财务规划和财务预算精品(七篇)

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关键词：供电企业;全面预算;管理现状;对策及建议

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

供电企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集供电企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在供电企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。为此,本文结合供电企业实际,着重就推行全面预算管理问题进行交流与探讨。

1、供电企业全面预算管理现状

面对资产管理不清、成本管理较为粗放的现状，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，改善经营状况，提高创利能力，成为经营管理面临的重要问题。经过几年的实践，预算管理方面已经取得了初步成效。然而，与整体创先目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，主要表现在：预算编制和业务计划关联性不强，预算目标缺乏科学的支撑；预算管理的标准化和精细化程度不够；预算意识不强，预算执行力不够；预算监控力度不够强，缺乏事后考核与激励机制缺乏；预算系统支撑水平不高等。

2、加强供电企业全面预算管理对策

2.1坚持两大核心原则

（1）强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。全面预算管理必须按照“资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。

（2）实现业务计划与财务预算的协作。业务计划和财务预算都是全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

2.2实现预算全过程管理

全面预算管理包含制定中长期财务规划、设定年度预算目标、形成年度预算和实施监控调整等以下四个过程，各个管理过程的工作内容如下：

（1）制定中长期财务规划。按照公司战略发展规划，结合发展规划，从各专业职能角度，分别量化形成各业务中长期规划，如电网建设、技术改造、售电量等规划。然后从财务角度，结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的中长期财务规划。

（2）设定年度预算目标。围绕中长期财务规划，以售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，统一建立的目标分解模型，将总体规划分解至归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。目标设定过程中，重点工作为： ①应用目标分解模型设立目标。统一搭建的目标分解模，分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，设立自上而下的预算责任单元目标。②执行目标分解。将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实中长期总体战略实施规划。

（3）形成年度预算。基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力销售、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成局年度预算。

2.3加强预算精细化管理

应用预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。编制可追溯至业务的现金流预算，包括现金流入预算、现金流出预算。首先，在现金流入预算方面，财务部门根据营销等部门提供的信息，确定月度电费收入等项目的现金流入预算；其次，在现金流出预算方面，财务部根据相关部门提供的材料、大修、薪酬等付款信息，确定经营活动现金流出预算，并根据基建、生产等部门提供的月度电网建设、小型基建、技术改造、信息化等项目付款信息，确定投资活动现金流出预算；各部门提交的用款申请需要明细到具体支出项目。

2.4实施监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对预算的季度滚动预测、年中调整更新。各级管理层利用若干手段实现全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整资源配置。具体地，监控调整过程中，预算管理创先的重点工作为：

（1）应用省公司建立的预算分析指标库，完善的预算分析工具和方法、预算反馈报告体系，加强预算事后监控。

（2）建立动态的预算调整机制，为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理，建立年度、半年预算调整的动态预算管理机制，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。

3、完善全面预算管理制度的几点建议

全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。

3.1建立责任网络

预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构三级，构成公司预算责任网络。预算管理委员会由领导及相关职能部门负责人组成，是预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构，组织协调机构；预算执行机构由预算管理归口职能部门、基层单位组成，预算执行机构按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。

3.2设计标准流程

标准化的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成自上而下、自下而上的纵向贯通的管理过程，以此增强不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保预算准确执行。

3.3完善预算制度

全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系为保障。建立和完善全面预算管理制度体系，包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等；然后，根据预算管理办法的要求，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，将预算整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证财务预算机制的有效运行。

3.4实施评价考核

构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。通过考核预算管理过程，在推广预算管理最佳实践，提升预算管理整体水平；通过考核预算执行结果，提升经营绩效。

3.5完善预算管理信息平台

根据信息化现状及使用功能的需求，配合省公司完善全面预算管理的信息平台。在省公司统一规划下，实现从战略规划到监控调整的预算全过程管理。应用全面预算管理信息系统，实现为领导决策提供适实、高效信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、生产运营及退役报废全过程管理提供指南。同时，应用资产全生命周期管理系统，通过项目管理、财务管理、设备管理及物资管理等功能模块对各项资产进行管理，为预算管理提供依据。

