财务公司风险防控精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇财务公司风险防控范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】 财务公司；风险；管控

2009年12月经中国银监会批准，阳煤集团完成了重组四通财务公司的后续变更事项，这是山西煤炭企业完成重组后续变更事项的第三家财务公司。截至目前，山西省成立的四家财务公司中，仅有一家是通过新设完成的。为了防范金融风险，财务公司的准入门槛很高，要求母公司的全国行业排名在前三名，同时对收入、利润、现金流等指标作出了明确的规定，但从1987年我国第一家东风汽车财务公司成立到2009年，财务公司仅仅走过20多年的发展历程，就出现了如此多的财务公司无法经营、面临重组的局面。面对“壳资源”，新设立的财务公司在风险管理中应该得到什么启示呢？

一、财务公司的风险是如何产生的

（一）母公司经营风险的传导

财务公司作为企业集团内部金融服务公司，以“立足集团、服务集团”为经营管理的宗旨，其产生源于母公司的管理需求，其发展依托于集团公司的发展壮大，可以说与集团公司共兴亡，集团公司经营管理的风险对财务公司有很强的传导性。

（二）过于追求盈利性目标，财务公司功能定位不准确

我国财务公司设立的宗旨就是为企业集团提供全面的财务管理和金融服务，并以“审慎经营、稳健发展”为经营管理理念，一切业务的开展以保障集团公司资金安全为基础，在为集团公司和成员单位提供优质金融服务的前提下，才能追求财务公司盈利性。风险和收益是成正比的，片面追求利润最大化，必然加大经营风险。一些财务公司过于强调盈利性，将自身作为集团的一个利润增长点，长期将大量资金转存到银行或拆借给其他金融机构套利，甚至违规从事一些高风险的金融活动。

（三）对风险的管控能力不足

财务公司的风险管理要体现“全面、审慎、客观、独立、有效”的理念。“有效”就是风险管理要根据实际情况做到“动态化”的管理，这包括根据变化的情况调整有关的风险管理和将出现的新情况纳入到风险管理的体系之下。风险管控的及时性甚至预见性，导致即使有很强的风险意识，由于对事物发展的不可控性，对潜在风险的预警机制薄弱，同样会导致风险的产生。

（四）法规意识淡薄，存在严重的违规违章经营行为

财务公司在我国发展的历史比较短，从行业来说经历了从无到有、从小到大的发展历程，从监管和法规来说经历了不完善到逐步完善的过程。监管规章的出台，一定是吸取了多方的经验教训，各财务公司应该认真执行。但由于法制的完善比较滞后，一部分财务公司按既定的经营方式，没有执行监管规章，出现违规经营行为。如2002年12月被银监会摘牌的华诚财务公司，在经营过程中，主要把资金都放在了房地产行业；另一方面，华诚长期以来违规吸收资金，既有个人的资金，也有企业的资金，而其中大多数是从当时的资金市场拆借来的，这些资金的利率都很高，而华诚又把这些资金用在房地产等长期项目上，致使资金循环出现问题，最终导致资不抵债。

二、为什么要加强财务公司的风险管控

风险防控是金融机构经营管理的核心。财务公司作为非银行金融机构，其运作模式既具有产业特点，又具有金融特点，其经营管理的实质就是管理风险。

（一）财务公司产融结合的运作机理客观要求其加强风险控制

财务公司作为集团公司的子公司，其经营管理受到集团公司的约束，集团公司过多的行政干预或将导致财务公司走向深渊，集团公司经营不善最终会反映到财务公司资金运用层面，因此必须在集团和财务公司之间构筑防火墙，避免集团把危机转嫁给财务公司；反过来讲，由于财务公司的广泛波及性，如果财务公司运转不畅，出现头寸不足，则会直接危及整个集团公司的发展。

（二）财务公司自身蕴含着多种金融风险

财务公司作为企业集团内部的金融服务机构，在企业集团中担负着重要角色，其所从事的很多业务本身就具有金融风险。对现金的集中管理是财务公司的主要业务之一，然而无论是利率波动还是汇率调整，或者是政府对外汇管理管制政策的变化都将导致货币风险的产生。而且，大部分成员单位的资金结算、调度、存取都由财务公司承担，因此财务公司风险具有很强的传染性，如果其出现风险，严重时极易产生“多米诺骨牌”效应，使大部分成员单位不能正常开展活动，从而引发企业集团全系统的风险。

