成本控制建议和想法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本控制建议和想法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】：房地产开发；投资决策；成本控制

中图分类号：F235.91 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着国民经济的飞速发展，我国房地产项目的投资建设规模越来越大，房地产项目开发的全过程成本控制也日益迫切。在房地产的开发中，对于成本的有效控制不仅能够给企业带来利润，也能够促进房地产项目的良性运行。房地产工程项目成本管理人员只有从全过程的角度合理控制各个环节的工程成本，才能够有效地实现工程成本管理目标。

一、工程项目成本控制问题原因分析

在房地产工程项目施工过程中，往往会由于一些客观因素的影响，导致工程费用的消耗，从而使房地产工程企业利润受到很大的影响，而在进行相关环节改善之前，需要对工程项目成本控制问题的原因进行全面的分析，也只有弄清了问题原因，才能够保证改善工作的有效开展。

1、成本控制意识淡薄

就我国目前房地产企业来说，工程成本控制意识淡薄是导致工程成本控制出现问题的主要原因。工程成本的控制不仅仅是财务人员的相关工作，财务人员是只是负责对工程项目成本的核算和统计，对费用支出多好一定的优化工作，而不能对工程整体的成本做到系统性的控制，这是企业需要深刻认识到的，也是企业目前所面临的最大问题。

2、控制工作的重视程度不够

成本控制工作，对于房地产企业来说，具有非常重要的意义，因此必须要以正确的态度来对待工作的开展，必须采取合理有效的手段来维护企业的相关利益。然而，我国大多数房地产企业对成本控制工作的重视程度严重不足，将过多的精力放在了工程进度，工程施工技术以及工程质量方面，盲目性的工程建设造成了企业成本的大量浪费，从而导致了企业效益频频出现问题。

二、各阶段的成本控制

1、项目决策期的成本控制

我们都知道，如果想要制定一个高水平高质量的投资决策，需要做的有几点：准确把握投资环境；对投资立意与环境关系的深层次把握；有一个理性健全的投资机制。基于此，为了做好房地产成本控制工作，需要从以下几个方面来进行把握。

（1）、对投资成本进行调查分析。需要了解目标地域的地质情况、土地价格、相关市政配套条件、主要设备与材料的价格，以及当地的政府、百姓生活习惯，也要加以考虑。这些因素对项目的成本都有不容小觑的影响。如果因为某些客观因素导致工期无法如时完成，那经济损失则是难以估量的。因此，在进行项目的选择之前，一定要做好投资环境的调查研究分析工作。

（2）、把握房地产项目的定位、做好估价工作。在正式的决策评估工作开始之前，要对该房地产项目有一个方向上的掌握，包括规模、数量、适应人群有个总的概念，以此形成对未来售价的估量，把预测未来售价与调查得来的投资成本数进行粗略比较。开发公司一定要先择具有良好市场前景的项目进行开发。

（3）、做出准确的项目可行性研究。费用测算的标准要和当地物价与项目的实际情况进行结合考虑，尽可能地做到客观和准确。在系统的研究和决策过程中，要做到富有前瞻性的集体理性决策与项目投资。企业领导层根据调研材料，召开集体会议，共同探讨。

2、 项目设计期的成本控制

据分析，房地产的总成本，有80%以上是在项目的设计阶段确定下来的，设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段，对工程造价、工期、质量以及建成以后的经济效益都起到决定性的作用。因此，控制好项目设计期的成本成为总成本控制的决定性阶段，在建筑物的外观设计、结构形式、平面布置、主要设备以及装修标准等方面，进行系统全面的分析掌控，以期达到成本控制的最佳效果。

（1）、限额设计。按照预计的投资估算，对施工设计中的各环节进行资金限额，在规定额度范围内进行设计，不得超出。惟有各环节成本限制住，才能使总成本得以不超出控制范围。

（2）、在设计过程中，对方案进行最优化选择，从经济、技术等角度，对项目的布局、功能划分、户型、结构等方面进行多样化的对比研究，从中择出最优方案。在满足预期房产功能的要求下，尽可能使投资成本降到最低。

（3）、加强对设计图纸的审核工作，防止设计的不足甚至是失误带来施工过程中巨大的浪费。在图纸上的方案落实到实地工作中之前，是最易修改的，花费的数额也最小，审核时，要及早发现问题，及早进行解决。问题发现得越早，无用成本越低。

3、 招投标环节的成本控制

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。

（1）、尽量采用施工图招标，施工图比较完备的情况下，采用总价包干形式，有利于造价的控制。也可采用工程量清单进行报价，使投标单位可以集中精力进行单价分析和施工方案编写，避免各投标单位所报工程量相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。

（2）、选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工单位。

（3）、对合同的起草、审察、签字工作，要把好关，对工程价款尽量使用固定总价的方式，少留活口。

4、项目施工过程中的成本控制

施工阶段投入的资金量是最大的，此阶段的成本控制的要点主要是设计变更及现场签证、材料的供应及工程款的支付等。

（1）、编制成本计划和工作流程，落实现场管理人员各自的职能和任务。按照监理规定和实施细则，完善监理职责分工及相关制度，落实监理的责任。

（2）、加强施工前的审核工作，熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化较大的部分作为重点控制对象，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。开发单位要健全工程变更管理制度，对于变更的描述要求准确、客观，杜绝虚假舞弊现象的发生。对市场价格等因素熟悉掌握，对施工单位变更后的施工情况进行实时监督。