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关键词：财务预算 地位 编制

财务预算是一个企业经营的重要的财务管理活动之一，财务预算是考虑到企业的实际情况来制定的，尤其是在当今的企业的经营管理活动中，预算管理已经被越来越多的企业所采用。财务预算的重要性也逐渐的被企事业单位所认识。

1 财务预算的含义及地位

1.1 财务预算的含义 财务预算，是由一系列反映企业未来一定预算期内现金收支及财务状况和经营成果等价值指标的各种预算的总称，它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和预计资产负债表等内容，可以说编制财务预算是一个企业的重要的工作。

1.2 财务预算在全面预算中的地位

1.2.1 全面预算 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算包括：经营预算、财务预算和资本支出预算三项内容。

1.2.2 财务预算在全面预算中的地位 财务预算在全面预算体系之中的，可以说是最后一个环节，这样就能够从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算这两种预算的结果，也就是我们平常指的总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。因此，它在全面预算体系中占有重要的地位。

2 财务预算的编制

财务预算是一个企业财务管理的一个总体，财务预算主要包括现金预算。现金预算是指用于预测企业在一定时期内的先进收入与支出的预算。现金预算是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金收支差额、资金的筹集和运用四个部分组成。

2.1 现金收入 现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。

2.2 现金支出 现金支出包括预算的各项现金支出。其中“直接材料采购”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。

2.3 现金收支差额 现金收支差额就是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。

2.4 资金筹集与运用 资金筹集与运用就是企业根据现金收支结余情况才确定企业的资金筹集数额，明确的说就是当企业的现金支出大于企业的现金收入时企业可向银行借款，避免企业因为缺少资金而导致利益损失。如果企业的收入大于企业的支出时，可以把剩余的资金偿还给银行或者用来投资，以此来增加企业的资金效率的做大化利用。

3 财务预算的作用

财务预算对于企业的发展具有重要的作用，企业的财务预算对于企业的发展具体表现在以下四个方面：

3.1 有利于明确企业的工作目标 财务预算是一个企业的财务管理的预期目标，它对于企业的发展具有导向标的作用，通过对企业的财务进行合理的预算可以明确企业在一定的时期内所达到的目标，以此来明确企业的工作目标。财务预算就是从企业的整体利益着手，把企业的各项具体的目标进行明确，使得企业的员工对于企业的目标进行领会使得企业的目标能够完成。

3.2 有利于协调企业各部门关系 财务预算就是对于企业的整体财务情况做出一个合理的预算管理，而企业是有不同的部门组成的，它包括部门的个体利益和企业的整体发展利益。因此对于制定企业的财务预算有利于促进企业的各部门之间的沟通，因为财务预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，调动企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

3.3 有利于控制企业的日常活动 一旦确定了财务预算，企业的各项活动就要根据制定的财务预算进行，企业的各项活动就要遵循企业财务预算的指导，尤其是财务预算对于企业的资金使用情况作了明确的目标规定，因此财务预算对于企业的日常资金使用情况做出了严格的使用范围，在一定程度上有利于控制企业的日常活动。

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（一）财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险

若是能够处理好资金的结构问题，那么就能够降低企业投资和筹资所面临的财务风险，这也是降低风险的关键之处。就普遍规律而言，流动资产在企业的各项资产中所占的比例较大，则资金的流动性就越好；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险就较大。要根据公司的种种业务的相对重要性和业务的状况来规划企业资金的合理使用，要考虑到企业现阶段的实际情况来构建公司企业的财务结构，并能够在风险与收益中促使收益大于风风险，真正做到有惊无险。

（二）财务预算能够有效防范企业资金回收风险

企业收账款的管理师关系到企业财务风险的重要环节应该作为重要的项目去完善资金回收。借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收，并保持其有效利用和应收账款时间上的安排以及对现金流的影响是企业财务预算的两个主要的方面，根据这两项主要措施，可以对财务预算做出积极的财务估计和企业资金回转加速。在年公司运行过程中，必然会遇到低谷期，现金流动状况差，财务状况不佳，坏账概率高，这时的财务预算就应该以降低成本和控制成本作为预算管理的中心和重点工作，减少各项开支，以达到增大现金流量为目的。

