用户为本位的原则。作为新经济的代表移动商务也不例外。移动商务为用户提供所需要的信息消费类以及相关的增值产品,用户接受对自己有用的信息才能创造出价值,企业才能从中获得利益。而且移动商务直接面对的是众多的移动中的用户,是一种端对端的商务模式。用户的接纳程度、消费习惯、行为特征将直接影响到移动商务应用的开展,因此移动商务的商业模式必须以用户为核心来进行构建。
虽然许多企业常常把用户挂在嘴边,但是实质上这些企业并没有直接面对用户,从而不能真正了解他们的用户,不明白用户真正的需求是什么,为用户创造价值也无从谈及。从事移动商务的企业因为能够直接面对移动用户,它能实时的掌握用户的特征和消费行为,并能根据这些信息挖掘和引导用户的需求。但是,实际的国情是移动商务企业往往没有充分贯彻用户本位原则,在没有充分研读用户的消费行为和接纳习惯的情况下,就纷纷推出一些移动商务应用,影响了用户的使用和采纳。因此在对移动商务商业模式的创新,推出新型的应用服务之前,企业应以用户为核心,贯彻用户本位原则,利用移动商务的特点,站在用户的角度充分地识别用户的需求,开发出用户真正需要的移动商务应用,并给他们带来良好的使用体验。
(二)为用户创造最大的价值
移动商务的商业模式围绕着用户为核心为用户创造价值,首要解决的问题是什么才是移动商务用户的价值?在国内的移动商务,一般将客户分为企业市场和个人消费市场。本文试图通过这两个不同的客户市场角度来探讨一下移动商务用户的价值。
移动商务归根结底是一种依托于通信技术的商业模式,其产品是一种服务型的产品。作为企业级别的用户,对于移动商务企业来讲,需要为其提供一整套的企业移动商务解决方案。而移动商务解决方案的根本目的就是帮助企业提供工作、管理效率并创造价值。过去,基于桌面应用的CRM、ERP、SCM等应用系统为企业的生产力带来了革命性的变化。但是这些系统在应用的方式、时间和地点都受到了限制。现在移动商务的出现,突破了时空的限制,基于移动的CRM、ERP、SCM将为企业的信息化进程带来根本性的改变,为企业创造出更大的价值。具体来说,企业用户对移动商务的需求主要集中在能够利用员工的移动通信及数字终端,通过将移动网络系统商务平台嵌入企业的信息化平台,随时随地在企业内部和员工之间传输和交流各种企业内部管理和外部商业信息,辅助企业管理及企业商务活动,使得企业可以突破时空限制,重新塑造企业经营模式,整合企业原有的信息系统,将企业信息化扩展到与市场距离近似无缝的境地。作为企业用户,他们最为关注的是移动商务企业提供的系统平台的稳定性以及应用的全面性。针对企业用户的需求,为其创造价值,移动商务商业模式应能为企业提供一整套的移动商务解决方案,涉及到企业所有的生产经营流程,并能与企业原有的信息化系统形成对接,从而让企业真正感受到移动商务的价值所在。
作为个人用户层面,不仅仅只是关注移动商务为他们带来的信息内容及方便快捷的服务,他们还更注重个人情感及追求社会时尚感。这样的个人情感及社会时尚感从移动商务用户价值来讨论就包括了个人用户的使用价值、自由价值、以及情感价值。个人用户的使用价值就是移动商务能否给用户带来“物美价廉”的产品,这是用户在使用任何产品时候的一种基本需求。目前,国内三大移动营运商推出的“3G”资费普遍偏高,用户常常“喊贵”,制约了这一移动商务模式的发展和普及。自由价值是移动商务为个人用户创造的最大价值。自由价值就表现在移动商务让用户可以突破时空限制,自由地寻找自己所需的各种信息,选择自己所需要的商品,随时随地的进行各种商务活动,加上移动终端的私人性,更加给使用用户带来一种私人的自由性、隐蔽性。在国内,用户所追求的自由价值实质上更多的是体现在减少广告骚扰,保护用户的私人信息不被泄露。情感价值是用户在使用移动商务产品时,为他们所带来的积极的、愉快的、喜悦的、安全的、自豪的等各种情感。用户各种积极情感的聚集,带来精神上的愉悦与满足,给用户以美好的使用体验,也是为用户创造了价值。