（3）、建立工程变更现场签证管理制度，明确各部门的分工及责任，部门之间相互制约，使其管理科学化、规范化。工程变更既要满足工程施工及使用功能需要，还要考虑经济合理及投资节约。对于施工条件改变、设计改变、进度改变要加以重视。做好工程记录，保存好各种文件和图纸，为处理可能发生的各种索赔提供依据。

（4）、施工方案及施工措施等，应从组织、经济、合同等多方面采取措施控制成本。对主要施工技术方案做好论证的基础上可以应用新材料、新工艺、新方法，提高劳动生产率和缩短工期。

（5）、必须做好市场价格的管理工作，只有掌握材料设备价格，特别是大宗材料设备的价格变动趋势，才能控制好材料及设备采购价格。对于施工企业自行采购的材料设备，可以采用在保证质量的前提下合理限价，双方共同承担风险。对于甲供的材料设备，在满足结构安全和使用功能的前提下尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料设备，并把握好订货时机。

（6）、加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。合理安排施工顺序，综合考虑配套工程与总体工程、主体工程的进度衔接，减少二次施工造成的浪费。

5 、项目结算期的成本控制

（1）、施工单位的工程结算中，多算冒算、增高取费标准等现象普遍存在。开发公司自身要组织工程专业人员由原投标文件、图纸、合同为基础，对施工企业提供的结算书严格认真审核，更要委托工程造价咨询企业对工程的结算书进行更加专业系统的审核。可以把工程造价咨询企业的工作与减少成本的金额进行挂钩，以提高其工作积极性。

（2）、预结算审核时应注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同对成本的影响。结算工程必须有竣工验收单，甩项工程必须在结算中扣除。

（3）、广告推广方案的成本控制。

广告推广不止处于项目结算期，而是跟在整个的房地产经营过程之中。从设定品牌形象，到宣传方案的策划与形成，再到广告投入。其成本所占比例也不小。一定要参照广告调查的结果，拿出最优化方案。比如，要减少电视、杂志等媒体的广告投入，加大手机短信广告力度的投入。力求用最经济的方法，得到最实际的效益。

三、房地产开发项目全员控制的要点

1、转变旧有思想观念

首先，房地产开发项目的管理者应对目前的成本控制有一个全新的认识，并将其作为长期性的战略目标，进行贯彻落实；其次，应在企业中树立全员成本控制的理念，使所有员工能在核心理念上形成内部的共识。

2、体现员工的主体地位

在管理过程中，应体现员工的主体地位，以充分调动所有员工的主动性和积极性。一方面，通过为员工创造渠道和平台，让员工提出自己的建议和想法，并让他们共同参与到管理环节中来，以充分认识到成本控制对企业生存的重要性；另一方面，让员工能参与到成本标准的制定，倾听员工的建议，使所有员工能够真正享有在企业的主体地位，并意识到自身的价值。

3、制定完善的激励机制

房地产开放项目的全过程中，应制定完善的激励机制，以激发全员成本控制的积极性。一是要肯定员工的劳动成果，满足员工在物质上和精神上的需求，使员工能感受到自身在企业中存在的价值，提高自身的工作热情；二是冷静的处理成本控制过程中的过失和超支，应对成本控制不利的根本原因进行分析和研究，并寻求对策，而不是仅仅进行处罚；三是原谅员工偶尔出现的失误，并对其指出错误并进行正确的指导，以体现企业人性化管理的原则。

结束语

在房地产项目的开发过程中，如果成本能够得到有效的控制，在进行开发的过程中能够做到科学的预算，完美的决算，并且在开发的过程中做到有效的控制与管理，那么在整个开发的过程中资金的流动就会合理，当然开发能够获得最大的成功。

参考文献：

[1]徐大图.工程建设投资控制[M].中国建筑工业出版社.2002

[2]徐蓉.徐伟.土木工程概预算与招投标[M].同济大学出版社.2006

篇(2)

关键词：全程成本造价管理

所谓全程工程造价管理，是指从设计、施工图预算、招标合约、工程结算等各个阶段进行全面系统管理，从而有效完成预期成本目标。

一、设计阶段

通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。

首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。

二、施工图预算及招标合约阶段

经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单，清单组价编制），保证差异范围在5%以内。

以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。

三、施工阶段

经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。

1、核实、调整和分类统计工程量清单

为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价；而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。

2、编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表

3、主要材料和设备认质、认价核定

（1）对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。

（2）在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。

（3）在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。

4、现场收量

对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。

5、技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析报告，报总经理审批。

6、索赔

（1）拟定引发索赔的控制点，如工期延误等，全程实施监控和预警，如发现符合合同索赔条件的情况出现，及时通知监理（项目部），并拟定索赔方案意见，报领导审批同意后，正式提出索赔。