（三）财务预算能够防范规避企业收益分配风险

企业的财务循环是一个复杂而又繁琐的过程，其最终的环节就是收益分配，它包括两个既相互联系又相互矛盾的方面即留存收益和分配股息。作为财务循环的最后一个环节，它的重要性也不言而喻，收益分配的风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，制定收益留存和利润分配政策时要根据企业发展的合理规划来进行制定。

二、煤炭企业加强财务预算的对策

（一）正确认识财务预算对于规避财务风险的作用

企业的财务预算通过处理企业资产的盈利性和流动性，来解决财务结构的成本和风险的关系，从而更好的设定其他野的财务结构，安排筹融资计划并且在处理企业资金来源和资金投资方向的问题上，财务预算更体现了它的重要作用，在财务预算的规划中药根据企业的阶段实际状况明确现金使用的时间以及避免不合理的现金支出、滥用，这样通过控制资金的使用过程控制企业的财务风险。

（二）合理选择预算编制方法

在目前的企业发展中，企业的预算方法可以大致分为三种即静态预算、弹性预算和滚动预算。这三种企业预算各自具有相应的特点，其中静态预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种方法在变化因素较多的企业无法使用，只能运用在成熟阶段变化较小的企业中，缺乏适应性和灵活性。而弹性预算和滚动预算都是一种变化的、动态的控制，具有很强的适应性。弹性预算是考虑业务的变化水平和产品的成本构成，清楚地反映工作成果的好坏。

（三）规范财务预算管理制度

企业财务规划要实行全员管理理念，逐层预算审核机制并且严格制作预算。企业财务预算管理需要按照严格的步骤来进行，首先应该提出一个具体可行性的目标，之后根据这个目标来进行预算工作的进行。然后各个基础部门要依照总体的财务预算再结合本部的实际情况，制定科学合理的部门预算并且规范时间内上交上部。最后相关的财务部门在收集完各个基础部门的预算后，进行归纳管理逐个审核。最终在企业整体上做好预算工作。

三、煤炭企业加强成本控制对策

（一）降低煤炭企业成本的途径

降低煤炭企业的成本必须进行技术的创新，提高煤炭的有效利用率，嘉庆部门的管理工作，加快企业经济、技术与战略的结合。在这方面，我们做出了一系列的工作，例如科技进步奖、科学建议奖等，但是由于运作不当而且评判的标准不太科学，是这些奖项失去了本来应该有的激励作用，见见沦为一种浮于表面的形式。在借鉴外国先进经验后，提出了一种以作业未核心的作业成本法，它通过确认和计量耗用企业资源的所有作业，最终计算出相对准确的产品成本。这种作业成本法的合理运作的原理在于他是从成本产生变化的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，以增加效益为主旨，最终实现的节省成本的目标。

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关键词：财务预算；企业；激励机制；作用

在现代企业的管理中，财务预算的管理发挥着十分重要的作用。财务预算是否合理对于保障企业经营的好坏有重要的影响。科学合理的财务预算能够清晰的了解到现金流量的确定性和到期债务之间的关系，有力的保障企业内部的财务风险。因此，在企业的财务预算管理实施过程中，健全一套科学、合理的激励机制体系，对于保证企业财务预算管理系统的健康稳定运行具有十分重要的作用。

一、财务预算的概念分析

所谓财务预算，指的是企业内部在业务预算、资本预算的基础上，对现金流量进行安排、对定期的损益表和资产负债表进行提前的预算。其以货币为主要的表现形式，以加强对企业财务的控制、确保企业财务目标的实现为最终目的，实现各种预算方式的有机统一。财务预算主要包括了资本性质的收支预算、企业营运的收支预算、现金流量预算以及资产负债预算等内容。

其中，资本性质的收支预算，对企业内部的技术改造、固定资产、购置无形资产、偿还长期负债以及对外投资等情况能够很好的反映出来；企业营运的收支预算，对整个企业的生产经营过程和成果进行全面的反映；现金流量预算，对企业的现金收支、余额以及融通情况进行反映，以现金流量方式来进行收支预算、资本性收支预算以及资本营运等；资产负债预算，指的是在进行资本性收支预算、企业营运收支预算以及现金流量预算后，对企业资产的负债情况进行提前预算。另外，财务预算的根本任务，是由财务部对企业的综合资产性收支预算、现金收支预算、企业营运收支预算以及资产等情况进行的提前的预算和编制。