三、如何防范财务公司的风险

财务公司重组成功后，为防止出现“后人复哀后人”的现象，确保财务公司对集团公司资金结算中心、投融资管理中心及资本运作中心功能的稳定发挥，切实控制财务公司可能出现的金融风险，需要确立 “安全第一”的内控管理原则，主要包括：

（一）加强员工职业道德培训工作，培育内控文化理念

财务公司制度制定人员的素质决定了制度的合理性和科学性，业务操作人员的素质决定了制度执行的效果，不同的价值观念将使财务公司风险防控出现不同的局面，不断加强员工职业道德建设，培育正确内控文化理念尤为重要。以建立内控长效机制为核心，逐步塑造和形成“全员共同参与内控，以强化内控促效益，业务发展坚持内控先行”的内控文化氛围，“稳健、规范、审慎、科学”的文化理念，“合规为本、效益为重、控险为纲”的内控文化信条，为财务公司经营管理的总体目标顺利实现而服务。

（二）建立有效的公司治理结构和内控为本的合理组织框架

探索和建立产权清晰、责权分明、分工明确的符合现代金融企业制度要求的公司治理结构是内控制度的重要组成部分。根据决策、管理、监督三权分立的原则设立公司董事会、高级经理层和监事会，科学合理划分董事会、经理层和监事会之间的权责利，确保财务公司董事会负责公司战略决策、经理层负责公司经营管理、监事会负责内部监督的有效、互动、制衡的公司治理结构，并采取措施保障这一公司治理结构的执行。

（三）完善财务公司风险评估体系，在量化的基础上控制风险

建立健全完善的风险评估体系主要包括：1.加强风险管理人员的素质。针对财务公司员工大部分是集团公司财会人员，金融风险意识淡薄的实际情况，除加强风险理念的培训外，分别从商业银行和监管部门引进风险管理的专业人员以提升公司整体风险管理人员素质；2.深化风险评估的内涵和外延，拓展风险评估体系的范畴，根据《巴塞尔协议》的要求，风险评估在风险种类方面至少涉及信用风险、操作风险及市场风险，在业务方面包括表内业务和表外业务；3.逐步引入风险评估的定量分析方法以尽量减少主观判断的成分，广泛开展信用等级评定体系和对信贷资产五级分类的不同监管制度，为防范授信业务的信用风险建立了涵盖企业偿债能力指标、企业盈利能力指标、企业发展能力指标及经营管理能力指标在内的定量评分体系，同时为科学确定信贷资产质量，根据《巴塞尔协议》及中国银监会的有关要求确定了信贷资产五级分类的具体标准。

（四）健全财务公司内控信息系统，提高信息辅助决策的能力

随着信息技术的发展，信息技术具有的不可更改性、长期保存性的优点使得其在财务公司的应用越来越广泛，在内控方面的作用越来越凸显。提升内控信息化水平，在资金管理系统上通过岗位权限设置控制风险；充分利用现代化的信息处理和通讯技术，建立信息收集、筛选、分析、整理、保存的有效机制，使各项决策和控制有充分的信息辅助支持，以便及时调整经营方针和发展策略；通过技术手段对收集的信息去伪存真、去次保主，保证信息的相关性、可靠性、连续性及完整性；建立各种途径的信息交流沟通机制，保证信息能够及时反馈、及时运用。

（五）强化绩效考核制度，建立健全激励约束机制

绩效考核和激励机制是管理的重要内容，其在风险防控方面的作用决定其不可或缺性，将工作完成的合规性、操作流程的合理性作为考核的关注重点，做到考核不仅是数量的肯定，更是质量的认可。强化员工有益行为，弱化员工不利行为；对公司安全防范作出贡献的人员以先进称号和物质奖励来激励。

篇(2)