（2）拟定施工方可能提出索赔的问题，如为我方可以预期的因素（譬如重大设计变更等，但不包括进度款到帐时间等我方不能预测的因素），全程实施监控和预警，如发现可能出现施工方索赔的情况，及时通知监理（项目部），并收集反索赔资料，拟定反索赔预案，施工单位正式提出索赔后，按合同约定的程序，及时处理索赔事宜，并将过程和结果报领导审批后执行。

四、结算审核阶段

工程完工后，在规定时间内完成结算资料的审核，提交：工程结算总价及其明细结算报告、各分项工程结算书、全过程的造价控制及分析评估报告等专业审核结算报告。

1、结算资料的审查

（1）首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。

（2）工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。

2、竣工结算的审查

（1）工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。

（2）审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。

篇(3)

管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。

当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。AA行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。AA制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。

篇(4)

沃尔特·迪士尼公司已经获得了皮克斯计算机动画制作系统的使用授权，并由此成为皮克斯公司计算机的最大用户。有一天，迪士尼电影部的负责人杰弗里·卡曾伯格邀请乔布斯到伯班克的工作室观看制作技术。当迪士尼的一行人陪同参观时，乔布斯突然转身问卡曾伯格，“迪士尼对皮克斯满意吗？”卡曾伯格兴高采烈地说满意。接着乔布斯又问，“那你认为我们皮克斯对迪士尼满意吗？”卡曾伯格说他觉得应该满意吧。“错，我们不满意。”乔布斯说，“我们想跟你们合作一部电影，那样我们才会满意。”

卡曾伯格很愿意。他很欣赏约翰·拉塞特制作的动画短片，也曾经想诱惑他回迪士尼，但没有成功。于是，卡曾伯格邀请皮克斯团队来讨论合拍电影。卡特穆尔、乔布斯和拉塞特在会议室一落座，卡曾伯格就看着拉塞特，开门见山地说：“约翰，既然你不愿意来为我工作，我们就用这样的方式来合作吧。”

不仅迪士尼公司跟皮克斯彼此之间有一些共同点，卡曾伯格跟乔布斯也是如此。两人都善于施展魅力，当兴之所至或情绪高涨时也都富有攻击性（甚至更糟）。即将离开皮克斯的阿尔维·雷·史密斯当时也参加了这次会议。“卡曾伯格跟乔布斯的相像给我留下了深刻印象，”他回忆说，“都是具有惊人口才的暴君。”卡曾伯格对此自鸣得意。“所有人都认为我是个暴君，”他告诉皮克斯团队，“我也确实是个暴君。但我通常是正确的。”可以想象，乔布斯也会这么说。

两位同样瘦削的公司首脑剑拔弩张、针锋相对，这给拉塞特留下了极为深刻的印象。“单单看着史蒂夫和杰弗里那个架势，我就佩服得五体投地，”他回忆说，“那就像一场击剑比赛，他们都是高手。”但在当时，卡曾伯格拿的是重剑，而乔布斯拿的只是把花剑。当时皮克斯濒临破产，远远比迪士尼更需要这次合作。另外，迪士尼资金雄厚，可以负担整个项目，而皮克斯不能。1991年5月达成的协议是，迪士尼将完全拥有影片及其角色的版权，给皮克斯大约12.5%的票房分成，迪士尼控制创作权，可以在任何时候以很少的违约金为代价停掉这部影片，有权利（而无义务）制作皮克斯接下来的两部电影，也有权（不一定跟皮克斯一起）用该影片的角色制作续集。

约翰·拉塞特的创意称为“玩具总动员”，灵感来自他和乔布斯共有的一个信念：产品是有灵魂的，是为了一个使命才被生产出来的。如果一个物体是有情感的，它的情感应该是基于它想实现自己价值的渴望。例如，杯子的使命是盛水；如果它有情感，它会在满的时候高兴，空的时候悲哀。计算机屏幕的使命是跟人互动。独轮车的使命是在马戏团被人骑行。而玩具，它们的使命就是供孩子们玩耍，因此它们的恐惧就是被抛弃或被新的玩具取代。所以，一个最受喜爱的旧玩具和一个闪闪发亮的新玩具搭档出演的兄弟电影，是极富戏剧效果的，尤其是所有活动都围绕着一些跟主人分开的玩具所展开。

经过反复讨论，两个主角的名字最终定为“巴斯光年”和“胡迪”。每隔两周，拉塞特和他的团队就会把最新的脚本或片段给迪士尼的合作伙伴看。在早期试镜时，皮克斯制作的动画显示了惊人的技术水平。但是，要让迪士尼对情节方面满意，就难上加难了。每次皮克斯作演示，卡曾伯格都会大部分情节，大声道出他的具体评论和意见。旁边总有一群手捧记事本的随从，确保卡曾伯格说的每个建议和奇思怪想都能得到后续落实。

卡曾伯格着力推动的一点，是要让两个主角的个性更尖锐。他说，虽然这是部叫“玩具总动员”的动画电影，但是它不应该只以儿童为目标观众。“一开始它没有情节，没有真正的故事，没有矛盾冲突，”卡曾伯格回忆说，“故事没有真正的驱动力。”他一直强调他所说的“尖锐”，这意味着胡迪这个角色要更有嫉妒心、更尖刻，挑衅巴斯这个游戏箱里新来的入侵者。“这是个玩具吃玩具的世界。”一处情节中，胡迪把巴斯推出窗外后说。经过卡曾伯格和其他迪士尼负责人的多轮修改，胡迪几乎被去掉了所有的魅力。正如给胡迪配音的汤姆·汉克斯有一次感叹的，“这家伙实在太讨厌了！”