二、财务预算对企业激励机制的作用分析

进行财务预算，对于企业激励机制主要有以下几个方面的作用：

1.可转换债券的运用

企业在筹集资金的过程中，财务预算的激励机制首先体现在具有激励性质的融资工具上，比如可转换债券的运用。可转换债券作为一种混合型的证券投资工具，投资者可以通过对其进行控制，有效的控制投资的风险，从而获得较高的收益，也就是运用债券的优先求偿权来确保回收投资金额，或者以企业自身的优点，引导投资者行使权力，从原来的债权人变为股东。

2.企业的运营资产管理

在企业日常的资产管理中，也运用到许多策略性财务预算的激励机制。比如，在管理应收账款时，企业通常运用商业折扣的方法来吸引客户购买相关的产品。企业为了早日收款，会通过利用现金折扣的形式，鼓励购买产品的客户在折扣限制日期内付款。另外，企业在存货管理方面，运用市场交易的行为、合约来保持业务关系，通过联系企业业务链的商业伙伴、客户，对其实行财务激励政策，从而拓展、深化财务关系，在开展业务中，积极主动的配合企业制定的财务安排。除此之外，良好的伙伴关系能够加强企业在客户面前的信誉度，从而加快资金流动的速度，提高资金流动的质量。

3.财务预算的编制和执行

进行财务预算的编制和执行工作时，引入企业激励机制，能够实现财务预算工作和企业员工的绩效评估、工资挂钩，进而加强高层管理人员和企业普通员工的激励，将利益集中在完整系统的计划中，完成预算任务，让企业的全体员工能够积极主动的参与到企业的财务预算中来。另外，由于财务预算制度本身就具有激励的特点，因此，在企业财务预算管理中，以预算管理作为奖励制度的基础，有利于提高企业财务预算的管理效率。

三、健全完善企业财务预算激励机制的对策

为了更好的促进企业财务预算激励机制的稳定发展，采取以下几个方面的对策：

1.建立完善的财务体系

为了能够有效的治理企业的财务信息，健全完善财务体系是重要的方法。在具体运用中，要做到两点：一、企业为实现自主经营发展，就要健全完善企业内部的约束体系，实现企业的自我管理和监督；二、财政部门做好企业财务工作的监督指导工作，依据相关的法律标准，加强对企业财务人员的监督管理，使财务预算管理工作朝制度化、规范化方向发展。

2.建立科学有效的经营者激励机制体系

合理高效的运用经营者激励机制，需要建立科学合理的激励财务运行机制体系。因此，首先选择好经营者的经营范围，确定好经营者的激励方法，并制定有效的经营者激励财务规划，然后进行经营者激励的财务预算，确定经营者激励财务资金的方案，最后实施制定的财务方案，定期的对经营者的业绩和业绩指标进行分析对比，最终有效的完善经营者激励机制体系。

结语：

总而言之，企业的财务预算是一项全面复杂的活动，为有效的达到企业生产经营的目标，建立一套完整的预算体系是十分重要的。因此，通过财务预算对企业激励机制的作用进行分析探讨，建立完整的预算体系，提高企业财务预算的管理水平，对于发挥财务预算在企业生产经营激励机制作用具有至关重要的意义。（作者单位：大连远洋运输公司财务部）

参考文献：

[1]郭少东.有效实现企业财务预算目标的激励模式[J].生产力研究.2009，01（20）：9-10

[2]郑艳艳.预算管理实施的相关问题思考[J].中国商贸.2010，10（16）：95-96

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一、对财务计划方面的审查

财务计划是个过程，它通过调整施工生产的进度，使企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务计划又可分为财务规划和财务预算两部分：财务规划的主要工具是财务预测和本量利分析；财务预算是以货币表示的预期结果。