参 考 文 献
[1]尹炎.国内外移动电子商务发展探析[J].科技资讯.2007(14):165
[2]马大勇.中国移动电子商务现状、问题及对策研究[J].科技信息.2009(28):613
[3]毕新华,李海莉.基于价值网的移动商务商业模式研究[J].商业研究.2009(1):207
在商业模式创新上进行实践并获得巨大成就的比亚迪,一直是析易商业模式研究院关注的重点对象。前段时间,您在接受媒体采访时重新诠释了“垂直整合”这个曾让比亚迪成功的商业模式时说:“垂直整合仍是比亚迪未来创新的基础,它能把多个领域的技术专家和技术集成在一个公司,为创新提供好的土壤;是能够在技术变革到来时让比亚迪脱颖而出的关键。”听到这样的战略性规划,我不禁为比亚迪萌发出些许担心。
众所周知,进入2010年后,伴随业绩下滑,比亚迪从产品到渠道都出了一些问题,企业曾被迫宣布进入调整期。但是,若把汽车行业的竞争比作汽车拉力赛,您为比亚迪谋划的新的领先战略是把多个领域的技术专家和技术,通过垂直整合模式集成到自己手中,等待技术变革的“弯道”出现时实现“超车”。在我看来,商业模式创新曾是成就比亚迪快速崛起的关键,若重新返回到传统的跑道去竞争,在技术创新领域谋求突破,无疑是本末倒置。
IBM在全球765个公司的调查表明,相对于更看重传统的产品、服务、市场、工艺、技术及流程的创新者,商业模式创新者的经营利润增长率表现比竞争对手更为出色。中国有句话说革命分阶段。技术创新对车企来说当然非常重要,应是比亚迪长期坚持投入的战略选择之一,但未必是现阶段企业打翻身仗的好战略。
时代华纳前首席执行官迈克尔・恩说:“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”实践证实,在市场成熟度极高的汽车行业,从来技术领先就不是车企获得成功的关键。
对这个看法您可能会问,德系车不就是靠技术称霸全球的吗?在我看来,现在成功的德系车,本质原因几乎都是商业模式的成功,而所谓先进技术只是经营过程中的一个重要支撑而已。比如,奥迪A6L上市5年,改款多达6次,在5年时间内的累计销量超过45万辆。奥迪A6L的成功原因之一,表面显示是技术在逐年创新,实质是采用升级商业模式的成功。因为您肯定了解,不管有没有新技术,奥迪几乎每年都要对技术、配置进行或大或小的优化升级。如今通过升级商业模式争夺市场,已经成为众多汽车厂商的不二选择。
比亚迪汽车一直强调性价比,现在若靠技术创新实现“弯道超车”,继续选择比亚迪擅长的逆向开发(注:相当于山寨)很难赢得口碑,比亚迪的诸多产品问题几乎都是山寨惹的祸。若选择自主研发,对比亚迪来说无疑又是任重而道远。因此,无论是走多年来秉承的逆向开发路线,还是进行自主研发,估计都将会事倍功半。
既然技术跑道难以超越竞争对手,那么,比亚迪的出路应选择在哪里?在我看来顺应时代趋势,从族群跑道切入可能是较好的领先途径。
时代变了,这句话是我们对诸多传统企业不断发出的提醒。许多企业不是被竞争对手打败,而是被趋势淘汰。现在已进入互联网主导下的新经济时代,在我看来,最值得比亚迪关注的是族群消费的趋势。什么是族群消费?简单说是指具有相同兴趣、爱好及价值观的消费群体。企业首先需要做的是建立一个群体,并为之搭建一个成员互动、沟通的平台。
小米未做手机,就先通过建立米聊社区,形成自己的米聊族。在社区内,小米通过让众人参与手机开发,开发团队对手机使用情况不断反馈的信息进行改进,所以小米手机推出后异常火爆。当所有的竞争对手在致力于打造手机品牌时,小米在打造一个族群,现在小米已经成为一个群体的信仰。
凡客诚品,通过传播凡客体在网络上打造了属于自己的“凡客族”,从而在服装市场快速崛起,现在凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。