1993年11月，拉塞特和他的皮克斯团队做好了电影的前半部分，到伯班克给卡曾伯格和其他迪士尼管理层看。动画长片部门的总监彼得·施奈德从未喜欢过卡曾伯格让外人为迪士尼做动画的想法，他当场宣布这个电影简直一团糟，命令停止制作。卡曾伯格也同意了。“为什么会这么糟糕呢？”他问同事汤姆·舒马赫。“因为这已经不再是他们的电影了。”舒马赫直言不讳地说。他后来解释说，“他们遵从了杰弗里·卡曾伯格的所有修改意见，这个项目也被完全带走样了。”

拉塞特意识到舒马赫说得没错。“我坐在那儿，屏幕上放映的东西令我感觉很尴尬，”他回忆说，“那个故事里充斥着一群我见过的最不开心、最尖刻的角色。”他请迪士尼给他一次机会，回皮克斯去返工。

乔布斯跟埃德·卡特穆尔承担了该片联合执行制片人的角色，但他自己没有过多参与创作过程。考虑到他那么有控制欲，尤其是在审美和设计方面，在这件事上他的自我克制显示了他对拉塞特和皮克斯其他艺术家的尊重——也显示了拉塞特和卡特穆尔让乔布斯保持距离的能力。但是乔布斯还是帮忙协调跟迪士尼的关系，皮克斯团队也对此很感激。当卡曾伯格和施奈德叫停《玩具总动员》的制作后，乔布斯用个人资金支持工作继续进行。他也站在拉塞特他们一边反对卡曾伯格。“他把《玩具总动员》都搞乱了，”乔布斯后来说，“他想把胡迪写成一个坏人，当他叫停这个项目时，我们就把他踢了出去，我们说，‘这不是我们想要的’，然后按照我们一直希望的去做。”

3个月之后，皮克斯团队拿出了一个新版本。胡迪的形象从统领安迪其他玩具的暴君式老板，转变成了他们的英明领导者。他在巴斯光年到来后表现出的嫉妒被描绘得更值得同情，配乐用了兰迪·纽曼的歌《奇怪的事》。胡迪把巴斯推出窗外的那一幕，被改写成是胡迪发起的一个小把戏引起的一场意外，其中还出现了顽皮跳跳灯（向拉塞特的第一部获奖动画短片致敬）。卡曾伯格和迪士尼公司通过了这个新版本，1994年2月，电影恢复制作。

卡曾伯格对乔布斯的成本控制意识印象深刻。“即使是在早期的预算过程中，史蒂夫对成本都非常关注，希望尽量可以低成本高效率。”他说。但是迪士尼批准的1700万美元的预算后来不够用了，尤其是在卡曾伯格迫使他们把胡迪的个性锐化以后，必须要作很多重大改动。所以乔布斯申请更多经费来完成这部电影。“听着，我们是说好了的。”卡曾伯格对他说，“我们把运营控制权给了你，你也同意了我们提出的资金规模。”乔布斯大发雷霆。他给卡曾伯格打电话或干脆飞去找他，用卡曾伯格的话说，“只有乔布斯能那么疯狂地没完没了。”乔布斯坚持说，迪士尼应该对成本超出预算负责，是卡曾伯格把最初的构思搅得一团糟，因此才需要做额外的返工。“等一等！”卡曾伯格反击道，“我们是在帮你。你得益于我们那么富有创造性的帮助，而你现在却要让我们因此付钱给你。”两个控制狂互不相让，争论到底谁帮了谁的忙。

埃德·卡特穆尔比乔布斯要圆滑得多，他能够解决问题。“我对杰弗里的看法比其他一些做这部电影的同事要正面得多。”他说。但是这件事确实促使乔布斯开始策划如何在未来对迪士尼有更大的影响力。他不想仅仅做个承包商。他喜欢控制局面。这意味着皮克斯未来必须把自己的资金带进项目，并且跟迪士尼重新谈判。

随着电影制作的进展，乔布斯越来越为之兴奋。他跟很多公司谈过出售皮克斯——从贺曼贺卡到微软——但是看到胡迪和巴斯的诞生，他意识到他可能即将改变电影业。当电影一幕幕完成后，他会反复观看，并邀请朋友到他家分享他的新爱好。“我都没法儿跟你说我在《玩具总动员》出品前总共看了多少个版本，”拉里·埃利森说，“到最后，这就变成了一种折磨。我要去他家看最新的那10%改进的内容。史蒂夫执迷于把一切都做好——无论是情节还是技术，任何不完美的东西他都不会满意。”