本量利分析以成本性态研究为基础，也就是成本总额对业务量的依存关系。工程项目开始之初，项目部领导就要组织相关业务人员对本工程的情况进行本量利分析，通过分析，确定盈亏临界点，即在合同规定的工程量（收入）水平下，发生多少成本能保持本项目在完成对公司上交款和各项指标的情况下不盈不亏。进行这项分析是非常必要的，它是生产经营保本的底线，能使工程项目领导层及全体管理人员在工程开工伊始就做到心中有数，也是进行财务预算和财务控制的必要基础。在决定任何生产经营问题时，都应事先分析拟采取的行动对利润有何影响，如果该行动产生的收益大于它所引起的支出，可以增加企业的利润，那么这项行动在经济上是可取的。

项目部根据盈亏临界点的分析及上级部门下达的项目预期的利润指标，编制包括施工进度预算、资本支出预算、资金筹措预算、责任成本预算、直接材料预算、间接费用预算等基本的财务预算，对生产经营活动提供控制的依据。

管理审计在审查项目部管理职能时，首先要从以下方面入手，看其是否编制过财务预算、编制的财务预算是否合理；是否切合生产经营的实际；是否建立在对历史资料准确分析的基础之上。通过预算将项目部的成本从固定成本和变动成本两个方面进行综合分析，将项目部的生产经营总体目标表现出来，使项目部内部各部门协调工作，使经营目标能够得到最大限度的实现。

二、对财务控制方面的审查

财务控制主要是对成本的控制，包括组织系统、责任会计系统、考核制度和奖励制度等方面。组织系统包括项目部的内部控制制度的建立和执行情况；对项目部领导本身的要求；项目部各部门的人员依据财务预算进行分工、对现场各项指标进行控制等；责任会计控制是指核算财务预算的执行情况，分析、评价和报告业绩，这方面主要是财务部门的职责；考核制度方面要规定业绩考核的计量方法、标准等，奖励制度要有货币奖励和非货币奖励两种形式。

在组织系统中，如物资控制，不但项目部的物资人员是理所应当的控制人员外，施工技术部门和计划部门的人员也要分配一定的任务，以财务预算为依据，从施工现场、每个工程部位、每个施工队伍的材料型号和用量上对其进行控制，责任到人，包干到人，与考核和奖励制度相结合，调动全员的积极性才是有效控制成本的关键。项目部账账相符（物资账与财务账面材料数字）、账实相符（物资账与实际库存材料）及材料用量方面做到事前控制等是重点要控制的事项。施工企业物资人员是否在平时加强学习，提高职业责任心，与财务部门定期对账，及时盘点库存材料，使账面数字能反映真实的物资购销存情况；是否会同项目部技术人员一起核实各工程部位材料数字，真正起到控制材料用量、节约工程成本的作用，都是管理审计中要关注的事项。

又如分包管理，它也是施工企业财务控制中的重要课题。目前，施工企业所完成工程中相当部分是由分包队施工完成的，如何监督分包队伍优质高效地完成施工任务，从而节约项目部整体成本是值得施工企业管理人员深入思考的。从现状看，分包单位工期拖延、质量不合格、安全问题等是使得项目部增大成本支出的三大主要问题。项目部只有从合同签订时就预先考虑到此三点问题，从条款中尽量约束对方，避免损失；在施工进程中，奖罚并进，加强管理，促进度、重质量、保安全，将无谓的损失降至最低点。

施工企业情况千差万别，但调动干部员工的积极性这一点适用于任何工程，关心员工的日常生活及思想动态、在员工表现优秀时给予物质上和精神上的奖励等均可以起到激励的作用。比如，有的基层领导看到项目部资金紧张，或出于节约成本的考虑，该给员工的福利不给，甚至施工大战后也未兑现承诺过的奖励；或平时只重视工地情况，对员工的个人生活不闻不问，不加以关心等，这些情况在一定程度上制约了员工生产积极性的发挥。使用好“人”的因素，同样是施工企业财务控制的一个重要组成部分，项目部领导班子应集思广益，从上场之初就加强思考，如何将现有人员的优点全部发挥出来。提高人员工作效率就等于降低了工程成本。