对于大型企业集团，一般采用财务公司模式实现资金的集中管理，财务公司起着整个集团金融服务枢纽的作用，财务公司是央企实施产融结合、以融助产、以产促融的载体。在资金集中管理优势日益显现的同时，资金安全、财务信息安全等风险也随之而来。参照巴塞尔委员会的《有效银行监管的核心原则》中对银行业金融风险的分类，我国财务公司的金融风险主要表现有体制性风险、政策性风险、信用风险、流动性风险、利率风险、市场风险、操作风险。财务公司对这些风险的管理水平将直接关系到企业的整体安全，财务公司风险应该纳入企业核心风险管理的范畴。货币资金是资金循环链条上的重要一环，货币资金包括库存现金、银行存款以及外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等。货币资金风险可分为三大类即安全风险、短缺风险、使用效率风险。人们往往关注较多的是第一类风险，实际上后两类风险对企业经营的影响也很大且难以识别和评估（杨小舟等，2009）。货币资金面临风险会威胁到资金运动过程，或使其发生中断。除对企业发展造成不利影响还会在社会上造成恶劣观感的是财务资金方面的廉政风险，有的人利用手中之便向企业资金“伸手”，发生贪污、诈骗、挪用等违法乱纪行为。这种带有主观犯意的道德性风险比客观环境带来的风险更可怕。

防控企业财务资金风险的主要措施

（一）实行有效的资金集中管理资金集中管理是财务管理的重中之重，企业集团应该通过建立结算中心或财务公司对资金实行本质有效的集中管理，结算中心或财务公司统一管理集团的银行账户，为集团各个成员单位在资金结算中心或财务公司设立内部结算账户并进行统一管理（何召滨，2010）。对各成员单位在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，对各个成员单位的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，在实施有效监控管理的基础上，确保资金的高效循环和流转，消除高存、高贷、高费用的“三高并存”问题。在实施集中管理的同时，还要在集权与分权之间找到平衡，将母公司资金集中管理与子公司自主管理有机结合（马彦坤等，2009）。通过有力且有效的资金集中管理，最大限度地提升资金使用效率和效益，同时降低资金使用过程中的各种潜在风险。

（二）强化财务内部控制制度和内部审计制度2008年财政部等制定的《企业内部控制基本规范》为企业提高管理水平、防范各种风险作出了有力的指导。实行财务内部控制可以有效地保护企业资产安全，保证财务信息的完整和正确，促进财务管理政策得以有效实施，提高财务活动效率，防止舞弊行为发生，防控财务资金风险。企业可以通过建立良好的内控环境、健全资金管理的内控机制来堵住各种财务资金安全漏洞。企业应加强资金管理的事前防范、事中控制和事后监督三个环节，保证企业的各项生产经营活动的正常运行，保障企业资产的保值增值。在建立内部控制时，首先要建立健全授权审批制度，按照规定的权限和制度办理资金收付业务。其次，要贯彻内部牵制原则，确保不兼容岗位相互分离、制约和监督，加强员工职业道德和安全意识教育。内部控制已由关注过去控制变成预期未来调控现在，这种针对不确定性做出的相机控制与风险管理自然而然地融为一体（杨雄胜，2011）。另外，企业应当充分认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强内部审计，健全内部审计监督控制制度，这有助于及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节，有助于防范资金风险。

（三）完善全面预算制度财务预算是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业的全面预算管理包括对生产经营各个环节实施预算的编制、执行、分析和考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。严格限制无预算支出，最大限度地减少资金占用。预算内资金支出实行责任人限额审批制，预算外资金支出实行逐层审批制，大额资金的使用必须实行集体决策审批或联签。市场的本性决定着企业的管理要具有应变能力，全面预算管理应结合企业的业务发展情况及时调整，或者赋予预算有一定的弹性，以使企业及时适应市场，防范突如其来的资金风险。通过对全面预算管理的执行情况进行分析，及时揭示销售、定价、生产流程等各层次存在的问题，挖掘问题的根源，防范盲目经营的风险发生。目前，在信息化市场已有不同特点、不同版本的全面预算管理软件应用到某些企业，这些全面预算管理软件的功能特性不尽相同，如以财务为中心的软件功能侧重于财务管理；以流程为中心的软件功能侧重于业务流程数据管理；以协同为中心的软件功能侧重于部门业务协作管理；以数据分析为中心的软件功能侧重于数据分析管理。这几类全面预算管理软件可供不同特征的企业选择使用。