1995年1月，迪士尼在曼哈顿中央公园一处帐篷里举行了电影《风中奇缘》的新闻会，乔布斯受邀参加。这次活动进一步加强了他认为对皮克斯的投资会有所回报的想法。在现场，迪士尼CEO迈克尔·艾斯纳宣布，《风中奇缘》的首映式将在中央公园的大草坪举行，将采用80英尺高的巨幅屏幕，观众将达10万人。乔布斯本身就是表演大师，知道如何举办一场成功的首映式，但即使是他都被这个计划震惊了。巴斯光年的那句口号——“飞越太空，宇宙无限！”——突然看似值得留意了。

篇(5)

 

电子商务的诞生和发展对人们的生活方式和思维方式以及社会的发展都产生了巨大的影响，项目管理作为企业发展中的重要组成部分，从一定意义上来说，其对企业的可持续发展起着决定性的作用。因此，在企业电子商务中制定行之有效的项目管理方案，以促进企业的健康和稳定发展。

 

一、电子商务与项目管理

 

(一)什么是电子商务

 

电子商务(E-Commerce)是指一种商务活动，该种商务活动的活动手段是发达的信息技术和网络技术平台，其中心任务是进行商品的交换。电子商务也可以理解为是互联网与企业内部的网络之间以电子交易的方式进行相关的服务活动，让常规的商业活动向更加电子化、网络化和信息化的方向迈进。在网络开放的条件下，电子商务通过互联网开展跨地区、跨国的商业贸易往来，为消费者提供了更加便捷的活动。电子商务通常分为B2C(Business to Customer)、C2C(Customer to Customer)、B2B(Business to Business)等。从技术层面来看，电子商务是一种集合体，这种集合体将数据交换、数据获取以及自动捕捉信息等多种技术有机地整合在一起。具体而言，数据交换是指电子邮件、文件传输等通过网络进行信息和数据的传输与交换的方式;数据获取是指通过公共网络平台与电子公告牌等方式获得数据和信息的方式;自动捕捉信息是指以二维码、条形码扫描等方式获取信息和数据的方式。从电子商务所涵盖和涉及的范围来看，电子商务所指的交易活动方式是通过互联网或其他的电子商务平台进行交易，而不是交易双方面对面进行交易。

 

(二)什么是项目管理

 

项目管理是一种计划管理方法，从诞生初期就受到人们的广泛关注，世界各国纷纷采用项目管理进行设计和生产活动，缩短了所需的时间和周期，大大提高了其生产和设计的效率。早在20世纪60年代，项目管理的方法就已被应用于各行各业，其发展和普及的效率更是逐年攀升。时至今日，项目管理技术的发展仍不负众望，应用范围也在不断地扩展，在更多的领域发挥其重要的、不可或缺的作用。

 

1.项目。项目，这是一种极具外延意义的词汇，小到企业组织座谈会、研发和推广一个新产品，大到建设一个国家级、国际级的工程，如鸟巢体育馆、广州新电视塔等，都可以称之为项目。但在这个大范围、外延意义大的词汇下，还有诸多的小项目，正是这些小项目为企业在大环境下的发展提供了更多的契机，也为企业达成发展目标提供了重要的推动作用。项目的大小不会影响构成项目本身的重要要素，通常情况下，项目的要素包括以下几方面：第一，项目的中心服务和产品，这是项目开展的具体结果;第二，项目开始和结束的具体时间、项目的周期，这属于项目的阶段与项目的发展过程;第三，项目中所涉及到的一切资金、设备和材料所花费的费用以及人员的开支和花销，这涵盖在项目的既定预算中。

 

2.项目管理。项目管理是一种管理活动，这种管理活动的开展是在具体的确定的时间范围内的，通过既定的组织，并运用多种知识、技能和方法，为完成一个既定的目标展开各种形式的活动，而这些活动的开展需要有组织、有计划的统一领导进行控制和规划，将各种可利用的既定、有限资源充分利用起来，为开展项目所用。从国际的角度来看，现阶段较为常用的项目管理体系主要有两个：以欧洲为首的国际项目管理协会和以美国为首的项目管理体系。这两大体系经过长时间的发展，发展经验较为丰富，在多数发达国家与部分发展中国家的企业项目管理中已占据了极其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。这两大管理体系均涵盖了以下几个领域：对项目的范围进行管理，对项目的时间和成本进行管理，对项目质量进行管理，对项目负责的人力资源进行管理，对项目的风险、设备的采购、人员间的沟通以及综合方面进行管理，这也是项目管理的基本过程。但对于一些中小型企业来说，用到项目管理体系的全部领域较为困难，这是因为中小型企业的业务范围较为狭窄，涉及到人力资源管理与设备采购管理方面的较多，但其他领域涉及的较少。而对于一些大型企业来说，上述领域都能有所涉及，但并不是全面涉及，还是会有所侧重。

 

3.电子商务的项目管理。电子商务的项目管理不仅具备项目管理的普遍性，其自身还具有特殊性。电子商务的项目管理与传统的项目管理相比具有以下几方面特点：第一，传统项目管理的管理目标是一成不变的，工作范围也是固定的;而电子商务管理的项目目标是可改变的、可移动的，其涵盖的范围会随着市场的变动以及业务的开展情况进行实时的调整和变动。第二，传统项目的生命周期在一年左右，而电子商务的实效性较强，电子商务项目管理更要有灵活性和极强的适应能力。第三，传统项目中的领导者和负责人担当的是监管人的角色，而在电子商务项目管理中，常会出现意外的危机和问题，需要随时解决和处理。