另外，对于计价控制、资金控制、所属内部队伍的责任成本控制等方面也要从组织控制中重点处理。对项目部领导的要求是：重视并全力支持成本控制；具有完成成本目标的决心和信心；具有实事求是、脚踏实地的精神；以身作则、严格控制自身的成本。

审计人员在对项目部的财务控制情况进行审查时，重点审查：各项财务预算的执行情况及执行结果，找出其缺陷与不足，为未来的预算编制工作提供有益的帮助；财务预算的完成是否符合成本效益原则，每项具体预算是否具有计量其业绩的标准方法；内部控制制度是否健全，不相容职务的分工是否合理；内部控制制度是否适应本单位的特点和管理需要；内部控制制度的执行情况如何，在执行中存在的问题及改进措施怎样；内部控制制度对偏离正常轨道的差异是否能及时加以纠正等。通过对财务控制的审查，系统分析成本发生的全过程，反映项目部成本降低的效果，是否靠其自身力量持续不断地降低成本，提高盈利水平。

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集团财务总部的职能

集团财务总部代表公司对全公司范围内的财务活动进行管理，它是从公司的整体利益出发，对公司理财文化进行全方位的规划设计，对财务战略进行策划与实施，制定或引进先进的管理方法，并通过其运用来推动公司财务战略规划与决策目标在各层次理财主体的有效实施。其主要职能表现在五个方面：

1．倡导和建设公司理财文化。现代企业强调企业的文化建设。作为企业文化核心组成部分的企业理财文化，其形成要靠集团财务总部的大力倡导。

2．参与公司财务战略的制定与定位。公司财务总部在财务战略的制定、选择和组织实施过程中发挥着重要作用，表现为加工整理基础资料，为制定战略提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在战略定位中的作用表现为准确定位财务战略。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是准确预测企业的发展速度，这就要求财务部门对企业核心营销能力及业绩增长率有充分的了解，开做出准确的分析判断；二是企业的融资能力，它虽受制于市场对企业未来价值的预期、企业在其主导产业上的经济地位与企业自身的财务能力，但对于一般的大中型企业集团而言，它可以根据自身的经营能力，从扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略中慎重选择一种适合企业发展的财务战略，财务总部应通过合理的资本运作，对主导产业进行定性分析评价，合理分配使用自身的融资能力，以实现资本的保值、增值与扩张；三是做好投资项目的规划，即对外资本投资和对内部固定资本、流动资本的整体投资规划，投资项目的可行性研究或评估、投资与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须考虑的问题。

3．财务预算管理职能。财务总部通过预算的编制、执行、控制和考评，对各经营单位的业绩进行日常管理。预算的编制是一个自上而下、自下而上的反复过程。其决策权掌握在集团总部，具体由公司财务总部负责指导与协调，各经营单位负责组织实施。财务预算的调整权及最终考评奖惩权也应由财务总部来行使。

4．资金运作中心管理职能。全方位管理资金的变化与走向是建立现代企业会计管理模式的关键所在。财务总部应重点从以下几个方面着手：一是建立预算管理制度，重点围绕企业经营和管理的需要，全面安排预算，做好预算监测，实行全面控制，对销售、损益、成本、费用、现金、投资等进行动态管理，确保经营目标的实现；二是建立资金统一调度制度，针对资金流向，对企业的资金运动实行全过程的价值管理，制定管理制度，确保资金的保值和增值；三是建立资金运作监控制度，对资金的动态变化，诸如筹借、投入、产出等，都要做好分析、控制和管理，防止产生资金负效应。

5．确立自立理财的效益目标考核机制。财务职能分层划分的主要目的是在各层次实行集中化管理，确保效益目标的实现，因此，总部财务对各层次要用效益目标考核机制来约束。应建立效益目标考核机制，提高各层次财务管理的能动性，以最小的消耗获得最大的效益。

各经营单位的财务职能

各经营单位在集团型企业经营管理系统中处于中心环节。作为利润中心，各经营单位财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策与支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与本单位经营现状制定自身的财务规划，通过参与经营决策为本单位作好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层次的管理与服务。