（四）制定科学的信用政策企业应根据产品的市场占有率、产品质量、品种、规格及价格等方面的竞争能力，确定合理的信用标准。合理考虑促销与增加的应收账款机会成本、坏账成本和现金折扣成本的平衡，制定折扣期限、信用期限和现金折扣等信用条件，同时，要权衡增加收账费用和减少应收账款与坏账损失之间的利害。企业要建立客户资信档案，对于不同信用等级的客户要进行赊账限额的确定，在赊账时要将资金的时间价值考虑周全。对应收账款进行账龄分析，对于那些已经逾期的应收账款要加强收款力度。企业要制定一套科学完备的收账政策，加强对应收账款的管理，尽力减少由坏账损失造成的资金风险。

（五）完善风险管理结构，建立风险预警机制企业要建立健全直接向高级管理层、董事会、监事会负责的风险管理部门，并赋予它足够的权威性和独立性。风险管理部门负责完善和实施风险管理体系，拟定财务资金风险管理政策、程序和具体的操作规程。企业的内部稽核部门不直接参与风险管理，而负责对企业风险管理体系的运作情况和风险管理政策的执行情况进行监督和评估。企业要建立完善的财务风险预警机制，通过全面分析企业内部经营、外部环境等各种资料，以财务指标数据形式将企业面临的潜在风险预先告知经营者，同时寻找财务风险发生的原因和企业财务管理中存在的问题，并明确告知企业经营者解决问题的有效措施，构建一张企业财务资金管理疏而不漏的安全网。

借助信息化手段将财务资金风险防控落到实处

篇(3)

关键词：企业集团；风险；形成机理

中图分类号：F27文献标识码：A

一、企业集团风险相关理论

中国银监会2004年9月1日出台的《企业集团财务公司管理办法》中将集团定义为：在中华人民共和国境内依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

企业集团风险是指在未来一段时间内，由于企业集团对集团所处环境不适应，管理机制不合理、运行机制不健全，对利益相关者产生威胁以及偏离集团公司管理目标的可能性或者不确定性。

二、企业集团面临的风险

企业集团在我国发展是在20世纪九十年代，企业集团面临着很多风险，主要是外部风险和内部风险。外部风险包括企业集团所处的政治、经济、文化、社会、法律等宏观环境以及行业环境；内部风险涉及到企业集团的并购、结构、权责、协同效应、集团管控模式、人力和文化、公司治理风险等。

三、企业集团风险形成机理分析

（一）企业集团外部风险形成机理。集团所处的政治、经济、文化、社会、法律环境的改变，会影响企业的集团战略、经营、财务等一系列的相应变化。比如，国家经济政策对企业集团发展起着重要的作用，不同时期国家的政策不同，在经济高涨时期，会实行紧缩性财政政策，国家通过增加税收、增加国债的发放等财政政策抑制企业的生产活动。企业集团在某些经营方向税收增加到不能接受或者无利可图时，就会调整内部一些下属企业的经营方向，引起相应层级供应链的变化，价值链也会随之变化，集团的经营目标也会因此不能实现。国家面临一定的社会压力，扶持高新技术产业发展，相应的增加一些法律限制条文，一些旧的产业可能面临被限制，甚至停产的风险，企业集团面临国家这种经济政策的调整，必然也会相应地调整集团的经营方式、经营范围等，集团目标就有可能达不到预期的效果。

我国现在的企业集团大多并不没有达到在一个行业内垄断，大多是多元化的竞争战略，所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着与竞争者激烈竞争的风险，用波特的产业竞争力模型来解释，就是面临着行业中现有企业的竞争、潜在进入者、供应商、买方以及替代产品的威胁。

（二）企业集团内部风险形成机理

1、企业集团并购风险形成机理。企业集团形成扩张大都是以并购的方式，这是一项迅速的扩张方式，如果并购目标企业的股东采取联合行动抑制收购，或有实力更强的第三方竞价收购都会使得企业并购活动直接宣告失败。自身战线过长，指挥失灵，也可能是陌生行业，经营困难，甚至可能是有未曾预料的债务负担都会使盈利企业补亏损企业的资金，造成企业集团整体被拖垮。收购过程中目标企业的股价飞速上涨，收购成功的话，成本消耗过大，接管后股价大幅跌落，甚至可能大市逆转，低迷不振，以至于无法通过证券市场筹资还债，最终会给企业集团的经营带来损失。