 

二、企业电子商务中的项目管理方案

 

(一)控制项目成本和进度

 

1.控制项目的成本。项目管理中的一大重要内容就是控制项目的成本，成本问题贯穿在项目的萌芽到最终的结束阶段，在任何时候都要将成本问题放在首要的位置进行考虑。项目组织要在保证各种条件不断变化的条件下，仍能够按照预先的计划继续执行计划。此外，还需要相关的项目组织人员在项目的实施过程中，对项目进行产生的实际成本与预算成本进行对比和衡量，通过对比，将实施成本控制在预算范围之内。如果出现在实际实施时产生的成本超过预计成本的情况，则需要项目管理层对项目再次做出评估，根据评估的结果决定是否需要追加预算。

 

2.控制项目的进度。对电子商务项目的进度实施控制是保障项目质量的前提和基础。控制项目进度的依据主要有以下几点：第一，以项目进展报告为依据，项目进展报告是对项目的进展情况进行详细报告和展示的正式文件，可作为强有力的依据。第二，以项目变更请求为依据，项目变更请求的提出是以项目的进展情况为主要依托的，对于整个项目来说，起到直接或间接的作用，也是计划之内的。此外，控制项目进度的方法也不是单一的，是多元化的，具体有以下几种：第一，对进步变更情况进行系统化的控制;第二，对项目进度偏差进行的分析，估算出偏差的大约值;第三，根据项目的具体实施情况，对项目计划进行修订;第四，通过多种软件对项目进行实时的管理，实现更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

 

(二)加强电子商务项目策划

 

加强对电子商务项目策划的目的主要有以下几点：第一，对实施项目的实际价值进行评估，明确项目开展和进行的效果影响;第二，对实施项目的实施目标进行定义，明确项目的发展方向;第三，保障项目工作人员对该项目的实施目标认同，增强参与项目人员的核心凝聚力。具体的实施方案可从以下三个角度进行：首先，找到真正的客户，客户是电子商务活动中的重要组成部分，只有拥有良好的客户群体，该项目才能在实施式有市场。项目管理者在项目完成之后，要了解客户群体的特征以及客户群体的实际需求，并有针对性地开展市场推广。其次，对项目与客户之间的联系进行分析，只有将项目与客户之间的内在联系分析出来，才能了解客户对项目的想法，并根据客户的需求设计项目内容，为企业带来更大、更多的经济效益。最后，将多方资源进行有效的整合，企业在电子商务项目管理中不仅要调动企业内部的有效资源，还要与外部资源结合起来，将专家或学者的研究结果或相关论述利用起来，吸收和听取有益的建议和意见。

 

(三)加强项目的计划和变化管理

 

1.加强计划管理。计划是项目管理有效的前提，具体包括以下两方面内容：第一，计划方法要科学有效，这就要求企业项目管理的相关人员要从以往的成功案例中分析和总结成功的关键，并将这些经验与自身实际相结合，加强项目的计划性。第二，严格遵循项目程序，在计划的每个过程中要严格按照计划执行，如项目评估阶段，企业要严格按照相关制度进行执行。

 

2.加强变化管理。加强项目变化管理，主要体现在以下两方面：第一，加强市场监控。任何项目从启动到投入市场的过程中都是处于不断变化的过程中，只有加强市场监控才能确保其与市场的发展行情相符合，才能为企业电子商务的项目管理提供多方面的发展机遇，从而促进企业的可持续发展。第二，加强进度控制管理，如上文所述。

 

三、总结

 

综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。

篇(6)

关键词：建筑工程； 工程项目管理； 系统经济学； 创新

中图分类号：TU711

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2008)05-0141-03

1工程项目管理的系统经济学涵义

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。系统经济学认为，如果用G表示产业经济系统，则有G=（A，f），其中：A=

为不同产业Ai组成的集合，f为定义在A上的各种关系；按照系统经济学的观点，现场工程管理是由“A――硬部”和“f――软部”组成的一个有机系统。这样，施工企业现场工程管理系统可以定义为：现场工程管理系统（ ，

）

现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。按照系统经济学方法，就“A――硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；就“f――软部”而言，要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。

我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。

2工程计划管理及信息集成化建设

随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。它包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等（见图1）。建设公司的工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。

2.1工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。①组织件：即有明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。②硬件：即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。③软件：即操作系统，系统软件，应用软件。④教育件：即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员的培训。

2.2工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就施工企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统（见图2）。

2.3现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。

2.4工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、长输管道工程、油田地面建设，还是海洋平台建设、炼油化工建设，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。如我们应用国际上通用的软件和国内梦龙计划软件编制项目工程计划，要把以上多个方面的信息都集成进去，这就是现场工程管理信息的集成化过程。目前，工程建设项目动作规模越来越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。

2.5实践证明，上一个项目管理软件并不难，运用一个软件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。所以，信息化在起步阶段很艰难。其中有几个值得讨论的问题，如先有进度安排，还有先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等等。再譬如，对于一个检修工程――200万t/年催化裂化装置，工期30天，我们在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。因为进度安排涉及工程分解结构问题。同时，我们也发现，企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。因此，项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。