1．财务规划职能。各经营单位的财务规划是集团总部财务战略在各经营单位的具体化，它依托经营单位战略而制定，包括开源与节流两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，各经营单位应更加关注现金流，合理安排资金的需要量，并结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产的管理责任，通过分解落实各项资产管理目标，制定具体明确的财务管理办法，作为经营单位操作层次财务控制的依据。另外，一些主要会计业务处理方法的选用也应列入规划之中，一经确立要保持长期稳定。

2．财务控制职能。财务控制是经营单位为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序。它不仅包括各经营单位用来授权与指挥采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括对核算、分析进行综合管理的各项财务管理规定。财务控制的职能是建立与执行控制程序。控制程序大体可分为四大类：(1)职责划分。即对经营单位各层次业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每个员工的工作能自动地核查另一个人或更多人的工作，防止各种错误或舞弊在下一环节里继续或被承载。(2)业务授权。主要是保证经营实体各层次业务的处理由各层次管理人员在其授权范围内进行，严禁越权或权力行使不当的行为发生。(3)记录控制。保证各类重要凭证如审批单据、发票、进账单等的安全传递、准确记录及及时归档。(4)独立稽核。由内部稽核人员通过验证各类记录，一方面促使各经营实体自动自主地核查其业务授权与职责划分的执行情况，另一方面结合业绩衡量综合评价经营实体的执行效果。

3．组织并实施会计核算。这是中层财务机构的基本职能。这一职能的行使须依据总部的财务政策及会计业务处理的原则、方法，独立自主地判断各项经济业务是否真实合法，确保会计信息的真实可靠。

各操作层次的财务职能

各操作层次是收入、成本(费用)责任中心，是有特定管理责任的部门或单位，它具有十分明确的责任和控制范围。责任中心按所负担责任和控制范围的不同，分为采购中心、生产成本中心和销售中心。本层次的财务在做好会计核算的前提下，肩负财务管理与业务支持的双重职能。对于集团型企业而言，操作层次是极具能动性的小系统，集团所有的战略与规划都将通过它的持续努力来实现。

1．采购中心的财务职能。在原材料采购环节中集团型企业关注的是采购成本――现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要。特别是对资源相对紧缺的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，谁在原材料市场占。财务在此外境下不仅面临不断降低成本(节流)的压力，还要为建立并处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。这种支持在账务的及时处理、资金的调度和拨付过程中显得特别重要。

2．生产成本中心的财务职能。在这一环节，集团型企业不仅要关注价值成本，还要关注质量成本。对价值成本的关注，作为基层财务环节，集中体现在确立自主理财的成本核算管理方式，即一是要建立目标成本中心；二是要建立成本核算体系，即厂部、车间、班组三层次成本核算体系；三是要建立成本考核制度，以责任成本为重点，形成成本管理系统网络。对原材料投入、人工成本、制造费用的归集与分配，要选用适合本企业管理需要、与管理水平相适应的控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平测算各项产品的单位成本。对存量资产的关注，体现在努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率。对质量成本控制的关注，体现在制定好投入产出率，并将生产过程中的投入产出信息及时、全面地反馈到生产一线等。

篇(7)

关键词：医疗改革 全面预算 管理体系

一、引言

新的医改方案强调，公立医院要遵循公益性和社会效益原则，降低医院的整体运行成本、降低患者的医疗费用，遵循对医院“严格预算管理，加强财务监管和运行监督”的指导方针，这无疑给医院带来了更多的竞争压力，全面预算管理是在现有形势下实施医院战略的重要形式，医院和相关的监管部门通过构建全面预算管理来对医院的发展进行合理的规划，编制医院医疗资源的筹资活动、经营活动和投资活动，提高医院的卫生资源利用效率，通过对医院的全面预算管理体系的构建，统一经营理念，有利于明确医院的奋斗目标，实现医院资源的合理配置，激发医院的管理动力，确保医院的资金能够合理有效的使用，促进医院经济效益的最大化，从而提高医院的核心竞争力。然而，就目前公立医院的预算管理体系的构建中仍然存在着诸多的问题，如在预算编制中缺乏科学的依据、控制滞后等问题，这严重的制约了医院的发展水平，不利于实现医院竞争水平的提升。