2、集团公司组织结构、权责、协同风险形成机理。集团的公司结构可以分为三种模式：直线职能制、事业部制和控股公司制。其选择分别能够引起的风险：直线职能制公司结构，随着企业集团日益扩大，企业职能任务增加，管理跨度容易失控，总部日益庞大，协调成本上升；事业部制公司结构，各事业部利益有独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门之间的协调，公司总部与事业部层面上都设置职能机构，导致机构重叠成本上升，在对事业部授权的权限上难以把握；采用控股公司制的集团在大多数，这种结构其下属单位的日常经营管理受公司最高领导层直接指挥，决策职能和执行职能不能明确分开，这样就使得公司高层领导的精力分散，则企业集团内部看上去会忙乱，最终不能齐心协力地完成集团目标。

集团公司必须有相应的权责体系，集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，则集团的有效运行要受到层层限制，下一级的单元缺乏效率和反应能力。分权过度，则下属企业就相当于失去控制，自行其是，偏离上一层级的战略目标，甚至挥霍工司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争，那么整个集团就没有统一的发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。

集团公司成员企业较多，涉及不同行业和领域，如果下属企业各行业之间的协同效应很小，集团公司无法协调成员企业的经济活动，不能使集团内部产生强大的合力，那么整个集团成员的合作达不到1+1>2的效果，还会相互牵连、相互拖垮。

3、集团管控模式选择风险形成机理。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。下属企业所处行业、背景、发展状况与外部竞争环境之间存在比较明显的差别，不同的集团对下属企业采取的控制模式不同，如果集团所涉及行业多、领域宽，企业集团实行经营管控型模式，那么集团的下属公司在生产制造、流通过程中会严重按集团总部下达指示来运行，也由于集团总部与其下属公司的信息不对称，往往会有下属公司不能够充分利用自己公司资源或者超公司负荷地去完成总公司任务的情况，最终会因为错误模式的选择使上下公司都有怨言，不能够团结一致地达到集团的目标。

4、集团公司治理风险。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展；对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，因而产生了风险。

5、企业集团人力以及文化风险。集团公司特殊的组织结构决定了其人力资源管理的复杂性和多层次性，企业集团当中员工的知识、文化背景差异大，企业集团员工的不同文化之间的冲突，集团的管理跨度大，调动员工、派遣子公司经理困难，对各个职位集权分权的适度难以把握，这些都能够导致集团各个公司的员工在合作时不是从集团整体利益着想，而是从自己公司的成本利益来想，没有使之共同向前的文化，企业集团的队伍庞大，对于集团人员的选聘、激励、考核不到位等都会引起下属公司之间的矛盾，从而使得公司之间互相竞争、互相猜忌，无法顺利完成集团的经营总目标。

6、集团绩效考核风险。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如果企业集团没有合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，那么企业集团对于下属企业的考核难以达到平衡，如果统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，下属企业之间就会出现相互隐瞒、相互竞争的现象，使得企业集团的组成失去意义，集团也达不到协同的目的，也会因此业绩下滑，企业文化无从发展，给外部投资者带来不稳定的信息。

四、结论及建议

企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。近些年，我国的企业集团数量也呈上升趋势，在企业集团发展过程中，集团的风险不可小视，企业集团应当最大限度地防止或者避免损失，不断应对集团内外部各种环境的变化，进行有效的风险防控，提高集团的抗风险能力，最终获得企业集团的整体发展。

（一）根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。

（二）适当地进行风险转嫁。可以在经营风险发生之前向保险公司投保，向银行、政府等机构转嫁。向其他企业转嫁最常见的方式主要有：工程转包、债权转股权，还有主动请求其他企业并购集团公司的下属业务或公司，或者进行下属公司托管等。

（三）对预期可能发生的各种风险损失，按一定的比例预提一定的专用基金，用于风险发生后的自我补偿。

（作者单位：石家庄经济学院）

主要参考文献：

[1]杨华江.集团公司战略风险管理的理论探讨[J].南开管理评论，2002.3.