2.6就施工企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目失控的可能性。

3施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新

3.1项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。

现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题。发展战略是建筑企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。施工现场常见问题：①作业流程不顺畅；②工程实体质量控制绩效差；③现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；④异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。

3.2现场文明施工是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。下面笔者以施工队长或班长的工作为例来进行分析。

第一步：在周计划里，今天的施工任务是什么？需要调动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。主要是三个方面：一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间”找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。

第二步：开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。

第三步：下班前的工作。施工队长或班长要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走。施工队长若能够天天都这么做，就是开展了“自律”活动。“自律”就是自觉执行现场的规定和规则，其目的是提高“人的素质”，养成工作规范、认真的习惯。

4结语

我国加入WTO后，对建筑行业提出新的挑战，要求建筑业企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力；同时要加快构架适应国际竞争的企业经营管理体系，包括国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，而这些体系的运行最终都要贯穿于现场工程管理过程之中。

现场工程管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性课题。我们关注工程管理的管理技能的创新，更强调工程管理的艺术方面的创新，艺术性是管理变化创新的灵魂。我们相信，只要建筑业企业积极推进现场工程管理信息集成化建设，不断改进现场工程管理，就一定能够在今后10年甚至更短的时间内，使我们的企业面向国际，走向世界。

参考文献：

[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.

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一、项目管理在高校非学历继续教育中应用的必要性

项目管理是指在时间、资金、人力、设备、材料和能源动力等资源条件约束下，对一个有既定目标、质量、投资、进度要求的任务进行计划和控制的过程。非学历继续教育活动与项目管理方式有契合点，采用项目管理方式有利于普通高校发挥自身的资源优势，提升其在非学历继续教育市场的竞争力。

（一）非学历继续教育活动本身特点的要求

非学历继续教育是面向学校教育之后所有社会成员的教育活动，是终身教育体系的重要组成部分。高校非学历继续教育的对象是其计划招生以外的社会成员，教育对象的特殊性使高校开展非学历继续教育活动必须面对两个基本问题：其一，教育活动需满足客户现实的教育需求。在非学历继续教育活动中，教育者和受教育者之间是服务和被服务的关系，作为需方的学生支付学费为的是购买教育服务，作为供方的教育工作者向学生提供的是教育服务。教育服务的内容和形式需以市场需求为中心，以得到顾客满意为目标，这充分体现了市场导向的特点、客户第一的要求。其二，教育活动的运行要保障服务对象效益最大化的实现。非学历继续教育活动参与者的需求不但多样，而且具有现实性和实用性的特征。作为出资人或教育的直接参与者学习的目的性强，这就要求非学历继续教育活动的运行要保障受教育者效益最大化的实现。影响目标实现的因素很多，包括教育资源的整合、过程控制、成本控制、教育质量等。只有在一个完整系统的控制下，才能保证效益最大化的目标实现。

项目管理具有很强的客户导向性，是一种有利于资源整合和控制的系统化的管理方式。任何一项非学历继续教育活动，都是以“项目”形式存在的，具有短期性的特点，目标、任务明确，有完整、独立的运行过程。项目管理方式可以满足非学历继续教育活动追求效益最大化目标实现的要求。

（二）可以提高非学历继续教育的资源整合能。力

普通高校内部管理结构呈现直线职能制的管理特点。职能式的组织结构，内部分工明确，工作职责清晰，对完成重复性高、专业性高的工作内容具有高效率的优势。普通高校内部主体管理结构正是这样的，沿着组织结构纵向向下，设有职能处室、专业学院、教学系等。按照不同学科专业，学校将各种资源进行分配和集结，形成专业特色突出的学院、系，来承担不同专业人才培养的任务。

非学历继续教育以市场需求为导向，按照客户需要设计教育服务的内容，往往跨越了学科专业的界限，超越了知识传授的层次，更倾向于综合能力、素质的培养。综合素质、能力的培养需要多学科、多专业集成课程包。课程包是跨越学科专业界限整合资源的结果，体现了非学历继续教育面向市场需求整合资源的特点。在高校职能式的组织结构下，采用项目管理方法来整合非学历继续教育所需资源，可以克服面对灵活的市场需求，职能式组织结构固有的敏感度低、反应迟缓、资源整合能力低的弊端。以“项目”的形式，针对客户需要确定明确的教学目标、任务及检验标准，并根据明确的教学目标、任务，整合高校优势资源，建立人才培养平台。

二、项目管理的基本理论

从运作的角度看，项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标所做的努力。项目是一次性的渐进过程，一个项目的生命周期可以大致归纳为四个阶段，即明确项目目标、制订详细的项目计划、落实执行项目方案、完成并评估。项目运作的成功需要有效把握三个关键环节。

（一）定义项目目标。定义项目目标是项目管理的起点，清晰、明确的项目目标在整个项目管理过程中发挥着重要的作用。首先，定义项目目标是细化项目工作范围的基础，工作范围是指为了实现项目目标必须完成的所有工作，一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围；其次，是项目结束后，项目评估的依据；再次，清晰的项目目标是项目实施者和参与人彼此间协调前进的黏合剂。共同的目标可以激励项目参与者为其实现而一致努力。