二、医院推行全面预算管理的必要性

长期以来，我国医院的经济效益都处在政府的庇护下，没有相应的市场竞争机制，主要是受到国营医院和计划经济的影响，造成了医院经营的竞争意识薄弱，医院预算管理体系相当缺失。近年来，国务院提出了推动公立医院管理体制改革，在此背景下，医院也在经营机构体制上进行了改革，很多医院的所有权和经营权已经出现不断分离的现象，医院产权结构呈现出多样化的特点。相关的产权所有者除了关注医疗成果，还会更加重视医院在市场竞争中的地位和医院的经济效益。医院的财务规划、管理和控制工作是否合理规范直接影响着医院的经济效益，为此，医院构建全面预算管理体系具有现实必要性。通过构建全面预算管理体系，有利于医院内部信息的沟通，协调各部门各科室采取相关行动，共同完成医院的工作目标，让相关的管理者合理控制经济业务情况，对医院的资源进行合理的配置，提高医院的资源使用效率，加快医院运营计划和整体战略发展目标的实现。

三、建立健全医院的全面预算管理

（一）建立健全医院全面预算的体系

医院经营目标预算包括医院科研成果、业务收入、投资项目、工程项目、成本费用等预算。医院财务预算包括资金、现金流量、资产负债表、投资等预算。为此，建立健全医院全面预算的体系需要医院的财务部门做好资金的规划工作，按照不同的部门和科室进行综合的考虑，合理的控制医院的财务资金支出，明确全面财务预算工作的相关责任人员，确定医院全面财务预算的主要工作目标。

（二）零基础预算法在医院预算编制和管理中的应用

零基预算编制方法起源于美国，一直以来，我国医院采用的都是基数法进行编制医院预算工作，每年医院都会在预算的基础上，就医院的具体情况和计划变化等因素综合估算医院本年度收入支出的增长情况，然而，随着我国社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，基数法的编制预算工作已经不能适用医院的发展要求，存在着诸多的劣势，为此，零基预算法在很多医院的预算编制和管理中得到了应用，主要宗旨就是在进行预算时忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和本年度的经济目标，重新进行本年度预算的分析和估算。这种预算方法不受以往计划经济的束缚，根据市场经济的要求，合理进行医院预算项目的安排，突出重要的预算，实现医院资金分配达到最优化，从而提高医院在市场经济中的竞争力。

（三）建立健全医院全面预算管理的组织机构

医院实施全面预算管理是医院预算控制的基础和保证。医院成立预算管理委员会作为医院预算管理的决策机构，其主要职责是通过医院财务预算计划、组织、控制和协调等步骤，合理制定医院预算管理目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。医院预算管理委员会办公室由各个部门的医院职能部门构成，医院部门之间相互合作，相互沟通制定合理的医院财务预算目标，负责拟定医院全面预算方针政策。医院建立健全全面预算管理体系，预算决策组织机构直接进行医院全面预算管理的授权和审批等等主要环节，医院执行层各个部门之间紧密合作，采取组织机构自上而下，组织结构横向合作，从而完成医院全面预算管理目标。

（四）增强医院全面预算管理体系的监督与考核

预算监督机制是实现医院全面预算管理的最终控制环节，是加强医院全面预算管理执行质量的策略，是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。医院预算管理委员会应结合医院的实际情况，实行切实有效的预算监督机制。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。

四、结束语

综上所述，新医改形势下，医疗体制改革深入发展具有重要意义。医院应树立正确的全而预算管理意识，医院通过构建全面预算管理体系，严格控制医疗机构的财务管理，加强医院的职务管理，规范业务活动，降低医院的运营成本，完善运行机制，在零基础预算理论的基础上，医院各部门之间相互配合，增强医院预算的公开性和透明性，提高医院预算的合理性，实现医院的效益目标，从而提高医院在市场中的竞争力。

参考文献：

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[2]郭金艳.医院如何科学实施成本核算[J].经营管理者，2011（14）：260

[3]李玉青，李薇，徐波.新时期医疗改革背景下公立医院“沟通对话，有效参与”的管理理念[J].中国医药导报，2011（20）：242-243