定义目标需要协调项目参与者不同的利益诉求。一个项目的不同参与人有各种不同的需求，这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡。但在项目的利益相关者中，客户利益的实现是第一位的，是项目存在的意义所在。客户需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望，这些需求构成了项目目标的最初信息来源。通过深入的调研和分析，摸清项目服务对象的实际需求，并结合自身拥有资源的情况和服务能力，定义项目目标。定义项目目标时需要注意的是，项目目标的表达应该能让客户清晰地了解到项目对客户的价值所在，即客户选择产品或者服务，得到收益或增值价值，是在效率上，还是在成本上？这是客户购买产品或者服务时永恒不变的想法。

（二）有效的过程控制

定义项目目标，分解工作任务是项目管理的起点。能否实现预期目标，关键在于有效的过程控制。项目控制是以项目计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏差，提出切实可行的纠偏方案，供项目管理层决策的过程。为了保证项目监控的及时、准确，监控过程需要注意两个方面：一是监控的关键信息是什么；二是何时实施监控。

项目监控坚持全面的、精确的和实时的原则。建立项目控制循环系统，是实现监控原则的基本途径。控制循环是在制订计划后，就开始衡量进展，将实际阶段与基准计划相比较。对任何一个对计划的偏差都应做出及时反应。整个循环过程包括设立目标、衡量进展、比较实际与计划绩效、采取行动并再次进行控制循环等四个部分。

（三）成功的项目团队组合

在项目管理过程中，人力资源是其最重要的资源。为了完成项目工作，构建一支高效的工作团队是基本保障。项目团队是为实现一个共同的目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队队员为实现这一共同目标的共同努力。一个优秀的项目团队必须有明确的 项目目标体系，良好的项目团队核心文化建设，良好的团队成员管理，项目成员之间有良好的沟通和信任感。

三、实施项目管理方式需注意的几个问题

任何一种管理方式都根植于具体的管理环境。高校有自身的传统和文化，有较为独特的管理制度和工作机制。项目管理的思想、方法只有和高校的传统相契合，才能发挥其现代管理方式的功能。

（一）要与普通高校管理环境相契合

普通高校的主体是直线职能制组织结构，也就是一般说的“金字塔”状。在直线职能制的组织结构下，为了增强对外部市场的适应能力，局部事业采取项目管理的组织机制，需要在组织协调、人力配置、人力资源激励制度等方面做出相应的制度安排。一是营造支持性的环境。对项目负责人，职能部门的上级领导需给予充分的信任和管理权限。在决策时，同级相关职能部门的负责人应当积极配合，尊重项目负责人的意见。二是有效激励。在高校的制度环境下，针对教工的激励措施比较缺乏，效果也不佳。由于非学历教育项目是市场化运营的事业，教工工作积极性影响到组织对市场变化的反应能力，因此，建立相应的激励机制显得十分必要。在高校，特殊的激励政策往往会引起关注，甚至会带来“红眼病”，给从事此项工作的人员造成心理压力。因此，在已有的制度环境下，应充分认识到从事非学历继续教育工作人员的劳动不仅是辛苦的付出，而且具有相当的智力支出，需充分尊重、认可他们的劳动价值。在这种认识的基础上，制定出与高校已有人员激励措施相适应的项目管理人员及其团队的激励政策。

（二）非学历继续教育项目的特色化运营

在非学历继续教育市场竞争中，特色鲜明是项目运营成功的首要要求。高校开展非学历继续教育有深厚的学科背景和师资基础，这是培训机构、行业培训单位所不具备的优势，因此，高校要在发挥自身学科和师资优势的基础上，设计、开发培训项目。高校的学科和师资优势，一方面来源于发展的积淀；另一方面则是整合后的优势。各高校学科比较优势各不相同，这是长期发展的结果。然而，培训需求往往不是单一的，而是多元化的要求，这就需要高校整合多学科、多专业的师资，满足培训需求。分析学科、专业优势，形成对自身培训能力的基础性认识，这是高校形成特色化培训项目的基础。近年来，教育培训市场最显著的发展趋势，便是名牌培训项目对杂牌培训项目的无情淘汰。在英语培训市场上，新东方以60.6%的关注度排名第一；在IT培训项目上，北大青鸟是绝对的市场领跑者；在少儿教育方面，金宝贝早教中心则是当之无愧的冠军。特色化发展使高校非学历继续教育走上品牌经营之路。

在对自身培训优势有所认识的基础上开发能够赢得市场的培训产品，关键在于高校要使自身的学科、专业优势与培训服务消费者的需求紧密联系起来，并且提高消费者对自身培训产品的认知度。运用项目管理方式，通过定义项目目标不仅可以使培训者清晰自己的工作目标和任务，更重要的是通过清晰、明确地描述培训产品服务的背景、优势、目标、任务、内容、效果等，让培训客户清晰地了解到项目对他们的价值所在，使培训客户在选择培训服务时，明确认知他能得到的收益或增值价值。因此说，通过定义项目目标，高校可以清晰地确定自己所提供教育培训项目的特点，这将大大提高高校培训项目在培训市场中的产品区分度。

（三）建立专业化的项目工作团队